Budget och budgetering MATTHIAS HOLMSTEDT Föreläsningens grundtanke och koppling till litteraturen Huvudsakliga utgångspunkten är kapitel 13,14, 15 och 16 i Andersson, G (2013) 1
Innehåll 1. Vad är budget och olika sorters budgetar 2. Varför företag använder budgetar 3. Vad budgetering är och olika budgeteringsmetoder 4. En kort inblick i budgeteringsdebatten 5. Ett situations anpassat perspektiv på budget Vad är en budget för något? 2
Göranssons (2013) defintion vad en budget är: Termen budget betecknar ett skriftligt, formellt styrdokument (p 280) Budget definieras här som ett handlingsprogram i ekonomiska termer (p282) Göranssons (2013) förklaring till en budgets egenskaper: 1. Framtidsbedömningar under osäkerhet 2. Är ett styrinstrument som syftar till måluppfyllelse 3. En prioritet av framtida åtgärder 4. Ansvarsfördelning av företagets verksamhet 5. Ekonomiska mål och mått Göranssons (2013) förklaring av skillnader och relationer mellan begreppen: budget, prognos, plan, och program: Prognos: En passiv framskrivning av en trend. Plan: Ett aktivt ställningstagande för att få bestämda mål. Program: Detaljerad specificering av åtgärder för uppnå planen. Budget: En plan och ett program som påverkas av prognoser och som utrycks i ekonomiska termer i struktur av ett redovisningssystem. Måste alla företag upprätta en budget? 3
Göranssons (2013) skiljer också på 2 typer av budgetar: 1. Huvudbudget Företagets hierarkiskt aggregerade överordnade budget vilken består av tre övergripande budgetar som har samma övergropande struktur i alla företag: Resultatbudget Vilken består av budgeterade intäkter och kostnader under en specificerad period som struktureras i formatet av en resultaträkning. Resultatuppställning kan dock brytas ned på olika sätt i delbudgetar beroende på verksamhet. Balansbudget Uppställning av balansbudget överensstämmer som regel med uppställningen i externredovisningen, och består därför av: budgeterade tillgångar, budgeterad egenkapital och budgeterade skulder med referens till ingående balans. Likviditets budget (kassaflödesbudget) Omfattar en specificerad uppställning av de förväntade inbetalningarna och utbetalningarna under en vissa period med referens till företagets likvida medel vid årets början. Resultatbudgeten och balansbudgeten visar tillsammans De tre huvudbudgeterna det är budgeterade kopplade tillvarandra årsbokslutet. varandra. Det skall tex finnas en paritet mellan försäljning, inbetalningar, och förändringar i kundfordringar och kassa. Resultatbudget: Periodens budgeterade Intäkter Periodens budgeterade kostnader = Periodens budgeterade Resultat Balansbudget: Faktiskt ingående balansvärden +/ Periodens budgeterade förändringar av balansvärdena = Budgeterade balansvärden Likviditetsbudget: Periodens budgeterade inbetalningar Periodens budgeterade utbetalningar = Periodens kassaflöde Ingående likvida medel + Periodens budgeterade kassaflöde = Periodens budgeterade utgående likvidamedel Vad är en period, och hur lång är en sådan? 4
Huvudbudgeten måste följa samspelet mellan resultat, balans och kassaflöde! Budget 20x2 Intäkter 1500 Kostnader 1490 Resultat? 20x1 Budget 20x2 Anläggninstillgångar 130 100 Lager 20 25 Kassa 20? Egenkapital 120 130 Långsiktigaskulder 10 10 Leverantörskulder 40 45 Budget 20x2 Resultat? Avskrivningar 30 Förändring varulager 5 Förändring leverantörskulder 5 Kassaföde investeringsverksamhet 0 Kassaflöde finansieringsverksamhet 0 Åretskassaflöde? Fyll ut alla? (se bort från skatt) 2. Delbudgetar Avdelningar (kallas då avdelning budget) ex: Marknadsavdelning Kundserviceavdelning Produktionsavdelning Ekonomiavdelning Divisioner (kallas då divisionsbudget) ex: Produktområde Land Region Funktioner (kallas då funktionsbudget) ex: försäljning Inköp Tillverkning Logistik Ekonomi Övriga typer av delbudgetar Produktbudget Investeringsbudget Kapitalbudget Resursbudget Projektbudget Marknadsbudget Kundbudget Resebudget 5
