Barn- och kvinnocentrum Delårsrapport

Transkript

1 Delårsrapport 08 Januari augusti Datum: Diarienummer: BKC

2 Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 1 Produktionsenhetens reflektion... 1 Läsanvisningar... 3 Medborgarperspektivet... 4 Bedömning av måluppfyllelse... 4 nyckelindikatorer - medborgarperspektivet... 7 Processperspektivet... 9 Bedömning av måluppfyllelse... 9 nyckelindikatorer - processperspektivet Medarbetarperspektivet Bedömning av måluppfyllelse och väsentliga insatser och resultat nyckelindikatorer resultatmått - medarbetarperspektivet Resultatmått och processmått Ekonomiperspektivet Bedömning av måluppfyllelse Väsentliga insatser och resultat nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Fördjupad ekonomisk analys Resultat per verksamhetsområde/klinik Bilaga 1: Helårsbedömning 1

3 Produktionsenhetens reflektion Produktionen har under året fortsatt att stiga för några av våra verksamheter, vilket har ställt stora krav på oss utifrån våra honnörsord såsom god tillgänglighet, bibehållen hög kvalitet och med en säkrad kompetensförsörjning. Väl genomarbetade handlingsplaner, som klinikerna tog fram inför med ett antal formulerade aktiviteter, har följts och utvärderats kontinuerligt. Vi har hittills i år klarat alla tillgänglighetsuppdrag, trots en hög arbetsbelastning under de båda första kvartalen i flertalet av våra verksamheter och framförallt en stor ökning av antal patienter inom barnakutverksamheten pga en extrem besvärlig infektionssäsong. Bekymmersamt har vi tyvärr inte sett någon större minskning inom akutverksamheten där det till synes verkar vara en ändrat sökmönster hos befolkningen; man önskar en akut hjälp direkt! Att ha en god tillgänglighet samtidigt som efterfrågan på vård ständigt ökar kräver ett konstant arbete med planering och uppföljning med andra ord ett stort engagemang i utveckling och förbättringar av våra processer och sist men inte minst ordning och reda, vilket är en grund för att garantera ett högt kvalitetstänkande. Ett arbete har påbörjats tillsammans med närsjukvården och PV-centrum för att arbeta mot ett ökat gemensamt ansvar för akutprocessen. Ett gediget arbete pågår dessutom för att hela vår produktionsenhet ska certifieras inom kvalitet och miljö, vilket vi alla ser fram emot. Ett orosmoln finns dock fortfarande för vår gynekologiska operationsprocess, där vi pga stora begränsningar i operationskapacitet vid båda våra sjukhus US resp. ViN, har tvingats skicka delar av vår benigna kirurgi till andra sjukhus inom såväl vår sjukvårdsregion som utanför vår region för att klara vårdgarantin. Vi ser nu att även andra sjukhus i landet har svårt att ta emot, vilket innebär att vår kö växer med risk för problem med vårdgarantin under kommande höst/vinter. Att remittera gyn.patienter externt har varit nödvändigt men oerhört kostnadsdrivande för oss under året. Vi ingår i det övergripande projektet Hållbar verksamhet, där målet är att uppnå flera operationer per krona samt säkerställa att vi har en tillräcklig kapacitet av vårdplatser på US. Vi undersöker nu även möjligheten att kunna köpa operationskapacitet från privat leverantör och skissar även på flera möjliga åtgärder för att komma tillrätta med kapacitetsbristen. Produktionen inom förlossnings- och neonatalverksamheten i länet är fortsatt hög och vi har dessutom stora behov av att ständigt rekrytera ett antal barnsjuksköterskor och barnmorskor. Många aktiviteter vidtas för att möta dessa utmaningar, där några exempel är att vi erbjuder utbildningstjänster med full lön till ett 40-tal av våra medarbetare. En stor kostnad för BKC kortsiktigt, men alldeles nödvändig investering på lång sikt! Vi ser nu även över möjligheten att föra in en ny arbetstidsmodell med mål att minska på rotation och tillskapa mer av fasta scheman. Karriärvägar för våra medarbetare och översyn av löneutveckling är också viktiga delar för att få behålla våra kompetenta medarbetare. En åtgärd, som är genomförd under första halvåret är att vi utökar antal chefer, där varje chef ska ha max medarbetare. Att var och en inom BKC har nära till sin chef och att man får goda förutsättningar för att utöva sitt ledarskap är nödvändiga framgångsfaktorer för att kunna öka trivseln, få behålla sina medarbetare, ge förutsättningar till förbättringsarbeten samt begränsa sjukskrivningar, som beror på den psykosociala arbetsmiljön. Vi har nu sommaren bakom oss, vilken vi klarade av trots några besvärliga produktionstoppar. Men med hjälp av ytterst engagerade och lojala medarbetare klarade vi utmaningen utan några allvarliga avvikelser. Vi står nu inför att under hösten införa en sjukhusbunden neonataljour, då vi är det enda universitetsklinik inom neonatal-iva, som idag står utan en sådan jourlinje. Vi hoppas att vi på detta sätt ska bli en attraktiv arbetsgivare för befintliga och nya neonatalläkare. En processkartläggning inom hela neonatalverksamheten i länet har gjorts, vilket har resulterat i en handlingsplan med syfte att förbättra och kvalitetssäkra hela flödet, inte minst utifrån målet en jämlik vård. Resultatet från en större genomlysning av hela barnsjukvården i länet följs nu upp med åtgärder i syfte att förbättra processerna o arbetsmiljön för våra medarbetare. 1

4 BKC fortsätter även i år att ha ett starkt fokus på patientsäkerhet! av kläd- och hygienregler blir allt bättre och nu ökar vi kravet med en högre målsättning från 95 till 98% vad gäller mål för kläd- och hygienregler. Vid våra månatliga klinikdialoger följer vi numera även av antal VRI och i ett lärande syfte delger vi varandra intressanta fallstudier. Vi kommer även att införa Gröna korset inom barnsjukvården på US. Därutöver gör BKC en stor satsning på utbildning i hygien för undersköterskor och barnsköterskor, där två pilotgrupper under våren deltog i en heldagsutbildning i hygien med ett ytterst gott resultat, som nu ska lägga grund för ett ev erbjudande av denna utbildning för samtliga 220 undersköterskor och barnsköterskor inom BKC under Planering och genomförande sker i dialog mellan BKC och Clinicum/Vårdhygien. BKC är en forskningsstark produktionsenhet med leverans av mycket ny kunskap, som ständigt implementeras. Under första halvåret har dessutom några intressanta doktorsavhandlingar presenterats. Byggprojekten FUS och Vision 2020 fortlöper, där vi har haft som mål att påbörja arbetet med renovering av plan 16 för KK US. Vi gör dock stopp i denna process pga att ytan inte räcker till för KK:s framtida behov samt att Fastighet tvingas omprioritera sina projekt. Ett underlag kommer nu att tas fram av verksamheten, som påvisar hur vi på bästa sätt kan maxutnyttja dagens yta på plan 16, inklusive de båda nybyggda flyglarna, som får tas i bruk! Det ekonomiska läget ser dystert ut efter årets 8 månader, mycket beroende på minskade intäkter för neonatalvården, stora ökade kostnader för asylsjukvården på dryga 8 mkr enligt prognos samt stora kostnader för nödvändiga utbildningstjänster, hyrpersonal samt för utomlänsvård. I grunden finns det dock en stor målmedvetenhet ute på enheterna med vikt om hushållning av våra resurser. Helårsbedömningen utgörs av minus 15 mkr, förutsatt en fortsatt extremt god hushållning, att vi kompenseras för utebliven ersättning för asylsjukvården samt en ersättning från HSN för extrema dyra vårdtillfällen inom neonatalvården! Avslutningsvis vill jag rikta ett stort tack till alla engagerade, kompetenta och flexibla medarbetare inom BKC! Elisabeth Kristiansen 2

