Närsjukvården i centrala Östergötland verksamhetsplan 2010 inklusive årsbudget

Transkript

1 Närsjukvården i centrala Östergötland verksamhetsplan 2010 inklusive årsbudget Målbild 2012 bra vård och bättre hälsa Målbild 2012 Patientens fokus utifrån TILLGÄNGLIGHET KVALITET DELAKTIGHET Rätt vård i rätt tid Vårdgarantin Befolkningens hälsa Bemötande Patientsäkerhet Kliniska resultat Forskning Ekonomi Vårdval Patientinflytande 1

2 Innehållsförteckning 1. Vision (och verksamhetsidé) Medborgarperspektivet Förnyelseperspektivet Processperspektivet Medarbetarperspektivet Ekonomiperspektivet Årsbudget Förslag till beslut. 13 BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2010 Bilaga 2 Investeringsplan Bilaga 3 Personal- och kompetensbehov Bilaga 4 Åtgärdsplan Budget 2010 Bilaga 5 MB-protokoll 2

3 1. VISION (OCH VERKSAMHETSIDÉ). BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. NSC:s verksamhetsidé är att vi med fokus på delaktighet, tillgänglighet, kvalitet kan leva upp till vår verksamhetsidé En trygg och säker vård i en hel vårdkedja så att resurserna utnyttjas på ett effektivt sätt samtidigt som de med störst behov av hälso- och sjukvård ges företräde i vården. Utmaningen även under nästa år är att anpassa NSC:s verksamheter till en lägre ekonomisk nivå och samtidig bevara bra medicinsk kvalitet, medarbetarnas arbetsmiljö och bra tillgänglighet för patienterna. Med tanke på att utgiftssidan har reducerats markant de senaste två åren är det inte trovärdigt att enbart arbeta med verksamhetsutveckling och kvalitetsutveckling, det är även nödvändig att förändra vissa strukturer, t ex ändra innehållet i intagningsavdelningen och se över våra samverkansavtal för att utveckla vården inom en lägre ram. 3

4 2. MEDBORGARPERSPEKTIVET. Medborgarperspektivet är överordnat och strategierna i övriga perspektiv ska understödja måluppfyllelsen i medborgarperspektivet. Medborgarperspektivet beskriver hur NSC ska tillgodose invånarnas behov av hälso- och sjukvård och bidra till en förbättrad hälsa och tryggare vård. En systematisk verksamhetsuppföljning är grunden för effektiviseringsarbetet. Uppföljningen ska utvecklas för att i större omfattning fokusera på hälsoeffekter och hälsorelaterad livskvalitet. Hälso- och sjukvården ska vara av god kvalitet och ha hög tillgänglighet. Invånarna ska känna stort förtroende för vården och bli bemötta på ett professionellt sätt. Patientsäkerheten ska utvecklas. Den som har de största medicinska behoven ska få vård först. För att effektivt använda de totala välfärdsresurserna och för att den enskilde i möjligaste mån inte ska drabbas av vårdens övergångställen sker en fortsatt utveckling av samverkan och samordning med andra huvudmän och vårdverksamheter. Medborgarna upplever att möjligheten att få vårdkontakt och vård i rätt tid är av mycket stort värde. Den enskilde får via vårdval möjligheter att påverka sin egen hälso- och sjukvård och fritt välja vårdcentral. Om vård inte kan ges inom vårdgarantins tidsgränser ska patienten få hjälp att söka vård hos annan vårdgivare eller i annat landsting. Patienten ska även känna delaktighet i att kunna påverka den egna vården genom dialog med vårdpersonal som då ger patienten bl a bättre möjlighet till eget vårdval. Inom den hälso- och sjukvårdande verksamheten är det viktigt att med hjälp av kvalitetssäkrade rutiner för hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande insatser, väl integrerade i vårdkedjan, stimulera östgöten till att ta ökat ansvar för den egna hälsan genom ändrad livsstil etc. Egna initiativ för att ta ansvar för den egna hälsan bör också underlättas via tillgänglighet till rådgivning och förebyggande insatser. Bl a via klagomålsmodulen i synergisystemet ska vi få kännedom om patientens upplevelser i vården och kunna återkoppla, utvärdera och genomföra t ex rutinförändringar efter nyupptäckta behov. 4

