Mikael Östberg

Transkript

1 Mikael Östberg

2 Evidensstyrka Vilken forskning ska man lita på? Stark Systematiska forskningsöversikter och meta-analyser: Den röda tråden, medelvärde av många studier. Randomiserade kontrollerade studier. Experiment. Kvasi-experimentella studier: Befintliga riktiga grupper som får olika behandling. Korrelationsstudier: Insamling av kvantitativa data hos en eller flera organisationer för att se samband mellan olika variabler (ex. enkätundersökningar) Svag Fallstudier: Systematiska observationer och beskrivningar av enstaka personer, grupper eller observationer.

3 Ledarskapscentrums forskarnätverk Michael West Edward L. Deci Bruce J. Avolio Anders K Ericsson Farida Rasulzada Francesca Gino Avraham N. Kluger

4 Via Ledarskap stärka Motivation som leder till Prestation Ledarskap Motivation Prestation

5 Att fungera och prestera i arbetet? Tänk tillbaka på ditt arbetsliv och alla du arbetat med. Försök att hitta någon du arbetat med som har fungerat mycket bra i sitt arbete. Vad gjorde hon eller han rent konkret som får dig att tycka att han eller hon fungerade bra?

6 Kommer med kloka förslag Kommer i tid Är lojal mot organisationen Färdigställer sådant han/hon tagit sig för Ställer upp Delar med sig av information Är noggrann Är produktiv Presterar goda resultat Tar egna initiativ Samarbetar väl Är pålitlig Arbetar effektivt Är vänlig Humoristisk Stöttar sina kollegor Fullföljer åtaganden Problemlösare

7 Att fungera och prestera i arbetet? Tänk nu på någon du arbetat med som inte funkade särskilt bra på arbetsplatsen. Vad gjorde han eller hon?

8 Är frånvarande Dålig på att samarbeta Fuskar Presterar dåliga resultat Kommer aldrig i tid Är inte lojal mot organisationen Är ohövlig Tar inga egna initiativ Slarvar Är opålitlig Arbetar ineffektivt Är elak Hamnar i konflikter Pratar bakom ryggen på medarbetare Fullföljer aldrig åtaganden Tar långa raster Slösar med organisationens resurser

9 Arbetsprestation Overall job performance Task Performance Organizational citizenship behaviour Counterproductive work behaviour

10 Arbetsprestation Total arbetsprestation Arbetsuppgifter Medarbetarskap/ Schysst kollega Egoistiska beteenden

11

12 Via Ledarskap stärka Motivation som leder till Prestation Ledarskap Motivation Prestation

13 Definition ledarskap Social påverkan i en given riktning Social påverkan. Du måste på ett eller annat sätt höras eller synas. Given riktning. Du ska få andra att göra, tycka och/eller tänka det du vill.

14 Ledarens uppdrag Total arbetsprestation Arbetsuppgifter Medarbetarskap/ Schysst kollega Egoistiska beteenden Egna arbetsuppgifter + säkra andras Eget medarbetarskap + säkra andras Minimera egna egoistiska beteenden + minimera andras

15 Motivation att prestera och fungera väl Ledarskap Motivation Prestation

16

17 När trivdes du som allra bäst på jobbet?

18 Motivation Vad är det där vi kallar för motivation?

19 Motivation en enkel definition Drivkraften som får oss att agera. Det som avgör vad vi gör, hur mycket eller länge vi gör det och hur intensivt vi gör det

20 Motivation en bättre definition Drivkraften som får oss att agera. Det som avgör vad vi gör, hur mycket vi gör det och hur intensivt vi gör det och anledningen till att vi gör det!

21 I sin enklaste form Prestation Men med risk för negativa konsekvenser! Prestation Trivsel måste Kreativitet Samarbete Hälsa vill

22 I en utvecklad form Yttre motivation Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation Inre motivation

23 Yttre motivation: Av orsaker som tillfullo ligger utanför mig själv Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation Inre motivation För att få en belöning För att undvika en bestraffning För att få beröm

24 Känslostyrd motivation: Yttre motivation Slippa min inre piska i form av dåligt samvete, ångest, skuldkänslor, nedsättande tankar om mig själv Värderingsstyrd motivation Inre motivation För att uppnå min inre morot eller att känna mig godkänd i mina egna ögon

25 Yttre motivation Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation: Det känns rätt Det känns viktigt Det känns meningsfullt Det ligger i linje med vem jag är och vad jag står för Det fyller ett syfte som är värdefullt för mig Inre motivation

26 Inre motivation: Yttre motivation Känslo- styrd motivation Värderingsstyrd motivation För att jag är intresserad För att jag är nyfiken För att det är kul För att jag mår bra

27 Flera motivationstyper samtidigt? Yttre motivation Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation Inre motivation

28 Lyckat ledarskap Yttre motivation Känslostyrd motivation Värderingsstyrd motivation Inre motivation Måste Vill

29 Autonom motivation (Vill) har betydelse för Sjukfrånvaro (Flade, 2003; Gallup, 2004) Personalomsättning (Harter, Schmidt och Keyes, 2002) Arbetsprestation (Barber m fl.,1999; Corporate Leadership Council, 2004) Kvalitet (DDI, 2005) Vinst (Harter m fl., 2002) Kundnöjdhet (Harter m fl,. 2002; Stairs & Galpin, 2010) Trivsel (Flade, 2003; Gallup, 2004) Inlärning (Ryan & Weinstein, 2009) Kreativitet (Amabile, 1985) Samarbete (Corporate Leadership Council, 2004) Uthållighet (Stairs och Galpin, 2010)

