Vad vill företagen när det gäller kvalitet och vad gör de? Kvalitetsstrategi och kvalitetsarbete hos tillverkningsföretag i Örebro län

Vad vill företagen när det gäller kvalitet och vad gör de? Kvalitetsstrategi och kvalitetsarbete hos tillverkningsföretag i Örebro län Leif Sanner Rapport 2004:4 Inom projekt Insikter för framgång som finansierats av Länsstyrelsen i Örebro län, Örebro läns landsting och Innovativa åtgärder Östra Mellansverige EG:s strukturfonder

Förord Syftet med programmet Insikter för framgång är att fästa uppmärksamhet på och därmed hjälpa företagen till ändamålsenliga och effektiva arbetsprocesser, sätt att arbeta. Det omfattande arbetet med att kartlägga arbetsprocesser hos Örebro läns tillverkningsföretag ser vi som ett steg för företag att uppmärksamma behov av åtgärder att stärka konkurrenskraft för överlevnad och utveckling. Den information som kommer fram blir också bidrag i forskning om företag. Den stora mängd av information som insamlats ger samtidigt möjligheter till riktade analyser av tillståndet. Denna rapport inriktas på att redovisa och analysera företagens kvalitetsinriktade arbete. Främst vill jag tacka Er 120 företag som bidragit med att besvara den ganska omfattande enkät vi sänt ut. Ett antal av Er har jag och min kollega Jan Sundqvist också besökt. Hoppas tiden Ni givit oss blir resultatbringande för Er framöver. Studierna hade inte varit möjliga utan det finansiella stöd som givits av Länsstyrelsen i Örebro län, Örebro läns landsting och EU strukturfonder genom program Innovativa åtgärder Östra Mellansverige. En stark erkänsla för denna Er satsning, som alltså har givit och nu ger en rad resultat från Insikter för framgång. Leif Sanner ii

INNEHÅLLSFÖRTECKNING Sid 1 Inledning 1 Undersökningens syfte och innehåll 2 Undersökningens omfattning och dess genomförande 2 2 Kvalitet som strategi 3 3 Kvalitetsstrategi och arbetsprocesser 4 Kvalitetsstrategi och ledarskap 4 Kvalitetsstrategi och kundfokus 5 4 Kvalitetsstrategi, produkter och produktionsprocesser 7 Kvalitetsstrategi och system för kvalitetsstyrning 7 Kvalitetsstrategi och kvalitetsmått 7 Kvalitetsstrategi och utveckling/förbättring av verksamheten 8 5 Kvalitetsstyrning och resultat för verksamheten 9 Kvalitetsstyrning och konkurrenskraft 9 Kvalitetsstyrning och marknad 10 Kvalitetsstyrning och leveranssäkring 10 Kvalitetsstyrning och kvalitetskostnader 11 Kvalitetsstyrning och finansiella resultat 12 6 Slutsatser 13 Bilaga: Frågor vars var utnyttjas i analysen iii

Vad vill företagen när det gäller kvalitet och vad gör de? Kvalitetsstrategi och kvalitetsarbete hos tillverkningsföretag i Örebro län 1 Inledning Undersökningens syfte och innehåll Inom ramen för ett program kallat Insikter för framgång tillfrågades år 2003 tillverkningsföretag i Örebro län om deras affärsstrategi, arbetsprocesser och resultat. Affärsstrategier avser företagens inställning till betydelsen av prispolitik, kvalitet, flexibilitet/förändringsförmåga, leverans och innovation. Dessa strategier relateras till arbetsprocesser. Arbetsprocesserna har samlats under sex huvudrubriker: Innovation och teknik nya produkter och processer för konkurrenskraft Ledarskap och planering förutseende stärker företaget på kort och lång sikt Leverantörs- och kvalitetsfokus kvalitetsmedvetande och leveranssäkerhet Kundfokus lyhördhet gentemot kunders behov och önskemål Personalfokus personalens engagemang och kompetens Information och benchmarking kunskap om konkurrenter Arbetsprocesserna relateras till processresultat, dvs hur det har gått för företagen, såsom konkurrenskraft, kvalitet, service, flexibilitet, lönsamhet, kassaflöde, produktivitet. Det kan illustreras i en modell (figur 1): Affärsstrategi, arbetsprocesser och resultat STRUKTUR Storlek Ägarförhållande (utländsk/familj) Ålder FÖRETAGS STRATEGI Konkurrensprioriteringar Kostnad/pris, Kvalitet, Flexibilitet, Leveranssäkerhet, Innovation Marknadsstrategi Hemma/Exportmarknad Strategiskt tänkande Ledarskap och planering Processutövande Kundfokus Kvalitet & Leverantörsfokus Personalutveckling Innovation & Teknik Information & Benchmarking Processresultat Konkurrenskraft Kvalitet & Service Leveranssäkerhet Flexibilitet Innovation Humankapital Affärsresultat Lönsamhet Produktivitet Kapitalavkastning Marknadsandel Kassaflöde Omsättning Konkurrensmiljö Finansiering, Färdigheter, Regelverk, Konkurrens Figur 1: Modell över affärsstrategi, arbetsprocesser och resultat(källa: Firm Foundation, Ministry of Economic Development, New Zealand, 2002) 1

