Närsjukvården i centrala Östergötland Balanserat styrkort inklusive årsbudget 2007

Transkript

1 Närsjukvården i centrala Östergötland Balanserat styrkort inklusive årsbudget 2007 Vision MEDBORGAR FÖRNYELSE PROCESS MEDARBETAR EKONOMI PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET PERSPEKTIVET Strategier Framgångsfaktorer Nyckelindikatorer Handlingsplaner C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 1

2 Innehållsförteckning 1. Uppdrag/ verksamhetsidé/ vision 3 2. Medborgar-/ kundperspektivet 4 3. Förnyelseperspektivet 5 4. Processperspektivet 6 5. Medarbetarperspektivet 7 6. Ekonomiperspektivet 8 7. Aktuell ekonomi 9 8. Förslag till beslut Styrkortskarta C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 2

3 1. UPPDRAG/ VERKSAMHETSIDÉ/ VISION Vision och inledning Närsjukvården i centrala Östergötlands (NSC) vision är: Trygg och säker vård i en hel vårdkedja Denna utgår från NSC uppdrag samt Landstinget i Östergötlands vision. NSC skall medverka till att östgöten kan leva: Ett friskt liv utan att drabbas av sjukdomar som kan förebyggas. Ett liv med god hälsa och livskvalitet utan att riskera förtida död eller onödigt lidande i sjukdom som kan behandlas. Ett liv utan onödiga begränsningar i funktion eller i förmåga till aktivitet i det dagliga livet och delaktighet i samhällslivet. Ett liv med autonomi, värdighet och trygghet även om man drabbas av långvarig svår sjukdom och/eller svår funktionsnedsättning. Ett liv där man känner trygghet i att vården finns tillgänglig när man behöver den och där man har möjlighet att välja vårdgivare och tidpunkt för behandling. NSC är ett sjukvårdsnätverk med olika kompetenser och resurser och har ett helhetsansvar för den sjukvård som bedrivs inom primärvården, psykiatrin, beroendevården, internmedicin, neurologi, geriatrik, rehabilitering, psykiatri och barn- och ungdomshabilitering. Inom NSC finns delar som hör till den länsövergripande specialist- och högspecialiserade sjukvården. NSC har i sitt uppdrag att ta särskild ansvar för de patient- och behovsgrupper och vårdprocesser där det krävs samordning och samverkan mellan olika delar av sjukvården och mellan sjukvården och kommunerna. Vårt uppdrag kan beskrivas med att vi skall: Ha en hög tillgänglighet för akut sjukvård och medicinska bedömningar. Bedriva vård för kroniska sjukdomar. Tillhandahålla habilitering, rehabilitering och hemsjukvård. Bedriva ett preventivt sjuk- och hälsovårdsarbete. Hög- och länsspecialiserad vård inom de verksamhetsområden som hör till NSC. I samverkan med HU bedriva forskning, utveckling och undervisning. Som del av Universitetssjukhuset ta delansvar för Sista linjens sjukvård. Ansvara för råd- och stödverksamheten enligt Lagen om Stöd och Service till vissa funktionshindrade (LSS 9:1). Arbetet skall genomföras med utgångspunkt för de uppdrag som NSC har från HSN och med beaktande av landstingets prioriteringsarbete samt utifrån de resurser som är tillgängliga. Arbetet med att utveckla vårdkedjor och vårdinsatser skall utgå ifrån ett patientperspektiv patienterna skall uppleva att närsjukvården är en hel vårdkedja och att vården är samordnad med kommunernas omsorg och omvårdnad. C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 3

4 2. PATIENT-/ KUNDPERSPEKTIVET Att erbjuda en hög tillgängligheten till vården är ett av huvuduppdragen för NSC. Akuta patienter skall tas emot samma dag (gäller både primär- och sjukhusvård) och patienter med nya besvär inom 7 dagar inom primärvården. Specialistklinikerna skall ta emot remisspatienter inom 90 dagar och behandling skall inledas inom ytterligare 90 dagar. Tillgänglighetsmålen uppnås inte fullt ut idag. Patienter med prioriterade akuta besvär får omhändertagande samma dag och inom PV tas 86 % av patienterna med nytillkomna symtom/besvär emot inom 7 dagar. Inom specialistklinikerna har stora förbättringar skett under 2006 men målet att minst 90 % av patienterna skall vänta högst 90 dagar uppnåddes oktober 2006 på åtta av femton mottagningar. Handlingsprogram inbegripande genombrottsprojekt (Bra mottagning) och 10 6 relaterade projekt är startade på samtliga öppenvårdsmottagningar och inom primärvården men vi bedömer att vi inte kommer att klara tillgänglighetsmålet inom delar av hudsjukvården, endokrinologi, medicinsk gastroenterologi och neurologi. Vi kommer inte heller att klara av utredningar och bedömningar inom LSS inom 90 dagar. Bakgrunden är dels läkarbrist men i lika hög grad att det inte finns ekonomisk täckning för att klara full tillgänglighet (främst för medicinsk service och läkemedel). Belastningen på den akuta slutenvården är mycket hög och US Handlingsplan för vårdplatsbrist har varit aktiverad uppskattningsvis 75 % av samtliga dagar Antalet vårdtillfällen (inläggningar) ökar kraftigt under Flertalet av dessa beror på ett ökat intag från akutmottagningen. Med början under 2003 så minskades antalet vårdplatser med drygt 30 st men under 2006 har vi tvingats att åter öppna upp c:a 10 vårdplatser för att överhuvudtaget klara av vårdtrycket. Trots detta så är det periodvis en besvärlig vårdplatssituation även om det har förbättrats något. Det totala antalet inläggningar på övriga centra från akutmottagningen (länscentra med verksamhet på US) har minskat vilket innebär att det även skett en överföring av patienter inom US till NSC. NSC har tvingats öka antalet inläggningar från akutmottagningen under 2006 med 15 % motsvarande drygt 800 vårdtillfällen. Slutenvården inom landstinget som helhet ligger relativt oförändrat men närsjukvården har ökat sin andel av totalantalet. Data visar också att en ökat antal inläggningar hanteras på färre utnyttjade vårdplatser totalt då medelvårdtiden reducerats kraftigt. Det är möjligt att denna kan minskas ytterligare men det kräver att vårdkedjorna ihop med kommunerna utvecklas ytterligare. Vi bedömer idag att detta inte kan ske med samma snabbhet som skett så här långt. Detta innebär att dagens slutenvårdsbehov förväntas kvarstå kommande år. Den ökade slutenvården tar stora resurser vilket innebär att annan verksamhet kraftigt måste reduceras såvida inte kostnadstäckning kan ske. Det innebär främst att planerad öppenvård inklusive läkemedelsbehandlingar måste minskas jämfört med i år. Beläggningen inom den psykiatriska slutenvården har också varit hög med periodvis över 100 % beläggning vilket medför att alla som bedöms behöva psykiatrisk slutenvård inte alltid kan erbjudas det. Inom primärvården har antalet läkarbesök ökat liksom antalet telefonpåringningar till VC men även till SVR. Trots detta så är 7 dagars tillgängligheten väsentligen oförändrad men det sker till priset av att planerade återbesök för patienter med olika kroniska sjukdomar begränsas ytterligare. En befarad negativ effekt av det är att olika behandlingsmål inte kan uppnås i önskvärd omfattning. Varje område (primärvården, psykiatrin och sjukhusklinikerna) har skilda ansvarsområden inom sjukvården. Men det finns många patientgrupper vars vård går mellan dessa områden och som också innefattar samverkan med kommunerna. En viktig del i att bygga upp närsjukvården är att utveckla och förbättra dessa övergripande vårdkedjor samt att utveckla gemensamma vård- och vårdprocessprogram. Patienterna skall känna sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen. C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 4

