Motivation och belöningssystem

Företagsekonomiska institutionen Christoffer Carlsson Kristian Gelinder C- uppsats Fek C Ht 2007 Motivation och belöningssystem En fallstudie inom restaurang och servicebranschen Handledare: Caroline Waks Företagsekonomiska institutionen

Sammandrag Syftet med uppsatsen var att studera vad de anställda inom ett företag i restaurang- och servicebranschen motiveras av att prestera bättre på arbetsplatsen samt hur väl företagets belöningssystem motiverade de anställda. För att få reda på detta har en undersökning gjorts genom en enkätundersökning bland de anställda samt en intervju med driftsdirektören på företaget. De slutsatser som dras i uppsatsen är att belöningssystemet inte motiverar lika starkt som andra faktorer såsom gemenskap med arbetskamrater. Belöningssystemet är dock inte helt omotiverande då en stor del av de svarande ändå känner sig motiverade i någon grad eller svarar att de varken motiveras eller inte. Detta kan vara tillräckligt för att öka försäljningen tillfredställande mycket då företaget upplever att försäljningen har ökat efter införandet av belöningssystemet. Nyckelord Belöningssystem, motivation, restaurang- och servicebranschen, belöningar 2

Förord Denna uppsats har genomförts i samarbete med ett företag inom restaurang och servicebranschen med ett utarbetat belöningssystem. Vi vill tacka Er som medverkat och hjälpt oss att kunna genomföra denna uppsats. Vi vill tacka Chefscontrollern, Driftsdirektören samt alla anställda som tog sig tid att svara på enkätfrågorna. Vi vill även tacka vår handledare Caroline Waks som alltid funnits till hands för vägledning och rådgivning. Tack Uppsala, januari 2008 Christoffer Carlsson & Kristian Gelinder 3

Innehållsförteckning Sammandrag... 2 1. Inledning... 5 1.1 SYFTE... 6 1.2 AVGRÄNSNINGAR... 6 2. Teori... 7 2.1 TEORETISK REFERENSRAM... 7 2.1.1 Behovsteorier... 7 2.1.2 Processteorier... 8 2.1.3 Inre och yttre motivation... 8 2.2 BELÖNINGAR... 9 2.2.1 Agentteorin... 9 2.2.2 Varför belöningssystem?... 10 2.2.3 Risker med belöningssystem... 11 2.2.4 Hur minimeras risker med belöningssystem?... 13 3. Metod... 16 3.1 FORSKNINGENS ANGREPPSSÄTT... 16 3.2 VAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT... 17 3.3 DATAINSAMLINGSMETOD... 17 3.4 VALIDITET... 18 3.5 RELIABILITET... 19 3.6 ETIK... 20 4. Intervju och enkätundersökning... 21 4.1 FÖRETAGET... 21 4.2 BELÖNINGSSYSTEMET... 21 4.3 ENKÄTUNDERSÖKNING... 23 5. Analys... 32 5.1 INRE MOTIVATION OCH SJÄLVFÖRVERKLIGANDE... 32 5.2 UPPSKATTNING OCH FEEDBACK... 32 5.3 HYGIENFAKTORER... 33 5.4 YTTRE MOTIVATION... 34 5.5 BELÖNINGSSYSTEMET... 34 6. Slutsats... 39 Källförteckning... 41 Bilaga 1- Enkätundersökning... 42 Bilaga 2- Intervjufrågornas karaktär... 43 4

1. Inledning Vi lever i ett samhälle där förändring och utveckling är en del av vardagen. Tjänsteproducerande företag har fått allt större betydelse i den svenska ekonomin och konkurrensen ökar mellan företag. Konkurrensen sporras ytterligare av att den internationella handeln utökas och vi har under de senaste åren sett hur hela produktioner flyttats utomlands till låglöneländer. Den allt mer tilltagande konkurrensen gör det oerhört viktigt för företagen att motivera och behålla kompetent personal. Detta då personalen får allt mer betydelse för framgång, och personalen är i många fall redan den uttalat viktigaste resursen för en hel del företag. I de flesta företag finns någon typ av belöningssystem för att motivera de anställda till att jobba hårdare för att hänga med i denna konkurrensutveckling. Med detta menas att belöningssystemet kan vara medvetet men att det också kan finnas omedvetna belöningssystem i organisationen. I det senare fallet kan outtalade belöningar handla om beröm från chefen, utbildning eller nya arbetsuppgifter (Svensson & Wilhelmson, 1991 s. 9-10). Organisationer kan dra stor nytta av belöningssystem förutsatt att de lär sig att använda belöningar på ett tillfredställande sätt. Har denna lärdom en gång förvärvats kan de positiva effekterna bli ökad effektivitet och ökad motivation samt arbetstillfredsställelse hos de anställda. Motiven till att använda sig av belöningssystem kan vara att behålla befintlig kompetent personal och att locka till sig ny arbetskraft (Svensson & Wilhelmson, 1991 s. 9-10). Belöningssystem kan vara i form av pengar men även utbildning, beröm och liknande (Svensson 2001). En risk vid utformandet av belöningssystem är att koppla belöningar till fel beteende vilket medför att fel handlingar belönas. Det finns ett flertal exempel på situationer då de beteenden som är menade att belönas i själva verket inte alls belönas (Kerr 1975). Problematiken ligger i att utforma ett belöningssystem som verkligen fungerar där de anställda belönas för det beteende som ligger till grund för ledningens mål. Här har ledningen en viktig uppgift att förstå vad effekterna av belöningssystem kan tänkas vara och på så vis kunna öka företagets effektivitet. Vi har i denna fallstudie genomfört en anonym undersökning hos ett företag inom restaurang och servicebranschen. Undersökningen har inriktats på att studera hur de använder sig av sitt belöningssystem för att motivera de anställda att prestera bättre och jobba för 5