Grundtanken i modellen är alltså att det finns samspel mellan företagets strategi i dess olika delar, hur företagen arbetar (arbetsprocesser) och resultat. Grunden är klassiska modeller inom företagsekonomi om samband mellan strategi (vad företaget vill göra), beteende (vad man gör) och resultat (hur det blev) även om man numera anser dessa samband vara komplexa och ofta dubbelriktade (som pilarna i modellen). Syften för Insikter för framgång är följande: 1/ Genom benchmarking av företag i tillverkningsindustrin ge företagen incitament till självvärdering avseende konkurrensförmåga, resurser och processer 2/ Ge samhällsplanerande organ underlag för planer, tillväxtprogram mm. 3/ Ge underlag till jämförelser mellan nationer av tillverkningsindustrins konkurrensförmåga, resurser och processer. 4/ Ge vetenskapliga bidrag i kunskapsutveckling avseende företags konkurrensfördelar, förmåga (kapabilitet), resurser och förändringsprocesser mm. Undersökningens omfattning och dess genomförande I Örebro län gjordes under vintern-våren 2004 en tvärsnittsstudie som har riktat sig med en enkät till samtliga (280 st) tillverkande arbetsställen (SNI koderna 15-37) med 10 och fler anställda. Enkäten innehöll drygt 200 frågor som ryms under begreppen i modellen (figur 1). I enkäten ombads arbetsställena redovisa uppgifter för år 2003. Ställda frågor spänner över ett mycket brett register av företagens verksamhet. Enkäten var också en uppföljning av en enkät med samma frågor till samma målgrupp år 2001. Enkäten gick ut brevledes. Påminnelsebrev och telefonsamtal gick till företag som inte svarade inom en månad. 120 svar kom in, varigenom en svarsfrekvens på 43 % uppnåddes. Svarsfrekvensen är god i jämförelse med liknande större enkäter till företag. 1 Svaren ger god utgångspunkt för olika analyser av materialet. För företagen redovisas enkätresultaten ä i form av individuella s k scorecard som tillställs varje deltagande företag. Företaget får veta sitt index där det egna företaget jämförs med branschgenomsnitt. Vi genomför också kommunvis seminarier för företagen, arrangerade av kommunens näringslivsenhet, företagarförening eller annan organisation. Vid dessa presenterar forskarna tankegångar i projektet, studien och dess resultat, varefter diskussion sker om hur benchmarking vid företag kan bidra till dess utveckling. Forskningsmässigt gör vi i likhet med förra undersökningsomgången en analys av mest framgångsrika företag och minst framgångsrika, där vi genom en indexberäkningsmetod får fram de företag som svarat med profil av högsta, resp. lägsta värden på frågorna. Fokuserade undersökningar (både kvantitativa och kvalitativa genom intervjuer) görs också över företagens innovation och produktutveckling, marknadsföring, IT-användning mm. Denna studie avser företagens strategi, arbetsprocesser och resultat med tonvikt på kvalitet. I bilagan återfinns de frågor som vi antar speglar kvalitetsarbetet i företagen. Strukturen från modellen ovan utnyttjas för analyserna med korstabulering av - kvalitet som strategi och olika arbetsprocesser 1 Svarsfrekvensen är god i jämförelse med liknande större enkäter till företag. En bortfallsanalys visar att de minsta företagen med 10-19 anställda svarade i något mindre utsträckning än de övriga. I övrigt samma kommun- och branschfördelning för svarande och ej svarande. Enligt en gjord analys skulle sannolikt resultaten bli likartade vid högre svarsfrekvens. 2

- förekomst av kvalitetssystem/certifiering och olika resultat. Tabellerna som redovisas återspeglar inte nödvändigtvis orsak verkan samband. Detta kan inte utläsas av korstabeller utan kräver andra statistiska metoder. Men den samvariation som framgår i tabellerna nedan är ändå ett sätt att spegla företagens verksamhet, något som kan ge reflektioner, såsom t ex de kommentarer som finns i texten nedan. 2 Kvalitet som strategi Följande frågor om strategi ställdes: Hur viktiga är följande strategier för Ditt företag? - prissättning på varor och tjänster som arbetsplatsen säljer - kvalitet på varor och tjänster som arbetsplatsen producerar - flexibilitet/förändringsförmåga - arbetsplatsens leverans av varor och tjänster till kunder - innovation (process och produktförbättringar) Så här blev svaren (figur 2): Hur viktiga är olika strategier? % 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 mycket viktigt ganska viktigt liten betydelse Inte alls viktigt vet ej Prissättning Kvalitet Flexibilitet Strategier Leverans Innovation Figur 2: Hur viktiga är olika strategier? I procent: % Prissättning Kvalitet Flexibilitet Leverans Innovation mycket viktigt 74 95 65 82 45 ganska viktigt 26 4 34 12 45 liten betydelse 0 0 2 1 8 inte alls viktigt 0 0 0 0 1 vet ej 0 1 0 5 2 100 100 100 100 100 3