5 Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Hälso- och sjukvård som är Andel patienter som ringer vårdcentralen 92 % 100 % tillgänglig när den behövs. och får svar samma dag. Andel patienter, med nya medicinska problem eller kraftig försämring av känd sjukdom, som får besöka vårdcentral inom 7 dagar. Andel patienter som får tid till besök hos den specialiserade vården inom 90 dagar. Andel patienter som är medicinskt bedömda inom 1 timme på akutmottagningen Andel patienter som är medicinskt färdigbehandlade inom 3 timmar på akutmottagningen Andel patienter som väntar över 30 dagar på besök och bedömning till BUP Andel patienter som väntar över 30 dagar på fördjupad utredning, behandling till BUP Andel öppenvårdsmottagningar som är tillgängliga minst 40 tim/normalvecka Produktionsplan för multimodal rehabilitering för patienter med smärtor relaterade till rörelseapparaten 91 % 77 % 72 % 46 % 0 % 0 % 100 % 100 % 100 % 100 % 20 % 10 % 0 % 30 % 20 % 15 % 100 % Ska finnas God samverkan mellan egna och andra vårdgrannars verksamheter. Antal patienter som erhåller multimodal rehabilitering enligt produktionsplanen Antal utskrivningsklara patienter/kvartal som väntar på utskrivning och där betalningsansvar har inträtt Kvartal 1 79 pat Kvartal 3 27 pat 180 st Fortsätta ligga lågt och ytterligare minska något Ohälsotalet/kommun Kinda Linköping Ydre Åtvidaberg Vårdgrannars och övriga samarbetspartners upplevelse av samverkan med vårdvalets auktoriserade vårdenheter (juli 2009) 32,2 25,8 31,2 34,1 Ytterligare minskning Nöjda samarbetspartners 5

6 Handlingsplan: Kontinuerlig uppföljning och återrapportering. Utveckla äldrevårdsprocessen tillsammans med kommunerna. Strategi 2: God och förbättrad hälsa. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Goda möjligheter att ta ansvar för 397 i PV den egna hälsan. Antal patienter som erbjuds egenvård Fysisk Aktivitet på Recept (FAR). För närvarande saknas uppföljningsmöjligheter för sjukhus (rapport har beställts) Ska öka totalt inom NSC Andel av NSC:s enheter som tillämpar program för fysik aktivitet 65 % 90 % Aktivt hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande arbete Andel personer > 65 år som vaccinerats för influensa. Andel enheter som svarat ja på frågan Tillämpas hälsofrämjande förhållningssätt 62 % 70 % 54 % 80 % Handlingsplan: Planera och genomföra utbildningar. Öka informationen om vikten av egenvård samt vaccination mot influensa. Strategi 3: Patienten ska ha en stark ställning. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde God delaktighet för östgöten, Andel patienter som känner sig delaktiga i 73 % Ökad andel som medborgare och patient. sin vård. (pat enkät) Stor valfrihet för patienten. Andel patienter som fått ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt, (PTI) Befolkningens nyttjande av NSC:s internettjänster. I PV 70 % (2009) Högre än rikssnittet Ska öka Patientens upplevelser och Antal ärenden i 89 ärenden Ska öka tankar om vård ska bla delges klagomålsmodulen/synergi. via klagomålsmodulen i synergi. Handlingsplan för patientsäkerhet/nsc 2010: Metod för arbete i synpunkter och klagomålsmodulen ska beskrivas i lokala handlingsprogram för avvikelsehantering. Återkoppling i verksamhetsdialog hur verksamheterna arbetar internt med rapporter i synpunkter och klagomålsmodulen/synergi. 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET. NSC:s mål är att skapa en stark klinisk och patientnära forskning med deltagande av både primärvårds- och sjukhusenheter. För att uppnå detta krävs organisatoriska och ekonomiska förutsättningar för att bedriva forskning och utveckling (FoU). Ett ytterligare mål är att alla medarbetare inom NSC ska ha kännedom om FoU-aktiviteter inom NSC. Ett centrumövergripande FoU-råd med representant från FoUenheten för närsjukvård bildades Rådets uppgift är att stimulera, tydliggöra och implementera FoU inom NSC. 6

