Beyond Budgeting. Recept eller koncept? Beyond Budgeting. Kristian Tunstad Anders Dahlin. Företagsekonomi C-uppsats. Recipe or concept?

Transkript

1 Kristian Tunstad Anders Dahlin Beyond Budgeting Recept eller koncept? Beyond Budgeting Recipe or concept? Företagsekonomi C-uppsats Termin: VT 2016 Handledare: Stefan Hellman

2

3 Sammanfattning Den traditionella budgeteringen har länge varit en självklar del i att driva en verksamhet som ett kontroll- och styrverktyg. Den har dock fått utstå kritik för att vara bland annat tidskonsumerande, kostsam och odynamisk. Till följd av detta har nya styrverktyg utvecklats vilket sedermera lett till en diskussion om att lämna budgeteringen, vilken kommit att kallas Beyond Budgeting. Denna diskussion ifrågasätter budgeteringen och dess inverkan på kontroll och styrning. Eftersom budgeteringen är väldigt central inom organisationer är det intressant att studera området vidare för att få en större förståelse för Beyond Budgeting. De flesta studier inom Beyond Budgeting har främst fokuserat på efterfrågesidan, det vill säga de företag som valt att arbeta annorlunda kring budgetering. Däremot har har forskningen lagt mindre fokus på utbudssidan, det vill säga de aktörer som kommunicerar Beyond Budgeting till företag. Genom att undersöka hur aktörer kommunicerar Beyond Budgeting till företag som vill arbeta annorlunda kring sin budget, kan en större förståelse för Beyond Budgeting uppnås. Mot denna bakgrund är syftet med uppsatsen att få mer förståelse för Beyond Budgeting genom att undersöka utbudssidan av detsamma och hur detta ställer sig mot tidigare teorier. För att besvara syftet presenteras i vår teoretiska referensram hur tidigare forskning diskuterar Beyond Budgeting och hur det definierats från första början. men även hur organisationskoncept sprids utifrån spridningsteorier. Metoden vi valt att utgå från är en kvalitativ forskningsstrategi där data insamlats genom semistrukturerade intervjuer. Vi har även valt kompletterande observationer för att få en djupare bild av hur Beyond Budgeting kommuniceras. I empirin presenteras den information som insamlats från intervjuerna och observationerna. I analysen diskuteras de empiriska resultaten i ljuset av den teoretiska referensramen. Utifrån analysen kan följande slutsatser dras: genom vår studie har en ökad förståelse uppnåtts i kunskapen om att kommuniceringen av Beyond Budgeting kräver konkretisering, för att företag enklare skall ta det till sig. Utbudssidans kommunikation skiljer sig därför mot de ursprungliga teorierna för Beyond Budgeting, till att handla om de tre processerna målstyrning, prognostisering och beslutsfattande och resursallokering. Hur arbetet med dessa tre processer ser ut beror på kundens situation, och således är Beyond Budgeting ett koncept snarare än ett recept. 3

4 Abstract The traditional budgeting has long been a fundamental part of running a business as a management control system. However, it has been subject of criticism for being time-consuming, costly and not dynamic, amongst other. As a result of this, new management tools have been developed, which later on has led to a discussion of leaving traditional budgeting, which has been known as Beyond Budgeting. This discussion questions the budget, and its impact on management and control. Since the budget is a cornerstone in organisations, further studies in this area are of interest, to achieve a greater understanding of Beyond Budgeting. Earlier studies on Beyond Budgeting have almost exclusively been focused on the demand-side, that is companies who have chosen to go Beyond Budgeting. However, there has been less focus towards the supply-side, that is operators who communicate Beyond Budgeting to potential customers. By studying the supply-side of Beyond Budgeting a greater understanding of this concept can be achieved. Therefore, the purpose of this essay is to achieve a greater understanding of Beyond Budgeting, from the supply-side point of view, and to compare this with the original ideas of Beyond Budgeting. To answer this purpose, we have based our theoretical framework by illustrating Beyond Budgeting theories and how they first were brought up, but also how concepts are spread according to theory. As for methodology, we have a qualitative science approach. Information was collected through semi-structured interviews, but also observations as a supplement, to achieve a deeper picture of how Beyond Budgeting is communicated. The empirical result presents the information that was gathered from the interviews and the observations. In the analysis we discuss the empirical results in the light of the theoretical framework. Based on this, following conclusions can be made: through our study a greater understanding has been achieved in the knowledge that the communication of Beyond Budgeting needs concretisation, to ease customers adopting process. The supply-side s communication therefore differs from the original Beyond Budgeting theories, which lies in the three processes target setting, forecasting and decision making and resource allocation. Working with these must be seen from the unique situation of any customer, and therefore Beyond Budgeting is a concept, rather than a recipe. 4

5 Innehållsförteckning 1. Inledning Syfte Frågeställningar Teoretisk referensram Ett nytt sätt att tänka Beyond Budgeting-modellen Beyond Budgeting Målstyrning Prognostisering Beslutsfattande och resursallokering Spridningsteori Verktygsperspektivet Symbolperspektivet Spridningsförmåga Integrerat perspektiv Metod Val av metod Fallstudie Val av företag samt respondenter Intervjumetod Intervjuguide Observation Validitet och reliabilitet Databearbetning Empiri Beyond Budgeting Sex principer Tre processer Målstyrning Prognostisering Beslutsfattande och resursallokering Analys Verktyg eller symbol? Tre processer Målstyrning Prognostisering Beslutsfattande och resursallokering Beyond Budgeting Slutsats Förslag till framtida forskning Referenser Bilagor Intervjuguide