Vi kan se att kvalitet var den strategi som rankades allra högst. 95 % av företagen ansåg kvalitetsstrategi som mycket viktig. Inget företag ansåg kvalitetsstrategi ha liten eller ingen betydelse. Betydelsen av kvalitet verkar alltså genomsyra alla tillverkningsföretagen. Eftersom varje strategi bedömdes för sig kunde man också ange flera strategier som mycket viktiga, inte alls viktigt osv. 23 företag angav alla strategier som mycket viktiga. 3 Kvalitetsstrategi och arbetsprocesser Vi kan förvänta oss att om företag anser kvalitet vara mycket viktigt som strategi att handla efter så borde svaren på frågor om sådana arbetsprocesser (vad man gör) som är av betydelse för kvalitet vara höga även de. Därför ställer vi samman och sorterar vi upp deras svar beträffande kvalitetsstrategi och olika arbetsprocesser för att se i vilken utsträckning lagd vikt vid strategi och lagd vikt vid olika arbetsprocesser sammanfaller. Kvalitetsstrategi och ledarskap Hur vill företagen att kvalitetsstrategi omsätts i visioner och värderingar? Anser man kvalitet vara en viktig strategi ligger det nära till hands att söka förmedla denna till anställda, kunder m fl. Frågan ställdes: Har arbetsplatsen en utarbetad vision för sin verksamhet? Den samlade svarsbilden av kvalitetsstrategi och visioner blev som följer: Kvalitetsstrategi och vision 10102 20301 % ja (1) nej (2) Summa mycket viktigt (4) 83 13 96 ganska viktigt (3) 3 1 4 liten betydelse (2) 0 0 0 inte alls viktigt (1) 0 0 0 Summa 86 14 100 83% (98 av 118 svarande) anser att kvalitetsstrategi är mycket viktig och har samtidigt utarbetad vision för verksamheten. 13 % ansåg kvalitetsstrategi vara mycket viktigt men hade inte någon utarbetad vision för verksamheten. Företag som ser kvalitet som viktig är alltså vanligen aktiva med att arbeta fram visioner. I vilken omfattning förmedlar arbetsplatsen företagets värderingar till sina anställda? Kvalitetsstrategi och värderingar 10102 20401 % en hel del (4) till viss del (3) lite (2) inte alls (1) Summa mycket viktigt (4) 66 19 7 1 93 ganska viktigt (3) 3 1 0 0 4 liten betydelse (2) 0 2 0 0 2 inte alls viktigt (1) 0 1 0 0 1 Summa 69 23 7 1 100 Två tredjedelar av företagen anser kvalitetsstrategi mycket viktig och förmedlar samtidigt en hel del sina värderingar till de anställda. 7 % av företagen anser kvalitetsstrategi mycket viktig samtidigt som de är passiva med värderingsförmedling. 4

67 (57 %) företag anger att kvalitetsstrategi är mycket viktig och har både utarbetad vision för verksamheten och förmedlar en hel del värderingar till sina anställda. Över hälften av företagen verkar alltså vara mycket aktiva med att föra ut sin kvalitetsstrategi. Kvalitetsstrategi och kundfokus Med kundfokus avses i vilken utsträckning det säljande företaget aktivt mer än genom enbart säljvolym försöker läsa av köparens uppfattningar om det företaget erbjuder. Det ligger nära till hands att ett företag med kvalitetsambitioner i sin strategi aktivt söker sådan information från kunderna. Detta tog vi upp i fyra frågor. Den första är: Har arbetsplatsen fasta procedurer (konsistenta metoder) som personalen känner till och tillämpar för att hantera klagomål från kund? Kvalitetsstrategi och klagomålshantering 10102 30101 % ja (1) nej (2) Summa mycket viktigt (4) 79 14 93 ganska viktigt (3) 4 0 4 liten betydelse (2) 1 1 2 inte alls viktigt (1) 1 0 1 Summa 85 15 100 79 % av företagen anser samtidigt kvalitetsstrategi mycket viktig och har fasta procedurer (konsistenta metoder) som personalen känner till för att hantera klagomål från kund. I industriell verksamhet är det närmast självklart att säljare vid marknadsfunktionen besöker kunder, men i en mera utvidgad syn på företagets marknadsföring brukar man säga att all personal har en viktig roll i företagets marknadsföring. Vi frågade därför: I vilken omfattning besöker annan personal än den från marknadsavdelningen företagets stora kunder? Kvalitetsstrategi och kundbesök 10102 30201 % stor omfattn (4) till viss del (3) ibland (2) inte alls (1) Summa mycket viktigt (4) 18 25 38 12 93 ganska viktigt (3) 0 2 2 1 4 liten betydelse (2) 0 1 1 0 2 inte alls viktigt (1) 0 0 1 0 1 Summa 18 28 41 13 100 Vanligast, 38 %, bland företagen anser kvalitetsstrategi mycket viktig är att låta personalen från annat än marknadsavdelningen besöka företagets kunder ibland. Bara 18 % gör det i stor omfattning. Men totalt satsar 81 % på någon form av delaktighet i kundkontakterna. Den tredje frågan om kundfokus gäller nöjda kunder: Hur ofta mäter arbetsplatsen systematiskt i vilken grad kunderna är nöjda? 5

