Framgångsrikt ledarskap

Transkript

1 Framgångsrikt ledarskap ÖKAD FÖRSÄLJNING INSPIRERANDE LEDARSKAP STARKARE SAMARBETEN

2 Innehåll Förändrade organisationsformer... 3 Ledarstilar... 4 Trovärdighet/respekt... 5 Kompetenskrav på ledare... 6 Ledarens credo...7 Social kompetens... 8 Herzberg...10 Kunskaper om team och projekt...11 Att ge återkoppling...12 Fyra steg för att ge bra återkoppling...13 Konflikthantering...14 Checklistor

3 Förändrade organisationsformer De flesta företag idag vill ha en organisation som är tillräckligt flexibel för att snabbt kunna anpassa sig till ändrade marknadsvillkor, tillräckligt bantad för att kunna erbjuda lägre pris än konkurrenterna, tillräckligt tekniskt uppgraderad och innovativ samt tillräckligt motiverad för att kunna stoltsera med högsta kvalitet och förstklassig kundvård. Traditionellt ledarskap med dithörande ordergivning och kontrollfixering har väldigt lite att göra i ett modernt företag. Arbetsuppgifterna har blivit flera och för de flesta allt mer komplexa. Det tillkommer nya omfattande regelverk, kunderna blir allt fler och framförallt mångfacetterade. Ingen person, hur begåvad han/hon än är, klarar idag att lösa alla sina arbetsuppgifter utan att samråda med kollegor. Kunskapsarbete ersätter idag på de flesta arbetsplatser rent fysiskt arbete. Muskelarbete kan ledas traditionellt, men tankeverksamhet är inte lika enkelt att kommendera, mäta och följa upp. Man kan knappast kräva bra idéer och ökad hjärnaktivitet, lika lite som man med foten i golvet kan stampa fram entusiasm och ett ökat ansvarstagande. Framgång kommer när ett företag, via en förändrad organisationsstruktur och värderingsbas lyckats skapa engagemang och delaktighet hos samtliga medarbetare. Då först kan man på naturlig väg frigöra kreativitet och energi. Att förändra en organisations konkurrensförmåga handlar inte enbart om att få medarbetare och ledning att arbeta hårdare, utan snarare mer om att arbeta annorlunda. Det är därför mer aktuellt än någonsin för företag att se över sina ledningsstrukturer, träna sina chefer till ett modernt och fungerande ledarskap samt att mer medvetet börja arbeta och organisera sig i grupper och team. 3

4 Ledarstilar Olika sätt att utagera chefskap kan skönjas i olika organisationer. Dessa olika stilar kan bero på tidigare tradition och kultur i företaget eller på individen. Helt klart är att de olika ledarstilarna påverkar medarbetarnas och teamens arbetssätt och framgång på skilda sätt. Traditionell ledare Ger direktiv och kontrollerar Mitt ord gäller Fattar alla beslut själv Låg tillit till medarbetare Tar ej in idéer och förslag Rädd att förlora makt och kontroll Arbetar mot individer, en i taget, istället för att samla gruppen Delar enbart ut information när han/hon själv anser det nödvändigt Envägskommunikation Teamet finns till för att utföra chefens önskningar Delar ut uppgifter och söker disciplin Fokuserad på uppgiften Relationer är ointressant Tycker ej om grupparbete Tycker ej om förändring Driver igenom konfliktlösning efter eget sinne Passiv ledare Oengagerad Enbart en galjonsfigur Extrem ansvarsfördelning Ger ej riktlinjer Ger för mycket frihet Deltar ej i teamets arbete, lämnar över Ger ingen hjälp Söker ej kommunikation Ger information enbart när teamet frågar efter det Teamet får fatta alla beslut själva och sköta nödvändig kommunikation Ger endast uppgifter i generella termer Misstag ses endast som lärande Ej intresserad av detaljer Anpassar sig helt efter teamets vilja Går undan vid konflikter teamet får lösa dem själva, ser det som träning Sätter inga gränser och följer inte upp Handledare/Coach Skapar öppen atmosfär, diskuterar med teamet Uppmuntrar förslag och idéer Bidrar aktivt till teamet Tar alla förslag under beaktning Har alltid målet i sikte Ger riktlinjer Ger frihet för kreativitet Väger mål mot medel Använder ofta brainstorming som arbetssätt Ställer frågor istället för att ge direktiv Är en god lyssnare Är en aktiv informatör Låter alla delta Tar risker Låter andra prova egna vägar Uppmuntrar samverkan Kan hantera konflikter Ser alla sidor av en fråga Är en förebild Välkomnar förändring 4