7 FoU-kunskap sprids genom presentationer vid FoU-luncher, 8 ggr/år samt andra typer av utbildningsdagar. Effektiva vårdprocesser eftersträvas för att frigöra tid tillförbättringsarbeten, forskning, utveckling och kvalitetsarbete. Arbete med att delta i nationella kvalitetsregister samt återkoppla resultat pågår. Intentionen är att arbeta gränsöverskridande avseende yrkeskategorier och verksamheter. En FoU-fond har skapats där alla medarbetare kan söka medel för patientnära forsknings- eller utvecklingsprojekt. FoU och undervisning skall vara en reell merit vid tjänstetillsättning. På chefsnivå ska man uppmuntra och stödja utvecklingsprojekt och förbättringsarbeten som ibland kan vara start för avhandlingsarbete. Strategi 1: En stark klinisk och patientnära forskning. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Klinikledningars stöd genom Andel kliniker som har en FoU-plan % konkret FoU-plan och LFoUbudget. Forskningsutbildning ska vara en Antal disputerade. 24 Ökat antal merit vid tjänstetillsättning. Antal docenter. 6 Ökat antal Handlingsplan: NSC:s strategiska FoU-strategi, Värdering av FoU-meriter inom Landstinget i Östergötland (2009) Strategi 2: Systematiskt och gränsöverskridande utvecklingsarbete i en positiv miljö. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Effektiva vårdprocesser för att frigöra tid till forskning och utveckling. 7 basgruppshandledare på läkarutbildningen. 100 % 100 % Använda beviljade Alf-medel. 100 % Kvalitetsutveckling genom att delta i tillämpliga nationella kvalitetsregister. Implementera och sprida kunskap. Handlingsplaner: Öka ALF-poäng. Registrering i tillämpliga register. Återföra resultat. 3 kval reg FoU-luncher för NSC:s medarbetare. 5ggr/år 172 deltagare/år Synergi, utveckling av rapporter från Cosmic, kontinuerlig information/diskussion om FoU på klinikoch centrumnivå. Identifiera relevanta kvalitetsregister 100 % 100 % 6 kval reg 8 ggr/år 400 deltagare/år 4. PROCESSPERSPEKTIVET. Processperspektivet beskriver hur NSC arbetar för att nå centrumets vision en trygg och säker vård i en hel vårdkedja. Patientsäkerhet, 7

8 processorientering, bemötande och vårdkvalitet kommer fortsatt vara i fokus. För att öka den medicinska kvaliteten under 2010 ska arbetet för att minska strokemortaliteten intensifieras samtidigt som rehabiliteringsinsatserna förbättras för att ytterligare höja patientens livskvalitet. Suicidprevention är en central del av patientsäkerhetsarbetet. De psykiatriska verksamheternas vårdprogram är nu i samarbete med primärvården reviderade till ett länsövergripande vårdprogram för suicidprevention, som planeras fastställas under hösten Implementeringen påbörjas direkt genom information och utbildning. I Cosmic finns särskilda sökord för riskbedömningar och skattningsskalor tillgängliga. Dessa utgör grund för målvärdena i styrkortet. I vårdprogrammet finns även instruktioner om handläggningen vid fullbordat suicid. Vad gäller utveckling för en mer processorienterad hälso- och sjukvård kommer fortsatt arbete bedrivas inom äldre- och strokeprocessen utifrån NSC framtagna processorienteringsmodell. Inom patientsäkerhetsarbetet under 2010 kommer satsningar att göras för att minska antalet vårdrelaterade infektioner. Fortsatt kommer arbete med riskanalyser på de två största arbetsprocesserna i synergi under föregående år att genomföras. En framgångsfaktor för att nå ständiga förbättringar är att medarbetare inom NSC får ökad kunskap i systematiskt förbättringsarbete. Därför genomförs utbildningsinsatser i förbättringskunskap vilket skapar en systematisk grund för utvecklingsarbete genom att deltagarna får genomföra verksamhetsnära förbättringar. För att utveckla användandet av Cosmic så har nulägesbeskrivningar gjorts som identifierat remisshantering, läkemedelshantering och telefonrådgivning som förbättringsområden. Visionen inom NSC är en trygg och säker vård i en hel vårdkedja, därför kommer arbetet inom äldre- och strokeprocessen att fortsätta enligt tidigare framtagna handlingsplaner. För att uppnå en reducering av vårdrelaterade infektioner kommer handlingsplaner att arbetas fram. Nätverksarbete för hyginobservatörer inom NSC kommer att utvecklas vidare. Arbetet med riskanalyser gör det möjligt att följa upp att riskanalysernas åtgärder minskar andelen allvarliga avvikelser. 8