Kvalitetsstrategi och mäter systematiskt om kunder är nöjda 10102 30301 % > 6 mån (5) varje år (4) 2 år (3) < 2 år (2) inte alls (1) Summa mycket viktigt (4) 23 29 13 13 15 93 ganska viktigt (3) 1 3 1 0 0 4 liten betydelse (2) 0 0 0 1 1 2 inte alls viktigt (1) 0 0 0 0 1 1 Summa 24 31 14 14 17 100 52 % av företagen anser kvalitetsstrategi mycket viktig och mäter systematiskt minst varje år om kunderna är nöjda. Den sista frågan om kundfokus avser aktiv kundsamverkan med kunders inflytande över företagets framtida produkter. Hur mycket samarbetar arbetsplatsen med kunderna för att utveckla/förbättra produkter eller tjänster? Kvalitetsstrategi och kundsamarbete 10102 30401 % mycket (4) ganska mkt (3) till viss del (2) inte alls (1) Summa mycket viktigt (4) 35 3 0 0 39 ganska viktigt (3) 35 1 0 0 36 liten betydelse (2) 21 0 2 0 22 inte alls viktigt (1) 2 1 0 0 3 Summa 93 5 2 0 100 70 % av företagen anser samtidigt kvalitetsstrategi mycket eller ganska viktig och har mycket samarbete med kund för att utveckla/förbättra produkter eller tjänster. Den sammantagna bilden av hur kundfokus är relaterat till inställning till kvalitetsstrategi är tydlig. Är man inställd på kvalitet så ser man till att ha rutiner att hantera klagomål från kund, bred medverkan sker i att besöka kunder, man mäter systematiskt om kunderna är nöjda och man samarbetar aktivt med kunderna i utvecklingsarbetet. 2 företag (Stoneridge, Atria Lithell) anser att kvalitetstrategi är mycket viktigt och har "högsta värdet" på alla de fyra frågorna inom kundfokus, dvs de har procedurer att hantera kundklagomål, personal utanför marknadsavdelningen besöker kunder i stor omfattning, mäter var sjätte månad eller oftare om kunderna är nöjda och samarbetar mycket med kunderna om att utveckla/förbättra produkter eller tjänster. Dessa företag låter sin kvalitetsstrategi få fullt genomslag i processer för kundfokus. 6 företag anser att kvalitetsstrategi är viktigt och ligger mycket nära högsta värdet på alla fyra frågorna inom kundfokus. Det gäller Akla, Arvinmeritor, Honeywell, Kitron, Laxomekan och Partnertech. Dessa åtta företag ligger i undersökningen i topp i länet vad gäller kvalitetsstrategi omsatt i processer visavi kunder. 6

4 Kvalitetsstrategi, produkter och produktionsprocesser Nyckelprocesser när det gäller kvalitet för produkter och produktionsprocesser är system för kvalitetsstyrning, att mätning och mått används för bedömningar samt att erfarenheter tas tillvara, dvs att förbättringar sker med de anställdas medverkan. Företag som anser kvalitetsstrategi vara betydelsefull för verksamheten kan förväntas vara utvecklade i dessa hänseenden. Kvalitetsstrategi och system för kvalitetsstyrning Har arbetsplatsen ett system för kvalitetsstyrning/certifiering (t ex ISO 9000)? Kvalitetsstrategi och kvalitetsstyrning/certifiering 10102 60201 % ja (1) nej (2) Summa mycket viktigt (4) 66 27 93 ganska viktigt (3) 3 1 4 liten betydelse (2) 1 1 2 inte alls viktigt (1) 1 0 1 Summa 71 29 100 Två tredjedelar av företagen som anser kvalitetsstrategier mycket viktiga har också system för kvalitetsstyrning/certifiering. De 27 % (det är 29 stycken) som, trots tilltro till kvalitetsstrategi, inte har kvalitetsstyrning/ certifiering, planerar de att införa system för kvalitetsstyrning/certifiering? Kvalitetsstrategi och planerad kvalitetsstyrning/certifiering 10102 60202 ja (1) nej (2) Summa mycket viktigt (4) 18 11 29 ganska viktigt (3) 6 6 liten betydelse (2) 0 inte alls viktigt (1) 0 Summa 24 11 35 Av de 29 företag som inte har kvalitetsstyrning men som anser kvalitetsstrategier mycket viktig så planerar alltså 18 införa sådan. Om alla skulle göra det, skulle de 66% som i förra frågan angav kvalitetsstrategi som mycket viktigt och samtidigt har kvalitetssystem öka till 76 %. Kvalitetsstrategi och kvalitetsmått För mätning av kvalitet krävs genomtänkta mått för att styrningen ska fungera. Vi frågade: Vilka mått har använts vid jämförelse med konkurrenter? 33 företag angav att man använde kvalitetsmått (t ex felprocent, kassationer, klagomål) vid jämförelser med konkurrenter. 32 av dessa ansåg samtidigt att kvalitetsstrategier mycket viktiga. Dessa 32 utgör 28 % av totalt 113 som ansåg kvalitetsstyrning vara mycket viktig. De omsatte alltså sin strategiåsikt i denna 7