5 Trovärdighet och respekt En förutsättning för att kunna tillämpa ett modernt coachande ledarskap är att du vunnit gruppens respekt. Du kan visserligen tilldelas ett ansvar men du kan inte på samma sätt tilldelas respekt. Respekt vinner man och en ledares verkliga makt mäts ofta med begreppet trovärdighet. Författarna och forskarna James M Kouzes och Barry Z Posner ( Trovärdighet - Varför ledare vinner eller förlorar i trovärdighet ISL förlag) kom redan i sina första ledarskapsstudier på 80-talet fram till att människor har en tendens att både vilja följa och lyssna och ta intryck av människor som i deras ögon är trovärdiga. Vilka egenskaper har då en trovärdig ledare, en person som vinner respekt och får människor att lyssna? Kouzes och Posner identifierade 20 egenskaper hos en uppskattad ledare och där alltid samma fyra egenskaper placerar sig i topp. Ärlig Framsynt Inspirerande Kompetent Ärlig Många chefer ljuger inte eller far med osanning men ändå uppfattas de som oärliga. Vad är det ledare måste bli bättre på? 1. Vara generös med att dela med sig av information och sin egen kunskap och erfarenhet. 2. Ha tydliga egna värderingar. Det ska klart och tydligt framgå vad ledaren står för. Människor som står för ett konsekvent agerande och följer en inre övertygelse, uppfattar vi ofta som ärliga. Framsynt Om en ledare ska kunna vinna uppskattning och respekt måste han eller hon kunna se framåt och föregripa utvecklingen. Vi följer inte gärna någon som saknar målinriktning. Ledare som har idéer om hur de kan och vill förbättra arbetsmetoder, har tankar om hur teamet skulle kunna jobba i framtiden och/eller inte är rädda för att ställa frågan: Vänta nu, vad händer om vi gör så här? eller Har ni tänkt på att. uppfattas nästan alltid som trovärdiga. Inspirerande Vi uppskattar och respekterar personer som är dynamiska, upplyftande, entusiastiska, positiva och optimistiska. Vi förväntar oss att en ledare ska vara inspirerande. Medarbetarna vill att en ledare ska ge dem kraft inte ta den ifrån dem. Kompetent Den fjärde mest uppskattade ledaregenskapen är kompetens. Om vi ska ställa upp för någons sak, måste vi övertygas om att den personen är kompetent och effektiv. Ska vi lyssna på vad någon annan har att säga om vad vi har presterat, är det avgörande att vi anser att personen i fråga har mandat att yttra sig. Nedan följer några av de vanligaste områden som idag ryms inom definitionen kompetens. 5

6 Kompetenskrav för ledare Idag är det så gott som omöjligt för en ledare att ständigt vara uppgraderad och ha hög kompetens i rena ledarkunskaper som organisation, målstyrning och motivation och samtidigt hålla sig på toppnivå i specifik bransch- eller teknisk kompetens. Det blir istället allt viktigare att kunna arbeta med medarbetarna och få olika personer och avdelningar att samverka mot ett gemensamt mål i en väl sammansatt organisation. Som ledare måste man ständigt utveckla flera olika kompetenser: Specialistkompetens innefattar kunskap färdigheter och erfarenheter från bransch, företag och produkter. Ledare i produktion och på kundtjänstavdelningar måste i allmänhet ha högre specialistkunskaper än ledare högre upp i organisationen. Det är dock långt ifrån nödvändigt för en ledare att ha högre eller samma kompetens som medarbetarna i gruppen. Målstyrningskompetens innebär att man vet hur man skall följa, rapportera, samordna, mäta och målplanera sitt eget och andras arbete. Social kompetens innefattar ledarens förmåga att motivera, engagera och lyssna på andra. Ledarens kunskap om personprofiler/färger och förmåga att stilväxla och samarbeta med alla typer av människor. Tränarkompetens är förmågan att skapa ett utbyte av kunskap mellan de egna medarbetarna och mellan olika avdelningar/enheter. Det innebär även förmågan att själv kunna ta ansvar för träning och vidareutveckling av sig själv och andra. 6

7 Ledarens credo Det är viktigt att vi klargör för oss själva vår målsättning och vision med vårt ledarskap. Vi bör ta fram vårt eget credo som ledare. Följande frågor bör en person i ledande befattning kunna svara på, om inte annat, inför sig själv! Varför är det viktigt för mig att vara ledare? Vilka kompetenser bidrar till att jag blir en effektiv ledare? Som ledare och chef vill jag bli omtalad som Skriv ned: Vad är viktigt att tänka på som ledare: 7

