Borgå stads strategi 2010 2013

Borgå stads strategi 2010 2013 Stadsfullmäktige 31.3.2010

Innehåll 1 Inledning... 1 I bakgrunden till strategin är stadens ekonomiska situation... 1 Välfärd har byggts med lånepengar... 2 Skuldsättning är ett allvarligt problem... 4 Det viktigaste målet är att sätta stopp för en ökad skuldsättning... 5 Tillväxten och utvecklingen ska fortsätta... 6 2 Borgå stads strategi 2010 2013... 7 Vision och strategiska mål... 7 3 Stadens basservice har satts i prioritetsordning och ekonomin är i balans.... 8 Strategiska visioner... 8 Strategiska val... 8 Prioriteringar i basservice... 8 Servicen produceras kostnadseffektivt... 9 Kostnadsmedvetenheten utvecklas... 9 Personalen förbereds för förändringar.... 9 Förutsättningarna för stadens tillväxt och utveckling tryggas.... 10 4 Stadens förvaltning är klar och koncernstyrningen fungerar effektivt.... 11 Strategiska visioner... 11 Strategiska val... 11 5 Borgå har en energieffektiv stadsstruktur och staden integreras aktivt med metropolområdet.... 13 Strategiska visioner... 13 Strategiska val... 13

1 Inledning Denna strategi för Borgå stads verksamhet och utveckling för åren 2010-2013 har beretts genom ett brett samarbete mellan stadens ledande tjänsteinnehavare, uppgiftsområdenas ledning och chefer, representanter för stadens personal och ledande förtroendevalda. En medborgardebatt om strategin fördes i februari och mars. Stadsfullmäktige godkände strategin på sitt sammanträde 31.3.2010. I bakgrunden till strategin är stadens ekonomiska situation I bakgrunden till strategin är Borgå stads svåra ekonomiska situation. Under 2000-talet ökade Borgås skatteintäkter snabbt, under de bästa åren cirka 10 procent per år. När den ekonomiska recessionen började, sjönk skatteintäkterna kraftigt år 2009. Samfundsskatten sjönk allra mest. Inkomsterna från samfundsskatt minskade med en tredjedel år 2009. Också de andra inkomsterna har minskat, exempelvis inkomsterna från försäljning av tomter och fastigheter. Stadens inkomster minskade, men verksamhetsutgifterna fortsatte att öka. Detta berodde i synnerhet på avtalsenliga löneförhöjningar och en stigande prisnivå. Huvuddelen av stadens driftsutgifter är personalutgifter, antingen i form av löner till stadens egen personal eller till köp av sådana tjänster där lönerna utgör en betydande del av kostnaderna. Recessionen ökar också efterfrågan på stadens tjänster och därmed utgifterna, i synnerhet inom socialväsendet. Som ett resultat har staden blivit tvungen att göra ett bokslut med underskott flera år i rad. Fram till år 2012 beräknas underskottet växa till över 40 miljoner euro. Staden måste alltså finansiera sina löpande utgifter med lånepengar. Stadens ekonomiska läge kommer att vara svårt också de närmaste åren, även om Finlands ekonomi skulle börja växa. 1

Stadens skatteintäkter Välfärd har byggts med lånepengar Borgåborna har i dag ett gott och mångsidigt serviceutbud bättre än i många andra jämförbara kommuner och på många sätt också bättre än vad lagen eller normerna kräver. Välfärden har emellertid byggts med lånepengar 2

Borgås lånebörda har mångdubblats under 2000-talet. Lånesumman ökade betydligt också under den period då skatteintäkterna ökade kraftigt, i början av 2000-talet. På grund av recessionen och de minskande skatteintäkterna har skuldsättningen blivit ännu snabbare. Borgås skuldmängd har ökat två gånger så snabbt som i alla kommuner i medeltal. År 2008 var Borgås skulder 2 699 euro per invånare, medan skuldmängden i andra kommuner i Finland var i medeltal 1 631 euro per invånare. År 2002 var stadens skuldmängd 63 miljoner euro. Skuldmängden tredubblades under en period av sju år: år 2009 hade skulden stigit till 150 miljoner euro. Fram till år 2012 beräknas stadens skulder stiga till 200 miljoner euro. 3

