Fördelar och nackdelar med internt rekryterade skolledare

Rapport 2011:81 Institutionen för pedagogik,didaktik och utbildningsstudier Examensarbete i ledarskap inom Magisterprogrammet i Ledarskap, 15 hp Fördelar och nackdelar med internt rekryterade skolledare - med fokus på framgång Av: Gabrielle Rinkehag Handledare: Lennart Wikander

Sammanfattning En skolledare (rektor) har det övergripande ansvaret i skolan, både vad gäller utvecklingsarbete och kravet på att alla elever når de nationellt uppsatta målen. För att lyckas bör man våga utmana och ifrågasätta arbetsmetoder och arbetssätt. Jag har i min litteraturstudie försökt finna vilka fördelar respektive nackdelar det finns med att rekrytera en skolledare internt, från den egna skolan. Kan kunskap om organisationens kultur och de symboler och historia som den bygger på, vara viktiga faktorer att känna till, om skolledaren ska lyckas eller inte? Eller är gamla lojaliteter och kollegial samhörighet för svårt att överbrygga? Nyckelbegrepp Intern/extern rekrytering, skolledare, rektor, organisationskultur och framgångsrika skolor. 1

Abstract A school leader (principal) has the supervisory responsibility of the school, both with regard to the development of the work at school and the requirements that all pupils shall arrive at the national results set up. In order to be successful you must dare to challenge and to question the methods of work. When studying the literature I have tried to find the advantages and disadvantages respectively with an internal recruited school leader. May a knowledge of the culture or the organization, the symbol and history, on which it is based, be important facts to know if the school leader will be successful or not? Or are old loyalties and feeling of solidarity towards the colleages problems too difficult to overcome 2

3

Innehållsförteckning 1. Inledning... 4 2. Bakgrund... 4 2.1. Skolledarens uppgifter... 5 2.2 Syfte... 6 2.3 Frågeställningar... 6 3. Metod och metoddiskussion... 6 3.1 Min första intention en enkätstudie... 7 3.2 Litteraturstudie... 8 3.3 Avgränsningar... 8 4. Resultat... 9 4.1 Litteraturstudie... 9 4.1.1 Olika perspektiv på organisationer... 9 4.1.1.1 HR perspektivet... 9 4.1.1.2 Politiskt perspektivet... 9 4.1.1.3 Symboliskt perspektivet... 10 4.1.1.4 Strukturellt perspektivet... 10 4.1.2 En organisations kultur... 10 4.1.3 Skolledarrollen... 12 4.1.4 Skolledarens kompetens... 13 4.1.5 Rekrytering av skolledare... 14 4.1.6 Framgångsrikt skolledarskap... 16 4.1.7 Framgångsfaktorer enligt skolinspektionens granskning... 20 4.1.8 Mindre framgångsrikt ledarskap enligt skolinspektionens granskning... 20 4.1.9 Lärares syn på faktorer som styr deras undervisning... 20 4.2 Enkätstudie... 21 5. Diskussion... 22 5.1 Litteraturstudie... 22 5.2 Enkätstudie... 27 6. Avslutande diskussion... 29 6.1 Vidare forskning... 30 Litteraturförteckning... 31 4

1. Inledning En skola är en arbetsplats där lärare står i beroendeställning till sin chef i många avseenden. Arbetssätt, löner, arbetslagets sammansättning o.s.v. bestäms till stor del av skolledaren. Min erfarenhet som lärare har visat att det är vanligt att en före detta undervisande pedagog på skolan erbjuds eller söker den utlysta tjänsten som skolledare på skolan. Kollegor har under åren uppskattat personen i fråga, vilken suttit i ledningsgruppen och fört fram lärarnas önskemål och där visat att hon förstått hur kollegorna. Hon känner sig uppskattad och antar att hon har personalen med sig. Men hur blir det då när hon väl fått platsen som chef över sina före detta kollegor? Lyckas hon genomföra sina projekt och hamna i den så eftertraktade skaran av framgångsrika skolor? De pedagoger som tidigare jobbat i samma arbetslag som sin nyblivna chef kan eventuellt känna en önskan om att få favörer, då vi har ju ändå jobbat tillsammans. Inom skolan finns ofta flera olika subkulturer, vilka vissa med stor sannolikhet har åsikter om det arbetslag som den nyblivna skolledaren tidigare har arbetat i. Å ena sidan finns det andra arbetslag som talar varmt om sin nya chef. Å andra sidan finns det säkerligen föräldrar som varit mer eller mindre nöjda med den nya skolledaren, när hon arbetade som undervisande pedagog. Min övertygelse har varit att det är avsevärt bättre att rekrytera en skolledare extern, vilket också medför att jag förväntar mig ett resultat i min studie som bevisade just detta. Det har dock visat sig att denna övertygelse, under arbetets gång, fått ge vika för andra mer komplexa funderingar kring vad som är mest lämpligt. Jag har nu fått revidera mina tankar och ser rekryteringen i ett vidare perspektiv. 2. Bakgrund Skolan debatteras ofta i tv och radio idag och det talas om hur viktigt det är att skolorna är välfungerande för att alla elever ska uppnå de från skolverket satta målen. Det skrivs om uteblivet ledarskap och lärare som är nära 5

utmattningssymtom. Det talas om brister i kvalité och på kompetens. 1 Skolan och i förlängningen skolledarna utsätts för konkurrens om eleverna. Nationella och internationella tester görs regelbundet för att visa var varje elev och skola står i den konkurrensen. Det ligger också på skolledarens bord att ha kompetent personal och nöjda föräldrar. De åläggs också att hålla en budget samtidigt som lärarna och deras fackförbund kräver högre löner. För att skolan ska vara framgångsrik och ha elever som når målen krävs en lärarkår som är kompetent och klarar av förändringar om så blir nödvändigt. Det innebär att skolledaren måste vara lyhörd och kunna konsten att entusiasmera. 2 I det stora hela är skolledarrollen ett mycket komplext arbete fullt av utmaningar. Hur ska då den skolledare se ut som bäst klarar detta uppdrag? Vilka kvalifikationer ska en sådan chef ha? Var hittar vi den bäst lämpande för rollen? Är det en person som känner skolkulturen och vet vilka subkulturer som finns på skolan, en som känner kollegiet och vet hur de olika pedagogerna resonerar, det vill säga en internt rekryterad skolledare? Eller är det en person utifrån som kommer in med helt nya ögon som inte drar på gamla lojaliteter men som därmed behöver tid för att förstå hur kulturen på skolan fungerar, det vill säga en externt rekryterad skolledare? Det är inte ovanligt att det inom skolans värld rekryteras en rektor till arbetsplatsen som tidigare har arbetat som undervisande pedagog på samma skola. Pedagogen har kanske arbetat på skolan i många år och har under den tiden suttit i ledningsgruppen. Det har sedan blivit dags att rekrytera ny rektor, varpå den aktuella pedagogen blir tillfrågad. Du som jobbat här så länge och känner till kulturen, ska du inte söka tjänsten. Vi kommer att stötta dig och vi vet ju att du har de egenskaper som krävs för att få ordning här. Detta är inte alls ett scenario som hör till ovanligheterna. 3 Man hur effektivt är det att rekrytera en chef ifrån den egna arbetsplatsen? Som rektor har du det övergripande ansvaret för att den pedagogiska verksamheten fungerar på den skola där du arbetar. Som pedagog på en skola 1 Holmberg & Henning (2003) 2 Pont, Nusche, & Moorman (2009) 3 Möller (2006) 6