8 Social kompetens För att kunna åstadkomma en riktigt bra relation med sina medarbetare krävs en bra förståelse för vilka faktorer som påverkar människors upplevelse av olika situationer? Vad är det som gör att vi ibland blir ledsna, arga, upprörda, glada eller tacksamma? En större insikt i hur jag som ledare kan bemöta medarbetarna i olika situationer är därför ovärderlig för att uppfattas som seriös och professionell. Genom mitt eget agerande kan jag påverka hur teamet/ gruppen/medarbetarna fortsättningsvis kommer att lyckas. Skall vi kunna utveckla vår förmåga att skapa förstklassiga prestationer behövs ofta mer kunskaper om de faktorer som påverkar mänskligt beteende. Kunskaper om mänskligt beteende underlättar förmågan att: observera förutsäga förvänta kräva ett visst beteende eller vissa aktiviteter hos andra människor. Vårt agerande styrs av våra grundläggande behov Vårt agerande börjar med de behov som finns hos alla människor. Många ledare gör misstag då de bemöter sina team på grundval av felaktiga antaganden om olika medarbetares behov. Människans behov och de olika sätt de tillfredsställs är av en mer sammansatt natur än vi många gånger tror. Vi observerar beteenden och drar slutsatser men oftast försöker vi förstå och förklara dessa beteenden genom att referera till egna erfarenheter och värderingar. Det kan tyckas som våra motiv att agera på ett visst sätt alltid är medvetet, men så är inte alltid fallet. Det finns ofta mer än ett skäl till allt som människor gör; det verkliga skälet och det som låter bra, och det är långt ifrån alltid vi uttalar det verkliga skälet. För att kunna ta reda på teamets, eller den enskilde medarbetarens verkliga skäl behöver vi veta mer om de olika behov som berör vårt agerande, hur de är indelade och hur de fungerar. Människans behov Varje människa har en bild av en önskvärd framtid. I bilden finns de olika behov vi har. Behov av trygghet, samhörighet och tillhörighet, att få känna oss viktiga och betydelsefulla, samt att vi vill utmanas och utvecklas. Vi människor har olika tyngdpunkt på olika behov och vi har dessutom olika personprofiler det vill säga olika sätt att hantera olika givna situationer. Detta sammantaget gör att det inte finns något givet sätt att hantera en viss situation, bara en mängd olika upplevelser av en given situation. Situationer som vi upplever som ett hot mot bilden, alternativt inte hanteras av omgivningen på ett sätt som vi tycker är lämpligt, kommer att skapa olust hos oss. Våra krafter kommer att koncentreras på att eliminera denna olust-/hotkänsla. Situationen har då utlöst en eller ett antal reaktioner hos oss, så kallade eliminatorer. Eliminatorer är oftast energikrävande och gör oss på lång sikt nedstämda och kraftlösa, men på kort sikt fungerar de utmärkt som skydd mot olustkänslan. 8

9 I vårt arbete som chefer gäller det att så långt möjligt undvika att skapa situationer som kan skapa olust och istället inrikta oss på att tillgodose medarbetarnas behov och deras önskemål om hur en situation bäst bör hanteras. Kanske måste vi anpassa vårt beteende efter den andres personprofil och/eller bara lyssna mer efter vad gruppen egentligen vill. Ibland möter vi våra medarbetare när något annat eller någon annan redan skapat olust, frågan är då hur vi bäst hanterar situationen så att medarbetarna upplever att vi tar dem på allvar och verkligen bryr oss? Hot SITUATION BILD utvecklas trygghet samhörighet viktig Förstärkning För att lyckas med detta krävande arbete krävs en stor portion tålamod och professionalism men framförallt en ödmjukhet och genuin förståelse för andra människor och deras behov. OLUST Eliminatorer VÄLLUST 9