6 1. Inledning Den traditionella budgeten har sedan länge varit en självklar del i att driva ett företag, då alla företag behöver planera sin verksamhet. Budgetering är en typ av plan, som är tänkt att visa vad verksamheten ska göra för att möta framtidens behov. Att budgetera ger inte endast svar på framtida förutsättningar, utan kan även stå som grund för ansvarsfördelning och motivation för de anställda (Ax et al. 2015). Att budgetera sträcker sig även långt utanför företagsamhet. Att prognostisera framtiden har för samhället i övrigt varit ett viktigt verktyg, som ett led i att bedöma om resurser räcker till. En budget kan på detta sätt utgöra ett viktigt verktyg för planering och samordning av verksamhet och samhälle (Heupel & Schmitz, 2015). Det långsiktiga arbetet med budgetering anses dock vara kostsam i relation till det värde som den skapar, då den tar ställning till utbud, snarare än att beakta kundens behov. Förutom att budgeteringsprocessen är kostsam, är den också tidskonsumerande, vilket är problematiskt eftersom den tidigt kan bli inaktuell (Henttu-Aho & Järvinen 2013). Budgeten anses även vara odynamisk då antaganden som budgeten vilar på inte tar hänsyn till framtida oförutsedda händelser. (Hope & Fraser 2000). Således är budgetering som styrmedel problematisk i företag som verkar i en ständigt föränderlig miljö (Wallander 1999). Till följd av all kritik som budgeteringen fått utstå har kritiker uppmuntrat till andra alternativa lösningar på problemet, där en av dessa är den aktivitetsbaserade budgeteringen (Østergren & Stensaker, 2011). Denna tar sin utgångspunkt i efterfrågan på marknaden, där fokus gått från funktioner till aktiviteter (Ax et al. 2015). En annan är det balanserade styrkortet som introducerades på 1990-talet, som inte bara belyste de finansiella måtten, utan även de icke-finansiella måtten för en verksamhet (Kaplan & Norton 1996). Emellertid har empiriska studier endast kommit fram till att det balanserade styrkortet är ett stöd för traditionell budget, snarare än en ersättare till den (Ax et al. 2015). Detta till trots, är det balanserade styrkortet ett viktigt bidrag till diskussionen kring budgetering (Østergren & Stensaker 2011). Istället för att komplettera budgeten menar Hope och Fraser (2000) och Wallander (1999) att budgeteringen i sin helhet skall elimineras. I en undersökningen som gjordes 1997 om den budgetlösa styrningens utbredning, visade sig nio procent av de tillfrågade börsnoterade bolagen ha övergett budgeteringen. I en uppföljande undersökning som gjordes 2004, hade siffran 6

7 ökat till sexton procent (Ax et al. 2009). Diskussionen om att frångå den traditionella budgeteringen har kommit att kallas Beyond Budgeting, i vilken både praktiker och teoretiker varit framträdande. Enligt Heupel och Schmitz (2015) var Hope och Fraser de första att föra Beyond Budgeting-debatten framåt. Det har varit en diskussion som befunnit sig i en ständig förändringsprocess. Därtill har Bjarte Bogsnes, enligt Heupel och Schmitz (2015), bidragit till nya sätt att tänka kring styrning, genom att decentralisera sin personal. Beyond Budgeting har således utvecklats över tid, och blivit en styrningsfilosofi som adresserar de klassiska styrningsfunktionerna såsom planering och kontroll (Heupel & Schmitz, 2015). Det som därför gör debatten kring Beyond Budgeting intressant är att budgeteringen, som sedan länge varit ett viktigt verktyg för styrning, kommit att ifrågasättas (Henttu-Aho & Järvinen, 2013). För att skapa en större förståelse för om det går att modifiera budgeten, har en naturlig följd av detta varit att göra undersökningar på hur implementeringen av hur nya styrningsverktyg sett ut. Likaså har även för forskningen om Beyond Budgeting ett behov funnits av empiriska studier i syfte att öka förståelsen för huruvida kritiken är befogad (Østergren & Stensaker 2011). Empiriska studier har således riktats mot sådana företag som befinner sig i ständigt föränderliga marknadsmiljöer, där budgeteringen är mest utsatt (Henttu & Järvinen 2012). Som exempel på detta har Østergren och Stensaker (2011) gjort en studie på implementeringens tidigare stadie av Beyond Budgeting i ett multinationellt oljebolag i Norge. Således har empiriska studier visat hur Beyond Budgeting fungerar i praktiken, vilket gör det möjligt för aktörer att arbeta vidare och sälja in Beyond Budgeting. Ax och Bjørnenak (2005) redogör i en studie av Balanced Scorecard för vikten av att undersöka dess utbudssida, i syfte att nå en ökad förståelse för Balanced Scorecard. Detta då tidigare forskning till stor del ägnats åt att undersöka efterfrågesidan av Balanced Scorecard. På liknande sätt har forskningen för Beyond Budgeting tagit utgångspunkt i efterfrågesidan, alltså de aktörer som vill arbeta annorlunda med budgeteringen. Det finns därför anledning att studera utbudssidan av Beyond budgeting, alltså de aktörer som vill hjälpa andra företag att arbeta annorlunda med sin budget, för att nå en ökad förståelse för Beyond Budgeting. Således är utgångspunkten för denna studie att undersöka hur utbudssidan kommunicerar Beyond Budgeting. På grund av få studier av utbudssidan, har detta lett till att vi vet lite eller inget om vad dessa aktörer gör. Eftersom aktörer på utbudssidan inte heller fått 7

8 samma uppmärksamhet som sådana företag som valt att gå Beyond Budgeting, vet vi därför lite eller inget om vilka dessa aktörer är. Således kan en undersökning av utbudssidan utifrån ett företag i Sverige bidra till en djupare och mer nyanserad bild av denna diskussion Syfte Genom att undersöka utbudssidan och hur denna väljer att se på Beyond Budgeting, samt jämföra detta med hur teorierna definierats i de ursprungliga tankarna om Beyond Budgeting, vill vi nå en ökad förståelse för detta styrningsbegrepp Frågeställningar Hur kommuniceras Beyond Budgeting av aktörer på den svenska utbudssidan? Vilka delar av de ursprungliga idéerna om Beyond Budgeting väljer utbudssidan att kommunicera? 8