sorts handling. Samtidigt såg vi i frågan ovan att två tredjedelar av företagen har system för kvalitetsstyrning. Vi ser därmed att en lägre andel av de företag som anser kvalitetsstrategi mycket viktig omsätter detta i processer för konkurrentjämförelser. Om det beror på att man inte utnyttjar systemens möjligheter eller om systemen inte kan användas för konkurrentjämförelser kan inte utläsas, men kan vara värt för företagen att undersöka. Nästa fråga gäller vilken betydelse kvalitetsmått har. I vilken omfattning tillmätte arbetsplatsen kvalitetsmått vikt när den bedömde sina prestationer under de tre senaste åren? Kvalitetsstrategi och betydelsen av kvalitetsmått 10102 70404 % en hel del till viss del lite inte alls Summa mycket viktigt ( 57 29 5 3 94 ganska viktigt ( 3 2 0 0 5 liten betydelse 0 1 1 0 2 inte alls viktigt 0 0 0 0 0 Summa 60 32 6 3 100 Totalt har 86 % av företagen som anser kvalitetsstrategi vara mycket viktigt omsatt detta i att tillmäta kvalitetsmått vikt (en hel del samt till viss del) när de bedömde sina prestationer. Om man jämför de två senaste frågorna verkar det finnas en diskrepans mellan hur viktiga mått anses vara (86 %) och hur de faktiskt används (28 %). Att användningen är så mycket lägre kan tyda på svårigheter att utforma bra mått eller att tillämpa de mått man har på ett bra sätt. Kanske är det svårt att hitta bra och säkra mått? Saken är värd ytterligare studier. Kvalitetsstrategi och utveckling/förbättring av verksamheten Hur aktiva är företagen med att utveckla och förbättra verksamheten. Frågan ställdes: Uppmuntras arbetsplatsens anställda (under ledningsnivå) aktivt att identifiera problem eller föreslå produkt- eller processförbättringar? Kvalitetsstrategi och produkt-/processförbättringar 10102 60101 % till stor del till viss del lite inte alls Summa mycket viktigt 59 32 2 1 94 ganska viktigt 3 2 0 0 4 liten betydelse 1 1 0 0 2 inte alls viktigt 0 0 0 0 0 Summa 63 34 2 1 100 För 59 % av företagen som anser kvalitetsstrategier mycket viktiga uppmuntras de anställda att till stor del identifiera problem eller föreslå produkt- och processförbättringar samt ytterligare 32 % till viss del. Mycket få företag är passiva i detta. Ambitioner att utveckla produkt- och processförbättringar är genomgående höga, dvs att få genomslag för kvalitetsstrategin. 8

5 Kvalitetsstyrning och resultat för verksamheten Leder arbetsprocesser för kvalitet också till resultat för verksamheten? Lönar det sig att satsa på att utveckla arbetsprocesser? I detta projekt har vi tidigare kunnat konstatera att det finns en positiv samvariation mellan arbetsprocesser och resultat: högt indextal på arbetsprocesser för ett visst företag är ofta (men inte alltid) förenat med högt indextal för resultat och omvänt. Kan vi se detta på mikronivån kvalitetsprocesser och bidrag till resultat? Vi förenklar det stora antalet variabler (frågor) om arbetsprocesser genom att säga att den viktigaste är förekomsten av kvalitetssystem/certifiering och så relaterar vi olika frågor om företagets resultat till detta. För överblick över frågor se också högra delen av skissen i bilagan. Kvalitetsstyrning och konkurrenskraft Att mäta kvaliteten brukar anses vara centralt i kvalitetsstyrning. Vi såg ovan genom svaren antydningar om att det kan finnas en osäkerhet om användning av befintliga mått. Det kan därför vara intressant att se hur kvalitetsmätning och konkurrenskraft bedöms. En fråga ställdes: Hur har produktionsledning och kvalitet bidragit till att förbättra företagets konkurrenskraft under de senaste tre åren? Kvalitetsstyrning/certifiering och konkurrenskraft 60201 120206 % mycket (4) ganska mycket (3) måttlig (2) inte alls (1) Summa har (1) 34 29 10 1 73 har inte (2) 6 12 6 3 27 Summa 40 40 16 4 100 63 % av företagen som har kvalitetsstyrning/certifiering anser samtidigt att produktionsledning och kvalitet har förbättrat konkurrenskraften mycket eller ganska mycket Hur skiljer sig bilden mellan dem som har resp inte har kvalitetsstyrning/certifiering? Kvalitetsstyrning/certifiering och konkurrenskraft 60201 120206 % mycket (4) ganska mycket (3) måttlig (2) inte alls (1) Summa har (1) 46 39 13 1 100 har inte (2) 23 43 23 10 100 De företag som har kvalitetsstyrning/certifiering anser i betydligt högre utsträckning att produktionsledning och kvalitet bidragit till att förbättra företagets konkurrenskraft (85 % anger mycket eller ganska mycket mot 66 % för dem som inte har). Är deras bedömning av konkurrenskraftens förändring riktig, så förefaller kvalitetsstyrning/certifiering ha betydelse för företagets utveckling under konkurrens. Detta styrks av svaren på en ytterligare fråga: Hur anser Du att arbetsplatsen står sig i jämförelse med huvudkonkurrenterna avseende kvalitet? 54 % av företagen som har kvalitetsstyrning/ certifiering anser att kvaliteten står sig högre än huvudkonkurrenterna medan 42 % av dem som inte har kvalitetsstyrning/certifiering anser att kvaliteten står sig högre än huvudkonkurrenterna. 9