9 Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Medicinsk kvalitet som står väl i nationella och internationella jämförelser. Strokevårdens placering i Riksstrokes rating. Delad 2:a plats Bäst i Sverige 2008 Reducering av vårdrelaterade infektioner. Följsamhet till hygienregler. - handhygien - klädregler 65 % 92 % 100 % 100 % Samtliga enheter ska ha medarbetare utbildade i risk- och händelseanalys. Reducering av allvarliga avvikelser. Två medarbetare på varje enhet/klinik ska genomgå risk- och händelseanalysutbildning. Andelen allvarliga avvikelser ska minska i förhållande till samtliga avvikelser. 100 % 8,4 % < 10 % Handlingsplan: Medverkan i för verksamheterna relevanta kvalitetsregister För patientsäkerhet inom NSC 2010 Strategi 2: Effektiva vårdprocesser. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Resurser som omsätts till mesta Produktivitetsförbättringar 7,2 % 2 % möjliga patientnytta Handlingsplan: Utvärdera kapacitetsplanering som genomförs inom två pilotenheter. Utbildning i förbättringskunskap till medarbetare inom NSC. För att effektivisera användandet av Cosmic kommer förbättringsarbeten att genomföras inom remisshantering, läkemedelshantering och telefonrådgivning. 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET. NSC har idag, augusti 2009, anställda, varav är tillsvidareanställda. Rekryterings- och bemanningsläget är i stort tillfredsställande, svårast att rekrytera är geriatriker samt psykiatriker och sjuksköterskor med vidareutbildning inom psykiatri. För läkare inom allmänmedicinsk specialitet råder vissa rekryteringssvårigheter. Utbildningsvårdcentralen i Skäggetorp som startade för läkare med utländsk bakgrund 2008 har slagit väl ut och är nu inne på sin andra omgång. Förra omgångens läkare stannade alla kvar inom LiÖ. NSC:s bemanningsenhet har utvecklats och arbetar nu gentemot alla verksamheter på universitetssjukhuset. Enheten har en nyckelfunktion då antalet medarbetare ska reduceras. 9

10 Det är viktigt att NSC uppfattas som en attraktiv arbetsgivare där medarbetare trivs och upplever sig ha medinflytande. Tillsammans med ett gott ledarskap bidrar detta till en hälsofrämjande arbetsplats. Det goda ledarskapet innebär bland annat att chefer beskriver och utför verksamhetens uppdrag i dialog med medarbetarna och omsätter det till förståeliga mål och uppgifter. Alla ledningsnivåer inom NSC ska ha ett tydligt och förankrat uppdrag där ansvar och befogenheter är kända. Vi ska eftersträva ett tydligt och utvecklat medarbetarskap. Vi ska ha ett tydligt patient-/kundfokus där medarbetarnas bemötande och förhållningssätt är viktigt. Nedanstående strategier och framgångsfaktorer ska bidra till att målbild 2012 uppnås. Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat självbestämmande. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Stort medinflytande. Medarbetarna inom NSC ska uppleva ett Medarbetarenkät 65 % ökat medinflytande % Handlingsplan: Införa och tillämpa ett nytt samverkansavtal enligt FAS 05 Strategi 2: Landstinget en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde En hälsofrämjande arbetsplats. Den självupplevda hälsan hos medarbetare inom NSC ska förbättras. Medarbetarenkät % 60 % NSC:s totala genomsnittliga sjukfrånvaro ska understiga 5 % 0907 = 3,25 % <5 % Efter en månads sjukskrivning ska alla saknas 50 % sjukskrivna ha en handlingsplan för återgång i arbete. Handlingsplan: Fortsätta samt utöka deltagandet i Hälsoprojekt US. Stöd till chefer rehabiliteringsprocessen. 10