hamnar du i beroende ställning till din skolledare och har att rätta dig efter den struktur som hon väljer att föra. 2.1 Skolledarens uppgifter Skolledaren är chef över lärarna och bär ansvaret för de resultat som visas. Skolledaren ska inte bara bära det pedagogiska ansvaret för verksamheten utan också ansvara för att mål utarbetas, nås och utvärderas. 4 Hon har det övergripande ansvaret för att upprätthålla kvalité i undervisningen. Hon ska också ge stöd och återkoppling till lärarna samt se till att uppföljning, utvärdering och analys görs av undervisningen och elevers lärande. 5 Rektorsutbildningen har fram till 2010 varit speciell då det var tvunget att ha en skolledartjänst för att få möjlighet att gå den statliga rektorsutbildningen. 6 Från och med den 15 mars 2010 är det nu i stället ett krav att genomgå den statliga utbildningen inom ett år från det att tjänsten tillsatts. 7 Genom utbildningen fördjupar rektor sin förståelse av uppdraget och blir därigenom bättre rustad att utöva det ansvar som läroplaner och övriga författningar ålägger rektor. Rektor skall också för sina uppdragsgivare kunna förklara verksamhetens villkor och hävda dess behov. 8 2.2 syfte Det är ett komplext arbeta att vara skolledare idag och det ställs höga krav på goda resultat i både nationella och internationella tester. Min erfarenhet är att skolledare i många fall varit verksamma som undervisande lärare och många gånger varit aktiva i ledningsgrupper på de skolor, som de sedan valts att leda som biträdande rektorer och vissa fall även som rektorer. Med det vill jag säga att jag har goda skäl att anta att så är fallet. Jag vill med min studie försöka beskriva vilka fördelar respektive nackdelar det finns med att ha en internt rekryterad skolledare. Jag vill också koppla detta till målet att bli en framgångsrik skola. 4 Nytell; (1990) 5 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 6 Skolverket (2001) 7 Skolverket hemsida 8 Skolverket (2011) 7

2.3 Frågeställningar Vilka fördelar respektive nackdelar finns det med att ha en internt rekryterad skolledare? Vilka samband finns det mellan skolledarens arbetssätt och huruvida skolan är framgångsrik eller inte? 3. Metod och metoddiskussion Nedan följer en beskrivning av hur jag gått tillväga, när jag försökt finna svar på mina frågor. Min första intention har jag, till min stora besvikelse, i stort sätt fått överge. Den litteraturstudie, som i stället fått utgöra stommen i min uppsats, har varit mycket givande men har också fått mig att se saker och ting ur en annan synvinkel. 3.1 Min första intention en enkätstudie Min första intention var att göra en enkätstudie och komplettera den med en litteraturstudie. Enkäten skulle riktas till pedagoger runt om i landet, där frågorna skulle ge svar på, om de hade en externt eller internt rekryterad skolledare. Dessa pedagoger skulle slumpvis väljas ut, en skola från varje landskap. Jag slumpade således fram den i bokstavsordning femte kommundelen i varje landskap och sedan den femte skolan i den kommundelen. Ordningen bestämdes av var de fanns på kommunens hemsida. Det torde ge en bra spridning över landet. Min förhoppning var därmed att om möjligt göra en analys av det inkomna materialet. Jag önskade en bredd i min studie för att uppnå mitt syfte, varför jag såg det som lämpligt i givna frågeställningar att välja enkäter som metod. Detta blev således mitt naturliga val, enkäter gör detta möjligt 9 För min studie var en koppling mellan demografi och svarsresultat intressant, varför jag valde att inleda enkäten med demografiska frågor, d.v.s. frågor om ålder, år i yrket o.s.v. Ytterligare intressanta infallsvinklar för min studie var, vilka de olika 9 Stensmo; Björklund & Paulsson; Ejlertsson (2002;2003;2005) 8

informanternas relationer är till varandra. Det kom senare att visa sig att de demografiska frågorna blev mindre avgörande för min analys. Min farhåga med enkätutskicket var dock att jag skulle få för låg svarsfrekvens. Då jag inte hade tillgång till allas adresser skickade jag enkäten via mail. Problematiken låg dock i att jag ansåg det lämpligt, av etiska skäl, att först kontakta skolledaren för att få ett godkännande av ett utskick av enkäten. Således bad jag skolledaren att via mail vidarebefordra min enkät till medarbetarna, pedagogerna. Tidpunkten för mitt utskick var i april, vilket nu i efterhand visat sig vara något av den sämst tänkbara tidpunkten för utskick. Tyvärr besannades mina farhågor och svarsfrekvensen blev mycket låg. Jag valde därför att i stället utöka min litteraturstudie och endast ta med enkätsvaren som en del av min analys. 3.2 litteraturstudien Jag valde att söka brett i hopp om att hitta forskning med anknytning, dels till skolledarens roll och den påverkan den har på lärarkåren och dels förhållandet mellan skolledarrollen och framgångsrika skolor. Det var också en viktig del att hitta forskning och studier gjorda på rekryteringsförfaranden av skolledare. Under arbetets gång fann jag det svårt att hitta litteratur kopplad till endast rekrytering av skolledare, varför sökandet i stället inriktades på forskning av organisationskultur samt på hur skolledaren påverkar lärarkåren, med fokus på framgång. Min empiri består således av skolverkets rapporter och skolinspektionens kvalitetsgranskning 2010. Litteraturgenomgången har en bredd, men en viss tyngdpunkt ligger i Bolman & Deal (2005) och deras perspektiv på organisationer samt Bang (2009) och hans teorier om organisationskultur. Jag har sökt i flera databaser, bland annat Diva och Google Scholar, samt använt litteratur som funnits som kurslitteratur i tidigare kurser. Övrig litteratur har jag hittat på Uppsalas universitetsbibliotek. 3.3 Avgränsningar 9