Skuldsättning är ett allvarligt problem Skuldsättning är ett allvarligt hot mot stadsbornas välfärdstjänster. Redan under de närmaste åren blir staden tvungen att använda en betydande del av sina skatteintäkter till låneamorteringar och räntor. Vid slutet av år 2010 kommer Borgå stads skuldsumma att vara nästan lika stor som stadens skatteintäkter för hela året. Detta betyder att staden år 2011 använder till låneräntor och amorteringar ett belopp som motsvarar intäkterna från fem procentenheter av skattesatsen. Med nuvarande skuldsättningstakt kommer vi in i en återvändsgränd. Ju mera vi låter skulderna växa, desto mindre har staden kvar skatteintäkter till att finansiera välfärdstjänster. Då drivs vi in i en oplanerad och obehärskad bortgallring av tjänster. Utvecklingen av stadens skulder (den av fullmäktige fastställda budgeten och ekonomiplanen, prisnivå för år 2010) 4

Det viktigaste målet är att sätta stopp för en ökad skuldsättning Det viktigaste målet i denna strategi är att trygga stadens framtida verksamhetsförutsättningar. Detta betyder att skuldsättningen, som är på en nästan ohållbar nivå, ska avbrytas. Målet är att efter år 2013 kunna börja återbetala lånen. Strategiperioden är kort. Meningen är att beredningen av stadens strategi för nästa fullmäktigeperiod ska inledas i början av år 2012, när stadens ekonomiska utveckling har vänts mot en hållbar riktning. Balansering av ekonomin kan inte ske utan en stor strukturreform. I strategin föreslås bestående ändringar i servicen, förvaltningen och verksamhetens utformning. Utgifterna i driftsekonomi och investeringar måste tvingas ner till en betydligt lägre nivå. Utgifterna i driftsbudgeten måste minskas med 15 miljoner euro från 2010 års nivå före slutet av strategiperioden och investeringarnas totalsumma måste fås ner till högst 15 miljoner euro per år. Detta förutsätter beslut om prioriteringar i servicen. Servicens mängd och nivå måste bedömas på nytt. Förvaltningen och servicen ska samlas till större enheter och produceras på ett kostnadseffektivt sätt. Arbetskraften och arbetsrummen ska dimensioneras enligt serviceproduktionen. Samhälsstrukturen ska göras enhetlig och energieffektiv, så att också servicen kan produceras på ett ekonomiskt och effektivt sätt. Bilden till vänster visar hur stadens skulder väntas öka om man inte minskar drifts- och investeringskostnaderna i enlighet med strategin. Bilden till höger visar hur skulderna väntas minska, om driftsutgifterna minskas med 15 miljoner euro från 2010 års nivå och investeringarna pressas ner till 15 miljoner euro per år. 5

Bilden till vänster visar hur man väntar att stadens centrala finansieringsposter utvecklas om man inte minskar drifts- och investeringskostnaderna i enlighet med strategin. Bilden till höger visar hur man väntar att finansieringsposterna utvecklas om driftsutgifterna minskas med 15 miljoner euro från 2010 års nivå och investeringarna pressas ner till 15 miljoner euro per år. Tillväxten och utvecklingen ska fortsätta Trots recessionen har Borgå inte råd att under strukturreformen förtvina och bli en sovstad. En levande, välmående stad behöver nya skattebetalare och invånare samt ett aktivt näringsliv. Därför måste vi nu också trygga förutsättningarna för en ny tillväxt. Borgå har styrkor som ger staden alla förutsättningar att också i framtiden återfinnas bland vinnarna, om ekonomin nu fås på en hållbar grund. Staden ligger i metropolområdet men har som Finlands nästäldsta stad en miljö och ett förflutet som är unika jämfört med andra kommuner. Strategin utgår från att förutsättningarna för stadens tillväxt också under denna strategiperiod tryggas genom satsningar i tillväxt, genom att trygga näringslivets verksamhetsförutsättningar samt genom att målmedvetet driva de centrala utvecklingsprojekten. För tillväxt behövs också ett aktivt samarbete med de andra städerna i metropolområdet. I planeringen av markanvändningen och samhälsstrukturen behövs integrering med planeringssystemen i metropolområdet tillsammans med de andra kommunerna i den östra delen av Nyland. 6

2 Borgå stads strategi 2010 2013 Vision och strategiska mål Vision 2013 Alla tiders Borgå Strategiska mål Stadens basservice har satts i prioritetsordning och budgeten är i balans. Stadens förvaltning är klar och koncernstyrningen fungerar effektivt. Borgå har en energieffektiv stadsstruktur och staden integreras aktivt med metropolområdet. 7