5 Läsanvisningar Bedömning av måluppfyllelse Bedömningen av måluppfyllelsen för ett strategiskt mål eller en framgångsfaktor är en samlad bedömning. en för enskilda nyckelindikatorer (och ev. resultatmått) får därmed nödvändigtvis inte avgörande betydelse i bedömning av måluppfyllelse, utan även genomförda och påbörjade insatser påverkar bedömningen. Insatser som påverkar måluppfyllelsen ska redovisas och motiveras i rapporten. Samtliga strategiska mål, framgångsfaktorer, nyckelindikatorer (och ev. resultatmått) som finns i produktionsenhetens verksamhetsplan ska finnas med i denna delårsrapport. Alla strategiska mål, framgångsfaktorer, nyckelindikatorer (och ev. resultatmått) behöver dock inte vara uppföljda (mätta och bedömda) i denna rapport, om produktionsenheten inte har planerat att göra så. I vissa fall har mätning eller bedömning av måluppfyllelse inte heller varit möjligt att genomföras enligt produktionsenhetens verksamhetsplan, exempelvis om det har uppstått problem med datafångst av underlag. Bedömning av måluppfyllese har skett enligt nedan: Strategiska mål Framgångsfaktorer Tillfredsställande måluppfyllelse Inte helt tillfredsställande måluppfyllelse, men utveckning sker enligt plan Otillfredsställande utveckling mot måluppfyllelse, aktiviteter är inte påbörjade eller de har inte utvecklats enligt plan Måluppfyllese är inte möjligt att värdera, eftersom underlag saknas Nyckelindikatorer Resultatmått Målet är uppfyllt Målet är inte uppfyllt, men utveckling sker och resultat har förbättrats Målet är inte uppfyllt, ingen utveckling har skett/resultat har försämrats eller är oförändrad Uppgift/underlag saknas 3

6 Medborgarperspektivet Strategiskt mål Framgångsfaktorer Resultat Jämlik vård Jämlik hälso- och sjukvård Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Delaktiga och nöjda patienter Hälso- och sjukvård där patienten är medskapare Hälso- och sjukvård där närstående är medskapare Trygg och ändamålsenlig vård Ökad patientsäkerhet Hög tillgänglighet till Barn- och kvinnocentrums verksamheter Bedömning av måluppfyllelse Jämlik hälso- och sjukvård Tillgänglig vård Utvecklade möjligheter för patienten att använda e- hälsomöjligheter Samverkan i operationsprocessen Delårsrapport 08 visar grönt resultat för jämlik hälso- och sjukvård. En indikator, förståelse och kunskap inom HBTQ är gul och en indikator är inte relevant att följa upp DÅ Samtliga kliniker har ett aktivt arbete med handlingsplaner för värdegrundsarbete. Arbetet är kommunicerat på bl.a. klinikdagar, APT samt läkarmöten. - På indikatorn förståelse och kunskap inom HBTQ är tre enheter vid BKC diplomerade och en enhet är på väg att diplomeras, vilket är fler enheter än vid årsredovisningen Arbetet fortgår och indikatorn bedöms som gul då alla enheter ska diplomeras och 4

7 verksamheterna ska fortsätta leva upp till diplomeringen. Diplomeringen följs upp inom ett år. En mindre, muntlig utvärdering gjordes med BKC stab i augusti. - Indikatorn om könsindelad statistik är inte fullt tillämplig för barn- och kvinnokliniker. Könsuppdelad statistik ska användas där det är möjligt står det i STÅB1-2019: En förutsättning för att kunna följa upp, analysera och åtgärda skillnader i bemötande, vård och behandling av kvinnor och män, flickor och pojkar är att de uppgifter och den statistik som samlas in är könsuppdelad. Vården behöver bli mer aktiv i att fördela de data som samlas in för uppföljning efter kön, där det är möjligt. För BKC skulle det vara av större intresse att följa och komma till rätta med eventuella ojämlikheter som rör vård beroende på geografisk hemvist, social demografi och i viss mån ålder. Resultaten av genomlysningen av barnsjukvården i länet visade inte några skillnader i antal besök. När det gäller jämlik vård över länet har barnsmärtenheten vid BK ViN utökat sina besök från 57 besök vid delårsrapport 08 år 2016 till 118 besök DÅ 08 i år. En annan viktig fråga för att uppnå jämlik vård är att uppmärksamma integrationsperspektivet. När det t.ex. gäller kvinnovård, publicerade Socialstyrelsen i december 2016 en rapport som visade på ett antal socioekonomiska faktorer som påverkar barns och kvinnors hälsa efter förlossning. Lågutbildade kvinnor hade signifikant högre risk för t.ex. perinatal död eller andra negativa förlossnings, graviditets- och förlossningskomplikationer. Kvinnor födda i Afrika och söder om Sahara visade större risk för graviditetskomplikationer, akuta kejsarsnitt, perinatal död, låg Apgarpoäng och bristningar efter förlossning. Ytterligare en socioekonomisk faktor utgjordes av att vara asylsökande där man såg en ökad risk för att födas för tidigt, att ha låg Apgarpoäng och att avlida perinatalt. Det finns alltså andra mått på jämlik vård som skulle vara intressant att följa för målgruppen vid BKC. Inom BKC förs regelbundet samtal om hur vi bäst uppnår jämlik vård över länet. Ett exempel på detta är att det för närvarande pågår en genomlysning av BB-vården i länet. Delaktiga och nöjda patienter Bedömningen av indikatorn är grön som vid DÅ En ny indikator tillämpas i år, nämligen andel kliniker som genomfört förbättringsarbete med medverkan av närstående. Detta har gjorts vid barnkliniken på Vrinnevisjukhuset (ViN). Målet är 20 procent och därför bedöms indikatorn som grön. Det är dock angeläget att det görs fler förbättringsarbeten med medverkan av patient och närstående. Ett sätt att göra patienter delaktiga har varit att införa en låda för förbättringsförslag i ett av mottagningsrummen på barnkliniken US. - En indikator för att mäta patienternas delaktighet är så kallad skuggning. Målet att genomföra skuggning på två patienter vid kvinnoklinik och två patienter vid barnklinik är inte uppfyllt. Vid delårsrapporten har skuggning genomförts på Barn- och ungdomssjukhuset. Det finns planering för att genomföra skuggning vid kvinnokliniken på US och indikatorn blir därför gul. - BKC har som mål att 88 procent av patienterna på BKC ska uppleva respekt och ett gott bemötande. Den nationella patientenkäten som genomfördes 2016 visade att vi låg på 86 procent för öppenvården och 81 procent för slutenvården. Svarsfrekvensen sträckte sig mellan 27.9 till 37.5 procent för klinikerna vid BKC. Resultaten ska därför tolkas med försiktighet. De senaste resultat som går att jämför mot är endast för kvinnoklinikerna (KK) som år 2014 låg på 94 procent för öppenvården och 93 procent för slutenvården. Inom barnklinikerna (BK) används NOBAB2-enkäten till vårdnadshavare för att utvärdera hur de har upplevt vården. En förändring som i år har genomförts på BK US är att ge ut NOBAB enkäterna via kallelsebrev samt ge direkt i hand för att öka svarsfrekvensen. Resultat av NOBAB enkäterna ska framöver skickas ut regelbundet till cheferna för att ge förslag till förbättringsarbeten. 1 Strategisk plan med 3-års budget 2 Nordiskt Nätverk för barn och ungas rätt och behov inom hälso- och sjukvård 5