Delbudgeterna skall vara förankrade i huvudbudgeten Samband mellan delbudgetar och huvudbudget Huvudbudget delbudgetar Försäljnings avdelning Produktions avdelning Företaget Ekonomi avdelning Personal avdelning Perspektiv 1: Man kan se delbudgeterna som grunden till huvud budgeten. Perspektiv 2: Man kan se delbudgeterna som en specificering av huvudbudgeten. Huvudbudget delbudgetar Försäljnings avdelning Produktions avdelning Företaget Ekonomi avdelning Personal avdelning 6
Uppsummering del 1: Vad är budget och olika sorters budgetar Bästa definitionen av budget (enligt mitt tycke): En plan och ett program som påverkas av prognoser och som utrycks i ekonomiska termer i struktur av ett redovisningssystem. Finns två huvudtyper av budgetar 1. Huvudbudgeten (Resultatbudget, balansbudget och likviditetsbudget) 2. Delbudgetar (ex: avdelningsbudget, divisionsbudget, investeringsbudget) Det skall alltid finnas ett direkt sammanhang mellan delbudgetarna och huvudbudget, och i huvudbudget skall det finnas ett direkt sammanhang mellan resultatbudgeten, balansbudgeten och likviditetsbudgeten. Varför använder företag budgetar? 7
Andersson (2013) skiljer mellan tre klassiska syften med budgeten: Planering Koordinering Kontroll 12 olika syften med budget : 1. Förtydligöra företagets strategi 2. Kommunicera strategin nedåt i företaget 3. Skapa en brygga mellan strategi och aktiviteter 4. Fördela arbetsuppgifter inom företaget 5. Fördela ansvar inom företaget 6. Allokera resurser 7. Dimensionering av verksamhet 8. Samordna verksamheten 9. Kontrollera avvikelser från mål 10. Motivera anställda 11. Skapa åtaganden hos anställda 12. Skapa medvetenhet hos chefer genom lärande Är budget ett taktiskt, operativt, eller strategiskt styrmedel? 8
Uppsummering del 2: Varför använder företag budgetar: Vi har tittat på budgeten klassiska tre syften (koordinera, planera och kontrollera) Göransson specificerar tolv olika mer detaljerade syften bak användningen av budgeten. Okey, det var budget, men vad är då budgetering för något? 9
Budgetering är den process som manifesteras och synliggörs i uppställandet av budgetar Göransson (2013) p 280 Budgetering är en ekonomiskstyrning med hjälp av budgetar. Budgetering omfattar hela processen att ställa upp, genomföra, följa upp och analysera en budget. Göransson (2013) p 280 10
Fas 1: Budgetuppställandet Tre olika modeller för att genomföra budgeteringsprocessen 1. Nedbrytningsmetoden (eller top down metoden) baseras på att ledningen sätter riktlinjerna för delbudgeterna 11
2. Uppbyggnadsmetoden (eller bottom up metoden) baseras på att delbudgeterna sätter riktlinjerna för huvudbudget 3. Iterativ metoden baseras på att delbudgeterna initierar processen men måste eventuellt anpassas efter ledningens riktlinjer 12
Budget uppställandet kräver att det skapas budgetförutsättningar En budget bör utformas med tydliga förutsättningar med tex tanke på budgeterade prisförutsättningar och budgeterade volym förutsättningar. Fas 2 & 3: Budgetgenomförande & budgetuppföljning 13
Traditionell budgetuppställningen initieras vanligen i september och måste spikas under eller innan december varje år. Budgetuppställningsprocess en baseras dock på ett strategisk förarbeta och en överordnad verksamhetsplanering. Budgetgenomförandet, budgetuppföljningen, och budgetanalysen sker löpande under budgetåret och efter budgetåret. Budgeten skall förankras och ägas av underliggande chefer Någon måste göras ansvarig för delbudget Delbudgeten ofta knyten till bonus Budgettaktik Chefer kan hålla igen med fakturering vid slutet av en budget period om budgetmålen är uppnådda Chefer kan se till att förbruka kostnader i slutet av en budget period om de ändå kommer att nå budget målet eller om de i vilken fall inte når budget målet. 14
