Ledarskapets 5 utmaningar

Transkript

1 Ledarskapets 5 utmaningar Den ledarskapsmodell som fram till dags dato varit underlag för flest vetenskapliga studier och som erhållit starkast och mest konsekvent vetenskapligt stöd är den så kallade Full Range Leadership Model (FRLM) som bland annat finns utförligt beskriven i boken Full Range Leadership Development av John Sosik och Don Jung samt på svenska i boken Ledarskapets 5 utmaningar (Söderfjell, 2007). FRLM beskriver ett spektra av ledarskapsbeteenden som går från ett passivt, låt-gå ledarskap, till ett aktivt så kallat transformerande ledarskap. FRLM utvecklades av Bernard Bass och Bruce Avolio på 80- talet och 90-talet och har varit föremål för omfattande forskning sedan dess. Modellen presenteras översiktligt nedan i en figur beskrivs därefter del för del. Först och främst FRLM är organiserad kring två axlar; grad av aktivitet och effektivitet. Aktivitetsaxeln handlar om hur aktiv eller passiv ledaren är i sitt sätt att vara mot andra och gentemot organisationens syften och mål. I princip innebär den grad av engagemang hos ledaren i tanke, känsla och handling. Effektivitetsaxeln utgår ifrån de som verkar under eller tillsammans med denna ledare och avser vilken effekt en specifik ledarstil har på deras prestation, tillfredsställelse och motivation.

2 Låt-gå ledarskap Den mest passiva och ineffektiva ledarstilen kallas låt-gå ledarskap och är typ av en hands-off eller icke-ledarskap där ledaren: Undviker att ta ställning, bli involverad och fatta beslut i viktiga frågor Håller sig undan och är frånvarande när han eller hon behövs Fördröjer, förhalar och följer inte upp Ger ingen återkoppling och har väldigt lågt fokus på resultat och prestation Uppenbarligen är detta inte ett särskilt effektivt sätt att leda, vilket också har visats i hundratals undersökningar. Det skapar förvirring, konflikter, låg grad av ansträngning och låg tillit och tillfredsställelse med ledaren. Avvikelsebaserat ledarskap (passivt och aktivt) Ett något mer effektivt sätt att leda är genom det som kallas för avvikelsebaserat ledarskap som i huvudsak innebär att agera och reagera före och/eller efter att saker har gått fel genom att peka ut vad som är fel och ibland genom att straffa. Det finns två typer av avvikelsebaserat ledarskap, ett som är passivt och ett som är aktivt. Det avvikelsebaserade passiva kännetecknas av: ingriper endast om kraven inte är uppfyllda vänta på att saker ska gå fel innan någon åtgärd vidtas I sin mest extrema form så visar sig en avvikelsebaserad passiv ledare i stort sett bara när saker har gått fel, och kan ofta upplevs som en tickande bomb. Eftersom dessa ledare knappt är synliga när allt går som planerat vet alla vad som väntar när de faktiskt dyker upp. Detta skapar ett slags "sopa alla misstag under mattan tills chefen har passerat" mentalitet. Ett aktivt avvikelsebaserat ledarskap å andra sidan karakteriseras av: regelbundet och noggrant mäta och kontrollera för fel och avvikelser samt ingripa innan ett fel hunnit begås fokusera uppmärksamheten på misstag, tillkortakommanden, avvikelser och klagomål försäkra att han eller hon får veta om och när fel begås

