Innehåll. 1 Vision Värderingar Strategiska mål... 3 Personalpolitiska programmets vision... 3 Värderingar... 3 Stadens strategiska mål...

Transkript

1 Personalpolitiskt program

2 Innehåll 1 Vision Värderingar Strategiska mål... 3 Personalpolitiska programmets vision... 3 Värderingar... 3 Stadens strategiska mål Förord Stadens basservice har satts i prioritetsordning och ekonomin är i balans. Vi ordnar tjänster på ett ekonomiskt och kunnigt sätt... 5 En fungerande serviceproduktion garanteras genom personalplanering och genomtänkt rekrytering... 5 Personalplaneringen är ändamålsenlig... 5 Vid rekrytering betonas interna förflyttningar... 6 Verksamhetsmålen är i balans med resurserna... 6 Sätten att utveckla personalens kunnande görs mångsidigare Stadens förvaltning är klar och koncernstyrningen fungerar effektivt. Staden som arbetsgivare förstärker interaktivt ledarskap och förbättrar personalens arbetshälsa... 8 Ledarskapet är kunnigt och engagerande... 8 Arbetshälsa är en gemensam fråga... 8 Löner och belöningar är sporrande Samarbetet är aktivt, öppet och sker i växelverkan En fungerande kommunikation är en del av ett gott samarbete... 10

3 1 Vision Värderingar Strategiska mål Personalpolitiska programmets vision I växelverkan och med ansvar mot framtiden Värderingar Rättvisa och jämlikhet Ansvarsfullhet Öppenhet och växelverkan Förmåga till förnyelse Stadens strategiska mål Stadens basservice har satts i prioritetsordning och ekonomin är i balans. Stadens förvaltning är klar och koncernstyrningen fungerar effektivt. Borgå har en energieffektiv stadsstruktur och staden integreras aktivt med metropolområdet.

4 2 Förord Det personalpolitiska programmet utgör grunden för den personalpolitik som staden tillämpar och i programmet fastställs enhetliga principer för hur man sköter personalfrågor. Syftet med det personalpolitiska programmet är att säkerställa att det mellan de politiska beslutsfattarna, stadens ledning, cheferna och de anställda finns ett samarbete som bygger på ansvar och växelverkan, med hjälp av vilket man skapar förutsättningar för Borgå stad att vara framgångsrik i en verksamhetsmiljö som förändras. Staden måste anpassa sina resurser och sin verksamhet till de förändrade förhållandena. En särskild utmaning är den försämrade kommunala ekonomin under de närmaste åren. Samtidigt ökar pensionsavgångarna. Enligt prognoser och statistik är den årliga externa omsättningen personer. Utmaningen är att hitta en balans mellan ekonomiska möjligheter, pensionsavgångar, rekrytering av kompetent personal och det ökade behovet av tjänster, så att man kan erbjuda kommuninvånarna ekonomiskt och kunnigt producerade tjänster i enlighet med servicestrategin. I framtiden behövs allt mer förutseende planering, förnyelse av strukturerna och förändringar i verksamhetsformerna. Detta innebär nya möjligheter, att det uppstår nya intressanta arbetsuppgifter och att de anställda får möjligheter till karriärutveckling. Att förutse förändringarna och genomföra dem förutsätter att det finns ett öppet samarbete mellan alla aktörer, vilket på bygger på växelverkan. Ett rättvist och jämlikt bemötande av de anställda och en ansvarsfull arbetsgivarpolitik främjar smidiga och lyckade ändringsprocesser. Principerna och åtgärderna i det personalpolitiska programmet riktar sig till dem som är anställda hos staden. Programmet omfattar också dem som är anställda i stadens kommunala affärsverk. Utfallet av programmet följs upp i stadens beslutsfattande organ och i de organ som avses i samarbetslagen.

5 3 Stadens basservice har satts i prioritetsordning och ekonomin är i balans. Vi ordnar tjänster på ett ekonomiskt och kunnigt sätt En fungerande serviceproduktion garanteras genom personalplanering och genomtänkt rekrytering Förändringar i den kommunala verksamhetsmiljön förutsätter att servicestrukturen förnyas och tjänster produceras på ett mångsidigt sätt. Förutseende personalplanering och genomtänkt rekrytering blir allt viktigare. På det sättet ser man till att antalet anställda, personalstrukturen och personalens kunnande motsvarar den nya serviceoch produktionsstrukturen. Personalplaneringen är ändamålsenlig Stadens ekonomiska situation sätter gränser för servicestrukturen och antalet anställda. Personalplanering är en väsentlig del av planeringen av ekonomi och verksamhet. I planeringen beaktar man förutom ekonomiska anpassningsåtgärder också pensionsavgångar, personalens kunnande och arbetsförmåga samt konkurrensen om kompetent arbetskraft. Då ett anställningsförhållande upphör ser man till att den erfarenhetsbaserade kunskapen blir kvar inom organisationen. Personalplanerna görs upp årligen i samband med budgeten. Man effektiverar styrningen av personalplaneringen. Målet är att antalet anställda ska minska, främst till följd av pensionsavgångar eller anställningsförhållanden som upphör av andra orsaker. Man försöker trygga anställningsförhållanden för den ordinarie personalen. Detta förutsätter att de anställda vid behov är beredda på interna förflyttningar, att utveckla sitt kunnande och förändra sina arbetssätt. Arbetsgivaren har en positiv inställning till personalförflyttningar mellan uppgiftsområden och sektorer.