8 Delaktighet är en faktor som i sig själv påverkar hälsa positivt. För att få delaktiga och nöjda patienter behöver patienternas upplevelse av vården kartläggas. På Barnkliniken ViN har man under våren prövat sk patientråd. Patientråd är ett forum där familjer som tagit del av neo-vård bjuds in för att ge återkoppling på den vård de fått. Arbetet fortsätter under hösten. Erfarenheterna och lärdomarna från patientråd har varit mycket positiva. Under hösten kommer två sjuksköterskor på en av enheterna på BK US under hösten att utbildas i etik för att jobba med bl.a. delaktighet. Efter utbildningen kommer dessa sjuksköterskor att vara med i forskning runt etik vilket i sig kan bidra till att enheten arbetar aktivt med delaktighet. Ett sätt att förbättra vården för patienterna är att BK ViN nu erbjuder fler val i riktade val 1177, t.ex. begär intyg. Trygg och ändamålsenlig vård Kvinnoklinikerna samt BKC stab är kvalitetscertifierade enligt ISO BKC tar under kvalitetsarbetet ett steg längre och inför gemensamt ledningssystem för samtliga 4 kliniker och staben. Samtidigt med certifieringen som är en uppgradering till en ny ISO-standard införs även miljöcertifiering av hela BKC. Klinikerna investerar mycket tid i arbetet med ett gemensamt ledningssystem. Arbetet ska vara klart till mars 2018 och indikatorn är än så länge gul. Status på pågående arbeten indikerar att målet kommer att uppnås till utsatt tid. En ny organisation för internrevision håller på att ta plats som en del i arbetet med att kvalitetscertifiera hela BKC och elva internrevisorer håller på att rekryteras. På barnkliniken ViN har man genomfört utbildning i familje- och barncentrerad vård och uppföljning av utbildningen är också gjord. Man har just nu fokus på barncentrerat arbetssätt vid provtagning. Samplanering av barn-vuxenakut BK ViN pågår. Gemensamma utbildningar har genomförts vid tre tillfällen, och gemensamma möten sker kontinuerligt. Planeringen har varit att arbeta tillsammans kring barnet men det har inte fungerat p.g.a bemanningsbrist. Därför görs arbetssättet om utifrån rådande förutsättningar som finns, vilket innebär att vi arbetar mer lokalt med barnflödet. När barnkliniken började planera var inflödet totalt ca 4500 barn/år vilket har stigit till drygt 7000 barn/år, där en andel utgörs av primärvårdspatienter. Forum Gravida rum (FG) är en nystartad multidisciplinär konferens på KK ViN gällande gravida kvinnor med interkurrenta sjukdomar. Andelen riskgraviditeter ökar, liksom gravida kvinnor med kroniska sjukdomar. FG är ett steg i att underlätta samarbete och remissförfarande över klinikerna. Några viktiga projekt är igång vad gäller operationsplanering för att förbättra tillgängligheten. Ett sådant arbete är Hållbar verksamhet. Ökad flödeseffektivitet ska ske med hjälp av gemensam väntelista, att starta operationer tidigare på dagen, att snabba på byten, öka teamsamarbete inom AnOp 3 med som också ska minska känsla av att operatörerna från BKC av att vara gäst på AnOp. Dialog mellan BK ViN och KK ViN om möjliga nya arbetssätt mellan förlossning neo-avdelning behöver initieras för att stärka en trygg och ändamålsenlig vård. Hög tillgänglighet till s verksamheter Målvärdena är uppnådda. - Målen vad gäller tillgänglig vård är uppfyllda. Det betyder att BKC klarar uppsatta mål att möta väntande till nybesök och behandling under 60 dagar under årets första månader och tillgänglighet för gynekologisk operation. - Under årets två första kvartal har två platser öppnats på Barnavdelning för onkologi, neurokirurgi och diabetes (BOND) och en plats öppnas på neo-iva. Det är fortfarande två stängda platser på barnkliniken, ViN på grund av brist på den personal som krävs. - Telefontillgängligheten klaras enligt avtal. Det finns skillnader inom BKC mellan 80 och 100 procent under juni-augusti. En enhet (KH US)har haft bristande tillgänglighet pga barnmorskebrist under sommaren. 3 Anestesi och operation 6

9 - Samordningen av telefonförfrågningar, KK-direkt, på Kvinnokliniken US har startat. Kvinnohälsan i Linköping respektive Motala är igång och Reproduktionsmedicinskt centrum, avdelning 21 samt öppenvårdsmottagningen US är på väg in. - Möjligheten för medborgare att kunna boka tider via webben är en angelägen tillgänglighetsfråga. I nuläget har alla kliniker någon form av tidbok, med undantag för Barn- och ungdomssjukhuset som inte är i drift än. - Kvinnohälsan Norrköping har utökat sina öppettider för att förstärka tillgängligheten. - KK ViN har i dialog med primärvården börjat tillämpa Östgötafaktas riktlinjer. Alla medarbetare som har telefonrådgivning uppmanas att läsa Östgötafakta. Syftet är att få ett tydligare gränssnitt mellan KK och primärvård så att rätt patienter tas emot på KK, med ökad tillgänglighet på gynekologiska mottagningen och Kvinnohälsan. nyckelindikatorer - medborgarperspektivet Strategiskt mål 1: Jämlik hälso- och sjukvård Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 1 Jämlik vård Klinikernas handlingsplaner för värdegrundsarbete är aktiva under Andel patienter som upplever respekt och ett gott bemötande *NPE=Nationell patientenkät 100 % (4 av 4) 50 %, 2 av 4 (ÅR) 100 %, DÅ 08, 88 % KK /90 (US/ViN) - slutenvården 91/89 (US/ViN) - öppenvården Målupp -fyllelse BKC: 81 % inom slutenvården 86 % inom öppenvården (NPE* 2016) 2 Ökad jämställdhet i hälso- och sjukvården Andel kliniker som använder könsuppdelad statistik för att identifiera, analysera och åtgärda könsrelaterade skillnader i bemötande, vård och behandling Ökad förståelse för HBTQpersoner HBTQdiplomering av BKC stab RMC US Öppenvård US Strategiskt mål 2: Delaktiga och nöjda patienter Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 3 Hälso- och sjukvård där patienter är medskapare 4 Hälso- och sjukvård där närstående är medskapare Andel patienter som upplever sig delaktiga i besluten om sin egen vård och behandling Andel patienter som upplever en bra information Kartläggning av patienters upplevelse i vården genom metoden skuggning Andel kliniker som genomfört förbättringsarbeten med medverkan av närstående Ny indikator HBTQdiplomerade DÅ 08, : BKC stab RMC Ungdomshälsan i Finspång >75 % Ny indikator Ej relevant >84 % 73 % slutenvård 77 % öppenvård (NPE 2016) 80 % 75 % slutenvård 78 % öppenvård (NPE 2016) Genomförd skuggning av 2 patienter på KK och 2 patienter på BK Ny indikator >20 % Ny indikator BK ViN Se föregående Se föregående Genomförd skuggning av 2 patienter på BK US och planering pågår för skuggning på KK US Målupp -fyllelse 7