5 Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Östgötarna ska uppfatta att hälso- och sjukvården finns tillgänglig när den behövs. Tillgänglighet för akuta tillstånd: samma dag (primärvård och akutmottagning), för övrigt till primärvården inom 7 dagar, för specialistbedömning inom 90 dagar och för behandling 90 dagar. Akuta tillstånd 100 %, för övrigt 90 % Telefontillgängligheten skall vara god Beläggning inom slutenvården och antal lediga vårdplatser vid vårdplatsinventering 100 % Beläggning 85 %, ingen aktiverad handlingsplan för vårdplatsbrist Patienter med kroniska sjukdomar skall erbjudas en god sjukvård i integrerade vårdprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Vården skall, när så är möjligt, bygga på evidensbaserade vårdprogram och på bästa möjliga medicinska praxis. Framtagna vårdprocessprogram för prioriterade sjukdomar och vårdprocesser. 100 % av definierade VP och VPP Det skall finnas en systematisk Antal kliniker som medverkar i befintliga resultatuppföljning bl a genom medverkan nationella kvalitetsregister. i nationella kvalitetsregister. 100 % av möjliga Patienter och anhöriga skall uppleva delaktighet och få god kunskap om deras sjukdomstillstånd Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Patienternas och anhörigas delaktighet Patienternas och anhörigas upplevelse av 90 % nöjda skall systematiskt efterfrågas och metoder vården skall efterfrågas och följas upp för information och utbildning för genom enkäter. patienter och anhöriga skall finnas. 3. FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Det länsövergripande arbetet med kartläggning av medicinska behov i befolkningen och framtagande av gemensamma nyckel- och måltal har blivit en viktig del i det interna arbetet för att få bättre underlag till uppföljning, styrning och utveckling. Forsknings- och utvecklingsresurser har till del identifierats inom centrum och det pågår ett arbete med att implementera en gemensam FoU-strategi inom centrum. För att US skall kunna fortsätta att fungera som ett universitetssjukhus så måste detta prioriteras i betydligt högre grad av vad som varit fallet under de senaste åren. Det finns centrumgemensamma resurser för att både driva och stödja verksamhetsutveckling och denna resurs måste sannolikt ytterligare förstärkas 2007 då mycket arbete måste fokuseras på införandet av nya IT stöd i vården. Verksamhetsuppföljningen skall spegla behov hos befolkningen och verksamhetens innehåll och medicinska resultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 5

6 HU är representerad i alla relevanta ledningsgrupper. Andel patienter och medarbetare som anser att det sker en kontinuerlig utveckling inom landstinget (enkät). Ökning Antal kliniska adjunkter för medellånga vårdutbildningar. Det skall finnas en positiv miljö för forskning och utveckling. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Definierad budget för LFoU. Avsatt tid för forskning och skapa utrymme i vardagsarbetet för utveckling. Förändring i ALF tilldelning. Antal basgruppshandledare Relativ ökning Ökning Antalet strimmagrupper. Antal enheter som har avsatt tid för forskning och som har definierad forsknings- och utvecklingsbudget Oförändrat 100 % Forskning och utveckling samt utbildning (FoUU) ska utnyttjas som stöd för verksamhetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Stark patientnära och sjukdomsorienterad FoU intäkter i förhållande till klinisk forskning centrumexterna intäkter 4. PROCESSPERSPEKTIVET Arbete med att utveckla vårdprocesserna sker på olika nivåer. Länsövergripande vårdprogram behövs för stora eller på annat sätt viktiga sjukdomsgrupper. Även när det finns nationella riktlinjer behöver dessa anpassas till landstingets förutsättningar och behov. Länsövergripande vårdprocessprogram behövs för att fördela vårdansvaret för patientgrupper vars vård sträcker sig över olika centra och där samverkan med kommunerna är en väsentlig del. Men också inom NSC och ofta i samverkan med kommunerna i länsdelen sker arbete med att utveckla vårdprogram för att utveckla vårdkedjorna för gemensamma patient- och behovsgrupper. Inom NSC finns en processledning för äldre patienter med komplexa vårdbehov och för vuxna med neuropsykiatriska funktionshinder. Arbete pågår inom strokeområdet och för barn med neuropsykiatriska tillstånd. NSC har också utvecklat samverkan med kommunerna inom beroendesjukvården och diskussion sker kontinuerligt om hur vi skall förbättra det gemensamma omhändertagande av barn med psykisk ohälsa. Samtliga enheter har nu infört Synergi för hantering av avvikelser. Vi arbetar nu med att utnyttja detta på övergripande nivå för att förbättra patientsäkerhetsarbetet. En viktig del i detta är också de påbörjade resultatdialogerna med chefläkarfunktionen. Hälso- och sjukvårdens processer ska vara effektiva Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Mål, mått och uppföljningsrutiner Produktivitetsförbättring 2 % Det skall finnas vårdprogram och vårdprocessprogram för de viktiga sjukdoms- och patientgrupperna. Det skall Antal identifierade huvudprocesser med utsedd ansvarig processledare. Antal huvudprocesser där det finns 100 % C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 6