företagets mål. Företaget är verksamt inom en bransch där motiverad personal är ytterst viktig då omsättningen på personal är stor och kundkontakter samt service är av central betydelse för företaget. Från ledningshåll verkar en uppfattning vara att belöningssystemet fungerar mycket väl vad gäller att stimulera merförsäljning, vilket också är målet med det hela. Däremot vad som egentligen motiverar anställda på jobbet och hur belöningssystemet påverkar motivationen är mindre känt. Från företagets sida är man intresserad av detta då hög personalomsättning är kostsamt i denna bransch med många unga anställda och kostnader för att lära upp ny personal. Utifrån den problematik som finns förklarad i belöningsteorier är det intressant att undersöka hur väl detta företag har lyckats implementera ett fungerande belöningssystem och huruvida detta kan stimulera anställdas motivation på arbetsplatsen. Därav ställer vi oss frågorna: Vad motiverar anställda på arbetsplatsen? I vilken utsträckning motiveras anställda av belöningssystemet? 1.1 SYFTE Syftet med denna uppsats är att beskriva i vilken utsträckning anställda på ett företag inom restaurang och servicebranschen motiveras av belöningssystemet samt förklara vilka andra faktorer som spelar in på anställdas motivation på arbetsplatsen. 1.2 AVGRÄNSNINGAR För att kunna genomföra studien har vi valt att avgränsa oss till att endast basera undersökningen på företagets största enhet i Sverige. 6

2. Teori I teoriavsnittet behandlas de teorier relevanta för vår undersökning. Avsnittet inleds med motivationsteorier; vad som motiverar anställda att prestera bättre. Därefter beskrivs teorier rörande belöningar och problemen med dessa. 2.1 TEORETISK REFERENSRAM 2.1.1 Behovsteorier För att kunna utröna vad som motiverar anställda på arbetsplatsen måste vi förklara mekanismerna bakom människors handlingar. Maslows behovspyramid som är den mest kända behovsteorin förklarar vilka behov som motiverar människan. Enligt denna teori finns det olika steg av behov hos människan. Behovspyramiden är hierarkisk där det mest grundläggande steget är det viktigaste steget för människan och det behov som han vill tillfredställa först. Maslow talar om fem olika steg: Fysiologiska behov: Detta är de mest grundläggande behoven människan har såsom behovet av vatten, mat och luft (McShane & Von Glinow 2003 s. 133-134). Behovet av säkerhet: Med detta menas behovet av att ha en säker omgivning utan rädsla, smärta och hot. Behovet av tillhörighet: Behovet av att finna kärlek och vänskap. Att interagera med andra människor. Behovet av uppskattning: Behov av att få uppskattning från omgivningen för det man gör. Självförverkligande: Detta är det behov som är högst upp på hierarkin och representerar känslan av att ha uppnått sin potential. En anställd kan motiveras av de olika stegen samtidigt men det är den lägsta otillfredsställda behovet som är den största motivatorn för personen. När en anställd har tillfredställt ett av de lägre behoven kommer nästa nivå på behovspyramiden att vara den huvudsakliga motivatorn. Även om den anställde är oförmögen att tillfredställa behovet som ligger på en högre nivå så kommer den att motivera den anställde tills det att behovet är tillfredställt (McShane & Von Glinow 2003 s. 134). Herzbergs motivator-hygien teori skiljer sig från Maslows hierarkiska teori då denna menar att personer inte ändrar behov över tiden. Teorin föreslår att anställda motiveras framförallt av självförverkligande och självkänsla som man erhåller genom erkännande, ansvar, prestationer och avancemang. Dessa faktorer kallas motivatorer på grund av att de anställda känner jobbtillfredställelse när dessa faktorer mottas. Den anställde blir därför motiverad till att frammana självförverkligande och självkänsla. Faktorer som påverkar den anställdes situation men som inte påverkar själva arbetet kallas hygien och dessa påverkar i vilken grad den anställde känner jobbotillfredställelse. Sådana faktorer kan vara arbetsförhållanden, företagets 7

policies och relationer med medarbetare och chefer. Dessa faktorer påverkar nästan inte alls jobbtillfredställelse och den anställdes motivation utan har bara effekt på hur hög grad av jobbotillfredställelse den anställde har. I denna teori ser man inte jobbtillfredställelse och jobbotillfredställelse som varandras motpoler då faktorer som höjer jobbtillfredställelsen inte minskar jobbotillfredställelsen (McShane & Von Glinow 2003 s. 135-136). 2.1.2 Processteorier Dessa behov som förklarats i ovanstående teorier utlöser beteenden i syftet att tillfredställa dem. Dessa beteenden förklaras i processteorierna förväntansteorin samt goal setting teorin. Förväntansteorin menar att prestationer på jobbet kommer ur de beteenden som den anställde tror kommer att leda till önskade konsekvenser. Människan utvecklar förväntningar om vilka nivåer av jobbprestationer vi klarar av. Vi utvecklar även förväntningar om vad dessa jobbprestationer leder till för konsekvenser. Slutligen styrs vi av den förväntade tillfredställelsen vi får av de konsekvenser våra jobbprestationer ger (McShane & Von Glinow 2005 s. 147-151). Den andra processteorin kallas goal setting och är en teori som menar att med tydliga mål så kan man motivera anställda till vissa beteenden. För att goal setting ska var effektivt krävs det att vissa villkor följs. Målen som sätts måste vara specifika och inte för luddiga som till exempel jobba bättre. Målen som sätts måste vara relevanta för den anställde. Denne måste ha kontroll över sin uppgift. Ett mål får inte vara för lätt att uppnå för då tappar den anställde lätt intresset. Lite mer utmaning tillfredställer den anställdes behov av att lyckas med något. Målen får självklart inte vara för svåra. Den anställde måste känna att det finns en möjlighet att uppnå målet. Den anställde ska vara delaktig i utformandet av mål vilket leder till mer hängivenhet till målet. Viktigt är också att den anställde får veta om målen är uppnådda då detta behövs för att tillfredställa behovet av att lyckas med något (McShane & Von Glinow 2005, s. 151-153). 2.1.3 Inre och yttre motivation Slutligen förklarar vi skillnaden mellan inre och yttre motivation för att förstå varför belöningar och belöningssystem finns. När man talar om motivationsteori är det viktigt att göra skillnaden mellan inre och yttre arbetsmotivation. Beteenden som uppkommer ur inre motivation görs för sin egen skull. Alltså källan till motivationen är det som skapar beteendet. 8