Jag har i min studie använt begreppet skolledare. I de fall begreppet används, syftar jag till den eller de personer, som har sin faktiska arbetsplats och därmed också ledarposition på skolan där lärarna befinner sig. Det kan därför handla om både biträdande rektorer och rektorer. Jag har gjort min studie utifrån en analytisk ansats ur ett fenomenologiskt perspektiv, det vill säga ur det perspektivet att vi påverkas av den miljö, kultur och det sammanhang vi verkar i. Jag har inte tagit med de eventuella skillnader som finns mellan könen i givna frågeställning. Jag har inte heller gjort någon skillnad på om skolledarna leder en kommunal, fri eller privat skola. När jag använder begreppet framgångsrik skola, menar jag en skola dit många elever söker och som visar bra resultat, i nationella och internationella tester. 4. Resultat 4.1 Litteraturstudie 4.1.1 Olika perspektiv på organisationer Att sätta in organisationer i olika perspektiv hjälper oss att förstå problem som kan uppstå i dem och det hjälper oss att få saker gjorda. Forskare menar att chefer och skolledare måste vara medvetna om att organisationer är komplexa och består av människor som har olika relationer till varandra och samspelar emellan sig. 10 4.1.1.1 HR-perspektivet HR-perspektivet är ett perspektiv som sätter förhållandet mellan individ och organisation i fokus, där det blir viktigt för en skolledare att veta vilka intressen och önskemål lärarna har. I de fall hon vill att organisationen ska styras åt rätt håll och där lärarna är med på tåget. Ur ett HR-perspektiv menar man att man vinner på att 10 Augustinsson & Brynolf; Bolman & Deal (2009; 2003) 10

förstå de anställdas behov och att investera i dessa. Det tar ofta tid innan resultatet av investeringarna märks, vilket kräver uthållighet. En av fördelarna med att internrekrytera, menar anhängare av HR-perspektivet, är att det ökar tilliten och lojalitet till organisationen. Det kan också minska oroligheter till följd av att rutiner inte följs eller okunskap om en historia. 11 När individerna i en organisation trivs med sitt arbete och finner mening med det används energi och kompetens på ett effektivt sätt. Men för att lyckas med detta krävs en sammanhållen helhetsstrategi med en långsiktig personalfilosofi. 12 Människor formar sina relationer utifrån sina egna preferenser. Människors sociala kompetens är avgörande för hur relationerna och effektiviteten på arbetet blir. 13 4.1.1.2 Det politiska perspektivet Utifrån detta perspektiv menar man att organisationer är arenor som rymmer flera individer och intressen. Mellan grupperna finns skillnader i värderingar och intressen. Det handlar många gånger om att förhandla sig fram till ett mål och ett beslut. Ofta skapas konflikter i dessa sammanhang, då det är knappt om resurser. Okunskap om känsliga områden kan göra att man snabbt gör misstag, medan en person med entreprenörsanda kan så ett frö för att sedan återkomma med idén då den fått vila ett tag. Ur det politiska perspektivet ser man att en bra ledare kan förhandla med både motståndare och anförvanter. 14 4.1.1.3 Det symboliska perspektivet Detta perspektiv menar att kultur är det som håller en organisation samman. Det samlar individer kring gemensamma värderingar. Varje organisation har egna 11 Bolman & Deal (2005) 12 Bolman & Deal (2005) 13 Bolman & Deal (2005) 14 Bolman & Deal (2005) 11

symboliska former och det är lättare att lyckas om kunskap om dessa finns, menar de. 15 4.1.1.4 Det strukturella perspektivet Inom detta perspektiv menar man att, om formen utformas rätt finns utrymmet för individuella skillnader, trots kollektiva målsättningar. Inom perspektivet finns ett antal antaganden, bland dessa finner man följande: 1. Organisationer existerar för att man skall kunna uppnå uppställda mål. 2. Organisationer förbättrar effektivitet och utfall genom specialisering och tydlig arbetsfördelning. 3. Lämpliga samordnings och kontrollformer säkerställer att olika individers och enheters ansträngningar kopplas samman. 6. Problem och försämrade prestationer uppstår till följd av strukturella svagheter och kan åtgärdas med hjälp av analys och omstrukturering 16. 4.1.2 En organisations kultur I alla skolor finns flera kulturer och i dessa finns konflikter på olika nivåer. För att lärare ska kunna förmedla grundläggande normer och värderingar måste en viss enighet skapas i dessa konflikter. 17 En organisation är full av objekt som är symbolbärande. Dessa blir kollektivt tolkade och utgör grunden för den gemensamma verklighetsuppfattning som organisationen har. De tre faktorer som påverkar en organisations kultur är de människor som finns i organisationen, de omgivningsbestämda faktorerna, till exempel branschen, och kulturutvecklingsprocessen det vill säga händelser, kriser och segrar som organisationen har upplevt. 18 De kärnelement som finns i en organisationskultur yttrar sig genom objekt i organisationen och symboliska processer, vilka brukar 15 Bolman & Deal (2005) 16 Bolman & Deal (2005) sid 75 17 Wersäll (2003) 18 Bang (2009) 12

kallas kulturuttryck eller artefakter. När en utomstående ska tolka en situation gör hon det utifrån tolkningsramar i andra organisationer, som hon varit del av. Kulturuttrycken delas in i fyra olika kategorier Beteendeuttryck Verbala uttryck Materiella uttryck Strukturella uttryck Beteendeuttrycken kan t. ex handlar om vilket beteende som präglar organisationen. Låt säga att en ny skolledare vill ändra en formell ton till en mer informell miljö. Utifall skolledaren gör det och gör en markant övergång kan hon hamna i en situation där hon inte blir accepterad utan istället motarbetad och betraktad som en inkräktare, som stör arbetsplatsen. 19 Utifrån detta perspektiv menar jag att ett sådant läge försvårar ledarskapsarbetet betydligt. Risken finns att det uppstår svårigheter, när en utomstående ska avkoda budskapet i ett kulturuttryck. 20 Samspelet mellan människor, som har samma föreställningar, gör gemensam sak av att upprätthålla dessa föreställningar. För att undvika att dessa granskas och kritiskt analyseras så undviker man att utsätta sig för sådan prövning. 21 Skolkultur är de osynliga regler och vanor som styr beteendet bland personal och elever. Kårandan hos lärarna är också en del av denna kultur, likaså etik, relationer, organisationsmönster m.m. Det kan bli aktuellt, till exempel när en ny skolledare tar vid, att kartlägga en skolkultur för att se i vilka projekt lärarna är engagerade och vilken lärargemenskap som finns. 22 Hur skolkulturen ser ut, påverkar hur drivande man behöver vara som skolledare i olika frågor. 23 4.1.3 Skolledarrollen 19 Bang (2009) 20 Bang (2009) 21 Scherp & Scherp (2007) 22 Wersäll (2003) 23 Möller (2006) 13