3 Skillnaden mellan det passiva och det aktiva avvikelsebaserade ledarskapet är att den senare inte väntar på misstag ska hända innan han eller hon ingriper. Istället håller han eller hon koll mer eller mindre hela tiden så att misstag inte ska ske i första skedet. Det kanske finns vissa situationer där denna stil är lämplig, t.ex. i situationer där alla är överens om att misstag är mycket kostsamma eller till och med farliga och då ber om tight kontroll för att undvika sådana misstag. I de allra flesta situationer är avvikelsebaserat ledarskap dock inte ett effektivt ledarskap eftersom det gör människor osäkra och att de känner sig kontrollerade och övervakade. Detta ledarskap bör därför användas med stor försiktighet. Villkorligt belönande ledarskap Ett mycket mer effektivt sätt att leda är att använda ett villkorligt belönande vilket i princip är detsamma som att leda med moroten (avvikelsebaserat är piskan). I praktiken innebär detta att belöna, på något sätt, de beteenden som överensstämmer med angivna prestationsförväntningar. Den villkorligt belönande ledaren: sätter mål tillsammans med eller åt sina medarbetare som är specifika, mätbara, uppnåbara, resultatorienterade och tidsbundna specificerar vilka belöningar som är att vänta ifall målen uppnås efterfrågar och föreslår vägar som gruppen och varje individ kan ta för att uppnå målen följer upp regelbundet och ger stödjande feedback belönar enligt överenskommelse när mål har uppnåtts Detta är ett mycket målfokuserat ledarskap som, om det utförs konsekvent, skapar en hög grad av tydlighet i vad som förväntas och en hög grad av förtroende för ledaren om han eller hon levererar överenskomna belöningar för uppnådda förväntningar. Denna typ av ledarskap är relaterad till en god trivsel och tillfredsställelse med ledaren, samt en mycket bättre arbetsprestation än de ovan angivna ledarstilarnas. Men denna typ av ledarskap har också några potentiella fallgropar, inte minst med avseende på dess påverkan på människors motivation. Denna ledarstil utgör ett så kallat transaktionellt ledarskap vilket innebär att det i huvudsak är baserat på en transaktion mellan ledare och efterföljare/underordnade/ medarbetare etc. som agerar i enlighet med ledarens förväntningar och därigenom får någon form av belöning. Detta leder till en yttre motivation som gör att beteendet tenderar att försvinna så snart moroten försvunnit, dvs. man gör det som krävs men inte det lilla extra. Yttre motivation har även visat sig leda till sämre prestationer vid arbetsuppgifter som är komplexa i sin karaktär och kräver stor kreativitet och

4 koncentration. Prestationen på mer rutinartade arbetsuppgifter lider mindre skada av yttre motivation. Transformerande ledarskap - Ledarskapets 5 utmaningar Transformerande ledarskap, vilket är den högsta nivån på ledarskapet när det gäller aktivitetsnivå och påverkan på individ-, grupp- och organisatoriskt resultat, skiljer sig från transaktionellt ledarskap i den meningen att det är mer baserat på att försöka öka graden av inre motivation (när man gör något för sakens egen skull eller för att man ser att det fyller ett högre syfte). Inre motivation för en uppgift gör att man presterar bättre ifall uppgiften kräver kreativitet, problemlösningsförmåga och fokus. Det gör också att man gör mer än vad uppgiften kräver eftersom man är motiverad för sakens egen skull och inte bara för att uppnå en belöning/undvika bestraffning. Transformerande ledarskap kan delas in i fem kategorier av beteenden. Dessa är (1) Vara en förebild, (2) Skapa gemensamma visioner, (3) Utmana och ifrångasätt, (4) Frigöra handlingskraft, och (5) Uppmuntra och synliggöra. Vara en förebild Att vara en förebild handlar om att påverka andra genom att agera som och vara ett ideal och är absolut avgörande för att uppnå det förtroende och den tillit från andra som är nödvändigt för att de ska vara beredda att arbeta hårt för att uppnå mål och visioner. Idealiserad påverkan innebär att: stå för sitt ord walk the talk berätta om sina viktigaste värderingar och stå för dem i vått och torrt fråga andra om deras viktigaste värderingar och söka efter gemensamma värderingar därefter agera självuppoffrande för dessa gemensamma värderingar beakta de moraliska konsekvenserna av de beslut som fattas inte ge sig själv fördelar som andra inte får Genom att visa att ledaren inte ger sig själv några fördelar jämfört med andra och att han och hon konsekvent agerar i enlighet med delade ideal och värderingar så ökar hans eller hennes trovärdighet vilket gör att människor i större utsträckning själva väljer att följa.