7 finnas huvudansvariga för de viktigaste vårdprocesserna. framtagna indikatorer och resultatredovisning. Vi skall säkerställa god samverkan med kommunerna genom avtal och överenskommelser som beskriver respektive ansvarsområden och som skall förhindra att patienter hamnar mellan olika stolar. Patienter med behov av individuell vårdplanering skall vara identifierade. God samverkan mellan NSCs enheter och med kommunerna Personer med komplexa vård- och omsorgsbehov som är aktuell för en individuell vårdplan skall vara identifierade. Verksamhetsspecifik uppföljning: Antal patienter som har individuell vårdplanering (äldrevårdskedjan). Förekomst av samverkansstrukturer och överenskommelser (VP mm). Antal personer som erbjudits individuell habiliteringsplan resp. råd- och stödplan Vården skall vara säker. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Vi skall ha väl integrerade system för uppfångning och uppföljning av avvikelser och dessa skall vara en viktig del i förbättringsarbetet och skall kunna agregera avvikelser på NSC nivå. Antal enheter med handlingsprogram och samordnare för avvikelsehantering. Antal enheter som infört Synergi 100 % 100 % 5. MEDARBETARPERSPEKTIVET NSC har drygt 1700 tillsvidare anställda medarbetare men har också många vikariatsanställningar och vårt mål är att minska detta och istället ha fler tillsvidareanställda. Vi har 2005 startat en bemanningsenhet för att minska behov av över- och timtid samt korttidsvikariat. Vårt mål är att denna skall utökas för att mera effektivt kunna hjälpa enheterna i bemanningsarbetet. Sedan hösten 2006 erbjuder vi även andra produktionsenheter som har verksamhet på US att få vikariatshjälp via Bemanningsenheten. Det finns idag brist på flera olika läkarkompetenser. Det gäller till viss del inom primärvården men också inom sjukhusspecialiteterna ex. inom vuxen- och barnpsykiatri och neurologi. Det finns också en relativ brist inom flera andra specialiteter genom att medelåldern på flera kliniker är relativt hög och många specialister inom kort uppnår pensionsåldern ex. på en sådan klinik är Hudkliniken. Den största akuta bristen finns dock idag inom psykiatrin och där är det viktigt att hela landstinget arbetar för en snabb förbättring. NSC har med stöd av AFA arbetat med ett koncept kallat sunt arbetsliv vilket är ett strukturerat sätt att arbeta med hälsofrämjande arbetsplats innehållande arbetsmiljö, medarbetarskap, ledarskap mm. Flera aktiviteter har genomförts och slutresultatet är en modell för gemensam handlingsplan som verksamheterna årligen ska använda i samband med budgetarbetet. C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 7

8 Utifrån sitt uppdrag ska medarbetare motiveras att göra goda arbetsinsatser Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Ett gott ledar- och medarbetarskap Blockindex: ledarskap närmaste chef i 3, medarbetarenkät (3, ) Ett systematiskt arbetssätt för att skapa och utveckla hälsofrämjande arbetsplatser Antal enheter som har en framtagen policy rörande medarbetarskap. Mäts oktober Antal verksamheter som gjort en handlingsplan för hälsofrämjande arbetsplats. Mäts oktober % % 2007 Landstinget ska värna om nuvarande medarbetare och attrahera nya. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde NSC har goda och hälsofrämjande Total sjukfrånvaro uttryckt i procent för 5,5 % arbetsplatser aktuell period. Långtidsfriska uttryckt i procent för aktuell period 30 % Medarbetarna ges utrymme att både utveckla sitt eget kunnande och hela organisationens arbetssätt. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Goda möjligheter till kompetensutveckling Blockindex: kompetensutveckling i 3, medarbetarenkät 2007 (3, ) Delaktighet i verksamhetsutveckling Blockindex: i medarbetarenkät 2007 Utvecklingssamtal, medarbetarenkät 3, (3,5 2005) 100 % EKONOMIPERSPEKTIVET Varje område (sjukhusmedicin, primärvården, psykiatri/beroendevård, BUP/BUH/LSS) har ansvar att arbeta med verksamhetsutveckling och interna strukturförändringar för att uppnå ökad kostnadseffektivitet. Arbetet i tvärgrupperna och ansatsen att gå mot en ökad processorientering i vårdarbetet för vissa patientgrupper har också som mål att förbättra processkvalitén och därmed också få mera kostnadseffektiva vårdprocesser. En viktig del är också att anpassa verksamhetens omfattning till befintliga resurser och genom behovs- och konsekvensanalyser och i dialog med uppdragsgivarna klargöra vilket åtagande det finns ekonomiska förutsättningar att klara av. NSC arbetar med att ta fram analys- och nyckeltal som tillsammans med landstingsgemensamma nyckeltal skall kunna användas för effektivare styrning av verksamhetsuppföljning. Ett viktigt arbete som skett under 2005 har varit utvecklandet av det befolkningsbaserade ersättningssystemet. Men detta behöver utvecklas ytterligare under de kommande åren och detta måste ske genom både förbättrade verksamhetsanalyser och genom diskussioner om hur närsjukvårdsuppdraget skall utvecklas. C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 8

9 Ekonomin skall ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Verksamheten är anpassad efter intäktsutveckling. Lönekostnadsutveckling i procent jmf med Oförändrat motsvarande period föregående år. Avtal och ersättning i paritet med uppdrag och åtagande. Vi skall ha en kostnadseffektiv verksamhet. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utvecklade nyckeltal för verksamhets- och Antal enheter med genomförda KPP 100 % ekonomisk uppföljning och styrning. beräkningar. KPP. Vi skall ha utrymme för investeringar och verksamhetsutveckling. Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Hög kostnadsmedvetenhet inom Ekonomiskt resultat. Positivt enheterna. resultat 7. AKTUELL EKONOMI NSC har ett underskott även för Det är en följd av att olika åtgärder inte fått den förväntade effekten men också till mycket stor del en följd av förändringar som skett sedan 2006 och som inneburit att en stor del av planerade åtgärder inta kunnat genomföras. Dessutom så uppfattar vi att en av grundorsakerna till det persisterande underskottet är att Sista linje ansvaret (se nedan) inte är finansierat i tillräcklig omfattning samt att närsjukvårdens ersättningssystem inte i tillräcklig omfattning tar hänsyn till de skillnader som finns i vårdansvar i de olika länsdelarna. En stor del av underskottet kan hänföras till det kraftigt ökade antalet akutpatienter inom slutenvården (intaget från akutmottagningen har ökat med 15 % för NSC och totalt till de olika klinikerna inom centrum med 12 %, motsvarande c:a 900 st). Sedan 2003 har antalet vårdtillfällen ökat med drygt 10 % motsvarande över 1000 vårdtillfällen inom akutvård. Vi har också noterat att NSC är det centra som ökar intaget från akutmottagningen medan flertalet övriga minskar sitt intag via akutmottagningen (se Bilaga). Detta avspeglar sig bl a i att kostnaderna för medicinsk service (klin kem, röntgen, mikrobiologi och klin fys) ökar med nästan 13 mkr Ökningen av akutpatienter innebär också att andra vårdkostnader såsom slutenvårdsläkemedel ökar samt att flera kliniker tvingats förstärka på personalsidan. Marginalkostnaden för den kraftiga ökning vi haft för akutpatienter uppskattas till minst 30 mkr (2006). Inom barn- och vuxenpsykiatrin finns det kvar ett intäktsbortfall på 5 mkr till följd av en tidigare kraftig minskning av intäkter för asylsjukvård. Förändringen inom ätstörningsvården (Videgården) har inneburit ökade kostnader inom BUP och psykiatrin och för behandlinghemsvård utanför länet. Hjälpmedelskostnaderna har fortsatt att vara höga och underskottet för dessa är minst 5 mkr. Det pågår en översyn av hjälpmedelsområdet men vad detta kommer att kunna ge för effekt på nästa års kostnader är svårbedömt då även den tekniska utvecklingen är snabb vilket ger både bättre men också dyrare specialanpassade hjälpmedel. Kostnaderna för klinikläkemedel fortsätter att stiga och har under 2006 ökat med drygt 6 mkr jämfört med Det är främst inom neurologi och inom psykiatri- och C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 9