En skolledare hamnar i sin roll i ett historiskt sammanhang. Man blir ett led i den tradition som det innebär att leda en skola. En skolledare blir sedd som både individ och symbol. Den lokala kulturen, kontexten, som skolledaren befinner sig i, påverkar också möjligheterna att leda. 24 Det finns en stark tradition av auktoritet i skolans värld av vilken man blir en länk. 25 Var man befinner sig i livet och hur länge man arbetat inom skolans värld påverkar hur man agerar i sin skolledarroll. När man kommunicerar med varandra bygger en grupp eller organisation upp gemensamma föreställningar. Dessa ligger till grund för hur man resonerar i en viss situation och hur man förstår den. Människor utvecklas genom samspel och relationer till andra. Det är genom andra vi lär känna oss själva, vilket innebär att de relationer vi är en del av blir viktiga för vilka identiteter vi utvecklar. Vidare innebär det att den bild man har av sig själv, påverkar hur andra värderar det man gör. Det är alltså gruppen som ger sammanhanget och utgör jordmånen för människans handlingar. Utan den vore vi förlorade i ett existentiellt vakuum. 26 Scherp & Scherp beskriver detta fenomen i termer som erfarenhetslärande. De beskriver det som en process av lärande. Vi har erfarenheter som vi förhoppningsvis reflekterar över. Utifrån dessa reflektioner får vi nya erfarenheter av vilka vi tar lärdom, vilket får konsekvenser för vårt fortsatta agerande. Detta sker inte i ett vakuum utan påverkas av den kunskap man hade sedan tidigare. 27 Inom skolan, som i andra organisationer, finns olika fält inom vilka olika grupper kämpar för att få gehör för sina intressen. En skolledare, som har insikt i vilka fält som finns, har också större möjligheter att utöva sin ledarposition och lägga fram rätt förslag i rätt tid till rätt personer. 28 24 Möller (2006) 25 Svedberg (2000) 26 Scherp & Scherp; Svedberg s.34 (2007; 2007) 27 Scherp & Scherp (2007) 28 Möller (2006) 14

Skolledare måste, i sin roll som chef, engagera sig i personalutveckling. 29 En enkätstudie, som Nytell gjort, visar vad lärarna anser att skolledaren bör göra och inte bör göra. Något de vill att skolledarna ska engagera sig i är just personalvård och mindre tid bör gå till administrativa uppgifter. Däremot vill lärarna inte att skolledningen lägger sig i undervisningen utan den mer övergripande skolverksamheten. Endast en liten andel anser att skolledarnas direktiv är styrande för undervisningen. 30 Som rektor får bara den anställas som genom utbildning och erfarenhet har förvärvat pedagogisk insikt. Rektor ska hålla sig förtrogen med det dagliga arbetet i skolan och har ansvar för att utbildningen utvecklas. 31 Skolinspektionens rapport visar tydligt att en av skolledarens centrala roll är att vara pedagogisk ledare. Skolledarens ledarskap måste ses som en process, vilken är parallell med lärarnas arbete, de är beroende av varandra. I skolinspektionens studie kunde man, i så många fall som var 3:e grundskola, se att skolledarens roll som pedagogisk ledare var otillräcklig. 32 4.1.4 Skolledarens kompetens Juul & Jensen menar att huvudansvaret för kvalitén i en relation ligger hos den som har mest makt. Personalens trivsel och kvalité på arbetet står i proportion till ledarens kompetens att hålla kvalité på relationen. 33 Skolinspektionen visar i sin granskning att skolledaren intresse för den pedagogiska verksamheten visar sig ha betydelse för huruvida lärarna på ett tillfredställande sätt kan genomföra sitt uppdrag. Likaså är det av vikt att skolledaren följer upp skolresultat. Det innebär att skolledarens roll som pedagogisk ledare är viktig för skolutvecklingen. Det innebär vidare att skolledarens kompetens i frågor kring lärande och undervisning är av avgörande betydelse för om skolan ska nå högre 29 Svenska kommunförbundet (1989) 30 Nytell (1994) 31 Skolinspektionen kvalitetsgranskning s. 10 (2010) 32 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 33 Juul & Jensen (2009) 15

måluppfyllelse. 34 Det är alltså viktigt att även skolledare får kompetensutveckling för att utvecklas till professionella ledare. 35 Kompetens är ett ord som förkommer mer och mer i skolans värld. Ofta är det en persons förmåga att utföra ett arbete på ett framgångsrikt sätt som är ordets betydelse. Persson menar att den betydelse ordet kompetens har i skolledarsammanhang är förmåga att lösa problem och fatta beslut samt förmåga till kommunikation och sociala relationer. Dessutom är samarbete viktigt. Vidare är det viktigt att känna engagemang i arbetet som bygger på människosyn, kunskapssyn och samhällssyn. 36 Både Persson och Sarason framhåller att en lärare har ett fokus och en specialistkompetens, som inte automatiskt är samma kompetens som en skolledare behöver för att kunna leda en skola. Det krävs en annan kunskap och kompetens för att leda andra lärare än vad som behövs för att leda elever. 37 En skolledare har ett alldeles eget yrke med en alldeles egen professionalism. 38 En skolledare behöver en kunskapsbas för att lyckas som ledare. Förmågan att lösa problem, se alternativa lösningar samt att ta vara på de möjligheter som finns i skolans totala omgivning är kunskaper som kan bidra till att lyckas som skolledare, menar Persson. 39 En pedagogisk ledare måste ha förmågan att föra dialog med lärarna om deras metoder, arbetssätt och innehållet i deras undervisning. 40 Persson tar upp vikten av att den tid lärarna tillbringar i skolan tas till vara på bästa sätt. En skolledare ska kunna lyssna och visa intresse för det läraren säger. På så vis kan läraren få nya tankar och idéer. Det medför att skolledaren måste ha goda teoretiska kunskaper samt kombinera dessa med skolans vardagsarbete och problem, menar han. Vidare påtalar han att det kan vara lättare att stå som utomstående när 34 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 35 Linde (1995) 36 Persson (2002) 37 Persson; Sarason (2002;1980) 38 Kommunförbundet- Skolledaryrket (1989) 39 Persson (2002) 40 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 16