11 Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda arbetsinsatser och utvecklar sitt eget kunnande. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Strategisk kompetensförsörjning. Alla medarbetare inom NSC ska ha genomfört utvecklingssamtal och undertecknat en individuell utvecklingsplan under de senaste 18 månaderna. Medarbetarenkät % 85 % Medarbetarna känner stolthet och arbetsglädje. Medarbetare inom NSC ska vara nöjda med sin arbetssituation. Medarbetarenkäten % Handlingsplan: Lokalt arbete inom respektive verksamhet. Dialog om stöd och verktyg. Strategi 4: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde En tydlig chefsroll. Cheferna ska uppfattas som goda ledare (ledarskapsindex). Medarbetarenkäten % 80 % Handlingsplan: På NSC:s ledningsgrupp och ledardagar samtala kring ledarskapets förutsättningar och vad vi kan göra för att förbättra dessa. 65 % 6. EKONOMIPERSPEKTIVET. NSC eftersträvar en kostnadseffektiv verksamhet och en ekonomi som ger handlingsfrihet på kort och lång sikt. För detta krävs en ekonomisk medvetenhet om att en god ekonomi är en förutsättning för en trygg och säker vård i en hel vårdkedja. Men det krävs också att det finns balans mellan åtagande och ersättning i våra avtal med HSN och landstingsstyrelsen. Genom en månatlig uppföljning av såväl produktion som ekonomiskt resultat kan/skall produktionsmålsättningar löpande anpassas till den ekonomiska restriktion som anges i avtalen med HSN och landstingsstyrelsen. Målkonflikt kan uppstå mellan å ena sidan ekonomisk ram och å andra sidan mål för tillgänglighet/vårdgaranti och nationella riktlinjer. Strategi 1: En ekonomi som ska ge handlingsfrihet. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Verksamheten är anpassad efter Lönekostnadsutvecklingen.* 3,2 % -1,0 % intäktsutvecklingen. En förankrad och realistisk Andel kliniker i ekonomisk balans. 70 % 100 % budget. Noggrann uppföljning efter Ekonomiskt resultat. - 5 mkr > 0 mkr intäktsutvecklingen. *exkl akutläkarprojektet 11

12 Strategi 2: En kostnadseffektiv verksamhet. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Utvecklade nyckeltal för verksamhet och ekonomisk uppföljning och styrning. Antal enheter med genomförda KPPberäkningar. 100 % 100 % En säker läkemedelsanvändning. Att läkemedelsrekommendationerna följs. 90 % Minst 90 % 7. ÅRSBUDGET. NSC uppnådde en resultatförbättring motsvarande 66 mkr under 2008 och klarade därmed godkänd budget. Det tidigare genererade negativa egna kapitalet skrevs därmed av. Ingångsläget för 2009 var således en ekonomi i balans. Lägre indexuppräkning för 2009 motsvarade ca 15 mkr i reduceringsbeting. Den senaste helårsbedömningen för 2009 visar ett underskott i storleksordningen 5-10 mkr. De främsta orsakerna till underskottet utgörs av ökade kostnader för akutkliniken i form av dyra lösningar för att bemanna jourlinjerna på akutmottagningen, ökade kostnader för akutläkarprojektet, ökat antal patienter i det medicinska akutvårdsflödet och fortsatt höga kostnader för MS-läkemedel inom neurologi. Förutsättningarna inför 2010 är ett landstingsindex på 2 % varav 1,5 % hålls inne och 0,5 % går ut till respektive produktionsenhet med undantag av primärvård exkl allmänläkemedel(-1 %) som uppräknas med 2 %. Den lägre indexuppräkningen motsvarar ca 11,5 mkr i lägre ram. Ramen reduceras dessutom med ca 10 mkr i form av målbonusar som endast återbetalas vid fastställd måluppfyllelse. HSN förstärker ramen med 3,4 mkr avseende klinikläkemedel inom neurologi och neuropsykiatri. NSC:s ledningsgrupp har beslutat om en handlingsplan motsvarande 2,5 % för 2010 vilket innebär reduceringar i storleksordning ca 23,5 mkr och räknat i antalet heltidstjänster motsvarande ca 50. Motivet till att ligga över landstingets generella beting är dels vetskap om svårigheten att få full effekt av lagda handlingsplaner och dels att det knappast är troligt att de enheter som genererar överskott 2009 kommer att göra det i samma utsträckning även för år Totala reduceringsbetinget innefattar ett återställande av det egna kapitalet. Landstingsstyrelsen beslut att gå över till varannan helgtjänstgöring innebär en reduktion med ca av den ovan beräknade reduktionen av 50 heltidstjänster. 12