10 Strategiskt mål 3: Trygg och ändamålsenlig vård Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 5 Ökad patientsäkerhet Införande av ledningssystem, för hela BKC KK, BK och stab Kvinnoklinikerna och BKC stab har ledningssystem Arbete pågår Strategiskt mål 4: Hög tillgänglighet till s verksamheter Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 6 Tillgänglig vård Andel patienter som har genomfört operation/åtgärd inom 60 dagar Högst 21 kalenderdagar från beslut till operation vid gynekologisk cancerkirurgi (centraliserat till US) Vårdplatser tillgängliga utifrån formulerade uppdrag Telefontillgänglighet till mottagningarna: Andel bemannad telefontid minst 5h/vardag eller CallMe för återuppringning samma dag Andel väntande > 60 dagar till besök/behandling RÖ-mål ska uppnås varje månad 80 % (gäller där cancer-diagnos är fastställd preoperativt) Fler öppna vårdplatser under året 91 % (mars) 85 % (augusti) Januari: 55 % Februari: 75 % Mars: 100 % 2 platser på BOND och 1 på neo-iva April: 96 % Maj:79 % Juni:97 % Juli:100 % Augusti: 58 % Målet uppfyllt >65 % 85 % (mars, ) April: 79 % Maj: 82 % Juni: 71 % Juli: 62 % Augusti: 65 % Besök/ behandling Besök/ behandling Besök/ behandling Målupp -fyllelse Målupp -fyllelse 7 Utvecklade möjligheter för patienten att använda e- hälsolösningar 8 Samverkan i operationsprocessen Januari 11,0 % /16,2 % 5,3 % /2,6 % Februari 11,0 % /10,2 % 4,4 % /4,5 % Mars 8,1 % /8,2 % 4,6 % /6,9 % April 8,1 % /8,2 % 7,7 % /9,0 % Maj 8,1 % /9,0 % 5,4 % /7,2 % Juni 12,0 % /12,0 % 5,0 % /7,0 % Juli 17,0 % /19,0 % 9,0 % /6,0 % Augusti 16,5% /19,2 % 9,0 % /15,0% Samordning av telefontider på klinik, sk KK-direkt Andel kliniker som via 1177 vårdguiden erbjuder webbtidbokning direkt, kopplad till patientjournalen Pågående förbättringsarbete gynoperationsprocessen med Sinnescentrum KK US genomför Nytt värde Arbetet har startat 50 % 75 % Mål uppfyllt Fungerande samverkan sommar, redovisad utökad tillgänglighet för patienter Överenskommelse mellan KK och AnOp klar oktober 2016 Pågår inom ramen för hållbar verksamhet 8

11 Processperspektivet Strategiskt mål Framgångsfaktorer Resultat Systematisk uppföljning av verksamheten, dess kvalitet och resultat Kunskapsbaserad och säker vård av hög kvalitet Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Stark patientsäkerhetskultur Säkerställd kontinuitetshantering Effektiv verksamhet Effektiva processer Klimatneutral och giftfri verksamhet En aktiv och strategisk forskningoch utvecklingsverksamhet Nationellt ledande inom utbildning Bedömning av måluppfyllelse God hushållning med energi- och naturresurser Upphandlingar som stödjer hållbarhetsarbetet Aktiv och konkurrenskraftig forskning Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen Stärka forskningsklimatet på ViN Strategier för att omsätta FoUresultat i praktisk sjukvård Kursverksamhet med ledning från BKC Utbildning med hög kvalitet Två av de strategiska målen i processperspektivet är gröna och ett är rött vid delårsrapporten 08. Vid DÅ 08 följs två strategiska mål inte upp. Det är målet Nationellt ledande inom utbildning och målet Aktiv och strategisk forsknings- och utvecklingsverksamhet. Dessa två är endast relevanta att följa upp en gång per år. Kunskapsbaserad och säker vård med hög kvalitet Resultatet för det strategiska målet visar grönt resultat men måluppfyllelsen varierar över framgångsfaktorerna. 9

12 - Systematisk uppföljning av verksamheten, dess kvalitet och resultat visar grönt. BKC har ca 47 indikatorer registrerade i Vården i siffror men endast 12 stycken är uppdaterade mellan 2016-, resten är uppdaterade När vården inom BKC jämförs mot andra kliniker i landet finns det för endast redovisade värden på 7 indikatorer när det gäller barn- och kvinnosjukvård och samtliga avser kvinnovård. På dessa indikatorer ligger värdena för kvinnoklinikerna vid Vrinnevisjukhuset och vid Universitetssjukhuset över de som presenteras för riket. BKC rapporterar i 17 register som är strikt definierade som nationella kvalitetsregister. När även andra register räknas in deltar BKC i 69 register. Det har inte skett någon minskning av registrering i kvalitetsregister och indikatorn bedöms därför som grön. - Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete visar gult. Indikatorn för den här framgångsfaktorn är formulerat i form av andelen kliniker som använder PROM och/eller PREM 4. I nuläget är enbart PROM rapporterade i kvalitetsregistren. Samtliga kliniker på BKC använder PROM i sin uppföljning. Andel kliniker som har fastställda lokala rutiner för våld i nära relationer når inte målet. Indikatorn andel kliniker som kan visa på förbättringsarbeten där patient aktivt deltagit når inte målet. Mottagningen på Barn- och ungdomssjukhuset har med hjälp av studenternas förbättringsarbete genomfört ett arbete där metoden skuggning har prövats. Skuggning är en metod där patientens delaktighet är central i verksamhetens förbättring av vården (se under Medborgare). - Stark patientsäkerhetskultur. Andel patienter som vid utskrivning har en registrerad KVÅkodad läkemedelsberättelse som mått på en stark patientsäkerhetskultur är inte fullt ut applicerbar på vår patientgrupp med t.ex förlossningar och nyfödda barn mm. Det är önskvärt att klinikerna i större utsträckning än nu använder utdata från PROM. Det är angeläget att PREM blir ett mått som används mer och en översyn görs inom gruppen för verksamhetsutvecklarna för att åstadkomma detta. En utmaning när det gäller att mäta patienters upplevelser av vården är att använda instrument som fungerar med alla patientgrupper. Till exempel är ungefär var femte födande kvinna utrikesfödd och därför behöver vi använda enkäter som är språkanpassade. För att mäta barns upplevelser behöver åldersanpassade instrument användas. En indikator för att följa att vården utvecklar förhållningssätt och värdegrund som kan förebygga folkhälsoproblem är att ha har rutiner för när vården möter våld i nära relationer. En av fyra kvinnor var utsatt för våld under år 2016 och 13 kvinnor/år dödas av våld i nära relation. I STÅB för står att vården har ett stort ansvar för att säkerställa att det finns handlingsprogram för att hantera våld i nära relationer och att de är väl implementerade. Detta gäller även för samkönade relationer. Verksamhetscheferna har ansvar för att lokala vårdrutiner kring våld i nära relationer tas fram för verksamheten och ansvarar för uppföljning. Klinikerna använder den länsövergripande rutinen för att möta våld i nära relationer. Det behövs ett fortsatt aktivt arbete för att hålla kunskapen vid liv och att se till att all ny personal integreras i kunskapen och rutinerna så att våld i nära relationer upptäcks. Det har under 2016 och gjorts en kartläggning av neo-processen och resultaten presenterades i april och klinikerna har tagit fram en handlingsplan för att genomföra aktiviteter för att åtgärda identifierade brister. En genomlysning av barnsjukvården i länet (US, ViN och Lasarettet i Motala inklusive öppenvårdsverksamhet som utförs på uppdrag inom sydöstra sjukvårdsregionen) har gjorts under 2016 och resultaten presenterades i april. Målet var att få en nulägesbeskrivning utifrån kvantitativa och kvalitativa parametrar. Det pågår ett projekt att förebygga aborter och upprepade oönskade graviditeter. I projektet har två lärandeseminarier genomförts med team från Kvinnoklinikerna i Norrköping, Jönköping och Värnamo. Under lärandeseminarierna har teamen enats om gemensamma mål för förbättringsarbetet som de vill nå till projektavslutningen i november : - Mål 1: Att 50 % av kvinnorna ska få spiral eller p-stav insatt inom 30 dagar efter abort. 4 PROM = Patient Reported Outcome Measure; PREM = Patient Reported Experience Measure 10