10 Herzberg checklista motivation missnöje Motivationsfaktorer (starkast högst upp) Framgång. Känsla av egen framgång! Erkännande (T ex. löneförhöjning/bonus, beröm, uppmärksamhet, vid extra ansträngning) Arbetet i sig/arbetets art (Att jag tycker om mina arbetsuppgifter, tycker det är kul/stimulerande det jag gör) Möjlighet till att avancera Möjlighet till att få extra ansvar Hygienfakorer/missnöje (starkast högst upp) Okunnighet om, eller missnöje med, företagets administrativa rutiner, policies mm Tekniker i arbetsledningen, min närmaste chefs förmåga att agera chef/ledare Lönen (Den är för låg eller orättvis) Relationer med arbetskamrater Relationer med arbetsledning Fysisk arbetsmiljö (utrustning, ventilation, komfort osv.) Viktigt att tänka på: Bara för att man som chef åtgärdar alla missnöjesfaktorer kommer man bara upp till O på en + och skala. Det är helt andra saker som leder till motivation. Om en medarbetare inte är nöjd med sin situation och framför missnöje enligt hygienfaktorerna ovan, bör man som ledare alltid först ställa sig frågan om hur väl motivationsfaktorerna är uppfyllda för denna person. Ofta ger det bättre utdelning att arbeta med den övre delen av skalan, dvs. motivationsfaktorerna, än att försöka åtgärda missnöjesfaktorerna. Ta reda på vad som är det verkliga skälet till att en person inte trivs just nu.teammedlemmarna och ska inte bara vara ett medel att nå uppsatta mål, utan även vara ett dokument att känna stolthet inför. Det är vanligt att team använder sin syftesbeskrivning för att profilera sig internt och/eller marknadsföra sig externt. 10

11 Kunskaper om Teamoch Projektarbete En skicklig ledare är självklart insatt i arbetssättet för teamarbete. Han/hon vet hur man bäst arbetar i team och är själv med i en eller flera grupper och tillämpar kunskaperna. Förutom de permanenta team och grupper som kanske redan idag finns i organisationen kan en ledare även använda sig av olika interna mer tillfälliga projektgrupper, för att bedriva förändrings- och utvecklingsarbete. Vid varje sådan team- och eller projektuppstart kan det vara bra att gå igenom följande frågor: Att tänka på når du tillsätter och/eller leder en projekt-, samordningsgrupp eller team. A) Har gruppen från ledningen fått ett tydligt uppdrag? B) Har vi rätt sammansättning i gruppen avseende kompetens, erfarenhet och stiltyper? C) Har gruppen fått ett klart uttalat ansvarsområde som talar om vilka befogenheter gruppen har? D) Har gruppen tillräckliga teamkunskaper för att kunna utföra ett effektivt arbete i grupp? E) Utövar gruppens ledare ett stödjande teamledarskap F) Utövar övriga ledningen ett stödjande teamledarskap 11

12 Att ge återkoppling/ hantera obehagliga samtal I ledarens arbete ingår att kontinuerligt ge återkoppling på teamets prestation. Detta kan ske genom enkla tillrättavisanden i det dagliga arbetet men också vid grupputvecklingssamtal och eller enskilda handledarsamtal. Ibland finns kanske anledning att kalla till ett särskilt möte med en medarbetare som av en eller annan anledning inte fullgör sitt arbete i teamet. Helst ska denna typ av samtal föras i gruppen, men ibland kan man komma till en gräns när ett sådant ärende ska hanteras separat. En ledare måste vara observant på sin egen personprofil och känsla inför att ge feedback. Det är inte ovanligt att ledare faller in i olika mindre lyckade roller. Roller som påverkar återkoppling negativt Målaren Använder överdramatiserade ord och uttryck i sin återkoppling Bestraffaren Fokuserar på extremt negativa konsekvenser. Fortsätter du så här kan du inte jobba kvar. Det är ditt val Psykologen Söker hela tiden efter folks bakomliggande psykologiska orsaker. Jag vet varför du gjorde så.. Fixaren Snabba lösningar utan att riktigt lyssna på problemet. Ofta gamla lösningar. Anfallaren Går direkt och kritiserar det som kan uppfattas som personliga egenskaper, istället för att tala om hur ett visst agerande bör förändras. Läraren Ger långa lektioner ofta från ett översittarperspektiv Föräldern Kopplar in personliga relationer och skapar ofta skuldkänsla. Du har verkligen gjort mig besviken 12

13 Fyra steg för att bli bra på att ge återkoppling Före ett samtal är det bra att förbereda sig noggrant. Använd följande 4-stegs princip för att ge återkoppling så blir samtalet konkret och framåtriktat. 1. Beskriv nuvarande beteenden som du vill ta bort, få personen att inte göra igen. Var specifik Var beskrivande Var kortfattad Ha tålamod Tänk på tid och plats 2. Ge exempel på situationer där du sett honom/ henne göra detta. Använd faktiska situationer som Du själv sett och varit med om 3. Beskriv hur dessa beteenden påverkar andra och vilka konsekvenser de får Var precis och noggrann i ditt val av konsekvenser Var objektiv Var stödjande 4. Fråga den du ger feedback, vad han/hon tycker? Har de själva ngt förslag på hur de vill göra? Var stödjande Ha flera valmöjligheter Ta aktiv del i planer Var optimistisk 13