man ska vara ett bollplank och en inspiratör till nya idéer. Skolledaren måste både ha förmågan att stödja och bromsa läraren i dessa situationer. 41 4.1.5 Rekrytering av skolledare Skolinspektionen visar på det faktum att skolledaren i många fall är interntrekryterad och har tidigare varit anställd som lärare på skolan, kanske i många år. De har ofta ett specialområde som de är extra fokuserade på eller särskilt intresserade av. De har också i många fall lojaliteter i olika lärargrupper, vilket gör att deras legitimitet som skolledare försvagas. De får svårt att bli ledare. 42 Även Persson påtalar att det blir svårt för en internt rekryterad skolledare att veta var lojaliteten finns. Tidigare kollegor har synpunkter på arbete som görs och prioriteras. Gamla lärarkollegor förväntar sig att skolledaren ska ge service till dem. Några utrycker att förväntningarna, som lärarna har på dem som skolledare, blir mer än vad de mäktar med. En skolledare som rekryteras externt ses ofta som ledare från början och står inte inför gamla lojaliteter och lärargrupper. Medan de internt rekryterade har vissa svårigheter att acceptera att de inte längre tillhör lärargruppen. 43 Linvall & Ekholm visar i en studie att andelen skolledare som kom från den egna skolan var betydligt fler på 80-talet jämfört med 90-talet. Man hade tagit fasta på de svårigheter som finns med att leda sina före detta kollegor. 44 Trots detta visar Skolinspektionens granskning att det fortfarande finns många internrekryterade skolledare idag. 45 Att anställa personer inifrån organisationer är vanligt i en del företag, särskilt i stora företag. En av anledningarna till detta är, att det då skapas en stark kultur. Den befintliga kulturen förstärks. En interntrekryterad ledare kan organisationens normer, känner till dess värderingar och vet hur dessa ska förvaltas. En stark kultur kan föra med sig både för och nackdelar. Till nackdelarna hör att det kan uppstå grupptänkande som medför ett okritiskt accepterande av kollegors värderingar och idéer. Det kan också medföra att det 41 Persson (2004) 42 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 43 Persson (2002) 44 Lindvall & Ekholm (1997) 45 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 17

skapas en illusion av att alla är överens, tystnad tolkas som samtycke. Det viktigaste för organisationen är att den är överens, inte att den gör rätt saker och är effektiv. 46 Skolverket poängterar att det måste söka rätt kandidater till skolledarutbildningarna. För att undervisningen ska bli effektiv och likvärdig, krävs ett effektivt skolledarskap. Traditionen bjuder att tillsättande av skolledare görs på urvalsgrunder som lång anställning som lärare. Nu börjar de faktiska förmågorna också spela in. Det framkommer också röster som menar, att det inte ska läggas energi på att rekrytera skolledare utifrån, om den efterfrågade kompetensen finns på skolan. Det måste dock läggas kraft på att planera för dessa efterträdare. 47 Lindvall & Ekholm hävdar att den kompetens som en lärare har är en helt annan specialistkompetens än vad en skolledare behöver 48 Det behövs och krävs effektivt skolledarskap. De behörighetskrav som finns bör breddas för att hitta dynamiska kandidater. 49 I dag har skolan en stor självständighet och det läggs stor vikt vid skolresultat, inte bara i Sverige utan i alla OECD-länder. Det har blivit en prioritering att förbättra skolledarskapet. Skolverket menar att en professionalisering av skolans ledarskap både i klassrummen och i skolledningen har blivit ett fokus. Det krävs effektivt skolledarskap för att skolan och skolans och elevernas arbete ska bli framgångsrikt, dvs. skolledarna spelar en stor och viktig roll. Till detta krävs dynamiska kandidater vilket innebär att behörighetskriteriernas tyngd bör läggas på mycket mer än bara lång tjänstgöring. 50 2003 gjorde myndigheten för skolutveckling en enkätstudie som visade att av 8000 tillfrågade skolledare saknade så många som var fjärde skolledare relevant ledarutbildning. Endast hälften av dem hade gått den kommunala introduktionsutbildningen. I den ingår frågor som budget, ledarskap och miljö. 51 46 Bang (2009) 47 Pont, Nusche, & Moorman (2009) 48 Lindvall & Ekholm (1997) 49 Pont, Nusche, & Moorman (2009) 50 Pont, Nusche, & Moorman (2009) 51 Andersson (2005) 18

4.1.6 Framgångsrikt skolledarskap Skolinspektionen visar att den forskning som gjorts kring framgångsrika skolor ser skolledaren som en nyckelfigur. Framgångsrika skolar har i högre grad ledare som fokuserar på struktur och kultur samt kan tydliggöra skolans mål. De kan dessutom kommunicera målen och få med sig de som arbetar på skolan. 52 Scherp & Scherp visar i sin studie att flera olika faktorer påverkar resultatet och processen dit, när det gäller skolutveckling. De menar vidare, att hur lärarna agerar är helt avgörande. 53 Holmberg & Henning menar, att ledarskap är en relation mellan ledare och ledda. 54 Svedberg tar upp ett antal paradoxer i ledarskapet. Du bör vara säker på det du gör för att inte skapa osäkerhet samtidigt som du bör vara ödmjuk om du ska kunna tänka i andra banor om så behövs. Du ska vara flexibel samtidigt som du planerar ordentligt. För att inte skapa förvirring ska du vara tydlig men du ska samtidigt tolerera olikheter och förstå att vi ser saker på olika sätt. Du bör dessutom vara diplomatisk men också vara öppen med var du står. 55 För framgång krävs att skolledarskapet innehåller och genomsyras av delaktighet, långsiktighet samt av inflytande och öppenhet. Det visar sig också i skolinspektionens studie, att långsiktigheten inte får vara uppbyggd och beroende av de/den som leder skolan när planerna görs. 56 I dag görs en mängd standardiserade tester för att kunna visa på hur skolor ter sig i förhållande till andra skolor, i den konkurrans utsatta roll skolorna hamnat i, där föräldrar har valfriheten att välja den skola som verkar mest attraktiv. 57 Holmberg & Henning uppmärksammar att kunderna, eller brukarna som de också kallas, är inte längre passiva mottagare av service. De känner väl till sina rättigheter och gör aktiva 52 Skolinspektionen kvalitetsgranskining (2010) 53 Scherp & Scherp (2007) 54 Holmberg & Henning (2003) 55 Svedberg (2007) 56 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 57 Pont, Nusche, & Moorman (2009) 19