Motivationen till ett beteende finner man för att man gillar det man gör. Ett exempel på detta kan vara en violinist som livnär sig på sitt jobb trots att det är lågavlönat. Hon gör det helt enkelt för att hon älskar det hon gör (George & Jones 2002 s.184). Yttre motiverat beteende är utfört för att få belöningar eller för att undvika straff. Beteendet är alltså inte utfört för sin egen skull utan snarare för konsekvenserna av det. När arbetare är primärt motiverade av yttre motivation så är det viktigt att ledningen göra en klar och tydlig koppling mellan det beteende företaget vill att den anställde ska utföra och de belöningar som den anställde vill ha (George & Jones 2002 s.185). 2.2 BELÖNINGAR I detta avsnitt förklaras teorier som behandlar belöningar och belöningssystem. För att bringa grundläggande förståelse av varför det finns incitament att använda sig av belöningssystem så inleds avsnittet med agentteorin. Därefter presenteras hur ett fungerande belöningssystem bör vara uppbyggt och varför användandet av dessa är så pass utbrett. Dessa teorier gör det intressant att undersöka huruvida uppsatsens empiriska data stämmer överens med teorierna, och varför man använder sig av belöningssystem i detta fall. Därefter tas risker och problem upp med belöningssystem vilket är intressant då vi undersöker vilken påverkan på anställdas motivation belöningar egentligen har. Tills sist presenteras förslag på hur man bör göra för att överkomma de problem som finns med belöningssystem. 2.2.1 Agentteorin Denna teori förklarar hur man kan använda sig av belöningssystem för att uppnå målöverensstämmelse (goal congruence) mellan ledningen och de anställda. En relation uppstår då en chef (principalen) beordrar en anställd (agenten) att utföra ett arbete. En decentralisering av beslutsfattande uppkommer och agenten förväntas handla i principalens intresse. Teorin utgår från att principalen och agenten har olika preferenser eller mål vilket innebär att problem uppstår med att motivera agenten att prestera som om han vore ägare i företaget. Agentteorin utgår från att alla individer endast agerar utifrån ett egenintresse. Teorin antar att agenter uppnår tillfredställelse av monetära belöningar men även av ickemateriella förmåner t.ex. bra arbetsförhållande, ledighet och flexibla arbetstider. Principalen har andra intressen och då främst att leverera ett gott resultat (Anthony & Govindarajan 2007 s. 530-531). 9

I det dagliga arbetet är det väldigt svårt för principalen att veta exakt vad agenten egentligen gör. Principalen kan inte vara säker på att agenten arbetar för företagets bästa. Endast agenten vet om han arbetar för principalens bästa (Anthony & Govindarajan 2007 s. 531). Det finns två metoder inom agentteorin för att motverka de ovan nämnda problem som uppstår i relationen mellan principalen och agenten: övervakning och belöningar. Med övervakning menas att principalen kan upprätta någon form av övervakningssystem för att kontrollera vad agenten gör. Övervakning fungerar bäst då arbetsuppgifterna är väl definierade och enkla att övervaka. Belöningar handlar om att knyta agenten till ett resultatmått och att genom detta skapa motivation för denne att arbeta mot samma mål som principalen. Ju mer belöningar man knyter till resultatmåttet, desto mer ökar motivationen för agenten att uppnå dessa mål. På detta sätt kan principalen uppnå målöverensstämmelse vilket är mycket önskvärt då denne kan kontrollera agenten att arbeta för samma mål (Anthony & Govindarajan 2007 s. 531-532). 2.2.2 Varför belöningssystem? Belöningssystem av olika slag har länge använts som strategiska styrmedel för att öka motivationen hos de anställda. Huvudtanken med belöningar har ofta varit att behålla kompetent personal inom företaget men även att öka konkurrenskraften vid nyrekryteringar (Svensson 2001 s. 9). Andra syften med belöningssystem inom privat sektor kan vara: att skapa samhörighet inom företaget, knyta de anställda ekonomiskt till företaget och dela ut en del av vinsten till anställda (Svensson & Wilhelmson 1991 s. 67-68). Dessa syften knyter an till ledningens uppgift att skapa målöverensstämmelse (goal congruence) mellan företagets mål och de anställdas individuella mål (Anthony & Govindarajan 2007 s. 513). Vad som är en belöning är inte alltid enkelt att avgöra. Åsikterna varierar också bland anställda medan vissa ser belöningar som förmåner då de blivit självklara (Svensson 2001 s. 9). Belöningar behöver inte bara vara av materiell karaktär i form av pengar utan kan också vara att ha tillgång till teknisk utrustning, möjlighet till utveckling, kunna påverka arbetssituationen och att få beröm för sina insatser (Lindblom 1996 s. 13). 10