Kvalitetsstyrning och marknad Det kan också vara värt att återge hur företagen bedömer viktiga indikatorer på företagets utveckling under senare tid. Dessa frågor ställdes: Under de tre senaste åren har arbetsplatsens totala försäljning av varor och tjänster /minskat/ förblivit oförändrad/ökat/? Under de tre senaste åren har arbetsplatsens marknadsandel minskat/ förblivit oförändrad/ökat/? Andel företag med förändring av försäljning och marknadsandel Försäljning Marknadsandel % ökning oförändrad minskning ökning oförändrad minskning har kvalitetsstyrning/certifiering 59 27 14 46 37 17 ej kvalitetsstyrning/certifiering 62 15 24 62 32 6 Som synes har försäljning har både ökat något mer och minskat mer för företag som inte har kvalitetsstyrning/ certifiering. Marknadsandel har ökat mer för företag som inte har kvalitetsstyrning/ certifiering och också minskat i mindre utsträckning. Någon tydlig tendens är svår att utläsa när det gäller försäljningens utveckling. Möjligen kan sägas att förändringarna har varit större under perioden för företagen som inte har kvalitetsstyrning/ certifiering. Vad gäller marknadsandel har det gått bättre för företag utan kvalitetsstyrning/ certifiering, ett tydligt utslag på det omvända mot vad man skulle förvänta sig. Skiljer sig exportinriktade från hemmamarknadsinriktade företag när det gäller att ha kvalitetsstyrning/certifiering? Vi utnyttjar den ställda frågan: Under de senaste 12 månaderna hur stor andel av arbetsplatsens försäljning exporterades? Nedan anges sammanställda svar från exportinriktade företag (export > 50 %) resp. utpräglade hemmamarknadsföretag (export 10 % eller mindre). Exportandel > 50 % högst 10% Har kvalitetssystem/certifiering 25% 43% Ej kvalitetssystem/certifiering 24% 39% Det framträder ingen större skillnad mellan grupperna. Utpräglade exportföretag resp. utpräglade hemmamarknadsföretag har kvalitetssystem/certifiering i ungefär samma utsträckning. Kvalitetsstyrning och leveranssäkring Leveranser i tid till kunderna, andel av reklamationer och återbetalda pengar av försäljningen samt andel defekta varor i försäljningen är allmänt vedertagna mått på kvalitet. Vi ställde just dessa tre frågor: 10

Hur stor del av arbetsplatsens varor och tjänster levereras till kunder till fullo på rätt tid och till rätt specifikation? Hur stor andel av den totala försäljningen under de senaste tre åren har reklamationer/pengar tillbaka haft? Hur stor andel av den totala försäljningen under de senaste tre åren har defekter haft? Nedan följer en uppställning över de bästa resultaten: Antal företag med leveranser mer än 95 % rätt, reklamationer och defekter på högst 1 % av försäljningen. Inom parantes står %-andel av total antalet företag som har resp. ej har kvalitetssystem/certifiering. Rätt leverans Reklamationer/ Defekter pengar tillbaka > 95 % upp till 1 % upp till 1% Har kvalitetssystem/certifiering 35 st (42%) 62 st (79%) 48 st (71%) Ej kvalitetssystem/certifiering 14 st (44%) 30 st (94%) 26 st (86%) Sammantagna bilden är att det inte är högre leveranskvalitet för dem som har kvalitetssystem/ certifiering än vad det är för dem som inte har sådana system. T o m redovisar betydligt större andel av företagen som inte har kvalitetssystem/certifiering låga reklamationer/pengar tillbaka. Betyder inte tillämpade system något för företagens leveranskvalitet? Kvalitetsstyrning och kvalitetskostnader Kvalitetsstyrning ska motverka volymen omarbetning, kassation, felsökning, kontroller mm. Denna volym utgör kostnader för att uppnå avsedd kvalitet. Ett ändamålsenligt system för kvalitetsstyrning bör minska kvalitetskostnaderna. En fråga löd: Hur stora är arbetsplatsens kostnader för att uppnå avsedd kvalitet som andel av totala försäljningen? Kvalitetsstyrning/certifiering och kvalitetskostnader 60201 120601 % >15% (5) 10,1-15% (4) 5,1-10% (3) 1,1-5 % (2) > 1 % (1) Summa har (1) 2 5 6 32 26 70 har inte (2) 0 3 3 13 12 30 Summa 2 7 9 44 38 100 58 % av företagen med kvalitetsstyrning/certifiering har lägre än 5 % kvalitetskostnader. Om man jämför kvalitetskostnader för företagen med resp. utan kvalitetsstyrning/ certifiering: 11