3 Stadens basservice har satts i prioritetsordning och ekonomin är i balans. Strategiska visioner Servicens nivå och kvalitet justeras så att utgifterna i driftsbudgeten minskar med 15 miljoner euro från 2010 års nivå före slutet av år 2013. Stadens investeringar hålls på en ekonomiskt hållbar nivå. Under åren 2011-2013 är nettoinvesteringarna totalt högst 15 miljoner euro per år. Kommunalskatten hålls på en konkurrenskraftig nivå. Ökade skatteintäkter används till amortering av lånen. Stadens inkomstunderlag stärks. Servicens språkliga jämlikhet utvecklas Strategiska val Prioriteringar i basservice Staden koncentrerar sig på den definierade basservicen och fastställer dess nivå på nytt. Under strategiperioden producerar staden i regel endast tjänster som är dimensionerade enligt lagar, förordningar och normer. Basservicen definieras i samband med budgetprocessen. Serviceproduktionen anpassas till normen från år 2011. Stadens arbetskraft och arbetsrum dimensioneras och anpassas till ändringarna i serviceutbudet. Personalresurser riktas till basservice. Processbeskrivningar för basservice görs under åren 2010-2013. Man går igenom den service som inte är basservice: är det ändamålsenligt att bevara servicen eller avstå från den, att sänka dess nivå eller att höja den. Samtidigt tas ställning till sättet att producera servicen, dess mängd och kvalitet, och en eventuell avgiftsbeläggning utreds. I samband med prioriteringen av basservicen beaktas även utvecklandet av förebyggande serviceformer. 8

Servicen produceras kostnadseffektivt Sättet att producera servicen (t.ex. egen produktion, köptjänster, samarbete med andra kommuner eller med tredje sektorn) bestäms på nämndnivå från fall till fall ur kostnadseffektivitetssynpunkt. Serviceproduktionen samlas till större enheter på ett sätt som är hållbart med avseende på verksamhet och ekonomi. Nya ersättande former av service och sätt att producera service tas i bruk. Utbudet på elektroniska tjänster ökas och en central för sektorernas gemensamma kundservice tas i bruk. Beställar-utförarmodellen utnyttjas inom de servicesektorer där det finns en fungerande servicemarknad. Samarbetet med tredje sektorn effektiveras, om tredje sektorns tjänster tydligt kompletterar stadens egen serviceproduktion. Staden kan stödja tredje sektorns tjänster när staden avstår från sin egen serviceproduktion antingen helt eller delvis. Stödets andel kan inte uppgå till etthundra procent av produktionskostnaderna. Invånarnas valmöjligheter ökas utan att höja stadens kostnadsnivå, exempelvis genom en användning av servicesedlar. Kostnadsmedvetenheten utvecklas Kostnadskalkylerna och kostnadsmedvetenheten i hela organisationen utvecklas. Verksamheten ordnas enligt affärsprinciper i den mån som det är möjligt. En förutsättning för genomförandet av stora investeringsprojekt är att staden säljer egendom och effektiverar serviceproduktionen. Inkomster från försäljning av egendom används inte till driftsutgifter. Inkomster från försäljning (tomtproduktionen inte medräknad) används antingen till låneamorteringar eller till investeringar som bevarar egendomens värde. Före stora nybyggnads- och reparationsinvesteringar utreds kostnaderna under projektets livscykel samt de alternativa modellerna för genomförande och ägande. Stadens verksamhetsintäkter ökas genom att man håller avgifterna och taxorna à jour och avgiftsbelägger tjänster som tidigare har varit gratis. De enskilda kundernas ekonomiska kostnadsansvar ökas i tjänster som inte regleras på riksnivå, med beaktande av den sociala jämlikheten. I samband med förändringar som görs i stadens verksamhet och service beaktas alltid den sociala rättvisan och jämlikheten. Personalen förbereds för förändringar. Personalökningen hejdas. Antet årsverken minskas planmässigt fram till slutet av strategiperioden. 9

Personalens kompetens görs mångsidigare och personalen uppmuntras till arbetsrotation. Personalens kunnande utnyttjas vid planeringen och genomförandet av förändringar. För personalen ordnas förändringsträning och -stöd. Personalens formella behörighetskrav granskas. Staden bereder sig på ett minskat utbud på arbetskraft i vissa branscher under strategiperioden och i synnerhet efter den. Under strategiperioden anvisas resurser för projekt inom arbetshälsa samt överföring av tyst kunskap. Förutsättningarna för stadens tillväxt och utveckling tryggas. Staden eftersträvar en starkare position i metropolområdet och är på lägre sikt beredd på en befolkningstillväxt på högst 1,5 procent årligen. Stadens arbetsplatssufficiens är minst 90 procent. Staden satsar på näringslivets verksamhetsförutsättningar. Markpolitiken aktiveras. Staden satsar på markanskaffning, planering av markanvändningen och marknadsföring för att uppnå målet för tillväxt. Genomförandet av de centrala utvecklingsprojekten fortsätter. Genomförandet av de strategiska utvecklingsprojekten är nödvändigt för stadens utveckling oberoende av konjunkturerna. De viktigaste utvecklingsprojekten under strategiperioden och målen för användning av resurser är: o Västra åstranden och Konstfabrikens område o Skaftkärrsområdet och energieffektivitetsprojekten o Promenadvänligt centrum och Kungsportens område o Tolkis industriområde samt dess omgivning o Kompetenscenter för elektrisk husteknik o Utvecklingsprojekt för glesbygden o Den nationella stadsparken 10