13 8. FÖRSLAG TILL BESLUT. Närsjukvården i Centrala Östergötland föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna verksamhetsplanen. Närsjukvården i Centrala Östergötland Steen Ekdahl Närsjukvårdsdirektör 13

14 207 NSC Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning för 2010 Bilaga 1 Resultaträkning (tkr) Budget 2010 Bokslut (helår 08) Budget 2009 Intäkter Landstingsbidrag 0 0 Koncernbidrag Patientavgift sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård tandvård Försäljning utbildning Övriga intäkter, huvudverksamhet 0 0 Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Sålt material varor övr intäkter Summa intäkter Kostnader Lönekostnader 1) Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa personalkostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhetsnära material och varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa övriga kostnader Summa verksamhetens kostnader Avskrivningar Netto Finansiella intäkter Finansiella kostnader Resultat före extraord poster Årets resultat Noter till resultaträkning: 1) I lönekostnaden ingår merkostnad för skutläkarprojektet, statsbidrag för Barnpsykiatri och stimulansmedel för Neuropsykiatri. På befintlig verksamhet beräknas en reduktion av lönekostnaden motsvarande 1%.

15 PE nr Namn Kassaflödesanalys Budget 2010 Bokslut (helår 08) Budget 2009 DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verks före föränd av rörelsekap Ökning/minskning kortfristiga fordringar 0 0 Ökning/minskning förråd och varulager 0 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 0 0 Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

16 Investeringsredovisning Nettoinvestering Budget 2010 Bokslut (helår 08) Budget 2009 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning:

17 PE nr Namn Balansräkning (tkr) Budget 2010 Bokslut (helår 08) Budget 2009 TILLGÅNGAR Anläggningstillgångar Immateriella anläggningstillgångar Byggnader Mark Pågående investeringar maskiner och invent Inventarier Datorutrustning Medicinskteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs och trädgårdsmaskiner Investering i annans fastighet Byggnadsinventarier i annans fastighet Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Omsättningstillgångar Förråd och lager Kundfordringar Övriga kortfristiga fordringar Förutbetalda kostnader o upplupna intäkter Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa tillgångar EGET KAPITAL OCH SKULDER Eget kapital Balanserat eget kapital Årets förändring Summa eget kapital Långfristiga skulder Långfristiga skulder Summa långfristiga skulder Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Personalens skatter, avgifter o övr löneavdrag Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Upplupna kostnader o förutbetalda intäkter Övriga kortfristiga skulder Summa kortfristiga skulder Summa skulder Summa skulder och eget kapital Noter till balansräkningen

18 Bilaga 2 NSC stab Ek chef Jan-Erik Rösth INVESTERINGPLAN (tkr) Produktionsenhet: NSC Uppgiftslämnare: Ekonomichef Jan-Erik Rösth Objekt Nettoinvestering Kommentarer per objekt Övriga objekt <500 tkr Diverse mindre objekt samt reinvesteringar Tidigare beslutade objekt: POUS, Akutklinikens vårdavd Summa

19 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Till samtliga produktionsenhetschefer samt HR-chefer/HR-ansvariga på respektive produktionsenhet Personal- och kompetensbehovsinventering Även i år sker inventeringen via intervjuer med personalchefer/hr-ansvariga för respektive produktionsenhet. Denna gång utifrån den personalförsörjningsmodell som presenteras i rapporten Personalförsörjningsrapport samt prognos Syftet med intervjuerna är att få en samlad bedömning av hela produktionsenhetens personal- och kompetensbehov i enlighet med landstingets personalförsörjningsmodell. Frågorna bifogas detta missiv och skickas ut till HR-cheferna/HR-ansvariga den 2 september. Senast den 27 september skickas en sammanställning över produktionsenhetens svar på respektive fråga in till Erica Härnman. Erica Härnman kommer att ta kontakt med HRchefer/HR-ansvariga och boka tid för avstämningsintervju. Intervjuerna kommer att ske under vecka 41. Har ni några frågor eller funderingar får ni gärna kontakta Erica Härnman. Linköping Mats Uddin HR-direktör Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