9 2. Teoretisk referensram Då syftet med denna uppsats är att studera utbudssidan av Beyond Budgeting för att få en större förståelse för detta styrningsbegrepp kommer i detta avsnitt att redogöras för ursprungliga teorier om Beyond Budgeting samt teorier kring spridning av organisationskoncept. Denna teoridel kommer att utgöra insamlad data som är relevant för vår studie, i form av artiklar och annan litteratur. Målet med detta avsnitt är att läsaren skall få en grundlig förståelse för ämnet, som skall underlätta läsningen i senare delar av uppsatsen Ett nytt sätt att tänka Hope och Fraser (1997) redogör för hur dagens företagsklimat karaktäriseras av föränderlighet och konkurrens i högre utsträckning. För att en organisation skall kunna tillgodose kunder i en sådan miljö krävs att verksamhet bygger på decentralisering, kreativitet och ständig utveckling för att hålla ett tydligare fokus på marknaden. I många av de fall där målet är att närma sig ett sådant fokus har studier dock visat att det riktiga utfallet skiljer sig från det önskade. Vad som kommit att bli tydligt i försök att komma bort från kontroll och mätning i förmån för nytänkande och kunskap är budgeteringens roll i styrningssystem som tenderar att hämma denna utveckling. Trots denna observation har en stor majoritet av alla företag fortfarande kvar sin traditionella budget, men företag såsom Handelsbanken och IKEA har med framgång lämnat budgeteringen, vilket har lett till större konkurrenskraft och mer värde för aktieägarna (Hope & Fraser 1997). Jan Wallander, tidigare VD för Handelsbanken, menar på att budgeteringen endast är antaganden som grundas på historisk data, som följs till punkt och pricka, även om verkligheten visar något annat. Utan en budget kan istället för finansiella mål, relativa mål sättas upp, alltså en strävan att nå längre än konkurrenten. Således finns anledning att tro att budgetlös styrning fungerar minst lika bra som budgetstyrd verksamhet (Wallander 1999). För att detta skall fungera måste makten fördelas nedåt i organisationen och låta chefer ha utrymme för att fatta egna beslut. Förändringar mot en värdeskapande organisationskultur med en decentraliserad struktur tar tid att implementera, vilket enklare utförs med hjälp av en modell. Således har en modell tagits fram som redogör för hur styrning utan budget kan tillämpas (Hope & Fraser, 1999). 9

10 2.2. Beyond Budgeting-modellen Hope och Fraser (2003) har tagit fram 12 principer, indelade i ledarskaps- och styrningsprinciper, för att adressera problemen med förlegade styrningsmetoder, däribland hanteringen av budgetarbete. Det är dessa principer som kommer utgöra teoretisk utgångspunkt för denna uppsats, och det är i ljuset av dessa som empiriskt material kommer analyseras. Alltså, uppsatsens modell för Beyond Budgeting. Anledningen till att denna skall utgöra modell för studien är att den tillhör de första idéerna om budgetlös styrning, vars principer är baserade på empiriskt bevisade framgångskriterier. Enligt Hope och Fraser (2003) är principerna följande: Styrningsprinciper: 1. Sätt mål som utmanar de anställda att göra sitt yttersta, snarare än att låta en fast budget begränsa ansträngningen. Detta kan innebära att målen sätts i relation till andra avdelningar inom organisationen, men även konkurrenter. 2. Basera prestationsmätningar och belöningar i relation till andra prestationer för att skapa rätt typ av motivation, istället för att låta en fast budget avgöra hur väl en prestation har utförts och hur mycket den skall belönas. 3. Arbeta kontinuerligt med hur omgivningen förändrar förutsättningar inom verksamheten, snarare än att låta en budget utgöra beslutsunderlag för det nästkommande året. Med detta följer att avdelningar inom organisationen skall få möjlighet att delta i formulering av strategier och värdeskapande. 4. För att chefer skall kunna hållas ansvariga för att prestationer blir gjorda, krävs en god resursallokering som snabbt förser med rätt resurser. 5. Budgetlös styrning kräver en god kännedom om kundens efterfrågan, men leder till högre kundnöjdhet och mindre svinn än tillämpning av budget som redan långt innan produktion satt igång, bestämt hur mycket som skall produceras. 6. Fördela styrningen över flera avdelningar genom effektivare beslutsfattande istället för att centrera den till ledningen. Detta kräver ett bättre informationsflöde för att besluten skall fattas på rätt 10

11 information, vilket är möjligt genom bland annat rullande prognoser. Till skillnad från att använda en årlig budget leder kontinuerlig prognostisering till att fler led inom en organisation snabbare kan agera. Ledarskapsprinciper: 1. En budget är ett hinder för decentralisering och även ett direktiv för hur beslut fattas. För att slå sig fri från budgeteringens hämmande effekter, i förmån för en decentraliserad företagskultur, bör en ledare skapa tydliga principer, syfte och värderingar som alla i organisationen delar. 2. Skapa en högpresterande arbetsmiljö genom att sätta relativa mål istället för att låta siffrorna i den fasta budgeten vara avgörande. Ett mål som är definierat i en förbestämd siffra leder inte nödvändigtvis till framgång, utan det är huruvida framgången står i relation till konkurrenten som målet bör utgå ifrån. 3. Budgeteringen är ett verktyg för styrning och kontroll, vilken utmynnar i en detaljerad plan som chefer på olika nivåer skall förhålla sig till. Genom att låta personer i organisationen fatta beslut utifrån förutbestämda mål och strategier, behövs ingen detaljerad plan. En sådan kultur kräver att alla i organisationen deltar i formuleringen av strategier och att beslutsfattandet flyttas nedåt i organisationen. 4. För att möjliggöra snabbare värdeskapande beslut i organisationer med flera avdelningar skall ansvaret för värdeskapande hållas på lokal nivå, vilket leder till en mer anpassningsbar organisation totalt sett. 5. För att snabbare möta kundens efterfrågan krävs en organisation med självständiga avdelningar som bygger på relationer både inom och utom organisationen. Ledare bör således möjliggöra för avdelningar att kunna möta efterfrågan och uppmuntra till att avdelningar delar med sig av sina kunskaper till andra avdelningar. 6. I en anpassningsbar organisation krävs att informationen är snabb, öppen och inte endast är begränsad till ett fåtal bemyndigade personer. Detta kräver tillit till de anställda, vilket genom att sätta etiska standarder för hanteringen av information skall förebygga. Varför valet föll på just dessa principer är eftersom dessa är ett resultat av hur organisationer i praktiken i olika utsträckning hanterat problematiken med 11