Alternativa budgeteringsmodeller Alt 1: Rörlig budget Alt 2: Flexibel budget Alt 3: Reviderad budget Alt 4: Rullande budget Jämförelsen är med traditionella fasta budgetmodellen där de tidigare bestämda volymer, produktmixer, kvalitet, etc ligger som grund fast över hela perioden. Rörlig budget: Då har man en budget modell där man justeras volymen efter faktiskvolym under perioden. Dvs man skapar en paritet mellan rörligakostnader och intäkter och har en budget enbart på prisnivåer (kostnader & intäkter). Flexibel budget: Är snarlik den rörliga budgeten, men i tillägg så kan man i efterhand också justera för faktisk produktmix och kvalitet. Reviderad budget: Innebär att en helt ny budget upprättas någon gång under perioden då den tidigare budgeten uppfattas som helt inaktuell på grund av ändringar. Rullande budget: Innebär att man har en modell där man uppdaterar en års budgeten löpande med ett vist intervall (tex kvartal). Tex efter kv 1 20x1 är över bortfaller kv1 20x1 och ersätts med faktiskt utfall och istället skapas en budget för kv1 20x2, osv. Fas 4: Budgetanalysen 15
Budgetanalys och hur budgeten appliceras löpande För att förklara avvik kan avviks analyser kan i sin tur delas upp på: Volym avvikelser Prisavvikelser Huvud resultatbudget Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Avvik Intäkter 1 200 000 1 150 000 50 000 Lönekostnader 750 000 670 000 80 000 Material kostnader 290 000 280 000 10 000 Fasta kostnader 101 000 100 000 1 000 Resultat 59 000 100 000 41 000 Avviks analys Divisions resultatbudget Division A Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Avvik Intäkter 840 000 800 000 40 000 Lönekostnader 450 000 435 500 14 500 Material kostnader 210 000 205 000 5 000 Fasta kostnader 90 900 90 000 900 Resultat 89 100 69 500 19 600 Division B Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Avvik Intäkter 360 000 350 000 10 000 Lönekostnader 300 000 234 500 65 500 Material kostnader 80 000 75 000 5 000 Fasta kostnader 10 100 10 000 100 Resultat 30 100 30 500 60 600 16
Avviks analys Avdelningsbudgetar för division B Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Lönekostnader Lönekostnader Avvik Avdelning 1 59000 58 625 375 Avdelning 2 57000 58 625 1 625 Avdelning 3 57000 58 625 1 625 Avdelning 4 125000 58 625 66 375 Totalt 298 000 234 500 63 500 Verklig jan 2015 Budget jan 2015 Materialkostnader Materialkostnader Avvik Avdelning 1 18000 18 750 750 Avdelning 2 17000 18 750 1 750 Avdelning 3 15000 18 750 3 750 Avdelning 4 30000 18 750 11 250 Totalt 80 000 75 000 5 000 Vad sker i avdelning 4? Uppsummering del 3 om budgetering: Budgetering är processen med att formulera, ställa upp, genomföra, och analysera en budget. Budgetering kan utarbetas utifrån tre olika metoder: nedbrytningsmetoden; uppbyggnadsmetoden; och iterativ metoden. Varje budget bör ha ett utgångspunkt i tydliga förutsättningar i form av priser och kvantiteter. Vi har skiljt mellan fem olika budgeteringsmodeller: fast (traditionell) budget; rörlig budget; flexibel budget; Reviderad budget; och rullande budget. All budgetanalys är i grunden avviks orienterad. 17
Kritiken mot budget och budgetprocessen Diskutera vad ni ser för fara med att budgetera Kritik 1: Budgeten är redan utdaterad den dagens den skall avvändas Se för exempel: Wallander, 2003; Wallander, 1999. 18
Kritik 2: Budgeten tar beslag på mycket tid för ledningen vilket gör att budgeteringen är en dyr process, vilket gör att kostnaden inte står i paritet med nyttan. Se för exempel: Wallander, 2003; Wallander, 1999; Hansen et al. 2003; Fraser, 2003; Hope & Fraser, 2003. Kritik 3: Budgeten motverkar företagens förmåga att anpassa sig eftersom de är ofärdringa i sin natur över en viss tid. Se för exempel: Wallander, 1999; Hansen et al. 2003; Gurton, 1999. 19
Kritik 4: Budgeten är i praktiken inte kopplad till strategin och budgeten skapar sub optimalisering genom att den ofta knyts till belöningssystem och oftast enbart fokuserar på kostnadsbesparingar. Se för exempel: Kaplan & Norton, 2001; Hope & Fraser, 2003. Kritik 5: Genom att knyta belöningssystemet till budgeten så skapar det incitament för fusk med rapportering och leder till oönskad risktagande hos chefer i företaget. Se för exempel: Hopwood, 1972; Merchant, 1990; Jensen, 2001. 20
Oj, det är stark kritik, men är det så att budget egentligen inte ändvänds så ofta? Användningen av budget 1997 använde 90% av börsnoteradeföretagen använde budget (Johansson, Nilsson, Nilsson & Samuelson (1997) I en studie från 2010 fann man att 74% av Sveriges 500 största företag använde budget (Arwidi & Jönsson, 2010) Med andra ord, användningen av budget är något som är vida spritt! 21