val 58 För att en skola ska bli attraktiv samt få hög status och således bli den skola som föräldrar väljer till sina barn krävs att de känner tillit till den organisation och värdegrund som skolan representerar. 59 En skolledare måste således vara duktig på att kartlägga, dokumentera och sedan kommunicera skolans och elevernas utveckling. Detta för att sedan utveckla och förbättra skolan och leda den framåt. Studier som gjorts visar att den roll skolledare har i att påverka elevers resultat främst ligger i hur de påverkar andra som finns i elevernas undervisningsverklighet, alltså lärarna och skolans lärandeklimat. Skolledarna påverkar lärarna i form av motivation och arbetsförhållande, vilket gör skolledarnas roll till en viktig faktor vad gäller elevernas förmåga att uppnå goda resultat. 60 Förändringar i organisationens struktur och inriktningen på ledarskapet påverkar lärarna och därmed även lärmiljön för eleverna. 61 För att få in nya influenser i en organisation som inte fungerar finns möjligheten att ta in någon utifrån med andra kvalifikationer och kunskaper än de som skolledningen hade tidigare. Holmberg & Henning påstår dock att detta ibland uppfattas av personalen som att deras kompetenser är otillräckliga och ökar på känslan av en icke fungerande organisation med för många problem. Det kan också bildas förutfattade meningar om den utifrån rekryterade skolledaren. Tankar om att hon förmodligen inte var så betydelsefull, eftersom hon började jobba här, kan komma att bildas. 62 Några av de centrala krav som ställs på skolledare är vidare, enligt Lindvall & Ekholm, att de ska förbättra den inre demokratin i skolan och få till ett bättre samarbete mellan lärarna på skolan. Det kräver ofta att gamla vanor byts ut mot nya. 63 58 Holmberg & Henning (2003) 59 Möller (2004) 60 Skolverket (2009) 61 Scherp & Scherp (2007) 62 Holmberg & Henning (2003) 63 Lindvall och Ekholm (1997) 20

Forskning, som Hallerström tar upp, visar att ett transformativt ledarskap bidrar till nyskapande och framgång. Några viktiga förhållningssätt för skolledaren vid ett transformativt ledarskap är att stärka medarbetarna i deras pedagogiska arbete. Det innebär att skolledaren: Hjälper lärare att erövra en allmän känsla av att äga ett syfte för sitt arbete Startar processer som leder till ett gemensamt utvecklande av en vision Uttrycker sin egen ståndpunkt tydligt - men är även öppen för andras åsikter Framhåller vad det gemensamma arbetet kan uträtta och har uträttat Bidrar till analyser av externa krav och kopplingar till skolans egen vision Använder alla möjliga vägar att kommunicera skolans vision och konsekvenserna av den Diskuterar skolans vision i relation till större samhällsperspektiv Arbetar aktivt för att engagera lärare i skolutveckling 64 I anslutning till ovan vill jag ta med Svedbergs forskning som visar att den mest effektiva och problemlösningsinriktade gruppen är fler än fyra men färre än 10 till antalet personer. I den gruppstorleken nås en korrekt lösning snabbt. 65 En skolledare som ifrågasätter undervisning, slutsatser och reflektioner, som lärarna gör kring undervisningssituationer, har ett transformativt ledarskap och är en utmanande ledare. Om skolledaren dessutom tar fram vetenskapliga resultat för att ytterligare poängtera sin sak, kan hon påverka föreställningar som lärarna har och arbetar efter. Vidare kan detta leda till att lärarna gör egna upptäckter och förändrar sina föreställningar och undervisningsmönster, som i förlängningen gör att de hela tiden förbättrar sin dagliga pedagogiska verksamhet. En skolledare som ifrågasätter lärares reflektioner och slutsatser påverkar lärare att stimuleras till att dra andra slutsatser och upptäcka motsägelser i sina egna tankar om god pedagogik. Detta sätts i kontrast till ett serviceinriktat ledarskap, där lärarna står för de huvudsakliga föreställningarna och slutsatserna om organisation och pedagogik. De skolledare som står fri från bindning till olika grupperingar på skolan har oftare ett utmanande 64 Hallerström, s. 32 (2005) 65 Svedberg (2008) 21

ledarskap. De skolledare som rekryterats från den egna skolan och därigenom har bindning till någon grupp på skolan har oftare ett serviceinriktat ledarskap. 66 Det kan vara svårt för en skolledare att ha ett utmanande ledarskap, om man är för insatt i lärarens perspektiv. 67 Ledarrollen kompliceras av att skolledaren ofta är en person som lämnat lärarkollektivet för att leda det. Det nya arbetet som skolledare kräver vidare både en närhet och en distans till lärarna, skolledaren är ju också en mellanchef. Lärare och skolledare ingår i samma vardag och lärarna förväntar sig att skolledaren ska förstå deras vardag. 68 Att vara nära sina medarbetare är en förutsättning för en öppen kommunikation samt för att ge vägledning, inspiration och motivation. Samtidigt är det nödvändigt att hålla en distans för att kunna förstå flera sidor i en konflikt, göra bedömningar och fatta beslut som går emot medarbetares uppfattningar, menar Svedberg. 69 I Sverige har Herseys och Blanchards teori, att ledarskap är en relation man erövrar och inte en position man får, varit populär. Den innebär att man har förmågan att vara lyhörd och anpassa ledarskapet till situationen. Detta kallas för situationsanpassat ledarskap. De menar vidare att gruppens utvecklingsnivå blir avgörande för hur ledarstilen ska anpassas till att fungera optimalt. 70 Svedberg tar även upp forskning som säger att ledarskap är kopplad till en organisations så kallade livscykel. Var i denna livscykel organisationen befinner sig påverkar mottagandet av ett nytt ledarskap. Livscykeln presenteras i stora drag som organisationens barndom, blomstring och fall 71 66 Hallerström; Scherp, H-Å (2005;1998) 67 Hallerström (2005) 68 Hallerström (2005) 69 Svedberg (2008) 70 Svedberg (2008) 71 Svedberg (2008) 22