12 budgetering. Hope och Fraser har följt dessa organisationer under fem års tid, som alla varierar i både branschtillhörighet och storlek. Motivet bakom denna förändringsprocess varierar från att handla om kulturella organisationsfrågor till hur effektivitet och värdeskapande bättre kan uppnås. Gemensamt för dessa organisationer är att en budget inte kan vara styrande för en sådan organisation, och det är genom ovanstående principer som den har kunnat ersättas (Hope & Fraser 2003) Beyond Budgeting Som ett led i att legitimera Beyond Budgeting-modellen, finns många exempel på studier där delar av denna modell problematiseras och utgör utgångspunkt för empiriska studier. Wallander (1999) diskuterar sina erfarenheter av budgetlös styrning, där starka influenser av decentralisering och relativ målsättning har kunnat ersätta den traditionella budgeteringen, vilken Wallander tydligt tar avstånd från. Jensen (2003) redogör för hur budgeteringen som prestationsmål, och därav utgångspunkt för hur belöningar delas ut, utmynnar i en företagskultur där förhållandet till budgeten vållar mer skada än vad den skapar värde. Beyond Budgeting utgår bland annat från begrepp som målstyrning, prognostisering och beslutsfattande och resursallokering, vilka således kräver ytterligare förklaring, i syfte att redogöra för Beyond Budgeting Målstyrning Bogsnes (2012) menar på att för att målsättning skall fylla sitt syfte, måste den generera en strävan för anställda att ständigt prestera bättre. Att formulera sådana mål som faktiskt motiverar de anställda, istället för att hämma ansträngningen, kan med fördel utformas av de anställda själva. Dessa skall således inte härstamma från en fast budget, som ofta tenderar att sänka ambitionsnivån, utan baseras på en strävan att vara bättre än konkurrenten. Alltså, målsättningen skall separeras från budgeten och vara relativ. Det viktiga är inte att summera hur väl dessa efterlevs i siffror och tal, utan att få människor i organisationen att prestera sitt yttersta mot en gemensam riktning. Likaså redogör Wallander (1999) för hur målsättningen inte skall handla om siffror, utan hur organisationen kan skapa ett högre värde än konkurrenten, eller de andra avdelningarna inom organisationen. Detta har Wallander själv erfarenhet av sedan tiden på Handelsbanken, där avdelningarna inom organisationen strävade efter att vara bättre än den genomsnittligt presterande 12

13 avdelningen. I ett större sammanhang menar Wallander (1999) att det bakomliggande syftet med en organisation är att ge högsta möjliga avkastning på investerat kapital, något som tydligt är förankrat till monetära siffror och tal. I Handelsbanken-fallet var målet tydligt, lönsamheten skall vara högre än konkurrenternas, även om banken i storlek var oförändrad. Således handlar, utifrån Wallanders (1999) synsätt, inte organisationens målsättning om att jämföra avkastning på kapital med tidigare perioder, utan snarare att vara mer lönsam än konkurrenten. Bourmistrov och Kaarbøe (2013) redogör för i sin studie av implementering av Beyond Budgeting i två företag att genom att sätta relativa mål, istället för absoluta mål, ges en möjlighet att jämföra prestationer inom verksamheten och med konkurrenter. Definitionen av en god prestation var inte längre baserat på hur väl budgeten efterlevdes, utan istället var marknaden utgångspunkt för målsättningen. Således skall målsättningen avskiljas från planeringsprocessen, och handla om hur målen kan utvecklas, inte om dessa mål är uppnåeliga utifrån tillgängliga resurser Prognostisering Enligt Bogsnes (2012) är prognosarbetet, tillsammans med målsättning och resursallokering, viktiga processer i en verksamhet, men farliga att koppla samman med en budget. Dessa processer i budgetarbetet skall separeras, då de endast utformas efter hur budgeten fastställts. Bakgrunden till att separera budgetarbetet är att budgeten kommer visa en framtida utveckling för verksamheten uttryckt i siffror, där prognosen kommer att visa vad företaget vill se, istället för att visa var företaget är på väg. Bogsnes menar alltså på att en prognos skall visa var företaget är på väg, även om det avviker från målsättningen. I en undersökning av Østergren och Stensaker (2011) på ett antal företag som implementerat Beyond Budgeting, redogörs för hur prognosarbetet är en av nycklarna i en sådan implementering. Genom att sätta mål först och sedan prognostisera finns en risk att ett gap uppstår mellan dessa. För att få bukt på detta problem upprättades tidigare orealistiska prognoser, för att visa på att målen gick att nå. Efter implementeringen av Beyond Budgeting sätts istället realistiska prognoser som inte nödvändigtvis matchar målsättningen, och därför jobbar företag aktivt för att nå målen istället. Genom att implementera Beyond Budgeting ligger nu fokus på att sätta realistiska prognoser och att arbeta för att minska gapet mellan målsättning och prognos, någonting som 13

14 budgeten hämmar då den utgör utgångspunkt för både målsättning och prognos Beslutsfattande och resursallokering Delaktighet i beslutsfattande är den viktigaste faktorn för hur en anställd upplever sin arbetssituation. Detta beror inte endast av den anledning att som anställd få sin röst hörd, utan även för att det har inverkan på den uppfattning anställda har av sina överordnade. Att följa ett mål som formulerats genom att lyssna på sina anställda, istället för att följa ett mål som har sin bakgrund i en, av överordnade, upprättad budget har visat sig ha positiva effekter. Således är en struktur för ledning som karakteriseras av öppenhet och delaktighet viktig för att organisationens alla delar skall sträva åt samma håll (Heupel & Schmitz 2015). Wallander (1999) har, som tidigare nämnts genom sin roll som VD för Handelsbanken, sett bortom den traditionella budgeteringen i förmån för alternativa lösningar. I artikeln Budgeting An Unnecessary evil beskriver Wallander (1999) bland annat hur Handelsbanken delades in i åtta avdelningar, som var och en hade förmågan att verka självständigt, i en övergång mot en mer decentraliserad organisationsstruktur. Närmare 50 procent av de anställda har mandat att fatta beslut, vilket illustrerar den grad av förändring som Wallander genomförde. Vidare förklarar Wallander (1999) att för att skapa en god organisationskultur, där de anställda ser ett syfte med deras arbete, krävs att ledningen arbetar kontinuerligt med att möjliggöra detta. Att således decentralisera organisationen till mindre enheter, som indirekt involverar de anställda i sitt arbete, är nödvändigt för en organisation. Vidare har Bogsnes (2012), vice verkställande direktör på Statoil, fört resonemanget vidare kring Beyond Budgeting och vikten av en självreglerad struktur. I artikeln Beyond Budgeting ett styrningssystem som tar verkligheten på allvar redogör Bogsnes (2012) bland annat för trafikljus och rondeller som en metafor för budgeteringen och lösningen på dess problem. Att låta beslutsfattandet ske högt upp i hierarkin liknar Bogsnes med trafiklysets funktion i trafiken, nämligen att skapa ordning och reda. Att istället decentralisera beslutsfattandet till de som står närmast situationen, och besitter bäst information, leder till att dessa kan fatta ett beslut på samma sätt som en rondell lämnar över ansvaret till trafikanterna. Vad Bogsnes (2012) vill komma fram till är att de flesta kan enas om att en rondell är en bättre lösning för att 14

