Den nya verksamhetsmodellen i Tammerfors stad Tuula Martikainen

Transkript

1 Den nya verksamhetsmodellen i Tammerfors stad Tuula Martikainen

2 Framtidens utmaningar befolkningen åldras behov av välfärdstjänster växer hela tiden ekonomiska och andra resursser räcker inte till behovet av alla nödvändiga tjänster med nuvarande metoder hälften av stadens personal blir pensionerad inom nästa 7 år (ca 8000) Grundfrågan var hur kan vi svara på det växande behov av välfärdstjänster när resurserna ökar inte i samma takt? 2

3 Målen för den nya verksamhetsmodellen 1. Förstärkning av det politiska beslutsfattandet öka stadsfullmäktiges makt i den strategiska ledningen göra det politiska ledningssystemet genomsynligt klarlägga arbetsfördelningen mellan de politiska ledarna och tjänstemännen differentiera verksamhet av beställarna och utförarna 2. Effektivering av serviceproduktionen utveckla alternativa produktionssätt koncentrera sig på kärnverksamhet differentiera verksamhet av beställarna och utförarna 3. Förstärkning av det strategiska ledandet förnya koncernledningen stärka ägarens roll i stadens egna bolag 3

4 Tre huvudpunkter i förändringen 1. Att förnya det politiska ledandet i borgmästarmodellen 2. Fungerande beställar-utförarmodellen - omorganisationen av nämnder och organisationer - processtänkandet 3. Kommuninvånarnas ökande påverkan borgmästaren beställare-utförare nya deltagarformer 4

5 Tammerfors reform av versamhetsmodellen Tammerfors är den första staden i Finland som började med fulltidspolitiker i stadsförvaltningen beställar- utförarmodellen togs i bruk i alla verksamheter hela struktur av stadsbudget reformerades från början av 2007 beställarnämnder, som består av de fullmäktige, fick större frihet att bestämma om påtryckningar inom budget deltagandemöjligheter och påverkandet av våra invånare i alla åldrar förbättrades representanter av ungdomar i nämndernas möten (ungdomsforum) barnparlamentet (7-14 år) Alvari (regionala forum) och Valma (internet) 5

6 Organisationsstruktur

7 Borgmästarmodell i Tammerfors Borgmästare en heltidsanställd borgmästare stadsfullmäktige väljer för en valperiod (den första perioden ) stadsfullmäktige kan också avsätta borgmästaren väljs bland förtroendemän sitter som stadsstyrelsens ordförande leder både beställar- och utförarorganisationer ingen stadsdirektör vid sidan av borgmästaren 7

8 Borgmästarmodell i Tammerfors Biträdande borgmästare fyra biträdande borgmästare heltidsanställda förtroendemän stadsfullmäktige väljer för en valperiod stadsfullmäktige kan också avsätta en biträdande borgmästare väljs bland förtroendemännen sitter som ordförande i nämnder leder inte beställar- eller utförarorganisationer 8

9 Beställar-utförarmodellen är ett verktyg för förnyelse utgångspunkten är att förändringen innebär en radikal förnyelse av den egna produktionen av tjänster och den ständigt växande andelen av köpta kommunala tjänsterna. beställar-utförarmodellen i Tammerfors fungerar i första hand som ett verktyg för att genomföra förändringar med hjälp av beställar-utförarmodellen kan man: förnya det politiska styrningssystemet göra produkten dvs. den tjänst som kunden får mera synlig utveckla egna produktionsorganisationer ta alternativa produktionssätt i användning förnya ledningsmodeller 9

10 Beställar-utförarmodellen 2007 i Tammerfors 10

11 Beställar-utfärarmodellen Stadsstyrelsen Koncernadministration Beställaren avtal Utföraren - besluter om de tjänster som utförs - utreder alternativa sätt för produktion av tjänster - väljer utförarna av tjänsterna - finansierar systemet (budget) - godkänner tjänstavtal - utvärderar produktionssystemet - ansvarar för produktionen av tjäns - utvecklar tjänster - utvecklar kvalitetarbetet - finansierar sin versamhet - tävlar inom marknaden - sköter om kundkontakterna 11

12 Beställarchefens uppgifter förberedandet i beställarnämnden att förbereda utredningar av kundernas behov av tjänster att utreda alternativa sätt för produktion av tjänster och utifrån dem välja den som är mest ändamålsenlig med tanke på staden att presentera och välja producenter för tjänster inom de bestämda gränsarna att förbereda serviceavtal med producenterna att förbereda planen för anskaffning av tjänster att befrämja kommuninvånarnas möjligheter att delta i utvecklandet och ordnandet av tjänsterna 12