Svensson (2001 s. 25-31) ger sju stycken förutsättningar för ett fungerande belöningssystem: 1. Tydliga mål för verksamheten: För att ett belöningssystem skall fungera krävs att bra prestationer uppmärksammas och belönas. De handlingar som belönas kommer att bli utförda och därav är det viktigt att koppla dessa handlingar till ett tydligt mål. 2. Kundperspektivet: Ibland är det särskilt svårt att mäta prestationer som ligger till grund för belöningar, framförallt i tjänsteproducerande företag. I detta fall kan man använda sig av företagets kunder för att bedöma resultatet. Detta kan ske genom att utföra kundenkäter eller upprätta en kundpanel. 3. Identifierbara resultat: Det är inte alltid att föredra att endast mäta och jämföra resultatet mot målet utifrån objektiva bedömningar. Om resultatet är svårt att mäta kan det vara bättre att låta en subjektiv bedömare bestämma vilken belöning som ska utgå. Problemet med objektiva bedömningar kan i dessa fall vara att endast sådant som är lätt mätbart uppmärksammas men kvalitetsaspekter hamnar i skymundan. 4. Kontinuerlig resultatdiagnos: Det är viktigt att inte överfokusera på belöningssystemet som ett instrument att belöna de anställda. För att skapa engagemang hos de anställda rörande företagets resultat bör företagsledningen även kontinuerligt följa upp resultatutfallet. Fördelen är dessutom att de anställda får en ökad inblick i hur resultatet påverkas och hur det kan förbättras. 5. Förankring bland de anställda: För att belöningssystemet ska fungera bra krävs att de anställda vet hur systemet fungerar och vad syftet är med det hela. 6. Fungerande styrsystem i övrigt: Har företaget problem med andra styrsystem bör man börja med att reparera dessa brister först och främst, och inte införa ett belöningssystem bara för att kompensera för de undermåliga styrsystem som redan existerar. Däremot kan ett medvetet belöningssystem verka för att stärka de befintliga styrsystemen på grund av att intresse för styrsystemen väcks bland de anställda. 7. Finansierad ur resultatet: Ett belöningssystem ska finansieras ur resultatet vilket innebär att resultatförbättringen betalar bonusen. På detta sätt gynnas både arbetsgivare och anställda av belöningssystemet, vilket är ett viktigt syfte med det hela. 2.2.3 Risker med belöningssystem I Kohn (1993) och Pounds et al. (2006) framhålls en del kritik mot belöningar och belöningssystem. Enligt Pounds tenderar chefer att skylla problem med produktivitet på omotiverade arbetare. Speciellt vid tillfällen då underliggande faktorer till problemen inte kan 11

identifieras verkar detta särskilt förekommande. Denna fokusering på anställdas motivation kan vara organisationen till skada då de underliggande problemen kan vara något helt annat t.ex. dåligt fungerande system, icke fungerande processer eller svagt engagemang bland chefer (Pounds 2006 s. 41). Problemet med belöningssystem är att de inte löser några underliggande problem med produktiviteten. Att förlita sig till ett belöningssystem leder inte till att lösa de underliggande problemen på ett meningsfullt sätt (Kohn 1993 s. 59). Små belöningar som kortsiktigt leder till ökad produktivitet kan vara en tydlig indikation på att organisationen är dysfunktionell. Belöningarna får de anställda att endast kortsiktigt överkomma de problem och hinder de stöter på inom organisationen som hindrar deras prestation. Detta har att göra med att en dysfunktionell organisation skapar ett gap mellan den faktiska och den potentiella prestationen. Detta gap är som störst då vetskapen om de underliggande problemen inte identifierats. På längre sikt kan dock belöningarna hämma organisationens konkurrenskraft (Kohn 1993 s. 59). I Kohn (1993) framhålls att pengar inte motiverar. Denna argumentation understöds av att flera undersökningar de senaste decennierna har visat att pengar endast kommer på femte eller sjätte plats på vad anställda bryr sig mest om (Melcrum publishing 2007). Det är troligtvis så att låginkomsttagare känner sig mer motiverade av pengar eftersom deras ekonomiska situation antas vara sämre. Men även om anställda generellt är intresserade av vilken lön de har så säger inte det någonting om vilken påverkan på motivation lönen egentligen har. Det finns heller inga klara tecken på att anställda som får högre lön skulle göra ett bättre jobb, eller på längre sikt jobba hårdare (Kohn 1993 s. 58). Belöningar i form av pengar har även en tendens att blandas ihop med övriga inkomster vilket innebär liten effekt för ökad motivation då belöningen i själva verket glöms bort. Dessutom blir sådana belöningar så småningom en vana bland de anställda och effekten av belöningen försvinner. Detta fenomen av reward inflation, innebär att för att motivera arbetare måste man ständigt öka belöningar i form av pengar för att uppnå samma effekt. Att budgetera för belöningar är även kostsamt för organisationer och i fallet med reward inflation ökar således denna kostnad kontinuerligt (Spitzer 1996 s. 46). Belöningar leder till bestraffningar. Med detta menas att en utebliven belöning har samma demoraliserande effekt som en bestraffning. Belöningar är manipulerande på grund av dess försök att kontrollera människor. När människor känner sig kontrollerade på arbetsplatsen 12

