Hänger Du med i den Digitala Affärsutvecklingen?

Transkript

1 Hänger Du med i den Digitala Affärsutvecklingen? Undersökning presenterad på Radar i2i FREDRIK RUNNQUIST R.Rev. 1.0

2 Sida 2 av 13 Hänger Du med i den Digitala Affärsutvecklingen? Vad händer? Alla verksamheter och organisationer genomsyras nu av Den Digitala Affärsomvandlingen. Först berörda var de företag som mest hanterade olika typer av information som bokförlag, tidningar och banker. I dag gäller sannolikt att alla kommer att bli påverkade. I sin marknadsföring, försäljning, produktion och logistik. Ingen kommer att gå oberörd igenom den digitala affärsomvandlingen men kraften i omvandlingen och när det äger rum kommer att variera. En del hoppas att det inte ska beröra deras marknadssegment, men de har sannolikt fel. Det är bara en tidsfråga. Två typer av utmanare Ett stort antal nya aktörer tar plats på marknaden. Sedan ett 10- tal år finns de Digitala bjässarna som Google, Amazon och Apple. De är oftast i dag amerikanska men kinesiska och vissa europeiska bolag börjar också dyka upp. De är helt digitala i sina angreppssätt och vill göra satsningar som innebär radikala tekniska förändringar. Ledning och personal har stark fokus och vana på att införa förändringar. De har gott om kapital för satsningar och för uppköp av andra bolag. I dag kryllar det av digitala startuppbolag som har en specifik, nischad affärsidé där de vill förändra. De skapas globala och är de framgångsrika bygger de (speciellt om de arbetar mot slutkunder) snabbt om en marknadsnärvaro. De här startuppbolagen lyckas inte alltid men ibland lyckas de komma åt en hyfsad marknadsandel genom innovativt tänkande. Exempel kan vara peer- to- peer lending eller helt nya taxitjänster. Det finns idag gott om kapital för lovande startuppbolag. Till detta ska läggas de mer traditionella konkurrenterna. Det är kanske dem man oftast har bäst kontroll på, men det kan vara klart förrädiskt därför att det kanske inte är där som den framtida innovationskaraften ligger. Enkäten Ett dussin frågor har ställts till bland annat deltagarna på Radars konferens Integrate to Innovate. Rent allmänt visar svaren på en stor spridning mellan de som har svarat. Det vill säga det finns mycket att lära för de svagare av de starkare. På ett par av frågorna är sannolikt svaren alltför positiva, man har helt enkelt inte tillräcklig kännedom om hur de nya konkurrenterna ser ut med risk för att de därigenom underskattas. Det finns utrymme för många initiativ för att få upp farten i den egna verksamheten vad gäller Den Digitala Affärsomvandlingen. Arbetar man som konsult eller förmedlar kunskap mellan olika aktörer på marknaden finns en stor potential att hjälpa till för att göra företag och organisationer mer framgångsrika. Kundfokus Att ha ett kundfokus i sin utveckling och att gå från en säljprocess till att mer understödja kundernas köpprocesser är två starka trender. Det här är områden där de som svarat ger ett hyfsat högt betyg. Det kan dock finnas en risk att man lurar sig själva. Jämfört med till exempel ett normalt startuppföretag som ständigt jobbar med sitt kunderbjudande är de etablerade företagens insatser ofta skrala. För egen del kan jag till exempel inte erinra mig ett enda exempel där jag som kund erbjudits att utveckla en produkt tillsammans med en etablerad leverantör.

3 Sida 3 av 13 Innovationsprocess Cirka 30 % av de som har svarat tycker att de har en väl fungerande innovationsprocess. Tidigare arbetade många med successiva, stegvisa förbättringar av sitt produkt- eller tjänsteerbjudande. Det gällde att ständigt utveckla sig lite bättre och snabbare än konkurrenterna. I dag jobbar såväl Google som startuppbolagen med mer disruptiva (radikala) produktförslag. Det innebär andra krav på hur utveckling ska bedrivas. Möjligheterna blir större samtidigt som risken ökar. Fler projekt kommer att misslyckas. Att då ha som ett viktigt mätetal hur stor andel av projekten som håller sina planer kan leda helt fel. Det är synnerligen angeläget att skapa nya former och/eller en ny portfölj för de här nya mer radikala satsningarna. Då 30 % av företagen säger sig vara nöjda med sin process innebär det att det finns ställen där du kan lära dig om du skulle behöva utvecklas. Affärsmodell och prissättning Det är hyfsat stor spridning i svaren på dessa båda frågor. Speciellt när det gäller prissättningen så finns det en ganska stor grupp som inte tycker att den hanteras professionellt i den egna organisationen. Tittar man in i de Digitala bjässarna och startupbolag tycker jag mig se en mycket större aktivitet och experimentlusta vad gäller såväl affärsmodell som prissättning. Speciella dataanalytiker jobbar med att se strukturer, beteenden och samband för att på så sätt experimentera fram bra lösningar inom båda dess områden. Vissa små men även större startuppbolag som arbetar inom konsumentmarknaden värderas inte efter intäkter utan efter hur stor kundbas de har och hur snabbt de har byggt upp den. En ny värderingsmodell har införts helt enkelt. Nyckeltal Den stora majoriteten saknar bra nyckeltal för den nya affärslogik som håller på att växa fram. Startuppbolagen har oftast någon form av mätetal så det är inte omöjligt att föra in detta. Oftast fungerar det ju så att det som mäts följs upp och man styr mot dessa parametrar. Ett alternativ, som på flera av frågorna, är att börja i liten skala och följa upp ett eller ett par nyckeltal för att börja lära sig hur man ska arbeta och vad man ska styra mot. Ett första test kunde vara att lägga in sin egen bedömning på de olika frågorna i enkäten och sedan arbeta med att få upp värdet/rangordningen där man känner att det är mest angeläget. Har man tagit till sig de nya möjligheterna och har man rätt kompetens Här visar enkäten på ett hyfsat positivt resultat. Möjligen är det inte representativt för alla svenska verksamheter och/eller så har man överskattat sina egna styrkor. För en utomstående betraktare verkar det som att många välutbildade, duktiga och riskbenägna söker sig till de Digitala bjässarna och startuppbolagen och det är där kunskapen om de nya möjligheterna finns. Det skapas också många nya roller och det är inte säkert att alla dessa finns i den mer etablerade delen av bolag och organisationer. Vi har tid och resurser Saknas i rätt stor omfattning. Partnerskap och offensiva budgetar borde kunna hjälpa till. Tveka inte att experimentera i större grad än som kanske var fallet för 10 år sedan.

