För beslutsfattare och människor med kundkontakter / sid. 1 av 5 Publicerad 2012-09-10 Kunden som en KÄRNKOMPETENS Av: Anders Holmquist tillsammans med Annika Kviberg/do-be consulting Inom CRM området ligger idag ett fokus på att följa kundernas användning av olika typer av tekniska plattformar eller applikationer, såsom mobiler, sociala medier och läsplattor, som i ökad grad och på olika och nya sätta kan interagera med kunderna. Välinformerade kunder rör sig tvärs över dessa nya beröringspunkter varför kanalstrategier nu sätts på prov. Det blir allt mer påkallat att organisationer internt blir bättre på att genomföra och samordna de förändringar som behövs - inom och mellan dagens kanaler - för att fullfölja satta visioner. CRM strategier bör i detta sammanhang utgå från att kunskapen om kunden är en kärnkompetens i verksamheter och att denna kompetens är spridd på många personer. Utmaningen ligger i att samordna människan i processerna och att se teknologin som en möjliggörare. I denna artikel beskriver vi hur verksamheter kan möta upp mot denna utveckling och i slutet av artikeln ges handfasta och praktiska råd. SAMMANFATTADE SLUTSATSER Kunskap om kunden bör utvecklas till en kärnkompetens. Det är grunden för en verksamhets affärsidé, fortlevnad och välstånd. Många har kunskap om kunden i en verksamhet och det är därför centralt att engagera stora delar av organisationen när CRM strategier skall utvecklas och implementeras. På samma sätt som verksamheter processorienterar sig för att bättre spegla den egna förädlingskedjan, bör verksamheter i sin relation med kunden mer utgå från dennes process eller livscykel. Detta blir än mer påtalat när kundernas beröringspunkter blir fler och mer frekventa. Definiera vem som har ansvar för olika beröringspunkter i processen och vad detta innebär. Verksamheter bör definiera ett ägarskap kring kunden och dennes process - kompetensen ligger idag på många händer men den bör hållas samman. Detta underlättar att kärnkompetens kan utvecklas kring kunden. Potentialen ligger i att samordna människan, processerna och teknologin som en möjliggörare. Nya roller behöver sannolikt definieras i tidevarv när kundens processer snabbt ändras och/eller verksamheter står inför stora och nya utmaningar. KÄLLOR Referensföretag: do-be consulting har utfört en rad CRM relaterade uppdrag hos företag och organisationer inom verksamheter som kommuner, entreprenadverksamhet, bilindustrin, telecom, bank och finans, energisektorn, konsumentvaror, detaljhandeln, restaurang & hotell samt landsting. Trends 2011: Customer Relationship Managment, av William Band, Forrester Research Inc., 2011 Dennis DeGregor and the customer - Transparent Enterprise, Feb 2011 (podcast och bok) Good to Great, Jim Collins, November 2001 The Customer Experience Ecosystem, Forrester Research Inc. June 2011 Welcome To The Era Of Agile Commerce, Forrester Research Inc. March 2012
För beslutsfattare och människor med kundkontakter / sid. 2 av 5 Det finns en historik kring att CRM investeringar upplevs ha blivit alltför teknikdrivna, i det att systemstödet blivit utgångspunkten och att verksamheten sedan fått anpassa sina processer till detta. Det har kanske funnits en övertro på vad systemen kan göra samtidigt som man underskattat ansträngningsgraden ute i verksamheten för att använda det valda systemet. Forrester Research publicerade en rapport i 2010 där det gjordes en undersökning bland 99 företag. Både ledare från verksamhetssidan och IT som var ansvariga för olika CRM-aktiviteter intervjuades. I undersökningen framkom det att hälften av de tillfrågade var mycket missnöjda med sina investeringar i CRM stöd. Produktiviteten hade inte förbättrats ansåg man. En av anledningarna till att tillfredställelsen var förhållandevis låg, är att många har börjat i fel ände, nämligen att skaffa teknologin innan man är klar med att ha definierat alla bakomliggande processer. Det kunde konstateras att potentialen ligger i att samordna människan, processerna och teknologin. Kärnan i detta är oftast att gränsytan mellan