20 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Frågemall: Samtliga frågor utgår från landstingets personalförsörjningsmodell. Inspiration och förklarande text kan således hämtas från rapporten, Personalförsörjningsrapport samt prognos De frågor där både personal- och kompetensbehov efterfrågas används begreppet kompetensförsörjning. Arbetsmarknaden för vårdpersonal (Fråga 1) Utbildningsplatser (Fråga 2) Migration (Fråga 3) Intresse för val till vårdutbildningar (Fråga 4) Ålder och personalavgångar (Fråga 5) Utbud av arbetskraft p S Balans D q Efterfrågan på arbetskraft Budget och framtida ekonomiskt utrymme (Fråga 6) Medicinskteknisk utveckling (Fråga 7) Vårdbehov hos medborgarna (fråga 8) Utveckling av verksamheten (fråga 9) US, FoU och Regionen (Fråga 10) Fråga 1: Hur har utvecklingen varit för er produktionsenhets 4-5 största yrkesgrupper under de senaste 4 åren och vilken prognos gör ni fram till 2014? prognos Läkare Svag ökning Sjuksköterskor Balans Övrig vårdpersonal Minskning (usk, skötare) Adm personal, läksekr el motsv Svag minskning På grund av den organisationsförändringen som ägde rum under 2006 redovisar vi inte antalet anställda för år Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

21 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Fortsatt brist på läkare med specialitet allmänmedicin, psykiatriker/barn- och ungdomspsykiatriker samt internmedicinare, särskilt inom geriatrik och neurologi. - Brist på vidareutbildade sjuksköterskor inom psykiatrin samt ett fortsatt behov av distriktssköterskor. - För övriga yrkesgrupper är det balans med avseende på bemanning. Fråga 2: Tillgodoser utbildningsväsendet ert centrums behov av nyutbildad personal samt kompetensutveckling? Om inte, utveckla vilka yrkesgrupper och speciella kompetensutvecklingsbehov som berörs. - Önskemål om specialistutbildning med inriktning akutsjukvård för sjuksköterskor. - Det finns ingen obligatorisk praktik inom psykiatrin på sjuksköterskeprogrammet vilket medför svårigheter att rekrytera. - Önskemål om fler utbildningsplatser för vidareutbildning inom psykiatri för sjuksköterskor. - Framtida behov av samtalsterapeuter med KBT-kompetens. - Framtida behov av sjuksköterskor med diabetesutbildning. - Läkarutbildningen behöver utöka antalet platser för att tillgodose behovet av arbetskraft. - Fortsatt högt antal utbildningsplatser för distriktssköterskeutbildning behövs för att möta framtida pensionsavgångar. Fråga 3: Påverkar migrationen ert centrums arbetsutbud och hur ser det ut framöver på cirka 5 års sikt? - Utlandsutbildade läkare har en annan kompetensnivå som inte alltid är anpassad till Socialstyrelsens krav. Satsningar har gjorts på en utbildningsmottagning på VC Skäggetorp och omfattar 5 utbildningsplatser. Riktade utlandsrekryteringar har fyllt vissa vakanser inom psykiatrin och internmedicin. Fråga 4: Påverkar intresset för specifika utbildningar ert centrums arbetsutbud? Ja. Intresset för att arbeta inom det psykiatriska området påverkar centrumets möjlighet att rekrytera personal. Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

22 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Fråga 5: Fyll i bifogade mall gällande pensionsavgångar för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa: Pensionsavgångar PE Yrkesgrupp Läkare Sjuksköterskor Övrig vårdpersonal Adm personal, läksekr el motsv Yrken (Alla) Tot 5 år Tot 10 år Fyll i bifogade mall gällande personalomsättning för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa: Yrkeskategori Läkare Sjuksköterskor Övrig vårdpersonal Personalomsättning (antal) Antal tillsvidare anställda Omsättning i procent % % 5 % Adm personal, läksekr el motsv % Siffrorna ovan avser 2008 Fråga 6: Beskriv hur budget och framtida ekonomiskt utrymme påverkar kompetensförsörjningen för er produktionsenhet? Budget och framtida ekonomiskt utrymme påverkar möjligheten att såväl rekrytera som behålla kompetent personal. Ex, påverkas möjligheten att inrätta egna ST-block inom allmänmedicin PV. Vidare påverkas möjligheten för enskilda kliniker att till viss del finansiera vidareutbildning av sjuksköterskor. Minskad möjlighet att rekrytera i kombination med åldersfördelningen på medarbetarna riskerar att medföra arbetsmiljöproblem. Fråga 7: Efterfrågan på vård och således även efterfrågan på arbetskraft påverkas av utvecklingen inom den medicintekniska delen, hur ser utvecklingen ut framöver för er produktionsenhet? Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