minskar chanserna för en miljö präglad av utforskning, framsteg och lärande (Kohn 1993 s. 58). Belöningar har även en tendens att minska samarbetsförmågan inom organisationen. När anställda belönas för sina individuella prestationer minskar chansen för att kollektiva prestationer skall komma organisationen till nytta. Då alla tävlar mot varandra inom organisationen uppstår en känsla av att medarbetare är hinder för den egna framgången. Relationen till chefen som kontrollerar utbetalningar av belöningar kan skadas svårt då de anställda kan få en tendens att dölja de problem de har på grund av att visa sig kompetenta, och på så vis värda belöningen (Kohn 1993 s. 58-59). Chefskapet kan också försämras utav belöningssystem. Detta då deras viktigaste uppgift att utveckla och engagera anställda genom diskussioner ser ut att försvagas när kortsiktiga belöningar verkar utföra jobbet åt dem (Pounds 2006 s. 41-42). Förespråkare av belöningssystem argumenterar för detta fenomen genom att man kunnat se att det som belönas även utförs. Här finns det dock ett problem vilket har att göra med att anställda fokuserar på belöningen istället för den uppgiften man utför. Detta kan leda till att anställdas intresse till att ta risker och utforska nya möjligheter försvagas. Studier har visat att de som jobbar med belöningar har incitament att minska sina utmaningar med anledning till att uppnå belöningen. Därför framhålls det i Kohn (1993) att belöningar motiverar människor att erhålla belöning (Kohn 1993 s. 62). Denna situation leder då till att arbetare försöker ta den kortaste och enklaste vägen för att erhålla belöningen vilket har negativ effekt på kvaliteten av arbetet (Spitzer 1996 s. 46). Slutligen tar Kohn (1993) upp en allvarlig situation som kan uppstå vid användandet av belöningssystem, nämligen att belöningssystem kan minska den inre motivationen bland anställda. Eftersom belöningar ökar känslan av att vara kontrollerad så minskar även den viktigaste orsaken till att människor arbetar, intresset för jobbet i sig. Att koppla yttre motivation i form av belöningssystem till intressanta och komplexa uppgifter är särskilt destruktivt (Kohn 1993 s. 62). 2.2.4 Hur minimeras risker med belöningssystem? För att undgå problemen med belöningssystem bör chefer och ledare fokusera mer på att skapa mening för arbetet. Genom att frekvent annonsera i olika sammanhang hur viktigt det är 13

med kundfokus, produkten, värdet av service, så skapas också mening för arbetet som utförs. Därigenom kan anställda känna sig mer motiverade då de känner nyttan av deras nedlagda arbete. Om chefer endast pratar om försäljning och vinst kan intresset för vad anställda egentligen gör minska, och således minskar motivationen (Pounds 2006 s. 43). Chefer bör även kontinuerligt arbeta för att upprätthålla bra relationer mellan sig och de anställda. Detta för att diskutera anställdas prestationer och föra en dialog kring arbetet. Problemet med belöningssystem är om denna dialog ersätts av belöningar. Detta då relationer är viktigt för att skapa sammanhållning och intresse bland anställda att verka för en kollektiv välfärd. Det är även viktigt att låta anställda medverka i processen att skapa värde för produkten, servicen och kunden (Pounds 2006 s. 43). De svagheter med att ge belöningar i form av pengar bör iakttas dels ur ekonomisk synpunkt men även för att det finns bättre sätt att öka motivationen bland anställda, till exempel: öka ansvar bland anställda, variera arbetsuppgifter och involvera anställda i beslut. Det bör även noteras att viktigast för en belöning är att den tydligt visar på uppskattning. Att enbart erhålla en belöning i form av pengar summerad med lönen visar inte på särskilt mycket uppskattning. Å andra sidan kan ett uppriktigt tack eller en klapp på axeln visa på mycket uppskattning, och att bli uppskattad motiverar (Spitzer 1996 s. 46-48). En omorganisering mot mer prestationsdrivande löner och belöningar kan gynna en organisation mycket. Istället för att betala för lojalitet, där de som jobbat längst får högst lön, skapar man ett arbetsklimat där de som jobbar bäst får mest vilket egentligen är mer rättvist och det skapar motivation bland anställda då storleken av deras egen ersättning bestäms av hur de arbetar och vad de presterar. Dessutom behöver det inte kosta något då samma summa betalas ut i löner men endast på ett annat sätt (Spitzer 1996 s. 47). Något som tydligt framgått i experiment är hur tydligt belöningars effekt på anställda minskar drastiskt över tiden. I vetskap om detta bör belöningar givetvis ges så snabbt som möjligt för att få så hög effekt som möjligt. Den person som presterar något bra vill bli belönad direkt, annars minskar känslan av uppskattning och sannolikheten att denne i framtiden upprepar samma goda prestation (Spitzer 1996 s. 48-49). 14