Varför används budgetar så ofta om det nu är så dåligt? Kritik 1: Budgeten är redan utdaterad den dagens den skall avvändas Motargument: Ändvänd rullande budgetar och/eller komplimentera budgeten med andra styrnings verktyg som tar hänsyn till löpande förändrade förutsättningar (Ax & Johansson, 2014; Nilsson & Stockenstrand, 2014). Kritik 2: Budgeten tar beslag på mycket tid för ledningen vilket gör att budgeteringen är en dyr process, vilket gör att kostnaden inte står i paritet med nyttan. Motargument: Libby & Lindsay (2010) tex fann i deras studie att kritiken är oberättigad då de fann att ledningen i företag ser värdet med budgetar, speciellt med hänsyn till dess kontroll funktion. Deras studie påvisar också att ledningen spenderar mindre tid till budgetering än vad som tidigare antagits vilket gör att nyttan med budget ofta överväger kostanden med budget. Kritik 3: Budgeten motverkar företagens förmåga att anpassa sig eftersom de är ofärdringa i sin natur över en viss tid. Motargument: Budgeten är enbart en av flera verktyg för internstyrning, och budgetar kan även hjälpa ett företag till förändring då de kan användas för att utleda vad som bör förändras (Abernethy & Brownell, 1999; Frow et al. (2010). I det hela så ses kritiken som överdriven och att det är en överdriven syn på budgetensmakt i företagen. 22
Kritik 4: Budgeten är i praktiken inte kopplad till strategin och budgeten skapar sub optimalisering genom att den ofta knyts till belöningssystem och oftast enbart fokuserar på kostnadsbesparingar. Motargument: Flera forskare har avfärdat att budgeten generellt inte är knyten till överordnade företagets strategi, och de avfärdar därmed kritiken som överdriven då resultaten visar fortfarande är ett verktyg för genomförandet att strategi (Exempel: Frow et al. 2010; Libby & Lindsay, 2010) Kritik 5: Genom att knyta belöningssystemet till budgeten så skapar det incitament för fusk med rapportering och leder till oönskad risktagande hos chefer i företaget. Motargument: Finns egentligen inga som jag hittat. Mer än att man måste se budgeten i ett vidare perspektiv och som enbart en del av företagens totala interstyrning. En mer övergripande argument som stödjer användningen av budgeten är att budgeten skall enbart ses som en del av företagets totala intersyrning där budgeten bidrar med sina fördelar och där dess brister stöds av andra styrningsverktyg (Berg & Karlsson, 2014) 23
Argument för budget: What gets measured gets done eller What gets measured gets managed Tänkt på er själva och hur ni prioriterar ert lärande i denna kursen, och varför ni gör det 24
Uppsummering del 3 om budgeteringsdebatten Finns en återkommande kritik mot budgeten som kan uppsummeras i fem olika typer av kritik till användning av budget. Budget och budgetering är något som är används flitig trots den kritik som föreligger mot budget och budgetering. Kritiken skall ses i ljuset av att budgeten enbart är en del av företagens ekonomistyrning, och de mesta av budgetens brister går att kompensera vid att vara medveten om hur företaget använder budgeten och dess begränsningar. Ett situations anpassat perspektiv på budget (Alt: contingency perspektiv; betingat perspektiv) 25
Eftersom varje företag har en unik strategisk inriktning betyder det att ekonomistyrningen också måste få en unik utformning och användning (Nilsson & Stockenstrand, 2014, p 1) Eftersom strategier och situationer ser olika ut, varierar budget och budgeteringspraxis mellan olika företag och organisationer. Andersson (2013) p 281. Företagets förutsättning dikterar hur väl en budget kan bidra i nytta (Berg & Karlsson, 2014). Resultatbudget av en konsultföretag med löpande fakturering av timmar Ex) budget av företagets projektmarginal(driftsmarginal) där alla anställd är fastanställda Arbetstimmar 8 Semester dagar per anställd 25 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Antalet arbets dagar 20 20 22 20 19 21 23 21 22 22 21 20 Antalet anställda 100 100 100 110 110 110 110 110 110 120 120 120 Antalet arbetstimmar 16 000 16 000 