4.1.7 Framgångsfaktorer enligt skolinspektionens granskning Det är skolledaren som ensam leder skolan med stöd av skolans olika slag av pedagogiska forum. Skolledaren har också en god bild av den verksamhet som bedrivs, utan att för den skull behöva kontrollera kvalitén på undervisningen i form av klassrumsbesök. En skolledare som är framgångsrik kan också konsten att prioritera och strukturera sin tid. 4.1.8 Mindre framgångsrikt skolledarskap enligt skolinspektionens granskning Det saknas tydlig riktning för det gemensamma arbetet, detta till följd av att skolledaren inte kommunicerar några visioner. I dessa fall är det sällsynt med reflekterande samtal kring resultat och utvärderingar. För att skaffa sig legitimitet i lärargruppen krävs att skolledaren har allmän pedagogisk och didaktisk kunskap I de fall där det saknas visioner och där utvecklingsarbete är otydligt, ger man utrymme för informella ledare i lärargruppen. Här får några få lärare en stark position, medan skolledaren i sin tur får en mycket svag roll. Resultatet blir många gånger att skolledaren intar en serviceinriktad roll. Den starka informella ledaren utnyttjar denna service genom att ofta göra besök hos skolledaren för att implementera sina egna intressen. 72 Det är vanligare med dessa informella ledare i skolor där skolledaren har låg legitimitet. I de fall där skolledaren har hög legitimitet däremot uppfattar lärarna att de arbetar i en kompetent organisation där de känner sig trygga i sitt uppdrag. 73 3.1.9 Lärares syn på faktorer som styr deras undervisning Lärare vill ha uppskattning för det de gör, men inte någon som lägger sig i deras undervisning. 74 I Skolinspektionens granskning kan man se, att det finns 72 Skolinspektionen Kvalitetsgranskning (2010) 73 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 74 Möller (2004) 23

meningsskiljaktigheter bland lärarna, huruvida de skulle uppskatta att skolledaren gör kontinuerliga klassrumsbesök i syfte att möjliggöra pedagogiska diskussioner. 75 Studier, som Berg och Nytell tar upp, visar att de flesta anser att skolledaren har det övergripande ansvaret för organisationen på skolan och för det utvecklingsarbete som ska göras. De menar vidare att de är de själva som har huvudansvaret för undervisningen i sin grupp, som i sin tur påverkas av lärarens initiativ och idéer, läroplanens mål samt gruppens sammansättning och storlek. Resultaten visar att skolledarens inflytande över det direkta undervisningsarbetet är mycket lågt. De flesta lärare i studien menar också att det är de som ska ha huvudansvaret för utvärderingen av skolans verksamhet. Det blir tydligt att lärarna ser skolans utvecklingsarbete som något som ligger utanför undervisningssituationen och därför är mer angeläget för skolledningen än dem själva. 76 4.2 Enkätstudien Enkäten skickades till 24 skolor runt om i landet. Storleken på skolorna skilde sig åt men ett genomsnitt på 10 pedagoger per skola ger ungefär 240 pedagoger sammanlagt. Av dessa hade jag en förhoppning om att 200 skulle svara. Resultatet blev istället knappt 100, varför studien inte kan ge någon form av generalisering. Av de som svarat på enkäten har 50% en internt rekryterad skolledare, vilka jag benämner kategori 1. Resterande 50% av de som svarat har en externt rekryterad skolledare, vilka jag benämner som kategori 2. Fråga 4 Upplever du att din skolledare har förståelse för den problematik som kan uppstå på din arbetsplats? svarade i båda kategorierna 80 % ja. Fråga 7 75 Skolinspektionen- kvalitetsgranskning (2010) 76 Berg; Nytell (1994; 1990) 24

Upplever du att ett visst arbetslag ofta får större gehör än andra vid förändringar, t ex omorganisationer, omplaceringar av pedagoger eller extra resurser? svarade 90% ja i kategori 1 medan endast 5% i kategori 2. 5. Diskussion 5.1 Litteraturstudie Utifrån synen att organisationer befinner sig i olika stadier av en cykel vill jag påstå att var i denna cykel en organisation befinner sig ligger till grund för hur de mottar en ny ledare. 77 Åtminstone två scenarion torde vara rimliga att presentera med litteraturen som underlag för mina resonemang. Det första är en organisation som under de senaste åren varit starkt påverkad av sjunkande elevantal, åtsmitande budget och ett rykte om sig att eleverna inte klarar de uppsatta målen. Risken att denna organisation reagerar starkt och negativt på en externt rekryterad skolledare som är utmanande och ställer pedagogiskt utmanande frågor gällande undervisningen är stor, menar jag. En externt rekryterad skolledare, endast vagt informerad om situationen, som presenterar förändringar som ska hjälpa skolan i sitt arbete mot goda resultat och framgångar, misslyckas med stor säkerhet. Här menar jag att en internt rekryterad skolledare har större chanser att lyckas, förutsatt att hon har förmågan att använda sig av den kultur som finns på skolan och ser vilka frön som ska sås och hos vilka i organisationen det ska göras. Till en början kan skolledaren här också behöva vara serviceinriktad för att få med sig sin personal. Det blir sedan viktigt att införa ett mer utmanande ledarskap för att utveckla organisationen på ett positivt sätt när det gäller framgång, vilket litteraturen och 77 Svedberg (2008) 25

skolinspektionens rapport tydligt visar. Med kännedom om skolans kultur och med den som symboliskt redskap kan denna skolledare lyckas. Ett andra scenario är en organisation som är trygg och stabil och som dessutom har nöjda föräldrar och elever. Även här behöver skolledaren känna av kulturen, vare sig det är en externt rekryterad skolledare eller en internt rekryterad, för att lära sig hur den fungerar och anpassa den utmanande ledarstilen till den. Mot bakgrund av vad forskning och rapporter säger om pedagogers önskan om att själva ansvara för undervisningen, finns det risk för att pedagogerna reagerar negativt på grund av en ovilja att göra förändringar i ett vinnande koncept, menar jag. Jag menar också att det finns organisationer som känner sig trygga i sig själva och är mottagliga för utmaningar och förändringar, då de befinner sig i en tillväxtfas. 78 Dessa organisationer kan mycket väl motta både en externt och internt rekryterad skolledare på ett positivt sätt. Det kräver dock att skolledaren är intresserad av pedagogernas arbete, samtidigt som de lämnas utrymme att bedriva sin undervisning utifrån sina pedagogiska kunskaper. Det är också nödvändigt att skolledaren är den pedagogiska ledare som är hennes huvuduppdrag. 79 Om vi ser på en organisation från ett strukturellt perspektiv har skolledaren som uppgift att tydliggöra mål och ansvara för strukturen på skolan. Mål och policy ska utformas i toppen av organisationen. Det blir en svår uppgift om lärarna inte känner förtroende för sin skolledare. 80 De många utvecklingsplanerna och de olika projekten, som skolan ställs inför i sin resa mot goda resultat och nöjda kunder, kräver att projekten genomförs på ett positivt sätt med goda resultat. Bolman menar att ett projekt mycket väl kan fallera om inte de anställda gillar skolledarens sätt. Vidare menar han att för att få kvalité och effektivitet i en organisation spelar samspelet mellan individer en nyckelroll. 81 Detta sammantaget visar, anser jag, på 78 Svedberg (2008) 79 Skolinspektionen- kvalitetsgranskning, Hallerström, H (2010, 2005)) 80 Bolman & Deal (2005) 81 Bohlman & Deal (2005) 26