13 - Mål 2: Att 90 % av kvinnorna ska ha valt någon preventivmedelsmetod (enligt dokumentation i journalen) i samband med mifegyne intag/kirurgisk abort. Under våren har BKC genomfört en hygienutbildning i samarbete med Clinicum och Vårdhygien. Utbildningen riktade sig till undersköterskor och barnsköterskor inom BKC. En ny omgång ges till våren 2018 för målgruppen och under hösten ges en kortversion av utbildningen till samtliga linjechefer inom BKC. Positiva resultat i form av minskat antal VRI (vårdrelaterad infektion 5 ) ses på kvinnokliniken, US och på ViN. På kvinnokliniken ViN har ett genombrottsprojekt 6 genomförts på gynekologiska mottagningen och gynekologiska avdelningen. Under året har även arbete påbörjats med granska återinläggningar för att åstadkomma en lärprocess och minska VRI. Samtliga VRI journalgranskas. Ett försök görs också med att studerar återinläggningar som mått på patientsäkerhet. Effektiv verksamhet Målet är uppfyllt mätt med aktuell indikator för DÅ Effektiva processer. Andelen dagkirurgiska operationer av alla operationer (canceroperationer och egen mottagning) är 57 procent vilket ligger över målet på 55 procent. Arbete pågår för att ytterligare öka effektiviteten. Genom att ansvara för hela kedjan kirurgi AnOp kan effektiviteteten öka. I planeringen inför Framtidens sjukhus (FUS) kommer KK US att ansvara för en fullt utbyggd egen operationssal vilket ytterligare kommer öka effektiviteten och kvaliteten. En planering av motsvarande operationssal planeras även på ViN. Dokumenthanteringssystem Dokumenta är infört. Verksamheten har fått lägga mycket tid att överföra styrande dokument till Dokument. Styrande dokument är sådana som berättar hur i verksamheten, våra rutinbeskrivningar, rutiner och arbetsbeskrivningar. En effektiv verksamhet skapas bland annat genom att SBAR från hösten ingår i introduktionen i Ledningssystemet för nya medarbetare på KK ViN. Genom arbete med RAK har fler telefonärenden lagts över till administratörer på BK ViN. Förbättringsarbeten pågår på samtliga kliniker varav flera har nämnts under olika avsnitt i delårsrapporten. Några exempel på förbättringsarbeten för en effektiv verksamhet är t.ex. att det på gynekologiska mottagningen KK ViN pågår ett förbättringsarbete tillsammans med Jönköping för förbättrad preventivmedelsrådgivning. Förtätning av läkarexpeditioner har gjorts på KK ViN för att optimera nuvarande lokaler. Funktionsarbetsplatser håller på att skapas och vissa administrativa lokaler har gjorts om till mottagningsrum. Ett mål för KK ViN är att utveckla samarbetet med KK US, i och med kommande nivåstrukturering, benign kirurgi till KK VIN. Brist på möjlighet till ökat operationsutrymme på ViN har dock försvårat övertagande av benign kirurgi på ViN. Klimatneutral och giftfri verksamhet Det strategiska målet bedöms i helhet som röd resultatuppfyllelse. - Antal enheter som har tydliga miljömål och ett miljöarbete som är väl integrerat i verksamheten. Vårda miljön är inte genomfört på alla enheter och arbetet intensifieras under hösten. - Andel upphandlingar där miljöperspektivet har fått ett dokumenterat genomslag är en av tre. 5 Enligt Socialstyrelsen definieras VRI som en infektion som uppkommer hos en person som uppkommer under slutenvård eller till följd av diagnostik, behandling eller omvårdnad inom övrig vård och omsorg, eller som personal som arbetar inom vård och omsorg ådrar sig till följd av sin yrkesutövning. Det är den vanligaste vårdskadan på svenska sjukhus och anses vara en av de viktigaste patientsäkerhetsfrågorna. Cirka 9 % av patienter inom slutenvård har VRI (uppgift från Folkhälsomyndigheten, hämtat ). 6 Genombrottsmetodik är en metod för förbättringsarbete som bygger på att det är de som utför arbetet som kan förändra det. Förändringar testas i liten skala. (Hämtat från SKL ) 11

14 BKC ingår som pilot i arbetet med att miljöcertifiera sin verksamhet. Arbetet fortskrider bra och bland annat har det tagits fram checklista och det har beslutats vilka s.k. miljöaspekter som ska fokuseras. Samtliga kliniker har tydliga miljömål och ett ledningssystem som är väl integrerat i verksamheten. Miljömålen följs kvartalsvis. Centrumledningen har gått igenom ledarmodulen Miljö E-utbildning. Medarbetarna använder regelbundet länsövergripande videomöten. Det gäller både möten med två deltagare och större möten med upp tjugo deltagare. nyckelindikatorer - processperspektivet Strategiskt mål 1: Kunskapsbaserad och säker värd av hög kvalitet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 9 Systematisk uppföljning av verksamheten, dess kvalitet och resultat 10 Utveckling av vårdens förhållningssätt och värdegrund för ökad delaktighet och jämlikhet, samt utveckling av sjukdomsförebyggande arbete Deltagande i nationella kvalitetsregister - antal - täckningsgrad Andelen indikatorer i Vården i siffror med fastställda målvärden där BKC inte avviker mer eller mindre än 5% Andel kliniker som använder PROM och/eller PREM-mått i sin uppföljning Andel kliniker som har fastställda lokala rutiner för våld i nära relationer Andel kliniker som arbetar aktivt med värdegrundsarbete Andel kliniker som kan visa på förbättringsarbeten där patient aktivt deltagit 11 Stark patientsäkerhetskultur Andel patienter som vid utskrivning har en registrerad KVÅ-kodad läkemedelsberättelse 13 Säkerställd kontinuitetshantering Andel kliniker som har fastställd rutin och samordnare för samordnad vård och omsorgsplanering (kurator) Andel kliniker som har reservrutiner Strategiskt mål 2: Effektiv verksamhet Mål nationella kvalitetsregister(s trikt definition) >80 % 100 % ( endast KK) 100 % 100 % 100 % 100 % Ej rapporterats tidigare 100 % Ej rapporterats tidigare 100 % Ej rapporterats tidigare 17 Ingen minskning sedan målet sattes 2016 Saknas uppdatering i registret 50 % 100 % 50 % 25 % 6,1 % 7,2 % Ej relevant eftersom BKC patientgrupp har många förlossningar och nyfödda barn mm. 100 % 100 % 100 % 100 % DÅ 08, % 100 % Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 14 Effektiva processer Andel dagkirurgiska operationer av alla operationer (C-op och egen mottagning) Mål 55 % Januari mars : 57 % Januari augusti: 56 % 12