När ett belöningssystem skall utformas kan det också vara en fördel att inse att människor är olika och har olika preferenser vad gäller vilka typer av belöningar man önskar. Därav kan det vara vettigt att låta anställda välja mellan olika belöningar när detta blir aktuellt, och med detta ökar motivationen mer än om alla anställda får samma belöning. Belöningar som är symboliska på något sätt har större chans att bibehålla den motiverande effekt som belöningen har. Ett exempel på detta kan vara en kaffemugg eller en tröja med något uppmuntrande budskap, som kommer att fortsätta att motivera personerna som använder dem. Här är pengar ett problem då de inte har något symboliskt värde (Spitzer 1996 s. 48-49). Till sist är det viktigt att minnas att det som belönas utförs och därmed se över sitt belöningssystem i detta avseende. Det är alltså inte arbetsbeskrivningar eller dokument som kommer att styra anställda, utan vad som belönas. Detta är bra att ha i åtanke då det förvånansvärt ofta uppstår en del problem med detta trots att det verkar trivialt (Kerr 1975). Med dessa teorier som har presenterats ska nu en analys göras av företagets anställda och deras belöningssystem. Med hjälp av motivationsteorierna skall vi försöka få klarhet i vilka motiverande faktorer som motiverar de anställda mest på arbetsplatsen. Med hjälp av teorierna rörande belöningssystemet och dess fördelar och nackdelar kommer företagets belöningssystem att utvärderas för att se huruvida det stämmer överens med teorier över hur dessa system bör och inte bör vara utformade. 15

3. Metod I metodavsnittet kommer vi att beskriva vilket angreppssätt vi valt, hur vi samlat in data samt diskutera uppsatsens validitet, reliabilitet och etik. 3.1 FORSKNINGENS ANGREPPSSÄTT Det vi valt att undersöka är vad som motiverar de anställda samt huruvida belöningssystem verkar för att motivera anställda. Detta avsåg vi att undersöka i form av en fallstudie i ett företag med ett befintligt belöningssystem. Anledningen till att vi valt fallstudie som forskningsmetod är att det inom organisationsteoretisk forskning ansetts vara den bästa metoden för att förstå organisationens komplexitet. Fallstudier bidrar även till att skapa ett holistiskt synsätt vilket vi anser är bra för att kunna överblicka fenomenet (Lundahl & Skärvad 1999 s. 188). Nackdelen är att vi inte kan dra några statistiska generaliseringar för en population (Lundahl & Skärvad 1999 s. 195). Vi har valt att genomföra en ögonblicksstudie då vi anser att det räcker för att undersöka vår frågeställning. Att detta är genomfört genom en ögonblicksstudie innebär att vi studerat fenomenet vid enstaka tillfällen t.ex. enkät och intervju. Nackdelen med detta är att vi inte kan erhålla samma förståelse av fenomenet som en processtudie skulle kunna. Processtudie innebär att följa fenomenet under en längre tidsperiod t.ex. genom att samla in data vid flera tillfällen eller att studera historisk data under en bestämd tidsperiod. En processtudie skulle däremot kräva en längre tidsram än den vi haft till förfogande (Lundahl & Skärvad 1999 s. 191). Vi har använt oss av både kvalitativ och kvantitativ data för att söka svar på vår frågeställning. Den kvalitativa datan har insamlats i vår intervju med driftsdirektören i företaget. Detta i syfte att förstå företagets belöningssystem och hur man uppfattar att det fungerar från ledningshåll. Den kvantitativa ansatsen använder vi i enkätundersökningen då vi studerar anställdas uppfattning om belöningssystemet och motivation. I enkätundersökningen har vi använt oss av skattningsskalor där de anställda fått svara på hur de upplever att olika typer av belöningar påverkar deras motivation. I vårat fall tror vi att det var fördelaktigt att använda oss av både kvalitativ och kvantitativ data då resultaten kan stödja varandra (Nyberg 2000 s. 100-101). I vår undersökning kan det dock även vara så att dessa visar olika saker då intervjun och enkäten utfördes inom olika nivåer i företaget. 16

3.2 VAL AV UNDERSÖKNINGSOBJEKT När vi sökte en organisation för vår undersökning var det viktigt att denna hade ett uttalat belöningssystem då syftet med uppsatsen är att undersöka huruvida belöningssystem fungerar på ett tillfredställande sätt samt vad som motiverar anställda. Företaget vi undersökt har ställt upp på undersökningen förutsatt att företaget och personer som är med i undersökningen får vara anonyma. Detta företag bedriver affärs- och restaurangverksamhet på flera ställen i Sverige och utomlands. Företaget har ett belöningssystem som är starkt försäljningsfokuserat vilket gör det intressant att se vilka ytterligare effekter på anställdas motivation ett sådant belöningssystem kan ha. Företaget verkar veta att belöningssystemet fungerar ur försäljningssynvinkel men denna undersökning bidrar till att se andra motivationsaspekter bland de anställda. 3.3 DATAINSAMLINGSMETOD Empirisk data har samlats in genom en intervju med driftsdirektören på företaget men även genom en enkätundersökning bland de anställda. Driftsdirektören vi intervjuat sitter i ledningen och är ansvarig för driftsfrågorna i företaget. Med detta menas bland annat att säkerställa att regionsansvariga driftschefer har tillräckliga resurser för att säkerställa kvalitet. En fördel med intervju är möjligheten att ställa mer djupgående frågor samt att kunna ställa följdfrågor och genom detta öka förståelsen om hur belöningssystemet är tänkt att fungera. Intervjuareffekten kan vara ett problem i vår intervju då intervjupersonen kan tänkas påverkats av oss som intervjuare och på vilket sätt vi ställt frågor (Ejlertsson 1996 s. 10-12). Detta försökte vi lösa genom att dela ut frågeformuläret före intervjun och låta intervjupersonen känna sig fri att välja ordningen av frågor. Ett annat problem med vår intervju kan vara att intervjupersonen sitter inne med känslig information som man från ledningshåll inte vill dela med sig av. Detta bör ändå vara ett försumbart problem då syftet med intervjun inte haft för avsikt att avslöja känslig information. Därtill att undersökningen är anonym bör kunna ha bidragit till ett öppnare förhållningssätt överlag. Enkätens största fördel i detta fall rör möjligheten att nå ett större urval bland de anställda på golvet då den enhet vi valt att undersöka har ca 250 anställda. Dessa anställda arbetar inom flera olika restauranger, caféer, barer mm. Vi fick svar från 47 respondenter i enkätundersökningen och hade 53 tillfrågade, och därmed ett externt bortfall på sex stycken. 17