5 Skapa gemensamma visioner Att skapa gemensamma visioner fokuserar på den emotionella påverkan som en ledare har på andra, där ledaren genom sitt beteende inspirerar och entusiasmerar sina medarbetare. Visionära ledare: talar optimistiskt om framtiden och formulerar tilltalande framtidsvisioner använder ett kraftfullt och målande språk uttrycker förtroende för andras möjligheter och förmåga att nå visioner och mål pratar om det högre syftet med verksamheten, visionerna och målen knyter individuella mål till organisationens övergripande vision Ledare som är väldigt inspirerande och motiverande upplevs ofta som väldigt starka, självsäkra och karismatiska, en egenskap som kan vara destruktiv ifall den används på fel sätt av oetiska orsaker. Det är därför viktigt att balansera denna del av ledarskap med de övriga komponenterna av transformerande ledarskap, inte minst att vara en förebild. Utmana och ifrågasätta Ledare som utmanar och ifrågasätter betonar värdet av varje medarbetares intellekt och rationella tänkande och uppmuntrar kontinuerligt till att: utmanar gamla sätt att göra saker söker olika perspektiv vid problemlösning utmanar sådant som tas för givet ge ledaren och varandra feedback komma med nya ideer lägga tid på att brainstorma kreativa idéer och lösningar försöker ständigt att utveckla nya och bättre sätt att utföra arbetet i form av många små steg snarare än i enstaka kvantsprång

6 Ett utmanande och ifrågasättande ledarskap är en nödvändig förutsättning för att skapa det klimat för utveckling och lärande som är en så väsentlig framgångsfaktor i dagens arbetsliv där förändringstakten snurrar allt snabbare. Det gäller dock att utmanande och ifrågasättandet bedrivs på ett ödmjukt, respektfullt och konstruktivt sätt med hög grad av delaktighet från medarbetarna. Annars kan det få motsatt effekt. Frigöra handlingskraft Ledare som är frigör handlingskraft ser varje person som unik och bygger personliga och särskilda relationer med varje individ baserat på hans eller hennes preferenser. Dessa ledare identifierar vilka hinder som varje individ upplever för att kunna utvecklas och prestera fullt ut och hjälper till att överbrygga dessa: utgår ifrån att människor har olika behov, förmågor och mål behandlar andra som individer och inte bara som medlemmar av en grupp eller organisation lyssnar aktivt till andras idéer och funderingar hjälper andra att identifiera och utveckla sina styrkor coachar andra aktivt och regelbundet stödjer och uppmuntrar personlig utveckling bryr sig genuint om andra och visar denna omtanke i handling identifierar hinder som individer upplever i gruppen, organisationen, hos ledaren och hos sig själva och hjälper individerna att överbrygga dessa Att frigöra handlingskraft handlar i stor utsträckning om att möta och tillgodose de grundläggande psykologiska behov som alla människor har av att känna sig autonoma, kompetenta och som en del av en gemenskap. Bemötande av dessa behov är nödvändigt för att människor ska kunna känna och utveckla en inifrån kommande motivation. Uppmuntra och synliggöra Den femte och sista utmaningen handlar om att visa andra människor uppskattning och tacksamhet för de insatser de utför. Detta är nästan att likna vid ett villkorligt belönande ledarskap, men

7 skillnaden är att uppmuntran och synliggörande mer handlar om social och verbal uppmuntran vilket har en annan effekt på motivation än instrumentella belöningar såsom prestationslön, bonus etc. Social och verbal uppmuntran har en positiv effekt på inre motivation varför denna utmaning faller in under det transformerande ledarskapet. Att uppmuntra och synliggöra innebär att: berömma människor för väl utförda insatser visar genuin tacksamhet för medarbetarnas engagemang lägger personlig information på minnet uppmuntrar individer offentligt firar tillsammans vid uppnådda mål, lyckade insatser etc. berättar historier och anekdoter om medarbetare som efterlevt viktiga värderingar