Kvalitetskostnader för företag med resp utan kvalitetssystem Andel företag i % 50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 >15% (5) 10,1-15% (4) 5,1-10% (3) 1,1-5 % (2) > 1 % (1) Har kvalitetssystem/certifiering Ej kvalittetssystem/certifiering Kostnader i % Figur 3: Kvalitetskostnader Skillnaden är obetydlig i kvalitetskostnader för företagen med resp. utan med kvalitetsstyrning/ certifiering. Tillgång till kvalitetssystem synes inte påverka kvalitetskostnaderna! Kvalitetsstyrning och finansiella resultat Viktiga finansiella mått på företags framgång är lönsamhet, avkastning på investeringar och produktivitet. Går det bättre för företag som har kvalitetsstyrning/certifiering än för dem som inte har det? Följande frågor ställdes och ger undersökningens svar: Hur bedömer Du att arbetsplatsen står sig i jämförelse med huvudkonkurrenterna i vart och ett av följande avseenden: - lönsamhet - avkastning på investeringar (ROI) - produktivitet? Kvalitetsstyrning/certifiering och lönsamhet i jämförelse med huvudkonkurrenterna 60201 130101 % högre (3) lika (2) lägre (1) Summa har (1) 34 45 21 100 har inte (2) 34 52 14 100 Företag med kvalitetsstyrning/certifiering bedömer sig alltså inte till större andel ha högre lönsamhet än de som inte har kvalitetsstyrning/certifiering. Kvalitetsstyrning/certifiering och ROI i jämförelse med huvudkonkurrenterna 60201 130102 % högre (3) lika (2) lägre (1) Summa har (1) 38 41 21 100 har inte (2) 34 45 21 100 12

Av företag med kvalitetsstyrning/certifiering bedömer sig 38 % ha högre avkastning på investeringar jämfört med 34 % för dem som inte har kvalitetsstyrning/certifiering. Skillnaden är liten, dvs något högre för dem som har kvalitetsstyrning/certifiering. Kvalitetsstyrning/certifiering och produktivitet i jämförelse med huvudkonkurrenterna 60201 130103 % högre (3) lika (2) lägre (1) Summa har (1) 28 59 12 100 har inte (2) 38 45 17 100 Av företag med kvalitetsstyrning/certifiering bedömer sig 28 % ha högre produktivitet jämfört med 38 % för dem som inte har kvalitetsstyrning/certifiering. Andelen med högre produktivitet i jämförelse med huvudkonkurrenterna är större för företag utan kvalitetsstyrning/certifiering än för dem som har kvalitetsstyrning/certifiering! Ovan kunde vi se att bedömningarna av lönsamhet visavi konkurrenterna inte skilde sig mellan grupperna. Om man ser lönsamhet för företaget över tiden finns följande fråga med svar: Under de tre senaste åren har lönsamheten minskat/ förblivit oförändrad/ökat/? Kvalitetsstyrning/certifiering och lönsamhet 60201 130301 % ökat (3) oför (2) minskat Summa har (1) 46 27 28 100 har inte (2) 38 31 31 100 Lönsamheten har ökat i större utsträckning för företag som har kvalitetsstyrning/certifiering. 6 Slutsatser Slutsatser av denna undersökning är följande: Företagen anser det mycket viktigt att arbeta efter en kvalitetsstrategi. Kvalitet är i denna undersökning också deras mest framträdande strategi. Stor medvetenhet om den strategiska vikten av kvalitet finns alltså inom länets tillverkningsföretag Man lägger också vikt vid att föra ut kvalitetsstrategin inom och utom företaget, förmedla visioner och värderingar Företagen lägger vidare stor vikt vid att ha arbetsprocesser med kunderna i fokus: att hantera kundklagomål, att ha bredd i medverkan i att besöka kunder, att mäta systematiskt om kunderna är nöjda, att kunderna medverkar i att utveckla/förbättra produkter eller tjänster Två tredjedelar av företagen som anser kvalitetsstrategi viktigt har också system för kvalitetsmätning/ certifiering. Däremot verkar dessa system inte användas i lika hög grad som den vikt man vill tilldela kvalitetssystem för mätning av prestationer 13