15 Strategiskt mål 3: Klimatneutral och giftfri verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 16 God hushållning med energioch naturresurser 17 Upphandlingar som stödjer hållbarhetsarbetet (RS) Antal enheter som har tydliga miljömål och ett miljöarbete som är väl integrerat i verksamheten Andel upphandlingar där miljöperspektivet har fått ett dokumenterat genomslag Mål 18 av 24 (75 %) 75 % Strategiskt mål 4: En aktiv och strategisk forskning och utvecklingsverksamhet Vårda miljön hos 16 % DÅ 08, 2016 Totalt antal upphandlingar: 2 Miljökrav utöver malltext: 1 Antal miljöprioriterade upphandlingar: 0 Vårda miljön hos 16 % Totalt antal upphandlingar: 3 Miljökrav utöver malltext: 1 Antal miljöprioriterade upphandlingar: 0 Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 18 Aktiv och konkurrenskraftig klinisk forskning 19 Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen 20 Stärka forskningsklimatet på ViN 21 Strategier för att omsätta FoU-resultat i praktisk sjukvård Mål Antal docenter Följs per år Antal kliniker som har docent med förenad eller adjungerad anställning vid LiU Antal doktorandanmälda senaste året Antal disputationer med handledare från BKC Publicerade vetenskapliga artiklar med koppling till BKC och registrerade i DIVA (LiU) senaste tre åren Antal FORSS-projekt med projektledare från BKC Antal kliniker som bedriver universitetssjukvård Summa ALF-medel avsatta för FoU Antal excellenta forskningsanslag Medarbetare som anser att forskningsresultat används för att utveckla verksamheten Antal doktorander på BKC ViN Uppnått positivt forskningsoch utvecklingsklimat 2 2 Följs per år 4 6 Följs per år 4 5 Följs per år Följs per år 20 Totalt 24 Barn US: 15 KK US: 9 Följs per år 2 2 Följs per år 5 miljoner Nytt värde Följs per år 5 DÅ 08, 2016: 11 Följs per år Följs per år 4 4 Följs per år Följs per år 13

16 Strategiskt mål 5: Nationellt ledande inom utbildning Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 22 Kursverksamhet med ledning från BKC Antal utbildningstillfällen som anordnas av BKC där sydöstra sjukvårdsregionen eller nation inbjuds 23 Utbildning med hög kvalitet Andel medarbetare med VFUhandledarutbildning per yrkeskategori med PBL handledarutbildning per yrkeskategori Mål Följs per år 75 % Nytt värde Följs per år Sammanfattningsbetyg från studenter enligt en 5-gradig skala där 5,0 är bäst 4,0 DÅ 08, 2016: 4,1 Följs per år 14

17 Medarbetarperspektivet Strategiskt mål Ett engagerat medarbetarskap Strategisk kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag och framtida utmaningar Tydligt chefs- och ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktorer Resultat Medarbetare som delaktiga Ett gott bemötande Hälsofrämjande arbetsplats i utveckling Ökad återkoppling BKC ska vara en attraktiv arbetsplats Rätt använd kompetens Goda lärmiljöer Skapa goda förutsättningar för undervisning och utvecklingsarbete Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag God kommunikation och dialog Bedömning av måluppfyllelse och väsentliga insatser och resultat Ett engagerat medarbetarskap Inom BKC finns ett stort engagemang hos medarbetarna, vilket inte minst visar sig i verksamhetsutveckling och nationella jämförelser. Under har BKCs kliniker sett över chefsspann och organisationsstrukturer. Syftet med denna förändring har varit att få mera närvarande chefer som kan stimulera medarbetare till utveckling och engagemang i det dagliga arbetet. Den organisatoriska förändringen har inneburit att alla biträdande chefer har tagits bort och ersatts av fullvärdiga chefsuppdrag. Viss utökning av chefsuppdrag har skett och kvinnoklinikerna har infört läkarchefer, dvs 1:a linjens chefer för läkargrupperna på respektive klinik. Effekter av denna förändring kan sannolikt inte mätas förrän tidigast Såväl barnklinikerna som kvinnoklinikerna har pågående arbeten kring samarbets- och värdegrundsfrågor. Främst riktat till de enheter som brottas med denna typ av problemställning. Medarbetarenkäten pekar på relativt bra där man har ett gott bemötande mot varandra. Inom strategin har BKC ett positivt kring upplevd delaktighet, och inom området återkoppling har förbättringar skett. Vi har ett område som måste förbättras, det är inom upplevd delaktighet kring hur arbetet på arbetsplatsen planeras. Nu kommer handlingsplaner utifrån 15