4 Stadens förvaltning är klar och koncernstyrningen fungerar effektivt. Strategiska visioner Stadens lednings- och beslutssystem görs enklare, så att servicen kan produceras så kostnadseffektivt som möjligt. Stadskoncernens ledning effektiveras betydligt. På så sätt säkerställs att hela stadskoncernen stöder genomförandet av Borgå stads strategiska mål. Strategiska val Basstrukturen i stadens organisation görs enklare och plattare. Sektorer och uppgiftsområden ordnas om och förs närmare varandra. Målet är att skapa en strömlinjeformad och effektivt koordinerad linjeorganisation. Den nya organisationsstrukturen tas i bruk i början av år 2011. Stadsfullmäktiges strategiska roll betonas och nämnder slås ihop. Delegeringen ökas i hela organisationen såväl på tjänsteinnehavarnivå som i förtroendeorganen. För koncernledningen reserveras tillräckliga resurser för tryggande av en effektiv ledning och koordinering och för genomförande av servicehelheter som överksrider verksamhetsområdenas gränser (livscykeltänkande) och tillämpning av modeller med många producenter. Förvaltningen av stadens egendom i form av fastigheter och bostäder ordnas på ett ändamålsenligt sätt, och möjligheterna att realisera egendom utreds. En betydande del av stadskoncernens ekonomiska ansvar hänför sig till bostäder och fastigheter som inte används för stadens basservice. Staden utreder alternativa sätt att ordna specialsjukvård, primärhälsovård och sociala tjänster i Borgåregionen. Målet är en starkare koppling mellan special- och primärhälsovården och bättre möjligheter för staden att påverka beslutsfattandet och kostnaderna för servicen, med beaktande av statens linjedragningar. En alternativ modell presenteras för de politiska beslutsfattarna före slutet av fullmäktiges mandattid. 11

Borgå stads verksamhet baserar sig på modellen med en stark primärkommun. Staden ordnar regionala tjänster främst inom den egna organisationen, enligt värdkommunmodellen. Vid byggandet av den nya organisationen bereder sig Borgå på ett bredare ansvar för den regionala serviceproduktionen. I tjänster som produceras i samarbete med andra kommuner fördelas kostnadena i proportion till kommunernas invånarantal. I fråga om icke lagstadgade samkommuner och samfund utreds om deras verksamhet ska omorganiseras eller om den ska fortsätta som en del av kommunens egen organisation, enligt modellen med en stark primärkommun. Samkommunerns verksamheter samordnas i större enheter, med beaktande av statens linjedragningar. Vid samordnandet utnyttjas kontakterna till näringslivet. 12

5 Borgå har en energieffektiv stadsstruktur och staden integreras aktivt med metropolområdet. Strategiska visioner Befolkningstillväxten i området styrs så att hela samhälsstrukturen blir enhetlig. Samhällets kostnader för trafik minskar. Staden integreras aktivt i planeringssystemen i landskapet Nyland och särskilt i metropolområdet, tillsammans med de andra kommunerna i den östra delen av Nyland. Strategiska val Markanvändningen planeras i ett aktivt samarbete med städerna i metropolområdet. Tyngdpunktsområdena är att skapa en enhetlig samhällsstruktur samt en spårvägsförbindelse mellan Helsingfors och Borgå. Staden planlägger i huvudsak endast markområden som staden äger. En tillräcklig tomtproduktion tryggas i planlagda områden som staden äger. Före år 2011 ska minst 60 procent av alla nybyggen av egnahemshus ske i planlagda områden. Före år 2013 ska andelen stiga till 75 procent. Förutsättningen för denna utveckling är att Borgå kan erbjuda ett tillräckligt utbud av tomter på planerade områden. Planläggningen i glesbygden effektiveras och koncentreras till områden avsedda för bycentrum. Under strategiperioden främjas i synnerhet sådana projekt som har en positiv inverkan på Borgåbornas livskvalitet med hänsyn till en hållbar utveckling. 13