10 Sista linjen beroendevården som kostnaderna ökat under Så vitt vi kan bedöma kommer kostnaderna att fortsätta att öka och förutom dessa områden ser vi fortsatta ökningar inom reumatologi, hudsjukdomar, mag-tarmsjukdomar (inflammationshämmande läkemedel), geriatrik (demensläkemedel) och allergi (nya läkemedel vid mycket svåra allergiska tillstånd). Närsjukvårdsersättningen tar i grunden inte hänsyn till andra uppdrag då den enbart bygger på befolkningens struktur och på förekomst av vissa sjukdomstillstånd. För att delvis kompensera för detta så har en del av resurserna och ersättningarna lagts utanför kapiteringsunderlaget. Det gäller statens ersättning för utbildning och forskning (ALF) och den landstingsfinansierade forskningen (LFoU). Dessa resurser används dock till forskning och utbildning och kan och skall inte användas för sjukvårdsproduktion. Då NSCs specialistkliniker är en del av universitetssjukhuset så innebär det också att NSC har ansvar för den Sista linjesjukvård som bedrivs på US (motsvarande övriga universitetssjukhus) och är ett uppdrag som närsjukvårdsersättningssystemet inte tar hänsyn till. Sista linje ansvaret har diskuterats sedan flera år både inom Östergötland men också inom både övriga regioner och landsting som har universitetssjukvård. Sista linje ansvaret kan sammanfattas som: Dygnet runt och året runt upprätthålla verksamhet för att kunna bistå sjukvårdsenheter inom och utanför Universitetssjukhuset i Linköping. Detta kan innebära både övertagande av vårdansvar och genom kompetensstöd. Det kan vara både för mera komplicerade behandlingssituationer (inkl ovanliga diagnoser och behandlingar) men också för att täcka upp situationer på andra enheter då det inte är rimligt att andra enheter kan upprätthålla full kompetens på motsvarande sätt. Handläggning av stora och komplicerade trauma är också en uppgift som kräver den samlade kompetensen hos US. Ständigt kunna ge råd och konsultativt stöd till enheter inom och utanför US dock utan att överta det direkta vårdansvaret. Överföra medicinska kunskaper inom och utanför US. Upprätthålla och säkra kontinuerlig kompetens som regionsjukhus. Denna definition av Sista linje uppdraget är i överensstämmelse med den som gjorts på Sahlgrenska Universitetssjukhus (SU) (benämns Sista utpostansvaret) och som i Skåne regionen benämns universitetssjukvårdens merkostnad. Utifrån vår kartläggning och utifrån en försiktig jämförelse med SU och Skåneregionen så uppskattar vi att NSCs merkostnad för Sista linjen torde uppgå till mellan mkr. Detta är en kostnad som inte täcks genom närsjukvårdens kapitering. Då akutvården (både den öppna- och slutna vården) och Sista linje uppdraget till stor del prioriterar sig själv (det rör både akuta patienter som måste tas om hand och ett uppdrag som krävs av ett universitetssjukhus) så har resurser inom NSC blivit fördelade till dessa områden. En effekt av detta är att övriga områden ex psykiatri inte kunnat förstärkas, utöver från HSN nytillkomna resurser, jämfört med deras tidigare budget. Det är främst vuxenpsykiatrin och beroendesjukvården som utifrån befolkningens storlek skulle behöva förstärkas med mer än 10 mkr för att resurserna skall närma sig dem som finns för dessa delar i övriga länsdelar. Detta medför att vi inte kunnat eller kan utveckla psykiatrin och beroendesjukvården inom centrala länsdelen så som det skulle behövas. Samma konsekvens gäller uppföljningen av patienter med kroniska sjukdomar som prioriterats ner med glesare kontroller, sämre dietist tillgång, minskad diabetesskola mm. Närsjukvårdsersättningen Närsjukvårdsersättningen (kapiteringen) är fördelad utifrån ett skattat befolkningsbehov. Fördelningen tar hänsyn till olika demografiska skillnader (ålder, kön mm) samt utifrån förekomsten av åtta specifika diagnoser (sjukdomstillstånd) i befolkningen. Nya resurser har fördelats utifrån denna princip medan grundbudgeten inte förändrades då bedömningen inför 2006 var att skillnaden mellan budget och den genom ersättningsmodellen framräknade budgeten var C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 10