17 600 17 600 16 720 18 480 20 240 18 480 19 360 21 120 20 160 19 200 Semester frånvaro 0% 5% 0% 0% 0% 25% 30% 30% 0% 0% 0% 10% Antalet arbetstimmar ex sem, 16 000 15 000 17 600 17 600 16 720 12 980 13 640 11 880 19 360 21 120 20 160 16 800 Sjukfrånvaro 5% 5% 5% 5% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% Budgeterad faktiskt arbetstid 15 200 14 250 16 720 16 720 16 218 12 591 13 231 11 524 18 779 20 486 19 555 16 296 Budgeterade debiteringsgrad 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% 95% Budgeterad fakturerad arbetstid 14 440 13 538 15 884 15 884 15 407 11 961 12 569 10 947 17 840 19 462 18 577 15 481 Stardardpris intäkt per timme 550 550 550 570 570 570 570 570 570 580 580 580 Standardpris månadskostnad anställda 55 000 55 000 55 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 60 000 Årsbudget Budgeterade intäkter 7 942 000 7 445 625 8 736 200 9 053 880 8 782 264 6 817 810 7 164 478 6 240 029 10 168 937 11 288 006 10 774 915 8 979 096 103 393 241 Budgeterade kostnader 5 500 000 5 500 000 5 500 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000 6 600 000 7 200 000 7 200 000 7 200 000 77 700 000 Budgeterad driftsmarginal 2 442 000 1 945 625 3 236 200 2 453 880 2 182 264 217 810 564 478 359 971 3 568 937 4 088 006 3 574 915 1 779 096 25 693 241 Varför fungerar inte denna metod men jämn månatlig fördelning? Årsbudget Månadsbudget 103 393 241 12 8 616 103 77 700 000 12 6 475 000 25 693 241 12 2 141 103 26
Resultatbudget av en städföretag med periods bestämda kontrakt Ex) budget av företagets portoföljmarginal (driftsmarginal) om alla anställda är timanställda Arbetstimmar per dag 8 Jan Feb Mar Apr Maj Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dec Antalet arbets dagar 20 20 22 20 19 21 23 21 22 22 21 20 Antalet anställda 100 100 100 110 110 110 110 110 110 120 120 120 Antalet arbetstimmar 16 000 16 000 17 600 17 600 16 720 18 480 20 240 18 480 19 360 21 120 20 160 19 200 Semester frånvaro 0% 5% 0% 0% 0% 25% 30% 30% 0% 0% 0% 10% Antalet arbetstimmar ex sem, 16 000 15 200 17 600 17 600 16 720 13 860 14 168 12 936 19 360 21 120 20 160 17 280 Standardkost per timme inkl sem tillägg 260 260 260 260 260 260 260 270 270 270 270 270 Standardkost material per timme 25 25 25 23 23 23 23 23 22 22 22 22 Standardkost körning per timme 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Antallet kontrakt 200 210 220 230 240 240 240 240 250 260 270 270 Gj. fakturering per kontrakt 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000 Budgeterade lönnkostnader 4 160 000 3 952 000 4 576 000 4 576 000 4 347 200 3 603 600 3 683 680 3 492 720 5 227 200 5 702 400 5 443 200 4 665 600 Budgeterade material kostnader 400 000 380 000 440 000 404 800 384 560 318 780 325 864 297 528 425 920 464 640 443 520 380 160 Budgeterad körning 480 000 456 000 528 000 528 000 501 600 415 800 425 040 388 080 580 800 633 600 604 800 518 400 Årsbudget Budgeterade intäkter 6 000 000 6 300 000 6 600 000 6 900 000 7 200 000 7 200 000 7 200 000 7 200 000 7 500 000 7 800 000 8 100 000 8 100 000 86 100 000 Totala budgeterade rörligakostnader 5 040 000 4 788 000 5 544 000 5 508 800 5 233 360 4 338 180 4 434 584 4 178 328 6 233 920 6 800 640 6 491 520 5 564 160 64 155 492 Budgeterad driftsmarginal 960 000 1 512 000 1 056 000 1 391 200 1 966 640 2 861 820 2 765 416 3 021 672 1 266 080 999 360 1 608 480 2 535 840 21 944 508 Varför fungerar inte denna metod men jämn månatlig fördelning? Årsbudget Månadsbudget 86 100 000 12 7 175 000 64 155 492 12 5 346 291 21 944 508 12 1 828 709 Uppsummering del 4 om ett situations anpassat perspektiv på budget Budgeten och budgetförutsättningarna måste anpassas efter underliggande affärsmodeller Företag är olika och budgeten måste anpassas efter underliggande verksamhet Budgeten kan vara mer eller mindre värdefull med tanke på bransch. 27
Sammanfattning föreläsning 1. Vad är budget och olika sorters budgetar 2. Varför företag använder budgetar 3. Vad budgetering är och olika budgeteringsmetoder 4. En kort inblick i budgeteringsdebatten 5. Ett situations anpassat perspektiv på budget Tack för mig! 28