Någon typ av interna bortfall hade enkätundersökningen i tre fall. I två av dessa fall berodde detta på att dessa personer var nyanställda och inte hunnit bilda sig någon uppfattning om delfrågorna som behandlade belöningssystemet. Såväl tidsmässigt samt kostnadsmässigt finns fördelar med en enkät gentemot intervjuer. Respondenten behöver heller inte känna pressen att leverera snabba svar, utan samtliga respondenter har givits den tid de behövt för att begrunda svarsalternativen. I enkätundersökningen elimineras även sådana problem som kan uppstå vid en intervju, såsom intervjuareffekten (Ejlertsson 1996 s. 10-12). Problemet med denna enkätundersökning kan ha att göra med internt och externt bortfall. De interna bortfallen erhölls nästan uteslutande av personer som var nyanställda och inte ännu kunnat bilda sig en uppfattning om belöningssystemet. De externa bortfallet erhölls från personer som inte hade tid på grund av tillfällig tidspress men även personer som avböjde till följd av att vara nyanställd. Med hänsyn till att inte störa de anställda i arbetet var vi manade att utforma en kort enkät vilket kan ha påverkat resultatet då vi behövt prioritera vilka frågor vi skulle ta med och vilka som inte fick plats. I enkätundersökningen, till skillnad från intervjuer, kan heller inte allt för komplicerade eller djupgående frågor ställas (Ejlertsson 1996 s. 10-12). Av genomförbarhetsskäl så har enkätundersökningens stickprov valts utifrån bekvämlighetsurval. Detta då vi inte haft aktuella populationslistor men framförallt för att kunna nå respondenterna, vilket antagligen varit svårt vid slumpmässiga urvalsmetoder. Dessutom skulle antagligen bortfallet ha blivit större vid slumpmässiga urvalsmetoder. Representativiteten kan ändå motiveras utav att de anställda en vanlig dag fick en förfrågan att delta i undersökningen och de allra flesta tillfrågade valde även att göra detta. 3.4 VALIDITET Validiteten är en viktig indikator på trovärdighet i en uppsats. Det gäller att vara medveten om vad man mäter och varför i empirin. Det viktiga är att det som faktiskt mäts är det man vill eller tror sig mäta utifrån frågeställningen. Om detta sker på ett bra sätt och mätningarna är kopplade till frågeställningen kan validiteten sägas vara hög (Holme & Solvang 1997 s. 163-169). 18

I vår uppsats har det främst varit enkätundersökningen men även intervjun som kunnat påverka validiteten. För att svarsalternativen inte skulle missuppfattas i enkätundersökningen uppmanade vi samtliga att fråga om det fanns oklarheter i frågorna. Ett par respondenter fick vi hjälpa lite extra för att inte missförstånd skulle uppstå. För övrigt testade vi enkäten på några oberoende personer innan genomförandet, och detta då i syfte att undkomma eventuella missförstånd i frågorna. Intervjun kan ha påverkat validiteten i den bemärkelsen att information uteblivit som hade varit intressant för denna undersökning. Vi känner dock att informationen som erhölls i intervjun ändå var tillfredställande och möjligheten fanns att återkomma om vi behövde komplettera med något. Detta behövde vi inte göra. 3.5 RELIABILITET Avgörande för trovärdigheten är också reliabiliteten. Reliabilitet, eller pålitlighet, i informationen ska vara så hög som möjligt. Detta innebär att oberoende mätningar av samma fenomen ger ungefär samma svar. För att kunna undersöka frågeställningen krävs därför tillräckligt hög grad av reliabilitet (Holme & Solvang 1997 s. 163-169). För att minimera felen under vår empiriska informationsinsamling har vi bland annat använt Holme & Solvang (1997) där författarna ger en del tips för att erhålla högre reliabilitet. För att utforma enkäten och svarsalternativen har vi utnyttjat enkätböcker och tittat på gamla uppsatser för att använda oss av beprövade svarsalternativ. När svarspersonerna svarat på enkäten har vi hela tiden funnits till hands och uppmanat att ställa frågor om det uppkommit oklarheter. Enkätundersökningen genomfördes under arbetstid vilket kan ha påverkat svaren då personalen kan känna sig stressade. Av detta skäl väntade vi med att fråga personal med hög belastning till ett senare tillfälle. För att inläsa materialet noggrant har Excel använts för att stegvis summera svaren, och på detta vis upptäcka om något blir fel vid inläsningen. För att öka representativiteten försökte vi erhålla minst ett svar från varje restaurang inom undersökningsområdet. Detta lyckades vi väl med. Vi försökte även variera respondenturvalet med hänsyn till ålder, kön och arbetsuppgifter. Vi fann det dock lättare att tillfråga samtliga på plats men vi kände ändå att de tillfrågade kunde vara representativ då enkätundersökningen genomfördes en normal arbetsdag. 19