18 medarbetarundersökningen upprättas på samtliga enheter. Arbetet sker i nära samarbetet medarbetare/chef med stöd av BKC:s HR konsulter. För att få en överblick över pågående aktiviteter skall samtliga enheter redovisa upprättade handlingsplaner till PE chef under november månad. Strategisk kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag och framtida utmaningar Under har BKC startat 14 st utbildningstjänster till vårterminen och ytterligare 14 st startar nu till höstterminen. Tjänsterna omfattar såväl barnmorskestuderande som studerande inom barnoch ungdomsmedicin, intensivvård och specialistutbildning inom kirurgi. För att få en fungerande utbildningsverksamhet inom BKC:s verksamheter krävs engagerade och drivande handledare, vilket BKC stödjer via HR, klinisk adjunkt och inte minst enheternas huvudhandledare. Under året har ST studierektorer utsetts på respektive klinik och dessa har erhållit formaliserade uppdrag. Resultatet från årets KURT enkät visar tyvärr på något sämre vilket ger centrumet anledning att se över rutiner och arbetssätt. Det pågår ett ständig aktivt arbete kring rekrytering av våra olika yrkesgrupper. Tyvärr har vi en allt för stor personalomsättning vilket försvårar våra ambitioner att få balans inom vissa yrkesgrupper. De strukturella bemanningsproblemen måste hanteras med långsiktiga strategier, baserad på enheternas kompetensplaner, och när det gäller akuta bristområden måste BKC arbeta med bl a RAK, prioritera i verksamheten och begränsa det som inte har direkt nytta för patient. BKC kommer sannolikt vid årets slut kvarstå med fler bristområden. Störst brist bedöms bland specialistkompetenta läkare inom obstetrik och gynekologi samt vissa subspecialiteter inom barnoch ungdomsmedicin, barnmorskor, sjuksköterskor inom intensivvård och specialistsjuksköterskor inom barn- och ungdomssjukvården samt inom gruppen Vårdadministratörer. Konkurrenskraftiga löner och goda arbetsvillkor Snart har års löneöversyn genomförts. Endast läkarförbundets löneförhandling kvarstår och kommer att genomföras under oktober månad. Tyvärr har årets löneöversyn inte motsvarat de förväntningar som funnits hos våra medarbetare. Centrumets strategiska satsningar har följts och sannolikt når vi upp till de fastställda lönemålen enligt BKC:s lönepolicy. BKC måste fortsätta att aktivt arbeta med att bli oberoende av hyrbolag. Hittills under har utveckling var negativ i detta hänseende. Klinikerna har upprättat handlingsplaner för att komma till rätta med hyrberoendet och där med den kostnad som det medför. Viss avtrappning har vi redan kunna se men behov kommer att kvarstå inom främst Neonatal intensivvård, där vi nu står inför att införa sjukhusbunden NEO-jour. Efter diskussioner med LiU har parterna nu enats om att förändra terminsintaget för barnmorskeprogrammet. Under 2018 starta två kurser, vårterminen respektive höstterminen, och till 2019 kommer intaget till programmet endast ske till höstterminen. Det kvarstår dock för parterna några praktiska detaljer kring hur VFU placeringar ska hanteras. För att lösa framtida kompetensgap måste BKC utöver kompetensutveckling, utbilning och traditionell rekrytering jobba mera aktivt utifrån delar i Magnetmodellen ARIBA är en framgångsfaktor för framtiden. Som exempel kan nämnas att Barn- och ungdomssjukhuset tittar på gemensam schemaläggning/personalplanering för slutenvårdsenheterna där man använder sig av ett och samma schemaläggningsverktyg. Ett annat pågående arbetet är inom förlossningsverksamheterna där vi påbörjat ett arbete med att se över villkoren för nattarbete i syfte att få till mera hälsofrämjande arbetstider för medarbetarna samt skapa en modell för karriärvägar och löneutveckling. Våra förhoppningar är att enheterna kan start upp de olika utvecklingsoråden under Tydligt chefs- och ledarskap som skapar förutsättningar för goda verksamhetsresultat För att skapa rimliga och hanterabara uppdrag för våra chefer har BKC valt att se över chefstrukturerna på respektive klinik. Detta har utmynnat i organisatoriska förändringar och minskade chefsspann. Under våren/sommaren har BKC avvecklat i princip alla biträdande chefsfunktioner och ersatt dessa med 1:a linjen chefer. Några kliniker har även utökat 16

19 chefsgrupperna med läkarchefer. Arbetet med denna förändring fortskrider under året och vår tro är att alla nya chefsuppdrag är på plats vid årets slut. Det strategiska målet har haft en positiv utveckling och vår förhoppning är att den nya chefsstrukturen skall utveckla chefs- och ledarkapet ytterligare. nyckelindikatorer resultatmått - medarbetarperspektivet Strategiskt mål 1 Ett engagerat medarbetarskap Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 24 Ett engagerat medarbetarskap Medarbetare som är delaktiga i hur arbetet planeras 25 Ett gott bemötande Medarbetare som upplever att man på den egna arbetsplatsen bemöter varandra väl 26 Hälsofrämjande arbetsplats i utveckling Andel kliniker som årligen genomför RH-check 8, arbetsmiljö 27 Ökad återkoppling Medarbetare som upplever att man på den egna arbetsplatsen ger varandra återkoppling Mål 80 Ny indikator % Ny indikator 100% Strategiskt mål 2 Strategisk kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag och framtida utmaningar 70 Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 28 BKC ska vara en attraktiv arbetsplats Medarbetare som tycker det är roligt att gå till jobbet 29 Rätt använd kompetens Medarbetare som upplever att närmaste chef tar tillvara kompetensen 30 Goda lärmiljöer Medarbetare som upplever att de lär sig nya saker i sitt arbete 31 Skapa goda förutsättningar för undervisning och utvecklingsarbete Nöjda studenter, LiUs enkät,: Introduktion Bemötande Återkoppling Mål Ny indikator ,5 4,7 4,4 Ht 2015-Vt ,4 4,7 4,3 88 Ht2016-Vt 4,4 4,5 4,1 Handledning 4,5 4,4 Strategiskt mål 3 Tydligt och hållbart chefs- och ledarskap 4,2 Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 32 Chefer som regelbundet ges möjlighet till dialog om sitt uppdrag 33 Chefer som har stöd och verktyg för att hantera sitt uppdrag Andel chefer som har individuell utvecklingsplan Chefer som upplever att närmaste chef är bra på att ge stöd och vägledning 34 God kommunikation och dialog Medarbetare som upplever att närmaste chef ger återkoppling på hur de har presterat i förhålland till verksamhetens mål Mål 95% % ,2% Ny indikator

20 Resultatmått och processmått Strategiskt mål 1 Ett engagerat medarbetarskap Nr FRAMGÅNGSFAKTORER RESULTATMÅTT 1 Ett stärkt medarbetarskap Antal kliniker som arbetat aktivt med värdegrund på arbetsplasterna 2 En hälsofrämjande arbetsplats i utveckling Andel medarbetare med sjukfrånvaro > 30dgr 75% 3 av 4 Mål Ny indikator 100% <1,9% Ny indikator 1,51% Strategiskt mål 2 Strategisk kompetensförsörjning som stödjer BKCs uppdrag och framtida utmaningar Nr FRAMGÅNGSFAKTORER RESULTATMÅTT 3 Strukturerad kompetensöverföring inom läkargruppen 4 Rätt komptensnivå inom barnmedicin Andel specialistläkare av totalt antal fast anställda läkare Andel vidareutbildade barnsjuksköterskor eller annan adekvat VUB inom barnmedicin 5 Konkurrenskraftiga löner Andel yrkesgrupper med löner motsvarande rikets medianvärde Mål 70% Aug % 50% Juli % 85% 90% 53% 6 En hälsofrämjande arbetsplats Sjukfrånvaro total < 5% Juli ,70% 7 Upplevda stress hos medarbetarna 9 Strukturerat och långsiktigt arbeta med kompetensförsörjning 10 Minskat beroende av inhyrd personal Stress/hälsoindex Kostnader för köp av bemanningsföretag Uppdaterad Uppdaterad dec milj Aug ,8 milj 72,4% 40,5% Juli 3,99% 60 Genomförs VPL 2018 Jan-juni ,7 milj Strategiskt mål 3 Tydligt och hållbart chefs- och ledarskap Nr FRAMGÅNGSFAKTORER RESULTATMÅTT 11 Minskad upplevd stress hos chefer Mål Stressindex hos chefer Årlig kompetensförsörjningsplan/analys 18

