Aktivt ägande i praktiken: Scandinavian Business Seating. 10 mars 2011

Transkript

1 Aktivt ägande i praktiken: Scandinavian Business Seating 10 mars

2 2

3 3

4 4

5 5

6 6

7 Ratos investeringsidé Innehavsstrategi Investera i en stark kärnaffär Konsolidera Norden Tillvarata synergier Industrialisera Växa i Europa 7

8 Flera fundament i det aktiva ägandet etablerades det första halvåret Infrastruktur Faktabas & initiativ Planer & aktiviteter Uppföljnings- & förbättringsprocess 8

9 Ramverk vid utvecklingen av SB Seating SBS fulla potential Hur kan SBS driva tillväxt? Hur kan SBS förbättra sin operativa modell? Accelerera organisk tillväxt? Växa genom förvärv? Förbättra marginalerna? Förbättra cash flow? 9

10 SB Seating har genomgått tre faser sedan /10 Nedgång 2007/08 Integration 2010/11 Offensiv 10

11 Den finansiella utvecklingen avspeglar faserna Oms. MNOK ,7% ,8% 16,0% ,0% 16,7% EBITA % 18% 16% 14% 12% 10% 600 8% 400 6% 4% 200 2% % 11

12 Hög överlappning mellan bolagen möjliggjorde nästintill full integration Kunder Kostnader Kompetenser Konkurrenter 12

13 Integrationsfasen: från tre till ett bolag Konkurrens Synergier Kulturer Hastighet Involvering Marknadsposition 13

14 Målet var att realisera >35 MNOK i synergier Lönsammare produktportfölj Samordna inköp och öka outsourcing Hur kan SBS förbättra marginalerna? Förbättra effektivitet i produktionen Slå samman administrationen Samordna R&D, öka plattformskoncept Centralisera investeringsprogram Investera i automation Säljproduktivitet 14

15 Åtgärder för att öka produktlönsamheten Varumärke Koncept Produktplattform Dra ned portfölj Uppgradera Dela komponenter Effektiv supply chain R&D & PU 15

16 Crash plans aktiverades vid marknadsnedgången Ratos Systematiskt makrofokus Crash-plans (mars 2008) Realtidsbevakning Realisera planer (nov 2008) SB Seating Planer utarbetade: -10/-20% Fördel av integrationsarbetet Sencyklisk verksamhet Kraftigt volymfall våren

17 2009: kapacitet, kostnader och effektiviseringar 3 2 fabriker Förstärkt inköpsorganisation Hur kan SBS förbättra marginalerna? Justerad kapacitet fabrikerna Kommersiell integration HÅG & RBM Reduktion av admin. personal Kostnadskontroll Prissättning 17

18 Volymerna i RBM-fabriken flyttades till fabriken i Nässjö Bakgrund och motiv till flytt och stängning: Fallande volymer Svag lönsamhet RBM Tillgänglig kapacitet i Nässjö Högre produktivitet Lägre framtida CAPEX-behov Årliga besparingar ca 20 MNOK (+ 2 EBITA %) 18

19 Nedgången accelererade bolagets integration och effektivisering Genomförda åtgärder Utfall åtgärder 2009 I. Synergier : ~50 MNOK II. Kapacitet, kostnader och effektivisering 2009 Oms. -23% Personal -20% (-30 % fr. 2007) Fasta kost. -19%

20 Ratos initierade Next Level-processen för att säkra ytterligare 50 MNOK i resultat Osäkert konjunkturläge: behov av att bromsa ytterligare? Enighet om mål Sense of urgency Nya potentialer Utmaning: +50 MNOK Värdedrivare Generera förbättringsidéer Detaljerad affärsplan Uppföljning Avvikelse mot Ratos finansiella plan Behov av aggressiv plan Defensiv offensiv Stark position vid marknadsvändning Konkret affärsplan 20

21 Organisk tillväxt Försäljningsstrategi KAM Säljproduktivitet Organisationsutveckling Produktstrategi R&D Lanseringstakt Value based selling Penetrationsstrategi Nya kundsegment Nya geografier Marknadsandelar Bruttomarginal Inköpsstrategi Ny organisation Inköpskostnader Produktionsstrategi Produktbyten Lean Make or buy Automation 21

22 Fasta kostnader Flexibilitet Interna el. externa Äga el. hyra Early indicators Produktivitet Kaizen Organisation Produktivitetsmål Kassaflöden Rörelsekapital Lager CAPEX 3 2 fabriker Kundfordringar Leverantörskrediter 22

23 Ambition to Action : översätta strategier till aktiviteter Inköpsstrategi (illustration) Strategiska mål Aktiviteter KPI Reducera materialkostnader Säkra rätt leverantörer vid nylanseringar Utveckla strategier för huvudkategorier Optimera leverantörsbas Öka andelen leverantörer med produktivitetsklausuler Supportera R&D & Produktion i utvecklingsfasen Kommunicera förväntad kvalitet, kostnad och timing med leverantörer Säkra kommersiella avtal vid lansering Antal kategorier Antal leverantörer Antal kontrakt Leverantörskvalitet Materialkostnader vid lansering Aktiviteterna följs upp i regelbundna Business Review-möten för att säkra effekter och timing 23

24 SBS fulla potential Tillväxt Operativ modell Organisk tillväxt Förvärvad tillväxt Marginaler Cash flow Nya geografier Nya användare Marknadsandelar Produktutveckling Prissättning Säljproduktivitet KAM Produktportfölj Plattformsstrategi Konsoliderade inköp Outsourcing Lågkostnadsinköp Automation Lean Produktionsstruktur Nylanseringar Varumärke Intern effektivitet Hyreskostnader Investeringsstrategi Slow movers Varuflöden Kredittider Leverantörsvillkor 24

25 Förbättring av bruttomarginal och väsentligt lägre fasta kostnader som följd av åtgärderna +2,4 +1,7 +1,4 Bruttomarginalen förbättrad med 5,5%-enhet sedan ,2-3,9 +2,0 Fastkostnadsandelen fortfarande 4%-enheter högre än ,8 +1,0-6, års EBITA-% högre än 2008 trots volymnackdelen

26 Starkt kassaflöde tack vare god lönsamhetsutveckling och kapitaleffektivitet Nettoskuld och EBITA Rörelsekapital, % av oms. Q % 57% 50% 49% 627 Op. EBITA

27 SB Seating är väl positionerat för ytterligare resultattillväxt när marknaden vänder Operationell hävstång Effektivare supply chain Uppdaterad produktportfölj Utvecklad säljstyrka Geografisk expansion 27

28 Lessons Learned Rätt team Utmaningen Samarbetet Process Transparens VD i PE-ägt Effekter i bolaget Mål 28

29 29