11 relativt liten. För NSC innebar det att budgeten skulle ha förstärkts med sju mkr om kapiteringen hade genomförts. I underlaget för närsjukvårdens totala ersättning ligger länssjukvården för kardiologi, hematologi och lungmedicin inlagd för att kompensera för de skillnader som finns i utnyttjande av vård på dessa kliniker mellan de tre länsdelarna. Dessa kliniker vårdar fler patienter från centrala länsdelen än från övriga länsdelar. Detta beror på att delar av närsjukvården inom dessa områden för centrala länsdelen organisatoriskt ligger på dessa kliniker. Samtidigt så visar data från bl a vårddatalagret att det också finns stora skillnader i utnyttjande av sluten- och öppenvård inom kirurgi, onkologi och ortopedi mellan de tre länsdelarna. Inom dessa områden är det betydigt lägre utnyttjande för centrala länsdelens patienter (undantag onkologisk vård). Det är viktigt att analysera detta vidare då hänsynstagande till dessa verksamhetsområden i närsjukvårdens totala kostnadsunderlag skulle kunna innebära att resursfördelningen skulle se något annorlunda ut samtidigt som det sannolikt speglar verkligheten och uppdraget på ett bättre sätt. Inom allmänläkemedelsområdet är det svårt att ge en prognos för kommande år. Det sker enligt läkemedelsenheten vissa ytterligare patentutgångar som eventuellt kan förväntas ge lägre kostnader men samtidigt finns mycket som talar för att behandlingen kommer att öka inom andra områden. Detta gäller både inom diabetes och blodtrycksområdet där vi inte i tillräcklig omfattning uppnår evidensbaserade behandlingsmål men också inom områden där vi ännu inte satsat i större omfattning ex benskörhet och övervikt. Sammantaget bedömer vi att kostnaderna för allmänläkemedel kommer att öka Inom BUH (barn- och ungdomshabiliteringen) har vi långa väntetider för olika typer av insatser även om flertalet familjer får en första kontakt inom tre månader. Vi har idag inte resurser att förbättra situationen utan snarare finns risk att väntetiderna kommer att öka då också behoven speciellt inom det neuropsykiatriska området kraftigt ökar bl a pga att alltfler barn med dessa tillstånd identifieras. Situationen är likartad för vuxna med neuropsykiatriska störningar. Antalet upptäckta fall ökar kraftigt i och med att området får större fokus men också då behandlingsmöjligheterna har ökat. Vi har dock inga resurser att möta det uppdämda behovet med befintliga resurser (inkluderande det tillskott som finns i 2007 års budget). Situationen är också besvärlig inom LSS området. Väntetiderna för utredningar är i många fall över sex månader och inte heller inom detta område finns resurser för att skapa bättre balans mellan behov och tillgänglighet. Inom primärvården så är tillgängligheten inom 7 dagar väsentligen oförändrad (kring %) trots ett ökat söktryck. Antalet läkarbesök har ökat (+6,5 % 2006) men det räcker inte för att klara full tillgänglighet och dessutom så minskar kapaciteten att ta emot planerade besök för patienter med kroniska sjukdomar. Risk finns att de olika behandlingsmål som finns för olika sjukdomar (ex diabetes, högt blodtryck m fl) inte uppnås i den omfattning som krävs för önskvärd kvalité. Kostnaderna för hjälpmedel och medicinsk service fortsätter att öka även inom primärvården. NSC satsar på genombrottsprojekt (Bra mottagning) på samtliga VC och öppenvårdsmottagningar för att utnyttja personella och andra resurser så optimalt som möjligt men detta leder i sig inte till några kostnadsreduceringar utan till ökad tillgänglighet. Snarare är det så att kostnaderna för medicinsk service och läkemedel ökar när fler patienter utreds och behandlas. Detta gäller inom både primäroch sjukhusvården. Genomförda åtgärder Sedan NSC bildades 2004 så har en rad handlingsplaner lagts fram och olika åtgärder har genomförts. Vi beräknar att detta har givit kostnadsreduceringar motsvarande ungefär 71 mkr under dessa tre år. Det persisterande underskottet kan hänföras till att kostnadsökningarna under samma period uppgått till minst 86 mkr samt att NSC vid ingången till 2004 hade ett reduceringskrav på c:a 72 mkr. Närmare beskrivning och underlag finns i bilaga. Budget 2007 C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 11

12 Sammantaget så innebär de kraftigt ökade kostnaderna för den akuta vården (både öppen- och sluten vård), fortsatt kostnadsökning för klinikläkemedel, kostnadsökningar inom psykiatrin och BUP (relaterat till ätstörningsvården) och Sista linje ansvaret att verksamheten inte kan förväntas vara i balans Underskotten för 2006 prognostiseras till 21 mkr. I detta ligger extrapengar 2006 för vårdplatser som öppnats inom NSC för akutflödet på US på 12 mkr. Det innebär ett underskott på 33 mkr Budgeten för 2007 är jämfört med 2006 sänkt med c:a 2,5 mkr (pengar för äldrevård som fanns som engångsersättning 2006). Det tillkommer enligt beslut ökad ersättning för ofinansierad regionsjukvård på +5 mkr. Ett visst tillskott 2007 relativt 2006 kan den lägre prisuppräkningen inom medicinsk service medföra (+2 mkr). Samtidigt så kommer sannolikt en fortsatt kostnadsökning ske för klinikläkemedel, 2006 var den drygt 5 % (7 mkr), och för hjälpmedel. De genombrottsprojekt som pågår för att förbättra tillgängligheten (samt arbetsmiljön) förväntas inte sänka kostnaderna utan kan innebära ökade kostnader för medicinsk service och läkemedel. Dock har som tidigare varje verksamhetsenhet i uppdrag att rationalisera sin verksamhet vilket förväntas ge en viss kostnadsreducering. Sammantaget så skulle detta peka på ett underskott för 2007 på 35 mkr. Vi ser inte några möjligheter att genomföra kostnadsreduceringar motsvarande vad som skulle krävas för att komma i ekonomisk balans utöver vad som pågår utan att det får mycket stora konsekvenser för verksamheten. Det är främst inom personalområdet som reduceringar måste genomföras såvida inte indikationerna för behandling med klinikläkemedel, hjälpmedelsförskrivning och behandlinghemsvård kraftigt skulle ändras (och då också påtagligt avvika från nationella riktlinjer och policy). Det är också omöjligt att på kort sikt reducera omfattningen av den akuta och slutna vården. Det är en förändring som tar tid och som, vilket också pågår, måste ske i nära samverkan med kommunerna (vårdtiden redan kraftigt kunnat minskas, se Bilaga). Samtidigt så ökar också antalet äldre patienter och den medicinska utvecklingen fortskrider varför behoven också hela tiden förändras och i många fall ökar. Dessutom så är % av NSCs produktion i öppen- och sluten vård för patienter från övriga närsjukvårdsområden. Så vitt vi kan bedöma så är NSCs personalresurser (exklusive läkare), med hänsyn taget till de skillnader som finns (detta gäller sjukhusklinikerna då primärvården har en likvärdig ersättningsmodell utgående från primärvårdskapiteringen) i paritet med övriga centra som har motsvarande uppdrag (se Bilaga). Däremot så har NSC ett större antal läkare anställda än övriga närsjukvårdscentra (exklusive primärvården). En del av dessa finansieras genom den statliga ALF ersättningen (både för utbildning och för forskning). Övriga (utöver vad som behövs för att klara den vanliga närsjukvården) behövs för att klara av Sista linje uppdraget och för att US skall kunna fungera som ett universitetssjukhus. En minskning av antalet läkare i den omfattning som behövs för att uppnå ekonomisk balans skulle också innebära kraftigt sänkt tillgänglighet till specialiserad öppenvård då flertalet av US kliniker har fler remisspatienter än övriga närsjukvårdscentra och det skulle få allvarliga effekter på uppfyllandet av vårdgarantin. En sådan reducering av NSCs kostnader skulle definitivt innebära att universitetssjukvårdsuppdraget inte kan genomföras samt innebära stora begränsningar inom både den akuta och planerade vården. Det skulle också kraftigt påverka forskningen och undervisningen inom NSC vars totala finansiering inte täcks av statlig ALF ersättning eller av LFoU. 8. FÖRSLAG TI LL BESLUT Närsjukvården i centrala Östergötland föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna i styrkortet Närsjukvården i centrala Östergötland Martin Magnusson Närsjukvårdsdirektör C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 12