4 Sida 4 av 13 Konkurrentbevakning och kontakt med startuppbolag Förvånansvärt svaga siffror i enkäten. Många följer inte sina traditionella konkurrenter och än mindre startuppbolagen. Det gör att man missar kunskap om allt från deras affärsupplägg till deras kompetens och kultur. I USA är det mycket vanligare att de etablerade bolagen rör sig ute bland startuppbolagen och kanske hittar affärsmöjligeter, samarbetsupplägg och uppköpskandidater. Inom läkemedelsindustrin görs i dag mycket produktutveckling utanför de etablerade bolagens organisationer. När man ser lovande kandidater så köps de ofta in till det stora läkemedelsbolaget. Kanske är en liknande utveckling på väg även när det gäller andra typer av branschsegment. Första steget är att hålla en kontakt med den nya världen och där finns det många möjligheter där endast fantasin sätter gränser. En summering Satsa till exempel på att genomlysa och åtgärda följande tre områden: Teknologi och kundbeteende Påverkan på etablerade affärsstrukturer Angreppsätt för att lyckas med digital innovation Slutligen är det som oftast viktigare att komma igång och lära sig än att ha ambitionen att snabbt bli bra på ett antal (för många) områden. Mycket i sammanställningen är hämtat från den enkät som har gjorts med deltagarna i i2i. De mer sammanfattande synpunkterna och litteraturreferenser hittas i: Birgitta Klasén/Fredrik Runnquist/Björn Erikson: Den Digitala Affärsomvandlingen (2014)

5 Sida 5 av 13 Appendix: Samtliga svar Enkäten har besvarats av 86 företag och organisationer från ett flertal branscher och med en jämn spridning i olika storleksklasser. Vi arbetar hela tiden aktivt med kundens perspektiv och deras köpprocess som utgångspunkt för transformations- och innovationsarbetet: Vi har en väl fungerande process för vår innovation/transformation:

6 Sida 6 av 13 Vi arbetar numera mer aktivt med att vidareutveckla vår affärsmodell då den digitala världen kräver det: Vi arbetar numera mer aktivt med att vidareutveckla vår prissättning för att möta konkurrenterna:

7 Sida 7 av 13 Vi har infört nya nyckeltal för att följa upp hur framgångsrik vår digitala affärsomvandling är (t.ex. andel kundinteraktioner i digitala kanaler kontra fysiska, andel helt digitala/digitaliserade processer, etc.): Alla nivåer inom verksamheten inklusive styrelse och ledning har tagit till sig de nya möjligheterna (och förstår riskerna med att stå utanför) som den digitala världen medför:

8 Sida 8 av 13 Vi har rätt kompetens inom affär och IT för att möte kraven nu och det kommande året: Vi har den tid och de resurser som behövs för att hänga med i den Digitala Affärsomvandlingen:

9 Sida 9 av 13 Vi är tillräckligt attraktiva på arbetsmarknaden för att få den nya kompetens såväl inom affär som IT som vi behöver framöver: Vi följer nära vad våra traditionella och nya konkurrenter gör inom digital affärsomvandling: Vi arbetar nära "start up"- bolag inom de segment där vi är verksamma:

10 Sida 10 av 13 Vi haren utpekad ansvarig person för: Digitalisering av försäljning och marknadsföring: Ja Nej Vi har en utpekad ansvarig person för: Digitalisering av supply chain: Ja Nej

11 Sida 11 av 13 Vi har en utpekad ansvarig person för: Ökad användning av digitala hjälpmedel i personalens arbetsprocesser: Ja Nej

12 Sida 12 av 13 Om Radar Ecosystem Specialists Radar Ecosystem Specialists är Nordens ledande leverantör av lokal faktabaserad insikt för aktörer i IT- branschens ekosystem. Genom att kunna följa en krona genom ekosystemet erbjuder Radar en unik detaljnivå för såväl IT- verksamhet som IT- leverantör på den lokala marknaden. Med tusentals datapunkter i ekosystemet, samt närhet och kunskap om den lokala marknaden, levererar Radar ett värdeskapande som är ledande på såväl operativ som strategisk nivå. Våra insikter och tjänster skapar möjligheten att ständigt styra med aktuell information om nuläge, planer och prioriteringar. Kontakta oss för mer information!

13 Telefon: Adress: Döbelnsgatan 24, Stockholm Website: R.Rev. 1.0