14 Konflikthantering Ibland låser sig samarbetet. Om inte gruppen själva verkar kunna reda ut situationen måste ledaren gå in och handleda gruppen i hur de ska hantera den uppkomna konflikten. Använd gärna följande modell för konflikthantering. 1. Erkänn att konflikt föreligger. Ta itu med en konflikt omedelbart, annars riskerar Du att positionerna blir låsta. 2. Identifiera den verkliga konflikten. Det ligger ofta mer under ytan än vad som syns. Ta inte för givet att de faktiska skäl personer anger är sanna. Sök de känslomässiga orsakerna. Har någon känt sig tilltryckt, förfördelad eller kritiserad? 3. Lyssna på alla synpunkter. Lyssna noggrant på alla innan du kommer med egna kommentarer. Försök bortse från känsloutspel och värdeladdade ord. Sök efter fakta. Hindra personer från att skylla på varandra. Sök inte efter vem som har rätt eller fel. Hitta de likheter som finns. 4. Utforska gemensamma sätt att lösa konflikten. Undersök alla inblandades positioner, involvera de andra i att se möjligheter. Skapa en öppen diskussion med syfte att få fram så många alternativ som möjligt. 5. Vinn gehör och ansvarskänsla för en lösning. Försök inte tvinga fram en enighet. Problemet skall lösas tillsammans. Ett sätt kan vara att låta personerna framställa någon annan åsikt. 6. Schemalägg uppföljningsmöte. Se till att alla inblandade inser att de kommer att hållas gemensamt ansvariga för att vi gjort som vi överenskommit. 14

15 Checklistor för ett framgångsrikt ledarskap Att leda är att påverka En chef eller gruppledare skall alltså påverka sina medarbetare att alltid göra sitt bästa för att nå uppställda mål. Hur? 1. LYSSNA, LYSSNA, LYSSNA Rätt lyssningsteknik ett av mina viktigaste ledarskapsverktyg. TIPS Hur gör jag när. A) Medarbetare kommer och vill berätta något alternativt har en fråga? B) Medarbetaren anger skäl som jag ej är säker på är det verkliga skälet? C) Jag vill lyssna aktivt? 15

16 2. Skapa attraktiva och intressanta arbetssituationer Motivation kommer av ordet motiv. Det finns vissa begränsningar med att enbart använda sig av belöningar och bestraffningar som medel för motivation. Långt mer effektivt är det att finna motivet i själva görandet, dvs arbetet i sig själv. Är arbetet utformat så att det inspirerar medarbetarna till topprestationer? Använd detta enkla frågeformulär för att ta reda på vilka förbättringsområden som kan finnas i ditt team. Utgå ifrån en viss funktion (tex service, support, utesälj, produktionslag A osv) och besvara sedan frågorna nedan med ja eller nej. Har medarbetarna ett klart uttalat ansvar (eget eller i grupp) för: Planering av arbetsuppgifter Förbättring och förnyelse av arbetsmetoder och rutiner Egenkontroll dvs resultatuppföljning mm Finns det: Angivna normer/standarder för vad som är en bra arbetsprestation inom detta ansvarsområde Enkla mätmetoder för medarbetarna att följa upp sin egen prestation Ett belöningssystem som förstärker bilden av vad som ska presteras Ledare som är uppdaterade på vad medarbetaren/ teamet har presterat och därefter ger adekvat feedback Har medarbetaren/medarbetarna fått möjlighet att: Berika sitt arbete med andra mer stimulerande arbetsuppgifter Lära sig nya saker Arbetsväxla Göra studiebesök hos kund Göra studiebesök hos leverantör Har medarbetarna ett klart uttalat handlingsutrymme genom: Tydliga befogenheter för sitt ansvarsområde Tydliga ramar för handlingsutrymmet tex -ekonomiska -tids -regelverk -resursanvändande 16