13 9. STYRKORTSKARTA 2007 Vision Trygg och säker vård i en hel vårdkedja Perspektiv Medborgare/kund Förnyelse Process Medarbetare Ekonomi Strategier, framgångsfaktorer och nyckelindikatorer Strategi: Trygg o effektiv vård - Hög tillgänglighet - Uppföljning av tillgänglighet 0/7/90/90 - Akuta tillstånd:100 %, övrigt 90 % Strategi: Patienter med kroniska sjukdomar skall erbjudas god vård i integrerade vårdkedjor - Evidensbaserade VP för prioriterade sjukdomar - Medverkan i nationella kvalitetsregister % av möjliga Strategi: Patienter och anhöriga skall ha delaktighet - Metoder skall finnas - PTI - 90 % nöjda Strategi: Behoven skall spegla uppföljningen - HU skall vara representerad i ledningsgrupper - Andel som anser att det sker förbättringar - Ökning Strategi: Positiv miljö för forskning och utveckling - FoU budget - Förändring i ALF budget - Ökning - Avsatt tid för forskning - Antal enheter som avsatt FoU tid - Ökning Strategi: FoUU skall vara stöd för verksamhetsutveckling - klinisk forskning Strategi: Effektiva vårdprocesser - Mål mått och uppfljning - VP - Förändring i produktivitet - Ökning - Behovsgrupper identifierade - Identifierade processer med processledare % Strategi: Vården skall vara säker - Integrerade uppföljningssystem - Antal enheter med handlingsprogram % - Alla enheter skall ha Synergi - Andel som har Synergi % Strategi: Motivation att göra goda arbetsinsatser - Gott ledar- och medarbetarskap - Bättre utfall i enkät - Ha hälsofrämjande arbetsplatser - Total sjukfrånvaro - Långtidsfriska - 5,5 % - 30 % Strategi: Vi skall vara en attraktiv organisation - Ett gott ledar- och medarbetarskap - Personalenkät, antal chefer som gått ledarpriógram - Bättre än LiÖ snitt, 100 % - Förstålig och motiverande löneutveckling - Personalenkät - Bättre än LiÖ snittet Strategi: Alla skall kunna utveckla sitt kunnande och deltagande - Kompetensutveckling - Antal med befattningsutvecklingsplan och tid för kompetensutveckling - 90 % - Utvecklingssamtal - Personalenkät - 90 % Strategi: Ekonomin skall ge handlingsfrihet - Verksamheten anpassad efter intäkter - Lönekostnadsutveckling - Oförändrad Strategi: Kostnadseffektiv verksamhet - Utvecklade nyckeltal och KPP - Antal enheter som använder KPP % Strategi: Utrymme för investeringar och verksamhetsutveckling - Ekonomisk balans - Resultat - Positivt resultat - Hög kostnadsmedvetenhet - Resultat - Positivt resultat C:\Documents and Settings\48C3\Skrivbord\Styrkort NSC\NSC Styrkort och årsbudget 2007.doc 13

14 Närsjukvården i centrala Östergötland Bilaga till budget 2007 Sjukvårdsproduktion Sedan NSC bildades 2004 så har antalet patienter ökat. Dels som en följd av de länsövergripande strukturförändringar som genomfördes men också som följd av ändrade patientflöden av andra skäl. Vi har noterat främst under 2006 att intaget av slutenvårdspatienter från akutmottagningen ökat kraftigt till NSC och denna ökning har varit betydligt större än totalökningen till US samtliga centra vilket kan förklaras av att vissa patienter överförts till NSC. Den höga belastningen framgår också av produktionsdata från Slutenvårdsdata gäller akutvårdskedjan (Njurmed, Infektion, EMK, Akut klin, ITA, Neurolog klin och Geriatrik klin). Öppenvårdsdata gäller även planerade läkarbesök. Data för 2006 bygger på prognos efter jan-okt Förändring 03/06 Förändring 05/06 vårdtillfällen ,7 % (+1006 st) +10,2 %+(895 st) vårddagar ,5 %(-4557 st) +0,7 % (++357 st) medelvårdtid 6,2 5,6 5,1-18 % -9 % läkarbesök * +9,9 % (+6382 st) +0,1 % Vårdtillfälle/unik 1,38 1,24** individ *Läkarbesöken på Akut mott har ökat med +17 % (+5214) 2006 jmf med **Enligt tillgänglig data så minskar antalet vårdtillfällen per unik individ. Detta talar emot att det ökande antalet vårdtillfällen och minskade antalet vårddagar skulle bero på att fler patienter måste återinläggas. Handlingsplaner, åtgärder och effekter sedan 2004 med anledning av reduceringskrav och underskott på centrum Inför bildandet av NSC (hösten 2003) konstaterades att reduceringskravet uppgick till c:a 72 mkr (på en omslutning av 713 mkr, primärvården då exkluderad). Detta var summan av reduceringskraven samt de befintliga underskotten. Redan under 2003 så påbörjade dåvarande Medicincentrum US kostnadsreduceringar genom att en vårdavdelning (avd 83) stängdes under året och att vårdplatser för reumatologi och hud klin minskades. Summan av dessa åtgärder beräknades till c:a 10 mkr. Inför 2004 togs en handlingsplan fram som innebar att: Vårdplatsreduktion på avd 96 (palliativ avd) och Njurmed avd 128. Personalreduktion gjordes på LAH, Njurmed, EMK, Geriatrik, Akut klin, Infektion och tjänsteutrymme som användes för visstidsanställningar reducerades. Särskild handlingsplan togs fram på Reuma och Hud klin då deras kostnadsreduceringskrav uppgick till 20 % exklusive klinikläkemedel. Summan av dessa åtgärder beräknades till c:a 30 mkr. Under 2004 togs det dessutom fram en kompletterande handlingsplan innebärande att: Vårdavd 81 lades ner och kvarvarande vårdavd 82 utökades något (Demensavd som är samlokaliserad med avd 81 var kvar) (verkställdes slutligen 2005). Vårdplatser på Infektion avd 44 (4 st) lades ner. Generella reduceringskrav och åtgärder inom personalsidan lades ut. Klinikerna fick i uppgift att reducera kostnaderna för medicinsk service genom att se över rutiner, minska antalet rutinprover mm. 1(4)