23 Ledningsstaben Mats Uddin Reviderad Den medicintekniska utvecklingen medför att medarbetarnas kompetensnivå behöver höjas. Vidare innebär detta att också avancerad vård kan bedrivas i hemmet. Fråga 8: Hur påverkas er produktionsenhet av förändringar i vårdbehovet hos medborgarna framöver och då krav på kompetensförsörjning? Vårdbehovet kommer att öka på grund av att det blir en ökad andel äldre i befolkningen, därav kommer också behovet av specialiserad vård/vård av multisjuka att öka. Ökad medvetenhet hos patienter ställer högre krav på vården, påverkar ex ökade krav på delaktighet och inflytande. Ökad psykisk ohälsa påverkar vårdbehovet. Politiska viljeinriktningar påverkar vilket vårdutbud som skall tillhandahållas. Fråga 9: En av de viktigaste efterfrågefaktorerna är hur verksamheten utvecklas och organiseras. Utvecklingen av verksamheten är ett vitt begrepp och i detta sammanhang avses t.ex. organisationsförändringar, vårdflöden, processarbete, arbetet med ständiga förbättringar, yrkesgruppers sätt att införliva ny kunskap, samverkansformer med kommuner och andra aktörer m.m. Hur påverkas er produktionsenhet framöver och vilken påverkan har denna utveckling på kompetensförsörjning? Utifrån den utredning som Annika Öhrn varit projektledare för, Vårdflöden för patienter med komplexa vårdbehov, så kommer NSC, framförallt akutvårdsdelen att påverkas. En annan fråga som är aktuell är hur jourlinjerna för läkare kommer att se ut i framtiden. Inom primärvården är det framförallt vårdvalsmodellen som kommer att ha betydelse för utveckling av kompetensförsörjningen. Det har nyligen fattats beslut om upphandling av vuxenpsykiatrin, öppenvård. Vilken innebörd detta kommer att föra med sig har vi ännu inte kännedom om. Fråga 10: Specifika delar inom forskningen och regionsamarbetet som ställer ytterligare krav på er produktionsenhets kompetensförsörjning framöver? Ev. sammanfattande analys eller övrigt ni vill nämna: Postadress Gatuadress Telefon Mobil Telefax E-post LINKÖPING S:t Larsgatan 49B mats.uddin@lio.se

24 Åtgärdsplan Budget 2010 Bilaga 4 Produktionsenhet: PE 207 NSC Uppgiftslämnare: Ekonomichef Jan-Erik Rösth Resultat 2009 (HB 08) Generell reducering 2010 (1,5 %) Tillkommande/avgående kostnader Behov av åtgärder Åtgärd Konsekvensbeskrivning Ange vilka ev enheter utanför den egna verksamheten som påverkas Redovisning av förväntade ekonomiska effekter Redovisning av förväntade effekter på antal anställda (heltidsmått) mkr 2010 mkr Akutklinik Nedläggning ITA ITA med 10 vpl stängs Diskussioner pågår med berörda centrum ,0 Övergång till varannan helg, översyn av jourlinjer m m Försämrad arbetsmiljö kan inte uteslutas ,0 Neurologi Övergång till varannan helg, översyn av verksamheten Försämrad arbetsmiljö kan inte uteslutas ,0 Geriatrik Övergång till varannan helg, ökade intäkter Kompassen, översyn jour m m Försämrad arbetsmiljö kan inte uteslutas ,5 Psykiatri Övergång till varannan helg, översyn av verksamheten Försämrad arbetsmiljö kan inte uteslutas ,0 Barnpsykiatri Avtal i sluten vård med Sörmland Beroendeklinik Översyn av verksamheten Försämrad arbetsmiljö kan inte uteslutas LAH Översyn av verksamheten Försämrad arbetsmiljö kan inte uteslutas Habilitering Paramed personal, vaktmästare Försämrad arbetsmiljö kan inte uteslutas ,15 NSC gemensamt Översyn av verksamheten Summa åtgärder Reducering antal anställda (heltidsmått) 49,65 0

25

26

27