15 skapa ett bra flöde i trafiken, och på samma sätt är en decentraliserad beslutsordning att föredra framför hierarkiskt beslutsfattande. Enligt en undersökning av Østergren och Stensaker (2011) underlättar Beyond Budgeting resursallokering, till skillnad mot den tidigare tillämpningen av budgetbaserad resursallokering. Med detta följer även ett större inflytande i hela organisationen, och även ett mer dynamiskt beslutsfattande, då budgeten inte längre utgör stoppkloss för beslutsfattande i lägre led i en organisation. Bogsnes (2012) menar på att det är omöjligt att förutspå nästa års förbrukning av resurser, och därmed vore det orimligt att försöka sig på det. Mot bakgrund av att företagsklimatet är osäkert och att besluten bättre fattas när informationen är tillgänglig, gör budgeten en god resursallokering omöjlig Spridningsteori Hur kommuniceras Beyond Budgeting av aktörer på den svenska utbudssidan? Vilka delar av de ursprungliga idéerna om Beyond Budgeting väljer utbudssidan att kommunicera? För att kunna besvara dessa frågor behövs teorier om spridning av organisationskoncept, vilket Røvik (1998) diskuterar utifrån två perspektiv: verktygsperspektivet och symbolperspektivet. Dessa har Røvik (1998) utvecklat från rationell-instrumentell tradition och nyinstitutionell organisationsteori Verktygsperspektivet Verktygsperspektivet menar Røvik (1998) utgår från att en organisation är ett redskap för att uppnå målen med verksamheten, och i syfte att göra detta på bästa möjliga sätt krävs effektivitet. Enligt Brunsson (1989) är den traditionella synen på organisering att processer och strukturer i en organisation utformas i syfte att skapa effektivitet. För att bli effektiv i en organisation menar Røvik (1998) att organisationsstrukturen kontinuerligt behöver ses över, då förutsättningarna att uppnå målen skiftar. Som utgångspunkt för förändringen av organisationsstruktur krävs orientering i de koncept som ligger i tiden och att valet av koncept baseras på hur de fungerar i praktiken. Detta perspektiv har således ett modernt synsätt på organisering och utgår från förbättring och förändring med hjälp av aktörer som är kunniga och förnuftiga, men också har en pedagogisk förmåga. Verktygsperspektivet ger även upphov till ett antal roller för de aktörer som önskar att producera och förmedla organisationskoncept. Den vanligaste rollen är producenten, som genom empiriska studier på ett större antal 15

16 organisationer visar på hur väl ett koncept lämpar sig i praktiken. Det är inte ovanligt att en sådan producent är en företagsledare som genom sina erfarenheter ger upphov till att koncept sprids. En annan legitim roll är förmedlaren av organisationskoncept. En förmedlare i detta sammanhang har en god förmåga att finna problem i organisationer och att utifrån dessa hitta en lösning som skall fungera i praktiken (Røvik 1998) Symbolperspektivet Symbolperspektivet ser en organisation utifrån sin omgivning, en institution där normer och sociala regler ständigt förändrar förutsättningar för hur en organisation skall utformas. Institutionalisering menar Røvik (1998) är en del av processerna som gör att organisationskoncept uppfattas som ett regelverk för hur en organisation skall struktureras på och hur effektivitet uppnås. Att dock betrakta en organisations omgivning som stabil menar Røvik är fel då normer för hur en organisation skall se ut förändras hela tiden, och det är således anledningen till varför nya sätt att organisera och styra uppstår. Brunsson (1989) menar även att det moderna samhället är under ständig förändring, där kundernas behov behöver beaktas i större utsträckning. Företag kan inte längre arbeta uteslutande med att effektivisera sin produktion. Enligt Røvik (1998) kan organisationskoncept enligt detta synsätt betraktas som en symbol, som får mening och legitimitet när den speglar dagens moderna värderingar i form av förnuft och kontinuerlig förbättring Spridningsförmåga Som tidigare nämnts definierar Røvik (1998) utifrån verktygsperspektivet ett organisationskoncept som ett instrument för att bli effektivare. Därför är utvärderingen av ett sådant koncept baserat på hur väl det fungerar i praktiken, alltså om det faktiskt leder till resultat. Vad som i detta fall menas med resultat är ofta definierat utifrån ett ekonomiskt perspektiv. De organisationskoncept som således har störst spridningsförmåga är de som bevisats ha fungerat i praktiken. En annan faktor till hur pass stor spridning det får, har att göra med när i tiden det utvecklas. Røvik (1998) menar på att koncept som adresserar ett för tiden relevant problem har stor inverkan på dess spridning, vilket också kräver att många organisationer känner igen sig i denna problemsituation. Utifrån ett symbolperspektiv skall ett organisationskoncept inte begränsa sig till att endast generera effektivitet, utan vara en symbol för värderingar och idéer som reflekterar omgivningen. Förnyelse, utveckling och rationalitet är 16