17 3. Ge kritik och feedback på ett riktigt sätt Du har säkert genom åren fått lära dig ett antal regler för hur man ska ge kritik och feedback. TIPS Rosa-risa-rosa. Vad innebär det? Skilj på sak och person och beakta personprofiler. Vad innebär det? Enrum-Plenum. Vad innebär det? Agera direkt. Vad innebär det? och Ge beröm och visa uppskattning Beröm medarbetarna för riktiga prestationer där de verkligen ansträngt sig för att uppnå ett visst mål, och/eller där de visat prov på ett agerande som stämmer med organisationens värderingar. Ge beröm så andra hör, skapa små och stora ceremonier i det dagliga arbetet där medarbetare belönas för bra prestationer. Kom ihåg att säga tack när någon hjälpt dig och visa din uppskattning när de tagit egna initiativ och skapat ett mervärde för dig eller någon annan. 17

18 4. Uppmuntra kreativitet och nytänkande KIMP-KML Belöna bra idéer Byt miljö för möten Överraska själv emellanåt, var en god förebild även här 18

19 5. Informera mera Det är ofta inte den faktiska mängden information som är avgörande utan mer vilken känsla medarbetarna har av att vara välinformerade. Hur får man medarbetarna att känna sig välinformerade? TIPS Skapa forum Skapa rutiner Var tillgänglig Ta till vana att oftare tala om var du har varit och vart du är på väg 6. Säg fel av mig En chef som kan erkänna egna fel och misstag skapar en företagskultur där medarbetarna vågar ta egna initiativ och risker. Att tillåtas göra fel ibland är nödvändigt för all form av utveckling. 7. Var en god förebild i alla lägen Många hävdar att det är vanligt att medarbetare värderar sitt arbete utifrån hur de ser på ledningen. Dvs har jag en handledare som jag ser upp till/respekterar, för hans/hennes kompetens och professionella agerande, så värderar jag mitt eget arbete högre än i det omvända fallet. Här kan du enkelt testa hur väl du lever upp till bilden av en god förebild. Pricka för de påståenden som stämmer på dig. Skapar en öppen atmosfär Är en aktiv informatör Delger all information direkt, även om den kan vara obekväm Ger negativ feedback direkt till den berör, gäller både feedback till medarbetare och ledningen Säger aldrig: det har dem bestämt Välkomnar förändring Är en kraftgivare, även måndag morgon eller mitt i en kris eller ett problem Uppmuntrar samarbete/samverkan Skicklig på att själv samverka med andra Vill alltid lära mer Lever upp till företagets regler/värderingar Vågar ta snack med de som inte lever upp till företagets regler/värderingar 19

20 Så arbetar vi för ökad framgång Annika R Malmberg AB tränar svenskt och nordiskt näringsliv i allt från ledarskap till kundbe mötande och sälj. Vi lär individer och grupper att använda kraften som uppstår när människor tar ansvar, utvecklas och samverkar. Vi erbjuder metoder och redskap som ger positiva resultat, oavsett om det gäller relationer mellan med arbetare, i förhållande till kunder eller konkreta arbetsuppgifter. Våra föreläsningar, utbildningar och råd är konkreta och lätta att ta till sig. Vi blandar humor, värme och kunskap så att deltagarna blir inspirerade till förändring och får med sig de verktyg de behöver. Vi är utbildade och certifierade på kommunikationsverktyget Insights Discovery Personprofil, det som ofta kallas våra färger och är medlemmar i ATD (tidigare ASTD) Association for Talent Development. Vi har uppdrag i alla branscher och har utvecklat ett särskilt koncept för detaljhandeln under namnet Guldläge. För ett bättre resultat - Kontakta oss redan idag! VI ERBJUDER: Inspirerande föreläsningar på 1-3 timmar Utbildning, träning och coachning, hel- och halvdagar efter önskemål Webbutbildningar i modern ny teknik för mobil, ipad och dator Coachning för enskilda personer, grupper eller butiker Studielitteratur Workshops VÅRA ÄMNEN: Säljträning, Butiksförsäljning, Service- & kundbemötande Ledarskap, coachning och träning för ledningsgrupp Team och samarbete Presentationsteknik Stiltyper/Personprofiler/Färger Inspirerande ledarskap Ökad försäljning Starkare samarbeten En föreläsning, utbildning, eller ett coachingsmöte är ett första steg! ÖKAD FÖRSÄLJNING INSPIRERANDE LEDARSKAP STARKARE SAMARBETEN Adress Annika R Malmberg AB, United Spaces, Klarabergsviadukten 63, Box 190, Stockholm Telefon / Mejl info@annikarmalmberg.se / Sajt Twitter twitter.com/annikarmalmberg / Facebook facebook.com/framgangsexpert