de som definierar CRM strategin och de som sedan skall utföra den är otydlig eller inte tillräckligt kommunicerad ut i verksamheten. I den utveckling vi idag ser med ett ökat antal beröringspunkter eller kontaktytor där kunder interagerar eller utvärderar verksamheter såsom via de digitala medierna - kan det synas vara en gigantisk fråga att ändra synsätt och arbetsätt i denna fråga. Men samtidigt är det en resa som bör påbörjas - om det inte redan är gjort så. De flesta verksamheter har en vision av att bli ännu mer kundfokuserade. Det krävs dock att man är medveten om de typiska hinder som kan ligga i vägen såsom; tid, pengar, politik och verksamhetskultur som man måste ta hänsyn till om visionen ska bli verklighet. En allt större vikt läggs nu på att noggrant utvärdera den totala kundupplevelsen. En vanlig problematik idag är att kundlojaliteten minskar i omfattning och det blir svårare att motivera kunden till långvarig lojalitet. Utgångspunkten som vi ser det är att kunskapen om kunden ses som en kärnkompetens i en organisation. Denna kunskap måste fångas och ständigt utvecklas både internt och tillsammans med partners och intressenter. KUNSKAP OM KUNDEN ÄR EN KÄRNKOMPETENS Kunskapen om kunden är basen när verksamheter möter sina kunders uttalade och ibland outtalade behov. Det är ganska självklart det är kunden som sedan i det löpande skall betala löner, utrustning, utdelningar eller vad det nu är. Det är mångas affärsidé - vare sig det går direkt från kundens egen plånbok eller via skattesedeln. Sen kan vi ha olika definitioner på kunden det kan vara politikern, inköparen, barnet i familjen, fru Svensson eller Moder Jord. Detta är en ofta förekommande och central diskussion. Oavsett vem kunden är - om vi inte ser varför och hur våra kunder använder våra produkter eller tjänster så har vi svårare att både förbättra oss och att öka lönsamheten på våra kunder. Men även för att skaffa nya kunder.
För beslutsfattare och människor med kundkontakter / sid. 3 av 5 Kunden går igenom olika steg i sin livscykel med företagets eller organisa7onsens produkter och tjänster Upptäcka Utvärdera/ pröva Köpa/ betala Använda Få support Tycka ;ll Lojal/ Lämna do- be consul;ng AB Samtidigt om vi tar ett mer processorienterat synsätt att se på kunden - i det att vi ser till kundens process eller livscykel från upptäckt till beslut, användande och återköp eller lämnande av en produkt eller tjänst så har vi även större möjlighet att upptäcka vem vår kund är. KUNSKAPEN OM KUNDEN FINNS HOS MÅNGA Kunskap om kunden finns parallellt på många händer i en organisation. Och förståelsen varierar hur de beröringspunkter var och en har med kunden bidrar till att göra kunden nöjd eller missnöjd. En verksamhet består av många olika människor, som har olika drivkrafter och roller i detta. Drivkrafter som inte alltid möter upp mot verksamheters vision och mission. En lednings drivkraft kan ligga i att öka lönsamheten, en chef på mellannivå kanske drivs av att alla ska trivas i gruppen, medan en nyanställd ung akademiker drivs av kunskapsutveckling och att få en balans mellan arbete och fritid. Internt Engagera/Följa upp Kunden Upptäcka Utvärdera/ pröva Köpa/ betala Använda Få support Tycka ;ll Lojal/ Lämna Externt Partners/Intressenter Berörings- punkter Katalog Vänner TV Direktreklam SkylKönster I bu;ken Extern sajt Fack;dning Vänner Demo Expert Kreditkort Mobiltelefon Mina sidor Faktura KviNo Kupong Säljare Telefon Bil Pengar Kaffe Dagisplats Larmtjänst Sjukhussäng Contact center Service tekniker Chat Bu;ken E- mail Undersökning 3:e parts site Föreningar Youtube Bu;ken Contact center Lojalitets kort Medlemskap e- mail Bu;kschef Chat Telefon do- be consul;ng AB På samma gång har partners och intressenter sina egna drivkrafter - som att öka deras egen nytta i relationen med andra. Detta behöver inte innebära att de alltid tar hänsyn till deras kund eller dennes kund. De organisationer som har outsourcat större delar av sina supportfunktioner till andra har exempelvis ett extra intresse av att se över dessa processer.