17 några av ledorden för detta perspektiv, som i förhållande till verktygsperspektivet tar avstånd till att endast mäta dess relevans utifrån ett ekonomiskt perspektiv. Røvik (1998) menar på att för att överleva som organisation krävs också legitimitet, vilket uppstår i en relation mellan organisationens värderingar och hur dess omgivning uppfattas. För ett organisationskoncepts spridningsförmåga räcker det inte att organisationen ensamt är legitim, utan att organisationskoncept också är legitima. Avgörande för hur god spridningsförmåga ett sådant koncept får grundas således i hur väl den fångar upp värderingar och idéer i omgivningen, som skapar mening för organisationen. En viktig detalj i hur populära koncept sprids har även att göra med hur dessa kontinuerligt översätts och omformuleras. Røvik (1998) menar på att konkretisering är en del av detta, vilket innebär att organisationer som tar till sig nya koncept gärna bryter ned konceptet för att på så sätt kunna specificera ett generellt koncept. Det är därför inte ovanligt att organisationskoncept i sin allmänhet är generella och i synnerhet de framgångsrika. Detta exemplifieras i Ax och Bjørnenaks (2005) studie om utbudssidan av Balanced Scorecard, där kommuniceringen av detta styrverktyg inneburit kompletterande delar för att göra verktyget mer attraktivt att sälja in Integrerat perspektiv Verktygsperspektivet och symbolperspektivet kan enligt Røvik (1998) uppfattas som direkta motpoler, där ett organisationskoncept i ena fallet kan vara ett effektiviseringsverktyg, och i andra fallet vara en symbol för omvärlden att organisationen nu fokuserar på förnyelse och förbättring. Vad som i själva verket är fallet är att ett organisationskoncept kan visa tendenser på båda, alltså utgöra både en symbol för något och ett verktyg för effektivisering. Brunsson (1989) menar även att två organisationsprocesser pågår inom samma organisation. Den ena handlar om hur organisationen agerar, och den andra är en demonstration för omvärlden. I en organisation pågår alltså ett arbete för att både verka för effektivitet, men också att betraktas som förnuftig av omvärlden. Därför menar Røvik (1998) på att organisationer och aktörer tar båda perspektiven i beaktning vid värderingen av organisationskoncept, och således utesluter inte det ena perspektivet det andra. För att spridningen av ett organisationskoncept skall nå som längst, kommer Røvik (1998) fram till att både symboler för normer och värderingar 17

18 och verktyg som hjälper att nå dessa värderingar måste återfinnas i ett framgångsrikt organisationskoncept. 18

19 3. Metod Då syftet med denna uppsats är att studera utbudssidan av Beyond Budgeting för att få en större förståelse för detta styrningsbegrepp, redogörs i detta avsnitt för vilken vetenskaplig forskningsstrategi undersökningen kräver och även vilka metoder som lämpar sig bäst. Vidare beskrivs det valda företag för undersökningen och motivet bakom valet av företag, samt hur information från detta företag inhämtats och bearbetats Val av metod Enligt Bryman och Bell (2015) är en kvalitativ metod en strategi som oftast lägger vikt vid ord hellre än en stor mängd data där resultatet sätts i relation till de teorier som finns sedan tidigare. På liknande sätt beskriver även Holme & Solvang (1997) den kvalitativa metoden där de menar att det är forskarens tolkning av den data som insamlas som ligger i förgrunden och att detta inte går eller bör omvandlas till siffror. Eftersom vi vet lite om utbudssidan av Beyond Budgeting i Sverige blir det svårt att göra en egen tolkning på en större undersökning över hur kommunikationen av Beyond Budgeting går till samtidigt som det blir svårt att överföra en bild av denna kommunikation i siffror. Att istället samla information om ämnet genom en djupare studie av en aktör på denna marknad kan en jämförelse med tidigare teorier bli mer utförlig. Då syftet med studien är att få en djupare förståelse för Beyond Budgeting genom att undersöka ett företag på utbudssidan, skall detta ge en bild av hur kommunikationen kan gå till. Enligt Holme och Solvang (1997) är kvalitativa studier oftast flexibla då frågeställningar kan behöva omformuleras under undersökningens gång, till skillnad från en studie som använder metoder med fasta frågeställningar till att samla in en stor mängd data från olika håll, där frågorna är svåra att ändra på i efterhand. En flexibilitet hos frågorna kan dock medföra problem med jämförelsen mellan olika källor, men detta är inte till nackdel för vår undersökning då vi endast använder en källa till primärdatan. Vidare kännetecknas den kvalitativa metoden av en närhet till det levande, alltså en insamling av data som ligger nära det som ska undersökas (Holme & Solvang 1997). Det företag vi undersöker har kompetens inom Beyond Budgeting, en kunskap som används inom verksamhetens syfte. Information från företaget står således nära det område vi vill undersöka. 19

20 3.2. Fallstudie Undersökningen genomförs med en kvalitativ forskningsstrategi och genom studier på ett företags kommunikation av Beyond Budgeting. Företaget agerar som konsult åt andra företag där de hjälper dessa med utvecklingen av nya styrningsverktyg. Enligt Bell och Waters (2016) kan en forskare som har som syfte att undersöka implementeringen av en förändring hos en organisation och som vill belysa hur en organisation kan uppvisa vissa drag som kan vara svåra att lägga märke till på en större undersökning, använda sig av en fallstudie. Företaget vi undersöker kan ge en bättre bild över hur utbudssidan kommunicerar Beyond Budgeting, jämfört med om vi hade gjort en större undersökning där vi inte tar de säregna drag företaget har i beaktning. Det företag vi utgår från har dessutom en stark koppling till Beyond Budgeting Round Table som är drivande inom Beyond Budgeting-diskussionen samt grundad av de tidigaste teoretikerna inom ämnet. Inom Beyond Budgeting Round Table diskuteras hur företag bättre kan hantera ett företagsklimat med fokus mot nytänkande och kunskap, där en övertygelse om att lämna budgetering varit central (BBRT 2016). Vidare vet vi lite om utbudssidan för Beyond Budgeting i sin helhet, och således kan en djupare undersökning av en enskild aktör ge en bild av denna utbudssida. Dessutom lämpar sig en fallstudie när ett problem ska undersökas under begränsad tidsrymd och att detta problem skall undersökas på djupet (Bell & Waters 2016). En fallstudie lämpar sig således för vår undersökning Val av företag samt respondenter Studien undersöker Ekan Management som är ett managementkonsultbolag som hjälpt organisationer att utvecklas i framförallt styrningsfrågor i 30 år. Ekan bildades år 1985 efter att verksamheten knoppats av ifrån en forskningsstiftelse vid Göteborgs handelshögskola och utgår i dag från deras kontor i Göteborg och Stockholm där ett 40-tal konsulter är fördelade (Ekan 2016a). Den huvudsakliga anledningen till att vi valde att undersöka Ekan är på grund av deras partnerskap med Beyond Budgeting Round Table och att Ekans VD innehar en plats i styrelsen hos detta institut (BBRT 2016). Vi ansåg därför att Ekan kunde ses som en aktör på den svenska utbudssidan av Beyond Budgeting och att företagets sätt att kommunicera Beyond Budgeting kunde ge en bra bild för hur utbudssidans kommunikation ser ut. Vidare har Ekan lyckats positionera sig på sådant sätt att de oftare än andra liknande företag dyker upp i samband med sökningar på internet där sökorden Beyond Budgeting och Sverige används. En anledning till detta kan vara att några av 20