15 Krav lades på både Njurmed och Reuma klinikerna att reducera användandet av klinikläkemedel genom striktare prioriteringar. Summan av dessa åtgärder beräknades till c:a 20 mkr. Inför och under 2005 togs ytterligare handlingsplaner fram som innebar att: Personalreduceringskrav motsvarande specifika tjänster lades ut på samtliga kliniker inom Sjukhusmedicin och LAH. Det berörde både läkartjänster, tjänsteutrymme som användes för visstids- och vikariatsanställningar för läkare och annan personal samt befintliga tjänster för både sjuksköterskor, paramedicinare och undersköterskor. Framtagning av specificerade åtgärder för att reducera kostnaderna för andra områden såsom medicinsk service, läkemedelsbehandlingar och övriga omkostnader. Åtgärderna beräknades till drygt 40 mkr men efter hänsyn tagen till olika tidsfördröjningar (avvecklings- och uppsägningstider mm) så uppskattades effekten till c:a 20 mkr. Inför 2006 togs ytterligare handlingsplaner fram som innebar att: Riktade personalreduktioner innefattande både tjänsteutrymmen för läkare, ST-läkare, paramedicinare, dietist, sjuksköterskor, undersköterskor, sekreterare och minskad jourorganisation. Tillskapandet av en Geriatrisk intagningsavd (GITA) vilket samtidigt innebar att ytterligare vanliga vårdplatser togs bort. Åtgärderna beräknades till c:a 11 mkr. Utöver dessa mera riktade åtgärder så har det kontinuerligt förts en dialog rörande olika kostnadseffektiviserande åtgärder med och inom samtliga kliniker. Under den tid som förflutit sedan början av 2004 så har det skett stora förändringar som både ökat NSCs kostnader och som också inneburit att delar av planerade åtgärder inte kunnat genomföras i planerad omfattning eller inte fått den förväntade effekten. Det gäller förändringar såsom: Kraftigt ökat antal patienter till akutmottagningen Kraftig ökning av antalet akutpatienter som behöver slutenvård. Ökning av antalet patienter som kräver slutenvård från övriga länsdelar, främst från västra länsdelen. Bortfall av tidigare intäkter för asylsjukvård. Tillkomst av kostnader för ätstörningsvård. Ökade kostnader för behandlingshemsvård för patienter med psykiatriska sjukdomar. Kraftigt ökade kostnader för klinikläkemedel. Ökning av antalet planerade öppenvårdspatienter bl a som en effekt av den skärpta vårdgarantin. NSC har även under åren fått ekonomiskt tillskott både i form av viss förstärkning av rambudgeten men också i form av tillfälliga extrapengar. Utöver detta så har budgeten förstärkts med nya medel för att kunna genomföra av HSN beslutade nya uppdrag. Dessa senare medel kan därför inte inräknas som förstärkning till grundbudgeten. Av en kort sammanställning på de identifierade och beräknade kostnaderna för dessa olika förändringar framgår att: Förändring Reduceringskrav inför 2004 Kostnadsökning klinikläkemedel* Intäktsbortfall asylsjukvård Kostnadsökning hjälpmedel Kostnadsökning utomlänsvård (behandlingshem inom BUP och vuxenpsykiatri och kostnadsökning inom ätstörningsvården [effekt av Ekonomisk effekt (kostnad) (ungefärlig kostnad) -72 mkr (omslutning 713 mkr) -30 mkr -2 mkr - 6 mkr - 8 mkr 2(4)

16 strukturförändringen på Videgården])) Kostnad för ökad produktion (öppenvård och -40 mkr slutenvård) Utökad ersättning ** +54 mkr Summa -104 mkr Utfall 2006 ** -33 Beräknad effekt av genomförda åtgärder mkr 2006 * Korrigerats för omklassificeringar mellan klinik- och allmänläkemedel. ** Exklusive engångspengar för extra vårdplatser 2006 NSCs struktur NSC är en komplex organisation med både närsjukvård och högspecialiserad vård. Sjukhusdelen är i högre grad än övriga närsjukvårdsområden uppdelad efter den subspecialisering som finns. Det är en utveckling som skett på samtliga universitetssjukhus i landet. Fördelar är att spetskompetensutveckling förstärks men nackdelar kan vara att organisationen blir mera komplex och kan ha större svårigheter att ur ett bassjukvårdsperspektiv uppnå samma kostnadseffektivitet som en sammanhållen och mera traditionell medicinklinik. Inom NSC ställs i hög grad ansvaret för den specialiserade vården och Sista linje uppdraget mot närsjukvårdsuppdraget som då också innefattar ansvaret för merparten av akutoch slutenvården. Hanteringen av de olika uppdragen som har olika förutsättningar och krav blir ofta komplex och det blir svårigheter att på ett effektivt sätt jämka samman de olika delarna i den omfattning som krävs. Ur detta perspektiv kan det finnas skäl att se över NSCs struktur då kraven och förutsättningar ser annorlunda ut på ett universitetssjukhus jämfört med övriga sjukhus. Antal medarbetare jämfört med motsvarande centra Kostnadsreduceringar måste nästan alltid innefatta minskning av personalkostnaderna. Vi har på olika sätt under åren försökt jämföra NSC personalstat med övriga för att få en omvärldsjämförelse. Enligt data från personaldatalagret så hade NSC september knappt 1300 anställda ( heltidsmått alla anställda, exklusive primärvård och länsövergripande funktioner och enheter) och efter tillägg av den relativa andel av personalen som fanns på Hjärtcentrum, Lungmed- och Hematolog klin som enligt vårdproduktionen kan hänföras till vården för centrala länsdelens patienter så var antalet Motsvarande siffra för ex Närsjukvården i öster låg kring Det är dock viktigt att påpeka att dessa siffror inte tar hänsyn till tillfälliga ledigheter mm. Men även med tanke på det så finns inget i dessa jämförelser som talar för att NSC har fler medarbetare för samma uppdrag som ex närsjukvården i öster. Då NSC har fler läkare så visar denna jämförelse att antalet medarbetare exklusive läkarna kan vara något färre. Tabellen visar data ur personaldatalagret sept 2006 ( alla anställda och heltidsmått ) Totalt läkare Övriga Primärvården Länskliniker och länsövergripande funktioner NSC (exkl PV och länsenheter) Andel medarbetare från 287 Hjärtcentrum, Lungmed och Hem Summa NSC (exkl länsenheter) (4)