6 Vid rekrytering betonas interna förflyttningar Innan man inleder en rekryteringsprocess utreder man om den lediga platsen kan förbli obesatt. En ledig plats tillsätts i första hand med någon inom organisationen. Målet är att öka personalens interna rotation, erbjuda möjligheter till karriärutveckling och främja en förändring då det gäller servicestrukturerna. Vid behov skaffas kunnande utanför organisationen. Man gör upp gemensamma anvisningar för rekrytering. Genom att ta i bruk ett elektroniskt rekryteringsprogram ökar man smidigheten för både den interna och externa rekryteringen. Personalbyrån sköter centraliserat de praktiska åtgärderna och följer upp och analyserar hur rekryteringen lyckas. Staden måste vara beredd på att konkurrera om kunnig och kompetent personal och medvetet satsa på en positiv arbetsgivarimage. Verksamhetsmålen är i balans med resurserna Arbetsenheternas verksamhetsmål ställs så att de kan uppnås med det antalet anställda som lagstiftningen förutsätter och som de ekonomiska resurserna ger möjlighet till. För permanenta uppgifter och uppgifter av varaktig natur används ordinarie personal. För tillfälliga uppgifter och säsongsbetonat arbete anställs personer för viss tid. Anställningsförhållanden för viss tid bör vara genomtänkta och lagenliga. I förändringssituationer som gäller ordnandet av service utreder man i ett så tidigt skede som möjligt hur besluten påverkar personalen. Sätten att utveckla personalens kunnande görs mångsidigare Med en kompetent och yrkeskunnig personal garanterar man att kommuninvånarna får planenliga och ekonomiskt producerade tjänster. Arbetsgivaren stöder aktivt de anställdas möjligheter att utvecklas och utbilda sig. Man vidtar mångsidiga åtgärder för att utveckla kunnandet. Förutom traditionell utbildning tillämpas också andra sätt att

7 utveckla kunnandet, såsom arbetsrotation, arbetshandledning, inskolning och mentorskap. Staden som arbetsgivare känner till vilket kunnande som finns på arbetsplatserna och hurdant kunnande som behövs i framtiden. Behörighetsvillkoren för tjänster och befattningar är tidsenliga och ändamålsenliga. Utvecklingen och planeringen av kunnandet är planmässigt på alla nivåer inom organisationen. Vid de årliga utvecklingssamtalen diskuteras yrkesmässiga utvecklingsmål i anslutning till arbetet och sätt att uppnå dem. Hela personalen har en möjlighet och skyldighet att utveckla sin yrkeskunskap. I arbetsenheterna råder en positiv atmosfär för inlärning. Personalbyrån ansvarar för den centraliserade utbildningen enligt utbildningsplanen, vilken genomförs huvudsakligen i Borgå. Sektorerna ansvarar för den yrkesmässiga specialutbildning och kompletterande utbildning som de anställda behöver.

8 4 Stadens förvaltning är klar och koncernstyrningen fungerar effektivt. Staden som arbetsgivare förstärker interaktivt ledarskap och förbättrar personalens arbetshälsa Ledarskapet är kunnigt och engagerande Ledarskapet är rättvist, jämlikt och öppet. Speciellt vid förändringar betonas gott ledarskap. Det förbättrar verksamhetens effektivitet och tjänsternas kvalitet. Ett gott ledarskap ökar de anställdas motivation, engagemang och arbetshälsa. Chefernas ledarskapskunskaper utvecklas och man stöder orkandet på alla nivåer inom ledarskapet, från närcheferna till högsta ledningen. Den information som behövs för personalledning finns lätt tillgänglig och den utnyttjas. Chefen utvecklar verksamheten och uppgifterna på arbetsplatsen tillsammans med personalen. Personalen är med om att ställa mål för verksamheten, planera och organisera arbetsuppgifterna och utvärdera arbetsresultaten. Då man väljer chefer betonas förutom yrkesmässigt kunnande också kunskaper i ledarskap. Rollerna för de förtroendevalda och tjänstemannaledningen har definierats tydligt och båda parter förbinder sig till dem. Arbetshälsa är en gemensam fråga Personalens arbetshälsa påverkar stadens framgång och verksamhetens utfall och kvalitet. Den är en viktig faktor i konkurrensen om kompetent personal.