hur otroligt viktigt det är att ha en skolledare som lärarna har förtroende för och som de anser har mandat och kompetens att leda skolan. För att leda skolan mot framgång krävs att skolledaren har rätt kompetens. En kompetens som innebär att man kan sätta skolans utveckling i centrum samtidigt som en ekonomisk hållbarhet finns. Det är dessutom ett krav i den svenska skolan att man som skolledare har förvärvat pedagogisk kompetens. Möller menar att skolans starka tradition leder till att man blir sedd både som symbol och individ. Skolledaren är en representant för en auktoritet i samhället. 82 Detta sammantaget med att det inom alla organisationer finns flera kulturer, vilka påverkar organisationen sätt att agera och strukturera sitt arbete, gör att skolledarrollen blir mycket komplex, menar jag med stöd av Bang och Hallerström. 83 För att det ska vara en god kvalité på relationen mellan skolledaren och lärarna krävs att skolledaren har god kompetens på området, vilket måste bli skolledarens ansvar, då hon är den med störst makt i relationen dem emellan. 84 Det är av vikt att lärarna känner sig lyssnade till och att deras arbete uppfattas som meningsfullt för att skolan ska må bra och visa på goda resultat. 85 Lärarna vill att skolledaren ska engagera sig i personalvård och lägga mindre tid på administrativa uppgifter. En av skolledarens viktigaste roll enligt läroplanen är att vara pedagogisk ledare. Det finns en problematik där, menar jag med stöd av Nytell. Han tar upp studier som visar på att lärarna vill styra sin egen undervisning, vilken påverkas av deras idéer och initiativ. 86 Enligt läroplanen är en skolledares viktigaste uppdrag är att vara pedagogisk ledare. En skola som har en sådan skolledare lyckas bättre med att leda skolan framåt, vara 82 Möller (2006) 83 Bang; Hallerström (2009;2005) 84 Juul &Jensen (2009) 85 Skolverket (2009) 86 Nytell (1990) 27

professionell i sin verksamhet samt bli framgångsrik. 87 I en miljö där organisationens medlemmar känner sig uppskattade och får gehör för sina behov blir resultaten bättre och det blir kvalité på arbetet. Ur ett HR-perspektiv är det att investera i sin personal och bli en lyckad organisation. 88 Att investera i personalen tar tid och kräver att skolledaren tillsammans med sin lärarkår ser lösningar, som inte är beroende av den konstellation som finns på skolan vid planeringstillfället, vilket står att läsa i skolinspektionens granskning. 89 Hur lärare och skolledare ser på situationer och lösningar och hur de agerar vid olika tillfällen är beroende av det sammanhang de befinner sig i. De utvecklas i samverkan med andra och de lär sig vid utbyte av erfarenheter med sin omgivning. Det innebär att den skolkultur de befinner sig i är styrande för hur de ser på och resonerar i olika situationer. 90 Lojaliteter, historia och symboler med mera är centrala delar i en organisations agerande. Att vara medveten om denna kultur, att vara en del av den, kan ha både sina fördelar och nackdelar. Det krävs att skolledaren har flera olika förmågor, anser jag, för att fördelarna ska överväga nackdelarna. En förutsättning är att skolledaren har förmågan att urskilja kring vilka symboler och vilken historia som organisationen befäster sin existens. Jag ser också vikten av att medvetandegöra för organisationens individer att det finns olika kulturer och fält som arbetar och förhandlar i olika frågor. Kulturer som kan bli föremål för i frågasättande. Vi kan se på framgångsrika skolor från olika perspektiv och se till vilka delar som är viktiga sett ur de olika perspektiven. Studier kring organisationer med inriktning mot olika perspektiv visar att gemensamt för alla är att det finns en grundidentitet med utstakad kurs. Koncentration på uppgiften och vad som ska göras är det som ligger i fokus. Att ha en samlad kultur minskar utrymmet för konflikter. 91 87 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 88 Bolman & Deal (2005) 89 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 90 Svedberg; Scherp & scherp (2007;2007) 91 Bolman & Deal (2005) 28

Det krävs att skolledaren är delaktig i den pedagogiska processen för att få igång ett effektivt utvecklingsarbete på skolan. Forskning visar att det är av största vikt att skolledaren är delaktig i pedagogiska diskussioner av olika slag och är en del av lärarnas bollplank i planeringar och utvärderingar. 92 Lärarna däremot menar att de klarar den biten bättre på egen hand. Hur gör då en skolledare för att få med sig lärarkåren i den så viktiga utvecklingsprocessen? Är skolledaren en del av kulturen och känner dess styrkor och svagheter finns möjligheten, anser jag, att så små frön till nytänkande, ge det tid, låta det gro, med det politiska perspektivet som utgångspunkt. 93 Den skolledare som känner till organisationens olika subkulturer och ledare kan eventuellt minska oroligheter genom att säga rätt saker till rätt personer vid rätt tillfälle. Detta förutsätter dock, att skolledaren har förmågan att ha ett helikopterperspektiv av just den anledningen att hon är en del av den skolkultur som finns. En internt rekryterad skolledare visar sig ofta vara serviceinriktad snarare än utmanande och ifrågasättande. 94 Det sätter lojalitetsperspektivet i fokus. Att övergå från att vara kollega och nära arbetskamrat till att vara chef över densamma är en svår uppgift. Det kräver av skolledaren att skilja på sak och person, vilket kan vara svårt i alla sammanhang. Som jag ser det, måste skolledaren se till skolans bästa, till helheten och inte till en individs enskilda önskemål. Svedberg menar att man måste vara professionell i sitt yrkesutförande och vara tydlig med sina avsikter. Samtidigt bör man också vara ödmjuk inför sina medarbetares önskemål. Skolledaren måste våga vara utmanande och ifrågasätta undervisningen som lärarna bedriver. 95 På samma gång måste hon stärka medarbetarnas pedagogiska arbete, enligt Hallerström samt skolinspektionens granskning. 96 Jag menar, med stöd av litteraturen, att det är svårt att uppnå denna professionalitet om skolledaren utövar 92 Skolinspektionen kvalitetsgranskning (2010) 93 Bolman & Deal (2005) 94 Hallerström (2005) 95 Svedberg (2007) 96 Hallerström; Skolinspektionen (2005; 2010) 29