Företag som ser kvalitetsstrategi som mycket viktig uppmuntrar också de anställda att aktivt identifiera problem eller föreslå produkt- eller processförbättringar Företag med kvalitetsstyrning/ certifiering anser i betydligt högre utsträckning att produktionsledning och kvalitet bidragit till att förbättra företagets konkurrenskraft än de som inte har sådana system. De anser också sig stå bättre kvalitetsjämförelse med huvudkonkurrenterna Företag som har kvalitetsstyrning verkar inte under senare år ökat sin försäljning och marknadsandel jämfört med gruppen som inte har kvalitetssystem. De sistnämnda har t o m ökat marknadsandelar mera! Ingen skillnad framträder mellan grupperna när det gäller andel utpräglade exportföretag (>50 % av omsättningen) eller hemmamarknadsföretag (högst 10 % av omsättningen) A vara en säker leverantör skiljer inte mellan grupperna när det gäller att leverera till fullo, i rätt tid och på rätt plats. Reklamationer och defekter är färre hos företag som inte har kvalitetssystem (!) Kvalitetskostnader pg a omarbetning, kassation, felsökning, kontroller mm skiljer sig knappast alls mellan grupperna (trots att kvalitetssystem ju ska minska dessa problem) När det gäller finansiella resultat bedömer företagen med kvalitetssystem högre lönsamhetsökning än den andra gruppen. Det märks ingen skillnad mellan grupperna i bedömning av avkastning på investerat kapital (ROI). Företag utan kvalitetssystem bedömer sig ha högre produktivitetsökning än de som har system! För tolkning av dessa resultat bör man ha några saker i minnet. En del av surveyfrågorna inriktar sig på att den som svarar (vanligtvis företagets/arbetsställets chef) ger bedömningar. Här skiljer sig ju människor åt i graden av optimism/pessimism, liksom i ambitioner för företagets räkning. Bedömningar kan vara färgade av sådana grundinställningar. Andra svar är fakta, siffror och beräkningar från respondenten eller dokument i företaget. Man förstår av den tid som vi vet att de svarande lagt ned att man bemödat sig om att får fram fakta. Optimistiska/pessimistiska, ambitiösa/mindre ambitiösa bedömningar som i analysen relateras till faktasvar kan förstärka eller försvaga tendenser. Ett problem som framträder från denna undersökning är att ett gap som finns mellan hur viktigt man anser kvalitetsmätning vara och att system man har inte ges den vikt man vill tilldela kvalitetssystem för mätning av prestationer. Kvalitetssystemen ger inte vad de borde eller vad man vill att de ska ge. Detta kan aningen bero på att systemen inte är tillräckligt utbyggda. Det kan också bero på att de mäter fel saker, inte är ändamålsenliga. Endast en djupare undersökning kan ge svar på dessa frågor. Det är för tillämpad kvalitetsmätning besvärande att en del verksamhetsresultat som borde bli bättre med tillgång till kvalitetssystem inte blir bli bättre eller rentav framstår att vara sämre. Kvalitetssystem har inte bidragit till att företaget ökar sin försäljning, inte bidragit till att bli en säker leverantör i tid och rum, inte bidragit till att kvalitetskostnader genom omarbetning, kassation, felsökning, kontroller mm minskar. Märklig svarsbild är också att företag utan kvalitetsstyrning ökat sin marknadsandel mera, att reklamationer och defekter är lägre hos dessa företag samt att de har högre produktivitet. Allt detta är ju meningen att kvalitetssystem ska stödja till att bli bättre! 14

Företag och de verkar vara många som redovisat stor diskrepans mellan vad de, å en a sidan, vill att kvalitetsstrategi ska innebära och kvalitetssystem ska ge, och å ena sidan känner brister i hur det bidrar till resultat och effekter, har naturligtvis anledning fundera över läget och vidta åtgärder. Brister av detta slag kan bli förödande för företagets framtid. 15

Bilaga Frågor vars svar utnyttjas i analysen Arbetsprocesser 20301 Förmedlar vision för verks. 120206 Kvalitet för konkurr 20401 Förmedlar värderingar 120502 Kvalitet jfrt konkurr 30101 Hanterar klagomål 120601 Kvalitetskostnader 30201 Besöker kunder 120701 Rätt leverans 30301 Mäter kundtillfredsställelse 120801 Reklamationer 10102 Kvalitet som strategi 30401 Samarbetar med kunderna 120802 Defekter 60101 Föreslår förbättringar 130101 Lönsamhet jfrt huv 60201 Kvalitetsstyrning 130102 ROI jfrt huvudkonk 60202 Planerar kvalitetsstyrning 130103 Produktivitet jfrt hu 70304 Använder kvalitetsmått 130201 Marknadsandel för 70404 Ger vikt till kvalitetsmått 130301 Lönsamhet förändr 130501 Försäljning förändr 130601 Export 16