21 Ekonomiperspektivet Strategiskt mål Ekonomi som ger handlingsfrihet Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktorer Resultat Balans mellan kostnader och intäkter Verksamheten anpassad till produktionsplanen: intäktsutveckling Verksamheten anpassad till produktionsplanen: kostnadsutveckling Verksamheten anpassad till produktionsplanen: lönekostnadsutveckling Verksamheten anpassad till produktionsplanen: läkemedelskostnadsutveckling Processorienterad ekonomi: Vårdrelaterade infektioner (VRI) Processorienterad ekonomi: Återinläggningar Bedömning av måluppfyllelse Strategiskt mål 1: Ekonomi som ger handlingsfrihet Detta strategiska mål bedöms vara uppfyllt eftersom BKC även efter bokslut, trots beräknat underskott, kommer att ha ett positivt eget kapital på 17 mkr. Helårsbedömningen för år bedöms till minus 15 mkr. Periodbokslutet efter augusti uppgår till -4 mkr, vilket innebär att en försämring skett från periodbokslutet för motsvarande period 2016 med 15 mkr. BKC budgeterade för med ett helårsresultat på 5 mkr. Vår bedömning efter augusti är att helårsprognosen är -15 mkr vilket är samma bedömning som i delårsrapport april. BKC når därmed inte målvärdet för nyckelindikatorn ekonomisk helårsbedömning. Intäktsutveckling Intäktsutvecklingen för perioden januari till augusti är 9,3 % jämfört med motsvarande period förra året. Intäkterna i delårsrapport 08 överstiger budget med 51 mkr. Kostnadsutveckling Kostnadsutvecklingen för perioden januari till augusti är 11,5 % jämfört med motsvarande period förra året. Kostnaderna i delårsrapport 08 överstiger budget med 71 mkr. Lönekostnadsutveckling Lönekostnadsutvecklingen för perioden januari till augusti är 8,2 % jämfört med motsvarande period förra året. Lönekostnaderna i delårsrapport 08 överstiger budget med 4 mkr. 19

22 Läkemedelskostnadsutveckling Läkemedelskostnadsutvecklingen för perioden januari till augusti är 8,4 % jämfört med motsvarande period förra året Läkemedelskostnaderna i delårsrapport 08 överstiger budget med 4 mkr. Målen för år kommer inte att uppnås vid årets slut. Strategiskt mål 2: Kostnadseffektiv verksamhet Detta strategiska mål bedöms vara uppfyllt eftersom BKC månadsvis tar fram och analyser VRIdata samt kommer att analysera återinläggningar inom centrumet. Processorienterad ekonomi: Vårdrelaterade infektioner (VRI) Alla vårdkontakter i såväl öppen som sluten vård kostnadsberäknas med hjälp av regionens KPPsystem. Vi kan med hjälp av VRI-data jämföra kostnaden för en vårdkontakt som har VRI-markör med genomsnittskostnaden för vårdkontakter med motsvarande huvuddiagnos utan VRI-markör, där jämförande data finns att tillgå. BKC redovisar den totala merkostnaden på centrum- och kliniknivå som en indikation på kostnaden för VRI i slutenvård. Processorienterad ekonomi: Återinläggningar Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet och vårt fokus är att identifiera systemfel. Vi har startat ett arbete där vi kommer försöka hitta undvikbara återinläggningar. Målen blir uppfyllda vid årets slut. Väsentliga insatser och resultat Ekonomi som ger handlingsfrihet Ekonomiskt resultat efter augusti uppgår till -4 mkr vilket är en försämring jämfört med motsvarande period 2016 som var 11 mkr. Samtliga kliniker arbetar hårt med olika typer av effektiviserings- och förbättringsprojekt. Utmaningen är att hantera den dagliga operativa verksamheten i en komplex situation med vårdplatsbrist och kompetensförsörjningsutmaningar. Kostnadseffektiv verksamhet Inom hela BKC följer vi hygienavvikelser genom hygienobservationer. Dessa observationer registreras månadsvis och följs upp på centrumnivå. Detta kan ses som proaktiva åtgärder för att öka patientsäkerheten och undvika VRI. Utöver följsamhet till kläder och hygienregler har vi med hjälp av infektionsverktyget möjlighet att följa t ex antalet vårdrelaterade infektioner, antibiotikaordinationer och andelen vårdtillfällen med VRI. I samband med klinikdialogerna har 2 VRI-fall tagits upp där både medicinska orsaker och resursinsatser beskrivs ur ett processperspektiv med hjälp av KPP. BKC har även startat analys av återinläggningar med hjälp av KPP. 20

23 nyckelindikatorer - ekonomiperspektivet Strategiskt mål 1 Ekonomi som ger handlingsfrihet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR 35 Balans mellan kostnader och intäkter Mål Ekonomisk helårsbedömning mkr 5 mkr HÅ 04: -15 mkr HÅ 08: -15 mkr 36 Verksamheten anpassad till produktionsplanen 37 Verksamheten anpassad till produktionsplanen 38 Verksamheten anpassad till produktionsplanen 39 Verksamheten anpassad till produktionsplanen Intäktsutveckling 4,9 % HÅ 04: 2,4 % Kostnadsutveckling 4,4 % HÅ 04: 3,9 % Lönekostnadsutveckling 7,2 % HÅ 04: 4,7 % Läkemedelskostnads-utveckling -1,5 % HÅ 04: 5,8 % HÅ 08: 9,3 % HÅ 08: 11,5 % HÅ 08: 8,2 % HÅ 08: 8,4 % Strategiskt mål 2 Kostnadseffektiv verksamhet Nr FRAMGÅNGSFAKTORER NYCKELINDIKATOR Mål 40 Processorienterad ekonomi Antal patienter med vårdrelaterade infektioner vilka är analyserade med hjälp av KPP, genomgångna med stramaläkare och har tagits upp på klinikmöten 41 Processorienterad ekonomi Att belysa vårdprocesser, kvalitetsbristkostnader och klinikernas handlingsplaner med hjälp av KPP 8 4 HÅ 04: 4 HÅ 04: 0 HÅ 08: 8 HÅ 08:

24 Fördjupad ekonomisk analys Sedan år 2008 har BKC haft positiva ekonomiska resultat. År är vår helårsbedömning efter augusti -15 mkr. Försämringen i ekonomin beror bland annat på orsaker som presenteras nedan. En analys över tid för asylsjukvården visar att BKC har högst andel kostnader jämfört med andra produktionsenheter. I tabellen nedan visas kontakter med oidentifierad länskod med hjälp av Kostnad Per Patient (KPP) och vårddatalagret. 22

25 Intäkter och kostnader år 2015 och 2016 har tidigare år gått jämnt ut. År är prognosen att kostnaderna är högre än intäkterna (8 mkr). Intäkterna för asylsjukvård varierar över åren. Se nedan Neonatalbarn födda före vecka 23+0 är en ny patientgrupp år. Det påverkar både intäkter och kostnader. Intäkterna på Neonatal avdelavdelningen på Barn- och ungdomssjukhuset US/LiM minskade det första halvåret med ca 4 mkr jämfört med motsvarande tid förra året. Kostnaderna under första halvåret för denna patientgrupp är ca 7 mkr. De beställda operationstimmarna på centraloperation har inte levererats vilket innebär att kvinnoklinikerna skickar patienter utanför Östergötland. De ökade kostnaderna för köpt vård år för kvinnoklinikerna beräknas kosta 3 mkr mer än tidigare år. De strukturella bemanningsproblemen måste hanteras med långsiktiga strategier. Under har därför BKC startat 14 st utbildningstjänster och ytterligare 14 st planeras till höstterminen. Vidareutbildningskostnaden blir då årligen 20 mkr. Tjänsterna omfattar såväl barnmorskestuderande som studerande inom barn- och ungdomssjukvård och intensivvård. Det pågår ett ständig aktivt arbete kring rekrytering av våra olika yrkesgrupper. BKC har en för stor personalomsättning vilket orsakar en obalans inom vissa arbetsgrupper. BKC måste fortsätta att 23