21 konsulterna på Ekan håller utbildningar och föreläsningar om nya styrsätt där begreppet Beyond Budgeting kan förekomma eller vara ett av huvudämnena. Dessa konsulter har specialiserat sig en del inom Beyond Budgeting och har således kompetens inom detta område. Vårt val av respondenter föll sig därför naturligt i att intervjua och observera några av de konsulter som håller i dessa utbildningar och föreläsningar. De respondenter som intervjuas heter Knut Fahlén och Rikard Olsson, som i nästkommande avsnitt kommer benämnas som respondent A respektive respondent B. Båda dessa tillhör Göteborgskontoret och har kunskap om bland annat implementering av verksamhetssystem och utveckling av styrmodeller. Båda håller föreläsningar under rubriken Budgetlös styrning (Ekan 2016b). I de webinarier som våra observationer utgår från föreläser, utöver Fahlén och Olsson, även Malin Wennebro som är anställd på Ekans Göteborgskontor och kunnig inom verksamhetsstyrning Intervjumetod För insamling av data använder vi kvalitativa intervjuer med hänsyn till att vi i undersökningen utgår från en kvalitativ metod. Syftet med sådana intervjuer är, enligt Holme och Solvang (1997), att grunden för uppfattningar om fenomen som studeras ska bli djupare och mer fullständiga än, jämförelsevis en kvantitativ intervju. Detta möter väl det beskrivna syftet med vår undersökning. I Kvalitativa intervjuer sker inte urvalet av informationskällor slumpmässigt utan dessa väljs på förhand. Valet sker med en strategi i åtanke, där de valda informationskällorna kan vara sådana som ger mer variation i den data som relateras till undersökningen jämfört med om källorna varit mer genomsnittliga (Holme & Solvang 1997). Vi har för vår undersökning gjort ett strategiskt val gällande vår informationskälla, där detta företag är en tydlig representant på den svenska utbudssidan av Beyond Budgeting. Detta på grund av deras partnerskap med Beyond Budgeting Round Table och deras kopplingar till teoretikerna kring Beyond Budgeting. Kvalitativa intervjuer är en metod för insamling av data som lämpar sig när flexibilitet efterfrågas i studien, där svar kan följas upp av intervjuaren med följdfrågor och på så sätt fördjupa de svar som ges. Metoden är dock tidskrävande vilket, under ett kortare projekt, betyder att det oftast finns utrymme för endast ett fåtal intervjuer (Bell & Waters 2016). Detta är fallet i vår undersökning där den tid som finns är den tid som befogas en studie av detta omfång. Det lägre antalet intervjuer ger en mer fördjupad bild där vi 21

22 kunde använda mer tid åt respektive respondent och således få ut mer av varje intervju än om vi haft en större mängd respondenter. I intervjuerna undvek vi ledande frågor då vi ville att respondenterna skulle ge en djupare bild av hur de kommunicerar Beyond Budgeting än den bild vi skulle fått av exempelvis en enkät med kvantitativ form. Information som inhämtas med kvalitativ metod på ett sätt som ligger nära ett vardagligt samtal och som påverkas av informatörens egna uppfattningar är, enligt Holme och Solvang (1997), trovärdig information som ger en omfattande bild av det som undersöks. Detta lämpar sig för vår undersökning då jämförelse med andra företag inte är aktuellt och fokus ligger på hur det företag vi undersöker kommunicerar Beyond Budgeting. Intervjuerna var således inte av strukturerad typ utan snarare semi-strukturerad. Enligt Merriam (1994) har en forskare som använder sig av en kvalitativ fallstudie möjlighet att föra en mindre strukturerad intervju än den helt strukturerade intervjun. I denna typ av intervju efterfrågas en viss typ av information från respondenterna, men denna information är inte styrd till vilken ordalydelse och ordningsföljd informationen tas emot med. Informationen ger således svar på frågorna men kan bidra med mer idéer och utvecklas utifrån de svar som respondenten ger. Vi använde oss av färdigformulerade frågor, men dessa frågor hade en viss grad av öppenhet för att ge möjlighet till större djup i den information som samlades in. En alltför hög grad av öppenhet kan, enligt Merriam (1994), dock leda till svar som är olikartade eller osammanhängande och därför behöll vi en viss struktur i frågorna. Till följd av den tidigare nämnda begränsade tid som undersökningen utfördes på, genomfördes endast en intervju ansikte mot ansikte. Enligt Jacobsen (2002) kan telefonintervjuer underlätta för att minska utgifter och även förenkla schemaläggning relaterat till studien. Eftersom avståndet mellan oss och respondenten hade inneburit kostnader och upptagit mycket tid, höll vi således en av intervjuerna över telefon. Den intervju som hölls ansikte mot ansikte genomfördes på detta sätt för att skapa en mer personlig kontakt, vilket kan bli svårt över telefon. Detta kan medföra att de öppna frågor vi ställde får mer utförliga svar som sedan kan jämföras med svaren från den intervju som genomfördes per telefon. Vi ville på detta sätt minimera risken att svaren inte skulle bli utförliga nog om vi endast använt oss av telefonintervjuer. Dock kan telefonintervjuer minska risken att respondenten ändrar sitt beteende till följd av att denne har möjlighet att observera 22