30 Motivation Kontrollerad motivation Det är inte kul eller viktigt, men jag gör det ändå. För någon annans skull och/eller morot och/eller piska. Viktigt Kul Måste Vill

31 Samma mekanismer oavsett vad du tittar på Att jobba/min roll/mål/arbetsuppgifter Kontrollerad motivation Det är inte kul eller viktigt, men jag gör det ändå. För någon annans skull och/eller morot och/eller piska. Viktigt Kul Måste Vill

32 Arbetsuppgifter Viktigt (för helheten) Kul

33 Vad påverkar motivationstyp Personlighet Arbetsuppgift Social miljö måste vill

34 Psykologiska behov Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation

35 Kompetens Att känna sig duktig, att behärska det man tar sig för och att utvecklas och lära

36 Samhörighet Att uppleva ömsesidigt goda, trygga och stabila relationer till andra människor

37 Autonomi Att få uppleva psykologisk frihet och att uppleva mening med det man företar sig.

38 Kommentar till autonomi Frihet under ansvar Frihet under ansvar Anarki

39 Vad är egentligen ramen för något? Lagar Policys Rutiner Vision Mål Roller Arbetstider Strategier M.m.

40 När trivdes du som allra bäst på jobbet?

41 Behovsanpassat ledarskap Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation

42 Att främja Kompetens Tydligt kommunicera (höga) förväntningar Tydliggöra mål (utmanande) Ge medarbetaren användbar feedback Beröm slit, inte bara resultat Följ upp målprogress (informerande/stöttande) Tillåt misstag, men säkra lärande Ge uppgifter och ansvar som är på gränsen av vad medarbetaren klarar av. Säkra material, resurser och mandat

43 Att främja Samhörighet Visa att du verkligen lyssnar Visa uppskattning för person (och inte bara prestation) Ta dig tid och visa att du trivs i dina medarbetares närvaro. Tydliggör individuella roller och ansvarsområden Visa omtanke. Visa tacksamhet Var en förebild Hög känsla av ansvar. Leta inte syndabockar.

44 Att främja autonomi Förklara syftet med de uppgifter du ber dina medarbetare att genomföra Erbjud så mycket valfrihet som är möjligt (och som tas emot positivt) Visa förståelse för att vissa saker kan medföra problem för andra Uppmuntra till egna initiativ och idéer Ta emot kritik och nya idéer på rätt sätt Minska på ord som måste och kräver

45 När trivdes du som allra bäst på jobbet? Hur var din chef vid det tillfället?

46 Hela kedjan Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation

47 Kontrollerande ledarskap piska/morot

48 Ledarskap Fungerar nästan alltid Fungerar ibland Fungerar nästan aldrig Beröm, tacksamhet, synliggöra En ledare bör ta tag i dessa så fort som möjligt Fundera först om det är ett centralt beteende för helhetens bästa. Peta inte i detaljer om du inte måste. Ta reda på anledningen till det felaktiga beteendet. Bemöt med Behovsanpassat ledarskap. Om det inte fungerar, använd Kontrollerande ledarskap. (Och var beredd på negativa konsekvenser.)

49 Otydlighet också en del av ett destruktivt ledarskap

50 Tydlighet Lagar Policys Tydlig Rutiner Vision Mål Förebild Roller Arbetstider Agera direkt Strategier M.m.

51 Vilka verkar uppvisa behovsanpassade ledarskapsbeteenden? Ledare som har inställningen att människor vill och kan göra ett bra jobb. Ledare som inte jagar prestige. De tenderar att se till verksamhetens bästa även när det inte gynnar ledarna själva. Ledare som är tydliga i sin kommunikation. Ledare som vågar agera även när det känns osäkert eller obekvämt.

52 Evidensstyrka Vilken forskning ska man lita på? Stark Tillfredsställda (eller hämmade) grundläggande psykologiska behov Effekter av bra/dåligt ledarskap. Strategier för att öka positiva ledarskapsbeteenden och minska destruktiva ledarskapsbeteenden Svag

53 Vad kan utbildningar leda till? ROI Medarbetare tänker, känner, agerar annorlunda Deltagare tänker, känner, agerar annorlunda Ökad kunskap Upplevelser

54 Individ Upplägg Organisation Vad påverkar transfer?

55 CAR-Q Dina medarbetares känsla av Kompetens. Känner de sig skickliga på sitt jobb och känner de att de utvecklas och blir bättre? Dina medarbetares känsla av Samhörighet. Känner de sig trygga och trivs de med de människor de har att göra med på arbetet? Dina medarbetares känsla av Autonomi. Känner de att de lägger tid, energi och resurser på rätt saker? Ledarskap Psykologiska behov Motivation Prestation Stöttar du deras känsla av Kompetens? Så att de känner sig skickliga på sitt jobb och känner att de utvecklas och blir bättre. Stöttar du deras känsla av Samhörighet? Så att de känner sig trygga och trivs med de människor de har att göra med på arbetet. Stöttar du deras känsla av Autonomi? Så att de känner att de lägger tid, energi och resurser på rätt saker?

56

57 Sammanfattning av hur personerna du leder upplever jobbet jämfört med resten av Sverige. Gråa fältet = mitten 50% av yrkesverksamma i Sverige. Sammanfattning av hur ofta personerna du leder ser dig göra viktiga ledarbeteenden. Gråa fältet = mitten 50% av ledare i Sverige.

58 Mikael Östberg