17 Avslutning Sedan 2004 när NSC bildades har centrum tagit fram åtskilliga handlingsplaner och försökt genomföra omfattande åtgärder för att komma i ekonomisk balans. Vi bedömer att vi de facto reducerat kostnaderna med drygt 70 mkr men då ingångsläget var ett reduceringsbehov på c:a 72 mkr och kostnadsökningarna under de senaste tre åren uppgått till uppskattningsvis (lågt räknat) 86 mkr har inte våra åtgärder samt de resursförstärkningar vi fått varit tillräckliga för att uppnå balans. Vi bedömer att det finnas förklaringar i form av den kraftigt ökade produktionen (som till del består i överföring av vårdansvar till NSC från andra centra) och i Sista linje uppdraget (se Styrkort 2007) som vi bedömer inte är finansierat i tillräcklig omfattning. Vidare så ser vi att närsjukvårdens ersättningssystem ännu inte tar tillräcklig hänsyn till respektive områdes speciella förutsättningar. Ytterligare kostnadsreduceringar måste till stor del ske inom personalområdet. Om så sker bedömer vi inte att vi kan klara av det sammantagna uppdraget, sjukvården enligt åtagandet, Sista linje ansvaret och övriga uppdrag såsom undervisning och forskning. Beskrivning av Sista linje uppdraget, effekter av närsjukvårdens ersättningssystem och övriga faktorer beskrivs närmare i Styrkort och Budget för NSC Martin Magnusson Närsjukvårdsdirektör 4(4)

18 NSC Ek chef Jan-Erik Rösth Budget 2007 PE-nr samt uppgiftslämnare: - obs anges i tkr Resultaträkning Finansieringsanalys 2007 Tillförda medel 2007 Landstingsbidrag Koncernbidrag Årets resultat Patientavgifter sjukvård/tandvård Justering för avskrivningar Försäljning av sjukvård/tandvård Försäljning av anläggningstillgångar bokf värde Försäljning av utbildning Minskning av långfristiga fordringar Övriga intäkter i landstigets huvudverksamhet Nya långfristiga lån Försäljning av övriga tjänster Minskning av förråd Statsbidrag Minskning av kortfristiga fordringar Bidrag för personal Ökning av kortfristiga skulder Övriga bidrag Övrigt Försålt material, varor, övriga intäkter Summa tillförda medel Summa intäkter * Lönekostnader Använda medel Arbetsgivaravgifter Nettoinvesteringar Övriga personalkostnader Ökning av långfristiga fordringar Summa personalkostnader Amortering långfristiga lån Ökning av förråd Kostnader för köpt verksamhet Ökning av kortfristiga fordringar Verksamhetsnära material och varor Minskning av kortfristiga skulder Lämnade bidrag Övrigt Övriga verksamhetskostnader Summa använda medel Summa övriga kostnader Summa kostnader Förändring av likvida medel Avskrivningar Verksamhetens nettokostnader Finansiella intäkter Finansiella kostnader Resultat efter finansnetto Årets resultat *varav intäkter från nämnd/landstingsstyrelse Balansräkning Tillgångar (enl helårsbedömning) Eget kapital, avsättningar och skulde(enl helårsbedömning) Bokslut Bokslut Anläggningstillgångar Eget kapital Immateriella tillgångar Byggnader Balanserat eget kapital Mark Årets resultat Inventarier Summa eget kapital Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Avsättningar (endast finansfvt) Byggnadsinventarier Pensionsskuld Bilar och andra transportmedel Avsättning LÖF Jord-, skogs och trädgårdsmaskiner Övriga avsättningar Finansiell leasing Summa avsättningar 0 0 Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Långfristiga skulder Långfristiga fordringar Summa anläggningstillgångar Kortfristiga skulder Leverantörsskulder Omsättningstillgångar Personalens skatter,avg o löneavdrag Förråd och lager Semesterlöneskuld, okomp övertid mm Kundfordringar Upplupna kostn o förutbet intäkter Övriga kortfristiga fordringar Övriga kortfristiga skulder Förutbet kostn o upplupna intäkter Summa kortfristiga skulder Kassa och bank Summa omsättningstillgångar Summa skulder Summa tillgångar Summa eget kap, avsättn o skulder

19 NSC Ek chef Jan-Erik Rösth PLAN FÖR INVESTERINGAR Enhet: NSC Objekt Driftkostnadskonsekvenser mm S:a objekt < 500 tkr Summa

20 Ledningsstaben, HR-gruppen Mats Uddin Personalbehov för de närmaste tre åren. 1) Personalbehov för det närmast kommande året per produktionsenhet och yrkeskategori. 2) samt en bedömning av efterföljande 2årsperiod. Produktionsenhet: 207 Närsjukvården i centrala Östergötland 1) Personalbehovet för det närmast kommande året kommer att: Uppgifterna anges i antal personer. Yrkeskategori = för muspekaren över cell med denna symbol för anvisning/förklaring Bedömd förändring Resultat Ökn + Minskn - Kommentar 0/ Läkare: 0117/ Spec.läkare (Ensk bas) Reumatologi / Spec.läkare Allmänmedicin vakanser, idag används hyrläkare 0117/ Spec.läkare (Ensk bas) Hud- o könssjukdomar / Spec.läkare (Invärtesmed) Allergologi / Spec.läkare (Kir) Öron- näs- o halssjukd / Spec.läkare (Invärtesmed) Med njursjukdomar / Spec.läkare (Invärtesmed) Geriatrik Verksamhetschef 1-1 Infektionskliniken 033/ Underläkare/ST (Neuro) Neurologi / Spec.läkare (Barnmed) Barn- o ungd.neurologi m hab 1 1 Stor brist, köps idag hyrläkare 0117/ Spec.läkare (Psyk) Psykiatri Hyrläkare används idag, pensionsavgång 0117/ Spec.läkare (Neuro) Neurologi Stor brist + pensionsavgångar 1/ Sjuksköterskor/motsv.: Sjuksköterska öppen vård % Allergi Sektionsledare 1 1 Hud(VIN och US 50% var) Forskningssjuksköterska Sjuksköterska sluten vård % Njurmed Sjuksköterska, specialist 1 1 Öppen vård, parkinson Distriktssköterska 2-2 vakanser, en flytt, 1 pens. Ev.kommunalisering av hemsjukvården kommer att innebära minskn ffa dsk 2a/ Undersköterskor/motsv.: Undersköterska, natt 1 1 2b/ Sjukvårdsbiträden/motsv.: Sjukvårdsbiträde c/ Övr. vårdpers. (skötare, barnsköt, socioterap): Blankett B3, Strategisk personalplanering Datum: