HT 2014 Handledare: Håkan Aronsson Grupp 10 Christina von Heijne Mikaela Holmbäck Mattias Qvist Tina Rozic Helena Wellander chrvo874 mikho855 matqv122 tinro258 helwe344
Innehållsförteckning 1. Inledning... 4 1.2 Syfte och frågeställningar... 4 1.3 Avgränsning... 4 2. Företagsbeskrivning... 4 2.1 Historia... 4 2.2 Varumärken och produkter... 5 2.3 Marknad och omvärld... 5 2.4 Vision och affärsidé... 6 2.5 Affärsmodell... 6 2.6 Företagets strategi... 7 3. Metodreflektion... 8 3.1 Metodkritik... 8 4. Teoretisk referensram... 8 4.1 Logistik... 8 4.1.1 Outsourcing... 8 4.2 Marknadsföring... 9 4.3 Interna och externa relationer... 10 4.3.1 Integration mellan marknadsföring och logistik... 10 4.3.2 Kundrelationer... 10 4.4 Kunderbjudande... 11 5. Empiri... 11 5.1 Intervju med logistikchef Robert Hafredal... 11 5.1.1 Lager... 12 5.1.2 Varutransport och leveranser... 12 5.1.3 Konkurrensfördelar... 13 5.1.4 Prissättning och försäljning... 13 5.1.5 Kommunikation mellan försäljning och logistik... 13 5.2 Intervju med Marknadsföringskoordinator Minna Bergkvist... 14 5.2.1 Affärsmodell... 14 5.2.2 Målgrupper och kundsegment... 14 5.2.3 Marknadsföring... 14 5.2.4 Kundrelationer och försäljning... 15 5.2.5 Kunderbjudande... 15 2
5.2.6 Kommunikation mellan försäljning och logistik... 16 5.3 Skriftliga källor... 16 5.3.1 Eftermarknadsförsäljning... 16 5.3.2 Husqvarna Operating System... 16 6. Analys... 16 6.1 Logistik... 16 6.1.1 Lean... 16 6.1.2 Lager och outsourcing... 17 6.2 Marknadsföring och försäljning... 17 6.2.1 Säsongsberoende försäljning... 17 6.2.2 Marknadsföringskanaler och målgrupper... 18 6.3 Interna och externa relationer... 19 6.3.1 Kundrelationer... 19 6.3.2 Kommunikation mellan försäljning och logistik... 19 6.4 Kunderbjudande... 21 6.4.1 Kunderbjudande och eftermarknadsförsäljning mot slutkund... 21 6.4.2 Kunderbjudande mot återförsäljare... 22 6.4.3 Allmän riskanalys kunderbjudande... 22 7. Sammanfattande slutsats... 23 7.1 Rekommendationer... 24 8. Källförteckning... 25 8.1 Intervjuer... 25 8.2 Artiklar... 25 8.3 Böcker... 25 8.4 Årsredovisningar... 26 8.5 Elektroniska källor... 26 8.6 Föreläsningar... 26 Bilaga 1.... 27 Intervjufrågor till Robert Hafredal, Logistikchef... 27 Bilaga 2.... 28 Intervjufrågor till Minna Bergkvist, Marknadsföringskoordinator... 28 3
1. Inledning Husqvarna firar i år, 2014, sitt 325 års jubileum vilket gör det till ett av världens äldsta företag. Huvudkontoret ligger i Huskvarna och med sin långa historia har företaget hunnit vara verksamt inom många industrier och har många olika produkter med sig i bagaget. Idag har de ett mer fokuserat produktsortiment och är världens största tillverkare av utomhusprodukter samt marknadsledare inom flera områden. I Husqvarnas sortiment ingår bland annat motorgräsklippare, motorsågar, bevattningsprodukter och annan utrustning för trädgård, samt produkter för skogs- och stenindustri. Koncernens produkter och lösningar säljs via fack- och detaljhandlare till privata konsumenter, professionella användare och företag inom industri i mer än 100 länder. Nettoomsättningen för Husqvarna Group uppgick år 2013 till 30 miljarder kronor. (Husqvarna Group Årsredovisning, 2013) 1.2 Syfte och frågeställningar Syftet med denna rapport är att undersöka Husqvarnas logistik- och marknadsföringsstrategier och hur dessa samordnas för att skapa attraktiva kunderbjudanden. För att strukturera upp rapporten har vi valt följande frågeställningar: Hur arbetar Husqvarnas logistikavdelning för att skapa konkurrensfördelar? Hur arbetar Husqvarnas marknadsföringsavdelning för att skapa konkurrensfördelar? Samarbetar olika avdelningar för att förbättra kunderbjudandet? 1.3 Avgränsning I rapporten görs en avgränsning till den svenska marknaden då det internationella perspektivet kan komma att bli för komplext för en genomgående analys. Detta eftersom Husqvarna är aktiva över stora delar av världen. Utöver vår avgränsning till den svenska marknaden har vi valt att avgränsa oss till ett av Husqvarna Groups kärnvarumärken; Husqvarna. Vi valde att göra det eftersom Husqvarna Group genom åren har gjort ett antal förvärv av företag, därmed ingår en rad olika varumärken i Husqvarna Group koncernen. Vi anser att en analys av alla varumärken inom koncernen skulle bli för omfattande. Inom varumärket Husqvarna finns verksamhetsområdet Construction vilket skiljer sig från övriga verksamhetsområden inom det egna märket Husqvarnas produkter både i typ av produkter och i typen av kunder. I och med att skillnaden mellan försäljningen inom Construction skiljer sig så mycket från de traditionella Husqvarnaprodukterna som gräsklippare och motorsågar har vi valt att exkludera detta verksamhetsområdet ur rapporten. 2. Företagsbeskrivning I detta avsnitt presenteras företagets historia, varumärken och produkter samt strategi och affärsidé. Vidare sker en kort presentation av marknaden som Husqvarna Group är verksam inom. 2.1 Historia Husqvarna grundades 1689 som en vapensmedja och har genom åren hunnit producera en hel rad olika typer av produkter, exempelvis vapen, motorcyklar och gräsklippare. Husqvarna strävar alltid mot nya mål samt att sätta nya standarder inom användarvänlighet och teknik. 4
Som nämnts var vapen de första produkterna som Husqvarna tillverkade. För att tillverka dessa vapen och för att driva fabrikerna behövde Husqvarna tillgång till vattenfall, och just därför grundades den första Husqvarnafabriken vid vattenfallen i Huskvarna. Vid denna tid hade företaget runt 1000 anställda. Därefter fortsatte Husqvarna med att tillverka utrustning för hemmet. Produkter som tillverkades var bland annat symaskiner, spisar, ugnar och köttkvarnar. Köttkvarnarna blev en stor exportsuccé, med runt 12 miljoner exporterade exemplar. Därefter producerades motorcyklar, symaskiner och cyklar (dessa avyttrades dock senare). 1919 köpte Husqvarna upp Norrahammars bruk och påbörjade produktionen av gräsklippare samt värmepumpar. Det var i och med detta förvärv som koncernen påbörjade utvecklingen av utomhusprodukter, vilket har blivit deras kärnverksamhet. Under åren 1978 till 1979 förvärvades Husqvarna av Electrolux och deras sortiment av motordrivna utomhusprodukter expanderade ytterligare. Denna produktexpansion stärktes även av förvärven av Partner AB samt Jonsered AB. År 1995 lanserades den första soldrivna robotgräsklipparen vilket gjorde Husqvarna till en marknadsledare inom området. Företagets utveckling fortsatte sedan och 2006 blev Husqvarna ett fristående bolag. De noterades på NASDAQ OMX Stockholm i juni 2006 efter att ha ingått i Electroluxkoncernen i nästan 30 år (Husqvarna Årsredovisning, 2006). Mellan åren 2006 och 2014 har Husqvarna expanderat geografiskt, bland annat genom förvärv av Gardena, Klippo, Zenoah och Jenn Feng. År 2014 firar Husqvarna 325 år och är därmed ett av världens äldsta företag (Husqvarna Group Årsredovisning, 2013). 2.2 Varumärken och produkter Husqvarna Group är världens största tillverkare av utomhusprodukter. De tillverkar bland annat trädgårdstraktorer, robotgräsklippare, trimmers och motorsågar. Husqvarna Group har ett brett produktutbud, både för professionella användare och privata. Utbudet består av flera produktkategorier, bland annat: Hjulburna - huvudsakligen riders, trädgårdstraktorer Elektriska - huvudsakligen robotgräsklippare Handhållna huvudsakligen bensindrivna motorsågar Tillbehör - främst reservdelar och tillbehör Husqvarna Groups kärnvarumärke är just Husqvarna. Det har sedan länge varit ett starkt globalt premiumvarumärke för konsumenter och professionella användare med krav på kvalitet, hög prestanda och säkerhet på utrustning. Detta varumärke representerar tekniskt ledarskap, hög kvalitet och prestanda men även användarvänlighet. Husqvarnavarumärket står för 54 procent av koncernens nettoomsättning. (Husqvarna Group Årsredovisning, 2013) 2.3 Marknad och omvärld Husqvarnas verksamhet i Sverige utgår från privata villa- och markägare samt professionella användare inom skogsbruk, park- och trädgårdsmästare. Industrin för utomhusprodukter är säsongsberoende, där den mesta försäljningen av park- och trädgårdsprodukter sker under våren och sommaren medan högsäsongen för skogsbruksprodukter är under hösten. (Husqvarna Group Årsredovisning, 2013) 5
Konkurrenterna på den svenska marknaden skiljer sig åt mellan Husqvarnas olika produktgrupper. Exempelvis är Stihl en stor konkurrent inom området handhållna produkter så som motorsågar, medan John Deere är en viktig konkurrent inom området hjulburna produkter så som åkgräsklippare och motorgräsklippare. På europamarknaden generellt är Bosch och Global Garden Products två stora konkurrenter inom el- och batteridrivna trädgårdsprodukter respektive åk- och gå-bakomgräsklippare (Husqvarna Group Årsredovisning, 2013). Det som kännetecknar marknaden för Husqvarnas produkter i Sverige är att den är mogen samt att den växer i takt med den allmänna konjunkturen. Den långsiktiga tillväxttakten för världsmarknaden ligger på två till tre procent årligen (Husqvarna Group Årsredovisning, 2013). 2.4 Vision och affärsidé Vision: Husqvarnas vision finns angiven i Husqvarnas årsredovisning (2013) och lyder: Vår vision är att människor ska kunna njuta av välskötta trädgårdar, parker och skogar, byggnader och vägar. Affärsidé Företagets affärsidé står angiven i årsredovisningen (2013) och lyder: Vi utrustar konsumenter och professionella användare med innovativa kvalitetsprodukter och lösningar som underlättar trädgårds-, park-, skogsvård och byggnadsarbete. 2.5 Affärsmodell För att ge en övergripande beskrivning av Husqvarnas affärsmodell har vi valt att använda oss av Business Canvas-modellen. Informationen vi sammanställt kommer dels från Husqvarnas årsredovisning (2013) och dels från de intervjuer vi genomförde. Syftet med denna affärsmodell är att försöka sammanställa dagens situation för företaget. 6
Bild 1. Husqvarnas affärsmodell I affärsmodellen framgår det att Husqvarna bidrar med värde till konsumenter i form av att erbjuda produkter av hög kvalitet och säkerhet för att förenkla skötsel av bland annat parker och trädgårdar. Företaget fokuserar också på att skapa långsiktiga förhållanden med både leverantörer och kunder som bygger på förtroende och lojalitet. Husqvarnas viktigaste samarbetspartners är leverantörer och expeditörer samt återförsäljare. De viktigaste kunderna är också främst återförsäljare i form av fack- och detaljhandelskedjor, samt slutkonsumenter i form av Prograde experts (privata kunder), Commercial Lawn and Garden (professionella användare inom park- och trädgårdsskötsel) samt kunder inom skogsindustrin. Fortsättningsvis kommer vi använda oss av benämningarna professionella- och privata kunder. 2.6 Företagets strategi Husqvarnas strategi förklaras i årsredovisningen (2013) och bygger på fyra grundpelare: Starka varumärken - Husqvarna Groups huvudstrategi går ut på att fortsätta utveckla varumärkena Husqvarna och Gardena, minska det totala antalet varumärken samt enbart fortsätta med egen produktion där det märkbart sänker kostnaderna eller förstärker varumärket avsevärt. De vill också förstärka Husqvarna som ett starkt varumärke inom distributionskedjan. Konkurrenskraftiga produkterbjudanden - Husqvarna Group arbetar för att behålla sin ledarskapsposition genom att minska antalet produktplattformar, avsluta försäljning och produktion av vissa produkter samt fokusera på kärnproduktgrupper. Effektivt globalt distributionsnätverk - Husqvarna Group vill öka sin försäljning till återförsäljare via en ny prismodell och genom förbättrad hantering av eftermarknadsförsäljningen. Dessutom satsar företaget på en utveckling av online- och webförsäljning. 7
Flexibel supply chain - Företaget arbetar med att slå ihop fabriker och lager för att dra nytta av stordriftsfördelar. De vill dessutom standardisera komponenter och material för att därmed minska inköpskostnader och öka flexibiliteten. 3. Metodreflektion För att få en förståelse för företagets varumärken, en inblick i logistiken och koppla ihop det med marknadsföringen har vi som primära källor använt oss av personliga intervjuer med Husqvarnas logistikchef, Robert Hafredal, och Husqvarnas marknadsföringskoordinator för Sverige, Minna Bergkvist. Vi har även använt oss av sekundära källor som Husqvarna Groups årsredovisning 2013, kursens litteratur samt kompletterande källor där det behövts. Vi har använt oss av ett deduktivt tillvägagångssätt, detta innebär att den teoretiska referensramen vi skapade provades mot den empiri vi samlade in (Bryman och Bell, 2011). 3.1 Metodkritik Då mestadels av vår empiri tagits från den information vi fått vid intervjutillfällena vid Husqvarnas huvudkontor i Huskvarna finns medvetenheten om subjektivitet. Detta i och med att vi endast utförde två intervjuer med personer från två olika avdelningar, vilket kan göra det svårt att få en mer övergripande helhetsbild. Fortsättningsvis hade marknadsföringskoordinatorn begränsad kunskap och information om hur länken mellan logistik och marknadsföring såg ut då Bergkvist endast arbetat på Husqvarna sedan februari 2014. Därav har vi fått dra en del egna slutsatser och formulerat egna idéer kring den information vi fick av Hafredal gällande just informationsbytet och kopplingen mellan avdelningarna. 4. Teoretisk referensram Nedan presenteras diverse teorier som kommer ligga till grund för den efterkommande analysen av den insamlade empirin, vilket i sin tur ska besvara studiens syfte. 4.1 Logistik Håkan Aronsson (2014) förklarar hur en lean-strategi har ett utpräglat kostnadsfokus där grunden ligger i att eliminera och förebygga ojämnheter och variation i efterfrågan. Därigenom lyckas företag med att också reducera resursanvändning och lager, respektive att uppnå just in time leveranser och avlägsna buffertar. Genom detta kommer företag kunna eliminera överbeläggning som leder till ökad ledtid då man arbetar med en fast planerad kapacitet. Denna strategi är lämpad för företag med en hög volym och en låg variation. 4.1.1 Outsourcing Enligt Mats Abrahamsson, Dan Andersson och Staffan Brege i artikeln Från mode och trend till ett balanserat strategibeslut: Outsourcing (2003), innebär outsourcing att ett företag transfererar verksamhetskritiska samt existerande aktiviteter. Dessa aktiviteter utgör inte företagets kärnkompetens, och överförs med dess resurser, till en utomstående part. En av de främsta anledningarna för ett företag att använda outsourcing i sin företagsstrategi är för att kunna fokusera på sin kärnverksamhet, då man låter någon annan som till exempel företagets 8
leverantörer ta över och sköta den övriga verksamheten. Det kan konstateras att outsourcing har blivit som ett slags organisationsfenomen, som ger stora möjligheter för företag och bidrar till utvecklandet av kärnkompetens. C. K. Prahalad och Gary Hamel förklarar kärnkompetens i sin artikel The Core Competence of the Corporation (1990) som en kombination av multipla resurser och färdigheter som utmärker ett företag på marknaden. Det avser ett företags unika kompetens som ger ett betydande kundvärde som infinner sig i slutprodukten. Utöver detta är kärnkompetensen en viktig källa till företagets konkurrenskraft och leder till konkurrensfördelar som i sin tur kan resultera i economies of scale och economies of scope. Enligt Abrahamsson, Andersson och Brege (2003) finns det en rad argument för outsourcing, dels att outsourcing kan göra att företaget sparar tid och resurser men även att företaget kan uppleva ökad kvalitet då leverantörerna de valt att outsourca till kan vara specialiserade och ha bättre kompetens och expertis inom just detta område. Genom att som företag outsourca delar av sin verksamhet bidrar detta till att även vissa risker och problem kan uppstå. Abrahamsson, Andersson och Brege (2003) tar bland annat upp risken att förlora kärnkompetenser, detta då företaget kan hamna i outsourcingfällan och omedvetet outsourca en kärnkompetens. Ytterligare en risk kan vara att företaget kan bli beroende av sina leverantörer om de lämnar över för mycket ansvar till dessa. 4.2 Marknadsföring Enligt David Jobber och John Fahy i boken Foundations of Marketing (2009), finns det en pushoch pull-strategi inom marknadsföring. Push-strategin innebär att företaget säljer direkt till detaljister, och inom denna strategi är företaget beroende av personlig försäljning och kampanjer i butiken. Här försöker således företagen putta ut sina produkter till kunderna, och det är därför viktigt att beakta hur företaget exponerar dessa för sina kunder. Det är vanligt att företaget förhandlar med detaljister för att sälja deras produkt. Produktion och distribution är baserad på långsiktiga prognoser. Exempel på marknadsföringsmetoder som används vid en push-strategi är flyers, broschyrer, printad reklam, TV- och radioreklamer. Pull-strategin är en marknadsföringsstrategi som används för att skapa en direkt efterfrågan från kunder gällande en tjänst eller en produkt. Företaget försöker således få kunden att komma till dem. Produkterna tillverkas endast om de är efterfrågade av kunderna. Här är det viktigt att skapa en stark känsla kring varumärket, eftersom det är varumärket som drar in kunden. Inom pull-strategin används främst reklamkampanjer, bloggar, e-böcker och sociala medier. Ytterligare en försäljningsmetod är Key Account Management. Enligt Jobber och Fahy (2009) är Key Account Management en försäljningsmetod som fokuserar på resurser och stora kunder, där företaget använder en så kallad team selling approach. Enligt Cambridge Dictionnary (2014) är en Key Account Manager ansvarig för en kund eller särskilda kunder för ett företags räkning samt försäljningen till dessa. Det är Key Accounts Managerns roll att bevara en god relation mellan företaget och dess kunder. 9
4.3 Interna och externa relationer 4.3.1 Integration mellan marknadsföring och logistik I artikeln Dynamic effectiveness: Improved Industrial Distribution from Interaction between Marketing and Logistics Strategies (2004) har Mats Abrahamsson och Staffan Brege genom studier av empiriska data gjort observationer som indikerar att det finns en avsaknad av integration mellan marknadsförings- och logistikstrategier inom företag. Istället för att vara integrerade med varandra ses ofta dessa funktioner som separata enheter, då logistik generellt ses som en operationell funktion vars fokus ligger på att effektivisera verksamheten genom materialflödet från leverantör till slutkund. Detta genom att förbättra tillgänglighet samt genom att korta ledtider. Enligt författarna ses marknadsföring däremot som en strategisk funktion vars fokus ligger på att minska gapet gällande tid, geografi, kvantitet och kvalitet mellan produktion och konsumtion. Det tydligaste sambandet mellan dessa funktioner som författarna har hittat är att de båda vill skapa kundvärde. Författarna menar att om företag lyckas skifta fokus och istället integrera enheternas arbete kan företaget uppnå konkurrensfördelar samt bidra till utvecklingen av dynamisk effektivitet inom företaget. Med dynamisk effektivitet menas hur snabbt och effektivt ett företag kan gå från en strategisk position och produktivitetsgräns till en annan, relativt sina konkurrenter, beroende på förändringar i kunders efterfrågan. Då många marknader har blivit mer globala och föränderliga, är det ofta viktigt för företag att vara först och snabbast med att genomföra förändringar inom företaget. För att företag ska uppnå framgång i en dynamisk miljö krävs att de har en kombination av hög strategisk effektivitet samt hög operationell effektivitet. Strategisk effektivitet redogör för vilka produkter som bör säljas, på vilka marknader samt till vilken typ av kunder företaget riktar sig. Med operationell effektivitet menas däremot hur ett företag kan utföra liknande aktiviteter som sina konkurrenter men på ett bättre och mer effektivt sätt. Operationell effektivitet berör även hur effektiv resursanvändning inom företaget är. Fler författare som anser att samarbete mellan avdelningar inom företag bör förbättras är Philip Kotler, Neil Rackham och Suj Krishnaswamy i artikeln Ending the War between Sales and Marketing (2006). Författarna hävdar att alla företag varken vill eller borde röra sig mot mer integration av de olika avdelningar, men att relationen alltid kan styrkas genom exempelvis förbättrad kommunikation. För ett företag i stort kan förbättrat samarbete leda till ökad förståelse för företagets kunder och de marknader de är verksamma på, bättre produkter samt bättre kundservice. 4.3.2 Kundrelationer I artikeln Developing Buyer-Seller Relationships (1987) presenterar Robert Dwyer, Paul Schurr och Sejo Oh två typer av transaktioner som kan uppstå mellan köpare och säljare. Den ena är diskreta transaktioner, vilka kännetecknas av att en vara eller tjänst byts mot pengar och transaktionen exkluderar all form av relation mellan köpare och säljare. Den andra typen av transaktion som författarna menar kan uppstå mellan köpare och säljare är ett så kallat relationellt utbyte. Detta är en mer komplex relation som byggs upp och utvecklas under längre tid. Relationen baseras på planering, tillit och förtroende mellan parterna, vilket kan leda och bidra till produktdifferentiering. En stark relation kan dessutom leda till barriärer för byte av leverantörer och därmed skapa fördelar gentemot konkurrenter. 10
4.4 Kunderbjudande Staffan Brege, Daniel Kindström och Per-Olof Brehmer skriver i De nya affärsrelationerna (2009) att det i dagens samhälle, i och med att marknader blivit mer föränderliga och globala (Abrahamsson och Brege, 2004), finns ett ökat behov för kunderbjudanden som är mer heltäckande. De talar om tjänstefiering av tillverkningsindustrin, vilket innebär att ha kvar produkttillverkningen som grund men vidareutveckla erbjudandet med tjänster. Vidare menar författarna att även om tjänsten hamnar mer och mer i fokus så är det ändå oftast produkten och dess egenskaper som är grunden för konkurrenskraft. Således anser de att leverantören behöver hitta en service encapsulator, vilket är något som flyttar kundens fokus från produkt till funktion. Syftet med detta är att få fram bredare erbjudanden till kunden. Författarna talar även om att svenska storföretag idag lägger stor vikt vid att bilda relationer till sina kunder för att på så sätt kunna ge dem bättre erbjudanden och därmed öka det totala värdet. Enligt Wolfgang Ulaga och Werner J. Reinartz i artikeln Hybrid Offerings: How Manufacturing Firms Combine Goods and Services Successfully (2011) har tillverkande företag ett antal resurser och förmågor som används vid framtagandet av olika typer av tjänster i ett hybriderbjudande. Ulaga och Reinartz (2011) identifierar fyra typer av tjänsteerbjudanden; Product life cycle services - kontroller och reparationer över en produkts livscykel Asset efficiency services - företag som vill differentiera sig från konkurrenterna genom att erbjuda nya och särpräglade värdeskapande tjänster som komplement till sina produkter. Process support service - syftar till att stödja samt förbättra kundens egna processer. Detta innebär en stor konkurrensfördel om företaget är kapabelt till att skräddarsy tjänsten efter kundens behov. Process delegation services - företaget utför processer åt kunden. Denna tjänst kräver att företaget har identifierat sina resurser och att det har lyckats göra om dem till förmågan att integreras i en kunds värdekedja. 5. Empiri Nedan presenteras resultatet av de två intervjuer vi genomförde på Husqvarnas huvudkontor, de utgör det empiriska bidraget till studien. 5.1 Intervju med logistikchef Robert Hafredal Intervjun med Husqvarnas logistikchef Robert Hafredal, som vidare benämns Hafredal, hölls på Husqvarnas huvudkontor i Huskvarna den 25:e november 2014. Vid intervjutillfället har Hafredal varit anställd vid Husqvarnas logistikavdelning i drygt fem år. Husqvarna har ett flertal centrallager runtom i världen, då främst i Huskvarna, Charlotte i USA och Ulm i Tyskland. Vid huvudkontoret i Huskvarna arbetar cirka 50 personer på logistikavdelningen och de sköter den huvudsakliga planeringen och avtalsförhandlingen för koncernen och hjälper även de lokala logistikenheterna i andra delar av världen vid behov. Hafredal beskriver den omorganisering bolaget genomfört relativt nyligen där det gått från att vara uppdelat per marknad, huvudsakligen USA och Europa, till en divisionalisering baserat på fyra olika typer av försäljning och företagets två kärnvarumärken Husqvarna och Gardena. 11
5.1.1 Lager Hafredal menar på att lagerlogistiken är centraliserad med centrallager vid de större tillverkningsorterna. De produkter som befunnit sig i centrallagrena skickas sedan vidare till regionallagret i respektive land (om de ej skickas direkt från fabrik till kund). Generellt sett passerar en produkt två eller tre lager innan den når slutkunden. Till exempel, om Husqvarna ska sälja en åkgräsklippare i Norge så produceras den i en fabrik i USA. Därefter skickas den till ett omlastningslager i USA och sedan vidare till lagret i Torsvik, och därefter vidare till Norge. Rent generellt hålls inga lager av färdiga produkter, men däremot av reservdelar till många maskiner. Skötseln av lagren inom koncernen varierar. Exempelvis äger Husqvarna själva lagerbyggnaden till centrallagret i Huskvarna, men lagret i sig sköts av ett tredjepartsföretag. Utöver detta är många av regionallagren outsourcade till externa leverantörer. Hafredal säger i intervjun att det saknas en uttalad strategi för huruvida lager outsourcas eller inte och att det skiljer sig åt mellan de olika regionerna. Det kan exempelvis vara så att ett bolag som köps upp har en viss typ av lagerfunktion som ej överensstämmer med Husqvarnas men att den behålls då den fungerar. När det gäller outsourcing generellt menar Hafredal att vissa processer är tyngre att lägga ut till underleverantörer. 5.1.2 Varutransport och leveranser När det gäller transport av varor till återförsäljare och kunder sker den generellt av underleverantörer. Husqvarna bjuder då ut uppdrag till marknaden där olika transportfirmor får lämna offerter och tävla om kontraktet. Husqvarna har en uttalad strategi där företaget erbjuder flera olika leveransalternativ till sina kunder beroende på kundens behov. En leveranstid på en vecka (i Sverige) kan enligt Hafredal ses som standard medan kortare leveranstider erbjuds kunder för en extrakostnad. Dessutom kan kunder ges rabatt om de till exempel lyckas fylla en hel lastbil eftersom detta minskar på transportkostanden för Husqvarna. Här menar Hafredal att det är viktigt att produktutvecklingsenheten och logistikenheten kommunicerar och förstår varandra för att ta fram emballage och produkter tidigt i designprocessen som är effektiva i transporter och inte behöver packas om (det vill säga produkter kan transporteras i slutemballaget). Oavsett val av leveranstid som kunden gjort menar Hafredal i intervjun att det viktigaste är att leverans sker enligt överenskommelse med kunden. Det vill säga att ett överenskommet leveransdatum skall respekteras och leveransen skall ej komma varken för tidigt eller för sent. Detta eftersom det kan ställa till med problem i kundens lager ifall leveransen kommer för tidigt. I framtiden tror Hafredal att en stor del av försäljningen kommer att ske online. Redan idag har en liten ökning i online-försäljningen kunnat ses över de senaste åren. Husqvarna arbetar med informationsdelning mellan återförsäljare och logistik- och produktionsavdelningarna för att minska ledtiden från beställning till leverans. 12
5.1.3 Konkurrensfördelar Hafredal menar på att en av Husqvarnas konkurrensfördelar är den differentierade logistiken där kunden har möjlighet att skräddarsy sådant som leverans kontra pris enligt sina egna önskemål och då produkten ofta kan specialbeställas och tillverkas enligt kundens önskemål om det efterfrågas. Något som Hafredal tror kommer bli viktigare i framtiden är att se över hela värdekedjan från produktion till slutkund för att kunna optimera logistiken. Logistiken är att anse som en kostnadspost och genom att minska på kostnaderna för logistiken kan Husqvarna i framtiden förbättra sina marginaler. Hafredal lyfter fram IKEA som ett bra exempel på ett företag som har lyckats få in logistiktänket genom hela kedjan bland annat med smarta förpackningar utan tomrum vilket ger effektivare transporter. 5.1.4 Prissättning och försäljning En del av Husqvarnas prissättningsstrategi beror enligt Hafredal på den kraftiga variationen i försäljning på grund av de säsongsberoende produkterna. Trädgårdsmaskiner och trädgårdsverktyg säljer generellt sett nästan enbart under vår och tidig sommar. Detta gör att kunder som kan beställa tidigare på året ofta kan erbjudas rabatt vid beställningar som görs i förväg eftersom att detta hjälper till att planera produktion och lagervolymer. Prismässigt är Husqvarnas produkter prissatta beroende på hur snabb leverans kunden vill ha. Kunden kan välja att få snabbare leverans och får då betala ett högre pris för själva utkörningstjänsten. Kan kunden acceptera längre leveranstider blir priset lägre. Hafredal säger i intervjun att oavsett vilken förändring som ska genomföras gällande försäljningsstrategierna och trenderna på marknaden är det viktigt att hela tiden förstå vilka konsekvenser detta får för logistiken. 5.1.5 Kommunikation mellan försäljning och logistik Det har skett en ökning i kommunikation mellan försäljningsavdelningen och logistikavdelningen under de senaste två åren inom Husqvarna. Möten hålls varje vecka för att hålla logistikavdelningen uppdaterad om kommande kampanjer, säljprognoser och annat som påverkar lagervolymer, leveranser och liknande. Hafredal menar att dessa möten har bidragit till att undvika missförstånd kring förväntade säljvolymer och därmed undviker att frustration mellan de två avdelningarna uppstår. Exempelvis menar Hafredal på att det uppstår problem om försäljningsavdelningen planerar en kampanj utan att meddela logistikavdelningen om detta. Detta var något som exempelvis skedde för cirka två år sedan, vilket ledde till missförstånd och konflikter. Effekten kan helt enkelt bli att kampanjen genomförs utan att det finns tillräckligt med produkter som kan levereras till kund vid överenskommet datum. Med den förbättrade relationen får logistikavdelningen bättre framförhållning då de vet exakt vilka kampanjer som planeras från försäljningsavdelningen. 13
5.2 Intervju med Marknadsföringskoordinator Minna Bergkvist Intervjun med Minna Bergkvist, marknadsföringskoordinator hos Husqvarna, hölls på Husqvarnas huvudkontor i Huskvarna den 25:e november 2014. Vid intervjutillfället har Bergkvist varit marknadsföringskoordinator hos Husqvarna sedan februari år 2014. 5.2.1 Affärsmodell Marknadsföringen för Husqvarna, förklarar Bergkvist, är centralt styrd i termer av varumärke. Husqvarnas varumärken ska vara detsamma över hela världen även om produktutbudet inte är samma i alla länder. Husqvarnas affärsmodell handlar om att ligga i framkant och vara först med att erbjuda nya produkter till marknaden. Bergkvist poängterar att Husqvarna inte följer andra utan satsar på just nyutveckling av produkter. 5.2.2 Målgrupper och kundsegment Husqvarna har fem huvudsakliga varumärken var och ett med väldefinierade målgrupper. I och med att dessa målgrupper är enkla att identifiera kan Husqvarna arbeta med att synas i rätt medier för att kunna nå ut till dessa målgrupper. Marknadsföringen sker enligt Bergkvist mot slutkund, där återförsäljarnas roll är att stärka varumärket. Varumärket Husqvarnas huvudsakliga målgrupp, bortsett från de professionella kunderna, är enligt Bergkvist de privata kunderna. Detta innebär privatpersoner som gärna vill ha professionella verktyg även om de bara ska såga ner ett äppelträd (Bergkvist, 2014). Dessa två målgrupper är väldigt viktiga. För dessa målgrupper jobbar Husqvarna med att erbjuda ett heltäckande sortiment med allt från maskiner till kläder och tillbehör. Till sin hjälp för att förstå var de bör synas tar Husqvarna hjälp av en mediabyrå, MediaCom, som bevakar var Husqvarnas målgrupper finns. Som exempel på var de syns har för varumärket Husqvarna valt att synas i tidningen Land som de vet att en av deras målgrupper läser. 5.2.3 Marknadsföring I och med att varumärket ska vara samma i hela världen skapas allt material centralt vid Husqvarnas huvudkontor. Det översätts sedan och anpassas till lokala förhållanden. Bergkvist säger dock i intervjun att de erbjuder sina återförsäljare att köpa inredning från Husqvarna och även om det inte är ett tvång så är det något Husqvarna gärna ser att de gör. De är enligt Bergkvist generösa i sina erbjudanden gällande inredning som passar det gratis informationsmaterial som återförsäljarna får utskickat fyra gånger per år. Eftersom Husqvarna strävar efter att ha en enhetlig skyltning i de butiker deras produkter säljs hjälper försäljningsavdelningen ofta till med presentationen och skickar bland annat med prisoch informationsskyltar samt annat material. Dessutom täcker Husqvarna en del av återförsäljarnas reklamkostnader för annonsering i radio och lokaltidningar. Husqvarna täcker även hälften av kostnaden för återförsäljarnas annonsering online via reklambanners och exempelvis Google AdWords. Detta sköts mellan återförsäljarna och Husqvarnas försäljningsavdelning. 14
Husqvarna jobbar med att få sina produkter att synas i rätt sammanhang, så kallad produktplacering. Exempelvis beskriver Bergkvist att Husqvarna har samarbetat med bland annat heminrednings- och hemmafixarprogrammen Äntligen hemma och Sommar med Ernst. Bergkvist menar att de själva skapar ett behov hos kunderna genom varumärkesannonsering och produktplacering, det vill säga pull-strategi. Sedan följer de upp detta med riktade produktkampanjer, push-strategi. 5.2.4 Kundrelationer och försäljning Bergkvist definierar Husqvarnas kunder som återförsäljare. Framförallt återförsäljare inom retail (till exempel Bauhaus) och relationen till dem är mycket viktig. För att bibehålla en bra relation till sina återförsäljare anordnar Husqvarna bland annat kundträffar, vartannat år vid Husqvarnas huvudkontor i Huskvarna och vartannat år anordnas en konferens utomlands. Dessa konferenser hålls för att Husqvarna ska få en möjlighet att visa sina nya produkter för sina kunder men även för att Husqvarna ska ha en möjlighet att få feedback på sina produkter och för att företaget ska få en möjlighet att bättre förstå vad kunderna efterfrågar. Husqvarna är inte speciellt aktiva på sociala medier men använder sig av en stängd Facebookgrupp för sina återförsäljare och kunder där dessa kan ställa frågor kring och diskutera produkter och tjänster. Husqvarna arbetar med Key Account Management (KAM) mot sina stora kunder inom retail, som Bauhaus och K-Rauta. Både de Key Account Managers och andra säljare som är ute hos kund är enligt Bergkvist experter på både försäljning såväl som de produkter de säljer. Det är när säljarna är ute hos kunderna och kommunicerar med dem som de får reda på vad som efterfrågas. Säljarna meddelar sedan utvecklingsavdelningen för att de ska kunna ta fram nya produkter. Året delas enligt Bergkvist upp i fyra försäljningscykler där olika typer av kampanjer anpassas efter den säsongsbaserade efterfrågan. Materialet återförsäljarna får utskickat fyra gånger per år ska täcka dessa olika försäljningsperioder och säsongsvariationerna i utbudet. 5.2.5 Kunderbjudande Bergkvist beskriver Husqvarna som marknadsledande med konkurrenter inom vissa nischer, till exempel Stihl inom motorsågar och John Deere inom åkgräsklippare. Husqvarna arbetar enligt Bergkvist mot att erbjuda ett så komplett sortiment som möjligt för att därmed hindra andra konkurrenter från att ta sig in på marknaden. För att ytterligare försvåra för konkurrenter att ta sig in på marknaden säger Bergkvist att Husqvarna arbetar med att erbjuda ett komplett sortiment så att kunden ska kunna hitta alla de produkter de behöver hos Husqvarna Groups varumärken. Ett stort försäljningsargument från Husqvarnas sida och vad de enligt Bergkvist ofta trycker på i marknadsföringen är, bortsett från kvalitetsargumenten, att Husqvarna är marknadsledande och först med att ta fram många produkter. Som först med en produkt på marknaden menar 15
Bergkvist att företaget har en konkurrensfördel. Dessutom arbetar Husqvarna mycket med utbildning i hur deras produkter ska användas för att produkterna ska användas på rätt sätt och kunderna ska få ut största möjliga värde ur produkterna. 5.2.6 Kommunikation mellan försäljning och logistik Marknadsföringsavdelningen är enligt Bergkvist i tät kontakt med försäljningsavdelningen eftersom de tar fram försäljningskampanjer. Bergkvist har inte själv någon direkt kontakt med logistikavdelningen men förklarar att försäljningsavdelningen har en person som är ansvarig för kommunikationen med logistikavdelningen. Denna kontakt är viktigt för att företagets logistik ska klara av att leverera det som säljarna har lovat kunderna. Framförallt menar Bergkvist att detta är viktigt vid större kampanjer för att inte logistikavdelningen ska vara oförberedda. 5.3 Skriftliga källor 5.3.1 Eftermarknadsförsäljning Husqvarna erbjuder service på sina produkter via sina återförsäljare. Kunden har alltså möjligheten att få sin husqvarnaprodukt servad och justerad vid behov. Det finns även möjlighet beställa reservdelar till sina Husqvarnaprodukter hos återförsäljare som även kan göra reparationer. Kunden får gå in på Husqvarnas hemsida och via en söktjänst hitta en återförsäljare (Husqvarna, 2015). 5.3.2 Husqvarna Operating System För att få sin värdekedja att bli effektivare har Husqvarna valt att investera i ett utvecklingsprogram som kallas Husqvarna Operating System (HOS) vilket är företagets egen tolkning av begreppet lean. Enligt Andersson (2014), föredetta head of supply chain på Husqvarna, är HOS ett program för kontinuerligt lärande i organisationen och syftar till att engagera hela personalstyrkan i de ständiga förbättringarna som genomförs. Husqvarna är måna om att implementera en affärskultur som främjar lärande och utveckling. HOS-programmet syftar till att vara en operational excellence enabler, det vill säga det system som får Husqvarnas operationella verksamhet att utvecklas. 6. Analys I detta avsnitt kommer vi koppla ihop vår teoretiska referensram med det empiriska resultatet. 6.1 Logistik 6.1.1 Lean Som nämnt i intervjun med Hafredal (2014) har Husqvarna valt att investera i ett utvecklingsprogram som kallas Husqvarna Operating System (HOS), vilket är företagets tolkning av begreppet lean. Husqvarna har valt att investera i detta program för att få en effektiv värdekedja och för att den operationella verksamheten i företaget ska bli bättre. Målet med programmet är även att engagera personalstyrkan till ständiga förbättringar. Enligt Husqvarna Groups årsredovisning (2013) erbjuds medarbetare inom Husqvarna kontinuerlig utbildning inom hur de kan arbeta med just lean manufacturing. 16
Enligt Håkan Aronsson (2014) är lean-strategin mer lämpad för företag med värdekedjor där man har ett mindre behov av variation och en låg volym. Även Hans Dahlquist talar i Ny Teknik (2006) om lean manufacturing och hur det bland annat ska optimera Husqvarnas flöden. Det kan därmed konstateras att Husqvarna använde sig av en lean-strategi i sin värdekedja, bland annat genom Husqvarnas utvecklingsprogram, HOS. Vi anser att detta är en passande metod för Husqvarna och ett bra sätt för Husqvarna att förbättra den operationella verksamheten i företaget nu, och även i framtiden. 6.1.2 Lager och outsourcing Enligt Prahalad och Hamel (1990) har kärnkompetensen har stor betydelse för vilka aktiviteter som bör finnas inom företaget och vilka som kan läggas ut på externa parter. De aktiviteter som är lämpligast att utföra och kontrollera internt är de aktiviteter närmast kärnkompetensen och som har koppling till denna. Husqvarnas outsourcingbeslut av främst lagerfunktioner har enligt Hafredal (2014) inte varit baserade på någon uttalad strategi. Däremot anser vi att olika uppköp säkerligen blivit av till följd av önskad närhet till kund och specifik marknad för att underlätta i företagets globala värdekedja. Utöver detta har företaget outsourcat sin transportservice, vilket kan vara en fördel enligt Abrahamsson, Andersson och Brege (2003) då en specialiserad leverantör istället kan fokusera på detta och Husqvarna kan fokusera mer på sin kärnkompetens. I och med Husqvarnas effektiva supply chain och företagets aktiviteter över hela världen anser vi det vara en fördel för företaget med outsourcade lager lokaliserade på strategiska platser världen över, både för att spara tid och resurser, samt för att komma kund och målgrupper närmare. Något annat författarna Abrahamsson, Andersson och Brege (2003) tar upp som en fördel till outsourcing är de medförda kostnadsreduceringar som är den största orsaken till att företag börjar med outsourcing. Vad vi kan se genom denna studie är att detta inte behöver vara huvudanledningen till outsourcing utan att det för Husqvarna snarare har resulterat i en naturlig process av uppköp utan större strategisk baktanke. Vi anser att Husqvarna skulle kunna dra fördelar av att göra outsourcingbesluten till en medveten strategi. Även om strategin de har i dagsläget fungerar bra, anser vi att de skulle kunna minska kostnaderna ytterligare genom att göra strategin medveten. Vi ser även att detta skulle kunna ge större produkttillgänglighet och föra dem närmare sina kunder. 6.2 Marknadsföring och försäljning 6.2.1 Säsongsberoende försäljning Bergkvist såväl som Hafredal (2014) nämner i sina intervjuer att Husqvarnas försäljning är kraftigt säsongsberoende med störst verksamhet under våren. Det är i vår mening tydligt varför försäljningen är som störst under våren eftersom det är då trädgårdar och parker ska iordningställas efter vintern. Vi ser på Husqvarnas hemsida att de erbjuder produkter även för vinterbruk så som snöslungor och liknande men det är uppenbart att volymerna trots detta är betydligt större under våren och försommaren. 17
I intervjun med Hafredal (2014) framkom att kunder som lägger ordrar tidigt kan få rabatter då Husqvarna då kan planera sin produktion bättre. Eftersom Husqvarna inte lagerhåller stora volymer av sina produkter utan tillverkar direkt mot kundorder anser vi det vara tydligt att de inte kan planlägga produktionen under hösten och sedan lagerhålla den fram till den intensiva försäljningsperioden under våren. Med detta i åtanke anser vi att det är bra av Husqvarna att försöka planlägga produktionen så tidigt som möjligt genom att erbjuda rabatter till kunder som beställer i tid. Antingen rabatter för kunder som beställer tidigt eller eventuellt att ge andra fördelar är något Husqvarna bör jobba ännu mera med för att ännu bättre kunna planera sin produktion. 6.2.2 Marknadsföringskanaler och målgrupper Husqvarna är enligt både Bergkvist och Hafredal (2014) marknadsledande och gör sitt bästa för att vara heltäckande inom sina produktområden. Vi anser att de verkar ha god kunskap om sina målgrupper, deras professionella och privata kunder. Push- och pull-metoderna (Jobber och Fahy, 2009) är viktiga aspekter inom marknadsföring, och enligt Bergvkvist (2014) använder sig Husqvarna av push-metoden i vissa sammanhang, och pull-strategin i andra. Husqvarna använder sig av en push-metod, genom riktade produktkampanjer, för att marknadsföra sig mot sina kunder. De använder sig även av pullstrategin genom att försöka skapa en direkt efterfråga och ett behov från kunden. Detta bland annat genom användandet av sociala medier och produktplacering i tv-program. Bergkvist (2014) beskriver i intervjun att Husqvarna har en stängd sida på Facebook, men andra sociala medier som till exempel Instagram eller Twitter används inte. Bergkvist (2014) nämner även att det främst är återförsäljare som är Husqvarnas kunder, exempelvis Bauhaus. Att satsa mer på andra sociala medier än Facebook kanske då ses som onödigt för att nå ut till kundgrupper som Bauhaus. Däremot, genom att använda sig av sociala medier, kan Husqvarna stärka sitt varumärke gentemot slutkund. Husqvarnas metod med produktplacering i utvalda tv- program anser vi är ett bra sätt att skapa efterfråga hos kund, eftersom de program de valt når ut till de kundgrupper som Husqvarna riktar sig till. I intervjun med Bergkvist (2014) diskuterades även Key Account Managers roll i företaget, som enligt Jobber och Fahy (2009) fokuserar på stora resurser och kunder. Husqvarna har främst Key Account Managers som arbetar mot några av Husqvarnas större kunder som Bauhaus och K- Rauta, som enligt Bergkvist (2014) är experter inom de produkter de säljer. Vi anser att Key Account Managers har en viktig roll gentemot sina kunder och företaget, både för att bevara en god relation sinsemellan men även för att ta reda på vad det är som efterfrågas av kunderna. Vi anser att det är viktigt att Husqvarna bevarar sina Key Account Managers, för att bibehålla den relation som redan är uppbyggd gentemot sina kunder och för att hålla sig uppdaterade om förändringar i efterfrågan. Däremot anser vi att det alltid finns rum för utveckling för alla Key Account Managers, exempelvis genom intern utbildning. Att ha en bra relation mellan kund och Key Account Managers är även viktigt för Husqvarnas marknadsföringsstrategi. Vi anser att de kundträffar som Husqvarna anordnar både i Sverige och utomlands för sina kunder är ett perfekt sätt att bevara den goda relationen till kunden samt att kunna marknadsföra sina nya produkter och få feedback på dessa. Vi anser att de 18
investeringar som läggs på att ha en bra relation med kunder är nödvändiga för att Husqvarna ska fortsätta att vara marknadsledare inom vissa nicher (Bergkvist, 2014). Hafredal och Bergkvist (2014) ser att marknadstrenden just nu är att industrin håller på att bli mer onlinebaserad. Detta kan betyda mer konkurrens från nystartade företag som endast säljer produkter online eller företag som marknadsför sig mycket online. Det är viktigt för Husqvarna att alltid vara uppdaterade om framtida marknadstrender för att kunna marknadsföra sig på bästa möjliga sätt gentemot sina kunder. Sammanfattningsvis anser vi att Husqvarna använder sig av bra och fungerande marknadsföringsmetoder, vi drar denna slutsats eftersom Husqvarna är marknadsledare inom många av sina områden. Husqvarna har bra kunskap om vilka kundsegment de ska nå ut till samt vilka marknadsföringsmetoder de bör använda sig av för att nå ut till dessa. Som nämnts under Bergkvists (2014) intervju tar Husqvarna hjälp av mediabyrån MediaCom som bevakar var Husqvarnas målgrupper finns samt hur företaget når ut till dessa. Genom att använda sig av MediaCom effektiviserar Husqvarna deras marknadsföringsstrategi. Vi drar därmed slutsatsen att vi inte skulle ändra någonting i Husqvarnas marknadsföringsstrategi, förutom att satsa mer på sociala medier. Vi anser att en ökad närvaro på sociala medier, trots att det kanske inte lockar kunder på samma sätt då Husqvarna arbetar business to business, kan förstärka varumärket. Vi anser även att Husqvarna bör fortsätta med produktplacering i traditionella medier, samt att de kan behålla kontrollen över varumärket genom att förstärka samarbetet med återförsäljare och erbjuda dem även fortsättningsvis gratis information och delfinansiering av reklam. 6.3 Interna och externa relationer 6.3.1 Kundrelationer Vad gäller relationen till kunder, det vill säga återförsäljarna av Husqvarnas produkter, anses denna vara viktig och är därför något som underhålls noga (Bergkvist, 2014). Enligt Bergkvist (2014) anordnas bland annat årliga konferenser samt att Husqvarna har personlig kontakt med återförsäljarna kontinuerligt under året. Utöver detta kan tider för leveranser av varor anpassas efter kundernas behov. Vi anser därför att detta samarbete kan klassificeras som ett relationellt utbyte då samarbetet bygger på en hög grad av kommunikation och planering mellan parterna (Dwyer et al., 1987). I den här personaliseringen av varor och kringtjänster spelar logistiken en betydande roll. En risk vi ser med att Husqvarnas återförsäljare står för försäljningen av Husqvarnas produkter är att de kan riskera att förlora relevant kundinformation. Visserligen delar återförsäljarna och Husqvarna viss information i syfte att logistiken ska fungera så smidigt som möjligt. Dock menar vi att det ur försäljningssynpunkt skulle kunna skapa problem då företaget kan missa potentiella förändringar i kundens behov men även att ett sorts beroende av återförsäljare skapas. För att undvika denna situation anser vi det är bra att Husqvarna följer upp ordentligt med sina återförsäljare för att se eventuella förändringar i efterfrågan. Allra helst skulle vi se ett system som är integrerat med återförsäljarna och låter Husqvarna lära känna kunderna och deras behov bättre och ej endast skickade information om lagernivåer och liknande. 6.3.2 Kommunikation mellan försäljning och logistik Genom intervjuerna med Hafredal och Bergkvist (2014) framgår det att det finns en viss grad av kommunikation och samarbete mellan marknadsförings-, logistik- och försäljningsavdelningen 19
inom Husqvarna. Det framgår även att relationen och kommunikationen mellan dessa funktioner har förbättrats under de senaste två åren, dels genom införandet av strukturerade möten varje vecka (Hafredal, 2014). Detta har lett till bättre samarbete och koordination mellan avdelningarna och deras arbete, samt att färre missförstånd och konflikter uppstår mellan avdelningarna. Dock framgår det att det fortfarande finns tydliga gränser mellan funktionerna och att de på så vis inte kan ses som fullt integrerade. På grund av detta anser vi att samarbetet mellan avdelningarna kan klassificeras som aligned (Kotler et al., 2006). Det är för oss uppenbart att Husqvarna har både en omfattande logistikfunktion och marknadsföringsfunktion som är nödvändiga för att företaget ska kunna fungera. I och med att bolaget är spritt över hela världen och produktionen återfinns i ett flertal länder på olika kontinenter är en fungerande logistik och fungerande marknadsföring ett naturligt måste. Dessutom framgår det genom både intervjuerna med Hafredal och Bergkvist (2014) samt genom Husqvarna Groups årsredovisning (2013) att företaget verkar på en mogen och relativt stabil marknad. Företaget är även marknadsledande inom flertalet områden, vilket gör dem konkurrenskraftiga. Abrahamsson och Brege (2004) tog i sin artikel upp vikten av att integrera marknadsföringsfunktionen och logistikfunktionen för att företaget ska uppnå både en bättre strategisk och operationell effektivitet. Efter intervjuerna med Hafredal och Bergkvist (2014) är det tydligt att kommunikationen mellan försäljningsavdelningen (och i förlängningen därmed även marknadsföringsavdelningen) och logistikavdelningen har förbättrats under de senaste två åren. Något som kom fram under intervjuerna med Hafredal och Bergkvist (2014) var även att denna förbättring i kommunikationen uppstod då det tidigare har varit problem vid kampanjer, då logistikavdelningen inte varit medveten om exempelvis stora säljkampanjer. Logistikavdelningen ses enligt Abrahamsson och Brege (2004) ofta av företagen som en operationell funktion och marknadsföringen som en strategisk funktion. Vi menar, efter vår intervju med Hafredal, att det framstår som tydligt att företaget numera använder sin logistik som ett säljargument framförallt i termer av leveranstid och möjlighet för kunden att personifiera sin produkt och dess kringtjänster. Detta indikerar att Husqvarna har börjat se logistiken som en strategisk faktor som ger tydliga konkurrensfördelar gentemot konkurrenter i form av exempelvis bättre leveransalternativ för kunden vilket nämnts tidigare. Genom det förbättrade samarbetet mellan logistik-, marknadsförings- och försäljningsavdelningen anser vi även att Husqvarna uppnår en viss grad av dynamisk effektivitet. Integreringen har enligt vår tolkning påbörjats med de veckomöten med försäljnings- och logistikavdelningarna som beskrivits i intervjun med Hafredal (2014). Dessutom är det i vår mening tydligt att säljarna använder sig av logistikens möjlighet till bland annat differentierade leveransalternativ vid försäljning av produkterna. I vilken utsträckning marknadsföringsavdelningen använder sig av logistiken i marknadsföringsarbetet framgick ej tydligt av intervjuerna. De rekommendationer vi har kommit fram till är till att börja med försöka utveckla och förbättra kommunikationen och samarbetet ytterligare mellan logistik-, försäljnings-, och marknadsföringsavdelningarna. De kan exempelvis försöka ta reda på vilka aktiviteter inom respektive avdelning som leder till kundköp, och därefter arbeta med att förbättra dessa 20