13 Nämnden för bildning och livskvalitet Kultur- och fritidstjänsterna Bibliotek Museer Kultur och orkester Idrott Fritt bildningsarbete 13

14 Biblioteket några fakta Huvudbiblioteket och 14 filialbibliotek, två bokbussar, internetbussen Netti-Nysse och fem bibliotek på lasaretter och ålderdomshem Produkterna: bibliotekssamlingen, bibliotekets grundtjänsterna och tjänsterna av informationssamhället Budgeten: beställningen milj. + bibliotekets inkomster Statistiken: biblioteksbesök 2,9 milj, 14 besök/invånare lån 5,1 milj, 25 lån/invånare besök på nätbiblioteket 4,3 milj. Aktuellt: ökning till anskaffningsbudgeten 15 % (Finlands kuturfond) biblioteksnätet mediapedagog regionalt bibliotekssystem PIKI (22 kommuner) 14

15 Beställar-utförarmodellen Nu: Nämnden för service för barn och unga beställar kulturtjänsterna till barnen och museitjänsterna, workshops osv till barnen, ungdomstjänsterna och konstens grundundervisning Nämnden för åldringsservice beställar kulturtjänsterna till åldringar Nämnden för service i bildning och livskvalitet beställer alla andra kultur- och fritidstjäster I framtiden Nämnden för service för barn och unga beställar tjänster till barnen från biblioteket, museet, kulturen, orkestern, idrotten och fritt bildningsarbete Nämnden för åldringsservice beställar tjänster till åldringar från biblioteket, museet, kulturen, orkestern, idrotten och fritt bildningsarbete 15

16 Förnyelse av verksamhetsmodellen och biblioteket 1. Beställarnämnder blir processer En nämnd beställer bibliotekstjänster senare: flera nämnder beställar tjänster (nämnden för barn och unga samt de äldre)? Hot och problem Möjligheter bibliotekets betydelse i förhållande till social- och hälsovårdstjänster svag? svårt att skapa produkter och prissätta tjänster stark strategisk bas: stadens vision, värderingar, kritiska framgångsfaktorer bibliotekets betydelse som del av välfärden kan stärkas bibliotekets betydelse i olika kärnprosessser förstärkas bibliotekstjänster blir intressanta för andra beställarnämnder 16

17 Förnyelse av verksamhetsmodellen och biblioteket 2. Utvecklandet av produktionsorganisationer inom välfärdstjänsterna Bibliotekstjänsterna som en del av bildningstjänsterna administrativ ställning förändras Hot och problem bibliotekets betydelse i förhållande till social- och hälsovårdstjänster Möjligheter äkta samarbetsmodeller nya organisationer nya producenter som är nära användaren 17

18 Förnyelse av verksamhetsmodellen och biblioteket 3. Regionala verksamhetsmodellen Utgångsläget i regionmodellen: grundutbildningen och dagvården Ändamålet att förena alla välfärdstjänster till en enhet (senare) Mål för regional verksamhet regionala nätverk mellan tjänsteproducenter öka medborgardemokrati enhetliga arbetstsätt och jämnare kvalitet Regional verksamhet förutsätter nytt ledarskap: bredare synvinkel och ledandet via nätverken bygga upp nya resultatansvariga tjänsteenheter 18

19 Förnyelse av verksamhetsmodellen och bibliotekst 4. Allmänt Modernare ledarskap lägre hierarki kreativiteten och nya verksamhetsmodeller motiverande belöningssystem Avtalsstyrning problem med tjänsteproduktion: helhetspris eller pris per åtgärd? effektivitetskrav kvalietskrav Politisk styrning valmöjligheter, prioritering; hur klarar biblioteket sig? 19

20 Till slut Verksamheten blir mera synlig Modernt, nytt processtänkande Administrativa hinder försvinner Systematisk kvalitetsarbete Avtal förutsätter ömsesidigt förtroende Avtal med helhetstjänster Mångsidiga mätare för produktion och effektivitet Tunn administration, låga kostnader Kundbehov viktigaste kvalitetskrav Samarbetet ökar (flera projekter: kvalitetskriterier, nätet av tjänsterna, främjandet av hälsa, anskaffningsmetoder osv.) Den nya verksamhetsmodellen är inte hot, den kan vara möjlighet Kultur- och fritidsverksamheten är med i stadens framtid! 20