För beslutsfattare och människor med kundkontakter / sid. 4 av 5 KUNSKAP OM KUNDEN UTVECKLAS Kunder är inte statiska utan de ändras med nya insikter, konjunkturer och trender i samhället. Det gäller med andra ord för organisationer att hela tiden använda alla ens sinnen för att förstå och att agera rätt. Den som förstår vad som driver kunden att köpa just en specifik vara eller tjänst i tid och rum knäcker koden så att säga - har de bästa förutsättningar att lyckas. I den digitala och öppna era vi idag befinner oss i finns det stora möjligheter att bättre fånga och möta kundernas behov. Men samtidigt blir det mer komplext i det att kunderna rör sig mellan verksamheternas sälj-, betalnings- och distributionskanaler på ett mer fritt vis. Beröringspunkterna blir fler och interaktionerna tätare. Detta ställer helt nya krav på de traditionella kanalerna att mer se till kundernas köpprocess och livscykel i användandet av en produkt eller tjänst. ETT AGILT ANGREPPSÄTT Verksamheter ser alltmer ett behov av nya arbetssätt i denna fråga. Som vi har beskrivit ovan så finns det många skäl till detta: Nya plattformar och applikationer utvecklas Beröringspunkterna blir fler och mer frekventa Kunderna blir mer lättrörliga mellan olika beröringspunkter Det är svårt att fånga och styra alla de som är involverade i processen både internt och externt Fler och nya aktörer försörjer kunden i dennes livscykel med en produkt eller tjänst, såsom inom betalningstjänster. I tider av snabb förändring är det svårt att definiera problembilder och att förutse vad som komma skall. Med den teknikfokuserade historiken i bakhuvudet - och konsekvenserna av detta - blir det därför alltmer påkallat att arbeta mer agilt i utvecklandet av framtida CRM lösningar. Det vill säga att människan bör oftare och i mindre steg stå i fokus när lösningar tas fram. Detta gynnar även en lösning så att organisationer internt kan lösa ett gemensamt engagemang och synsätt på kunder. Att jobba mer gränsöverskridande och värdebaserat.
För beslutsfattare och människor med kundkontakter / sid. 5 av 5 AKTIVITETER OCH REKOMMENDATIONER Det finns många sätt och utgångspunkter när relationen med kunden skall utvecklas. För verksamheter som vet med sig att de behöver titta över sin CRM lösning både människa och maskin finns det ganska enkla och pragmatiska sätt att tillgå. Det viktiga är att börja enkelt, kommunicera syftet ut i verksamheten och att ha ett engagerat ledarskap bakom arbetsprocessen. Här kommer lite aktiviter och råd i korthet: Börja synliggöra kundens process. Genom att synliggöra kundens process kan ett större och bredare engagemang skapas i organisationen. Försök att samordna människan, processen och teknologin genom att involvera stora delar av organisationen och partners - så att ingen beröringspunkt missas. Skapa ett rum där ni visualiserar arbetet för medarbetarna och främjar en diskussion. Staden Rom byggdes som sagt inte på en dag så kartläggning och insikt kan komma att ta lite tid. Ett tips är att börja med den Persona som anses ha störst betydelse för verksamheten. Med Personas menas en grupp av kunder som exempelvis utmärker vissa karaktärsdrag och beteenden. Det är inte fel att bjuda in kunder till en övning kanske de som känner sig mindre nöjda med er organisation. Några aktiviteter för att komma fram till en strategi kan vara: - Identifiera och definiera beröringspunkterna i kundens livscykel/process. - Definiera vem eller vilka som är ansvarig för beröringspunkterna - Definiera uttalade och outtalade regelverk som styr kundens beteende. Ställ frågor som: Varför köper kunden av oss? Varför säljer vi det vi säljer? - Se över era mättetal (KPI:er) - hur väl de fångar kundens process och möter upp mot verksamhetens målsättningar. - Analysera hur väl de olika organisatoriska enheterna styr och förstår deras roll för att de definierade mättetalen uppnås. - Definiera innebörden av de samarbetsavtal ni har med externa parter och hur väl definierade SLA och efterlevnaden av dessa möter upp mot era kunders behov. - Definiera och analysera vilka beröringspunkter som är mer kritiska än andra och på vilka sätt verksamheten möter och kan möta upp mot dessa. Säkra ett starkt ägarskap till arbetsprocessen så att den inte blir en engångsföreteelse. Utan ett engagerat ledarskap kommer inte en kärnkompetens att kunna utvecklas eller fångas. Överväg och pröva möjligheten att belöna individuellt de som skapar ett ökat värde i kundprocessen. Det kan vara ett effektivt verktyg att påskynda en förändring.