23 intervjuaren (Jacobsen 2002) och således kan detta tas i beaktning när respondenternas svar jämförs Intervjuguide Då en semistrukturerad intervjuform används i denna studie behövs färdigformulerade frågor och en förståelse för vilka faktorer som är viktigast för undersökningen (Holme & Solvang 1997). Detta medför att vi under intervjuns gång använde oss av en guide som inte behövde följas ordagrant men som skulle underlätta att intervjun gav den information som vi, för vår undersökning, såg som viktig. Enligt Bryman (2016) bör frågor formuleras utifrån vad vi behöver få reda på för att svara på de frågor som är intressanta. Vidare formulerades frågorna utifrån ett språk som var relevant för vår undersökning och som respondenterna lätt kunde relatera till. Detta för att frågorna skulle bli tidseffektiva och inte skapa missförstånd. Bryman (2016) beskriver också att det kan vara bra inslag av allmänna frågor för att knyta svaren till ett sammanhang och en person. Vi inledde därför intervjuerna med sådana frågor där respondenten fick beskriva sig själv och hur denne förhåller sig till Beyond Budgeting Observation Då vi använder oss av intervjuer kommer vi få en bild av hur en aktör på utbudssidan menar att de kommunicerar Beyond Budgeting. För att skapa legitimitet till den data som ges av intervjuerna kan det vara bra att även utföra observationer som kan komplettera denna data. Enligt Jacobsen (2002) lämpar sig en observation när det finns intresse i att undersöka ett faktiskt beteende och inte endast vad de undersökta menar att de gör. Då vi vill undersöka en kommunikation från en part till en annan är det bra att undersöka både hur den ena parten menar att den kommunicerar samt även hur denna kommunikation faktiskt ser ut. Vidare beskriver Jacobsen (2002) att en observation endast visar på hur ett beteende ser ut, inte hur de som undersöks upplever eller anser om det som sker. Således kommer inte en observation ge en hel bild av hur eller varför, den aktör vi undersöker, väljer att kommunicera Beyond Budgeting och därmed kombineras dessa observationer med intervjuer för att bättre uppfylla studiens syfte. Observationerna skedde utan att de vi undersökte kände till att de observerades, vilket Jacobsen (2002) kallar för observation av dold typ. Observationerna skedde genom studier av inspelade videoseminarier eller så 23

24 kallade webinarier, vilket innebar att de vi undersökte inte var medvetna om att de studerades då undersökningen skedde i efterhand. Således fanns inget val i huruvida vi skulle använda en dold eller öppen observation i det här fallet. För att vidare styrka informationen från intervjuer och de webinarier vi studerade användes data från företagets hemsida där verksamheten och dess syfte och mål beskrivs. Det finns liten anledning att tro att de undersökta skulle ändra sitt beteende om de kände till observationen då det handlar om föreläsningar från fallföretagets sida till potentiella kunder. Detta kan annars vara en följd av den undersöktas medvetenhet till en sådan observation (Jacobsen 2002) Validitet och reliabilitet Det empiriska avsnittet måste uppfylla två krav enligt Jacobsen (2002), där den ska vara giltig och relevant samt tillförlitlig och trovärdig eller med andra ord valid och reliabel. Det är viktigt att det vi mäter genom våra metoder faktiskt mäter det som är önskvärt och att de svar respondenterna ger också gäller för andra. Svaren vi får från våra respondenter behöver ge en bild av hur det företag vi undersöker kommunicerar Beyond Budgeting. Således lade vi fokus på att den data som insamlades från intervjuerna och observationerna skulle visa på hur företaget ser på Beyond Budgeting. Genom företagets partnerskap med Beyond Budgeting Round Table blir också detta företag kanske den tydligaste aktören för en svensk utbudssida av Beyond Budgeting och kan således ge en bild för hur utbudssidan kommunicerar det. Den grad som utfallet från vår undersökning kan generaliseras till att gälla i andra sammanhang, den så kallade externa giltigheten (Jacobsen 2002), bör således kunna anses ligga på en acceptabel nivå. För att nå en hög tillförlitlighet i undersökningen genomförde vi intervjuer med två respondenter samt studerade ett antal webinarier. Eftersom den data som insamlades kommer från respondenter och föreläsare som har lång erfarenhet från att arbeta med Beyond Budgeting och andra styrningsverktyg, bör den information som insamlades anses ha en god tillförlitlighet och ses som mättad. Detta styrks av att företaget har ca 40 anställda (Ekan 2016a) varav alla inte arbetar med den typ av frågor som Beyond Budgeting faller in i, således får undersökningen en hög täckningsgrad på företaget. Det är osannolikt att de undersökta skulle ge annan information om samma undersökning genomfördes ett år senare då den kunskap de besitter byggts 24

25 upp under flera år och troligtvis inte förändras i större grad närmsta åren. Detta betraktas som tillförlitlig information enligt Jacobsen (2002). Hade vi valt andra respondenter från företaget hade med stor sannolikhet den data som insamlats liknat informationen från nuvarande respondenter och föreläsare Databearbetning Intervjuerna för denna uppsats spelades in och transkriberades för att underlätta analysen av informationen och för att kunna bemöta önskemål från andra att ta del av den data vår analys bygger på. Båda våra respondenter gav sitt godkännande till att bli inspelade och hade inget besvär med detta, vilket annars kan vara en nackdel med inspelningar enligt Bryman och Bell (2014). Efter transkriberingen kodades informationen från intervjuerna, vilket ledde till vi enklare kunde sammanställa det empiriska avsnittet. För att ta fram relevant information i observationerna studerades fyra webinarier som ansågs relevanta för undersökningen. Dessa webinarier går under titlarna Alternativa former för ledning och styrning, Vad händer efter budgetstyrning?, beslutsfattande och resursallokering och Budgetlös styrning nya former för ledning och styrning. Dessa webinarier kommer i fortsättningen att benämnas som webinarie 1-4 i nämnd ordning följt av det årtal då webinarierna publicerades. Information från webinarierna som ansågs vara relevant antecknades, och kodades likt datan från intervjuerna och sedan sammanfördes dessa kodningar med varandra. Utifrån kodningen fann vi sedan återkommande faktorer eller teman som vår analys bygger på. 25