9 Ansvaret för att främja arbetshälsan är gemensamt. Arbetshälsa beaktas i planeringen av tjänster och verksamhet på alla nivåer i organisationen. Varje anställd påverkar med sina handlingar både den egna och hela arbetsplatsens arbetshälsa. Arbetsgivarens uppgift är att stöda de anställdas arbetsförmåga, en bra atmosfär och samarbete på arbetsplatsen. Cheferna har de färdigheter som behövs för att upprätthålla personalens arbetshälsa och för tidigt ingripande. Atmosfären mellan beslutsfattarna och personalen bygger på förtroende och ömsesidig respekt. Arbetshälsan följs upp i programmen för arbetshälsa, personalbokslutet och regelbundna personalenkäter. Genom arbetarskyddets och företagshälsovårdens förebyggande åtgärder minskar man sjukfrånvaro och förebygger olycksfall i arbetet. Arbetsplatsutredningar görs i enlighet med företagshälsovårdens verksamhetsplan. Löner och belöningar är sporrande Ett konkurrenskraftigt och rättvist löne- och belöningssystem sporrar personalen till goda resultat och högklassig service. De uppgiftsrelaterade lönerna baserar sig på uppgiftens svårighetsgrad och aktuella uppgiftsbeskrivningar samt på en regionalt konkurrenskraftig lönenivå. Då uppgifterna omorganiseras granskar man effekten på uppgifternas svårighetsgrad och lönen. De anställda kan påverka sin lön genom att prestera bra och utveckla sina arbetsprestationer. Vid sidan av personlig belöning kan man också belöna grupper. Vid utvärdering av uppgifternas svårighetsgrad och arbetsprestationen följer man ett enhetligt förfaringssätt. Lönesättningen är rättvis och motiverande. Man följer regelbundet upp i jämställdhetsplanen att det betalas lika lön för kvinnor och män. Förutom lönesättningen som utgår från de kommunala tjänste- och arbetskollektivavtalen tillämpas olika belöningssätt. Tillgång till personal kan också främjas med lönemässiga metoder. Personalförmåner och uppvaktning av personalen främjar på ett mångsidigt sätt välmåendet och engagemanget för arbetet och arbetsplatsen. Anvisningarna för personalinititativ utvecklas så att man också kan belöna för inititativ som främjar ekonomin och effektiviteten. Cheferna ger respons om välutfört arbete och utnyttjar möjligheterna till belöning för att styra utvecklingsmålen för de anställda.

10 5 Samarbetet är aktivt, öppet och sker i växelverkan Samarbetet baserar sig på lagen om samarbete mellan kommunala arbetsgivare och arbetstagare. Samarbetsförfarandet har preciserats i stadens egna anvisningar. Samarbetet ger de anställda en möjlighet att delta i utvecklingen av verksamheten och att påverka beredningen av beslut som gäller det egna arbetet och arbetsplatsen. Samtidigt främjar det serviceproduktionens effektivitet och arbetslivets kvalitet. Samarbetet är en dialog, i vilken både arbetsgivaren och personalen deltar aktivt. Frågor som gäller arbetet diskuteras öppet och i förtroende. Detta gör det enklare att hitta konstruktiva lösningar för att utveckla verksamheten och främjar engagemanget för frågor som man gemensamt kommit överens om. Samarbetet genomförs på hela stadens nivå och på sektor-, arbetsplats- och individnivå. Samarbets- och arbetarskyddsärenden som gäller hela organisationen behandlas i samarbetskommittén. I sektorernas samarbetsgrupper behandlas ärenden som berör sektorerna och allmänna förvaltningen. I samarbetskommittén och -grupperna finns representanter för både arbetsgivaren och personalen. I arbetsenheterna är samarbetet en del av den dagliga verksamheten, som omfattar bland annat regelbundna arbetsplatsmöten och utvecklingssamtal. Samarbetsorganisationen utvärderas och utvecklas vid behov. En fungerande kommunikation är en del av ett gott samarbete En öppen och aktuell kommunikation till personalen ökar engagemanget för frågor som man gemensamt kommer överens om. I kommunikationen tillämpas mångsidiga metoder på det sätt som ärendet kräver. Kommunikationssamarbetet fungerar smidigt mellan ledningen, de anställda och de förtroendevalda. Ansvaret för kommunikationen har fördelats tydligt och inom organisationen följs de anvisningar som getts för kommunikationen. En fungerande kommunikation förutsätter också att man söker information på eget initiativ.