3.6 ETIK Då det företag vi gjort vår fallstudie på har haft som krav att vara helt anonyma har det uppstått en del etiska problem vid skrivandet av vår uppsats. Problematiken ligger i att inte avslöja för mycket detaljer om företaget som skulle kunna göra det enkelt för en utomstående att räkna ut vad för företag det är trots att inte lämna ut namn på varken organisationen, anställda eller namn på belöningssystemet. Sådant skulle kunna vara vilka platser de är verksamma samt exakt hur verksamheten är uppbyggd mm. Det är en balansgång som är svår men givetvis också oerhört viktig att respektera företagets vilja om anonymitet. Denna anonymitet är viktig för dem då de vill behålla deras unika kunskaper inom organisationen och inte låta det komma ut vilket skulle kunna påverka verksamheten negativt. En positiv aspekt med att göra en anonym undersökning är dock att de svar vi fått in kan tänkas vara mer ärliga vad gäller känsliga frågor än om identiteter på personer och företaget funnits med i uppsatsen. En nackdel skulle kunna vara att intresset för undersökningen minskar då uppsatsen är anonymiserad. 20

4. Intervju och enkätundersökning 4.1 FÖRETAGET Verksamheten är i form av restauranger, caféer, barer, kiosker, butiker och konferensanläggningar. 4.2 BELÖNINGSSYSTEMET Företagets belöningssystem består av tre delar; en lagtävling, kategorisäljtävling samt en individuell tävling. Lagtävlingen går ut på att avdelningarna ska nå så många dagsförsäljningsmål som möjligt under varje månad. Dagsförsäljningsmålen sätts utifrån prognoser som gjorts utifrån hur försäljningen såg ut samma veckodag året innan. Slår avdelningen sitt mål tilldelas de ett poäng. För varje månad sammanställs de olika avdelningarnas poäng och omräknas till ett annat poängsystem där den bästa avdelningen får 12p den nästa bästa 10 den tredje får 8 osv. Den totala poängsumman för perioden som sträcker sig 1 november 2007 till 31augusti 2008 avgör vilka avdelningar som vinner. De fem bästa avdelningar får priser där första pris är en resa. Den andra delen av belöningsprogrammet är kategorisäljtävlingen där målet är att avdelningen ska sälja så mycket som möjligt av en viss produkt under en viss period. Vinnaren är den avdelning som ökat försäljningen mest av den specifika produktkategorin jämfört med samma tidpunkt föregående år. Den tredje delen av belöningsprogrammet är den individuella delen där målet är att samla så många individuella poäng som möjligt under samma period som lagtävlingen. En individuell poäng får man genom att jobba den dagen som ens avdelning får ett poäng. Vinnaren är den säljare som samlat flest individuella poäng under tävlingsperioden. Olika priser delas ut till dem som presterat bra som till exempel resor. Syftet med belöningsprogrammet är öka försäljningen. Det är huvudsyftet. Enligt driftsdirektören har också försäljningen ökat efter införandet av belöningssystemet. När företaget gjort egna studier om vad som motiverar de anställda så är det för det första att det ska va kul att jobba tillsammans, det ska vara roligt på jobbet. Men också att man får belöning direkt när man gör något bra. Att få en klapp på axeln av sin chef kan också vara uppskattat att höra när man gjort bra ifrån sig. Tidigare hade företaget ett belöningssystem som var baserat på försäljning där man kunde få upp till en hel månadslön extra per år beroende på hur mycket man sålde. Enligt driftsdirektören så fungerade detta bra de första två åren. Han menar att en belöning som man får efter ett år är en för lång period för att man ska kunna koppla 21

belöningen till sin prestation samt att pengar bara är en siffra och inget konkret och att den motiverande effekten därmed försvann. Med det nya programmet som används idag har man delat upp belöningarna i två delar; en lagdel och en individuell del. Man har även korta månadsbaserade tävlingar. Syftet är att de anställda ska känna att teamet är viktigt så att man ansvarar för varandra och att det ska bli roligare på jobbet. Driftsdirektören tror att belöningsprogrammet påverkar de anställda på det viset att man tänker extra noga på hur ens avdelning ser ut, att den är ren och trevlig då detta leder till att man säljer mer. Han tror också att det leder till att man inte sjukskriver sig lika ofta om man vet att den dagen man är borta på är en dag med bra försäljning samt att man av den anledningen inte heller vill förstöra sammanhållningen genom att vara borta o därmed förstöra för laget. Vad gäller risker ser han att det kan skada sammanhållningen mellan olika avdelningar då dessa tävlar mot varandra och de avdelningar som går bra får lättare att rekryter ny personal. Det kan även finnas en risk att det skapas avundsjuka mellan anställda om de berättar för varandra hur många individuella poäng de har. En annan risk med detta belöningsprogram som driftdirektören ser det är att det bara handlar om försäljning och att de anställda kan börja tänka kortsiktigt. Att de bara tänker på att sälja hela tiden och att renligheten och kvaliteten därmed blir lidande. För att utveckla programmet och få det att passa med de anställdas behov finns det ambassadörer för belöningsprogrammet vars uppgift är att vara örat ut mot de anställda och fånga upp deras åsikter och önskningar. Men detta är väldigt nytt och han tycker därför att det är för tidigt att säga hur väl de tillgodoser sina anställda på denna punkt. Framtiden för deras belöningsprogram är osäker då driftsdirektören vet att det finns en risk att det tappar sin motiverande effekt då det kan komma att uppfattas som blasé. Inom företagsledningen tror man att det är viktigt med internutbildning. Driftsdirektören menar att jobben inom restaurang o servicebranschen har en låg status då vem som helst kan börja jobba med det. Detta leder till att det är hög omsättning på anställda inom branschen. Därför menar driftsdirektören att internutbildningen är viktig då det ger status åt jobbet genom att man får en utbildning. Den som jobbar på café får en baristautbildning till exempel. Företaget har också en låg omsättning på anställda om man jämför med branschen i stort. Men 22

han menar också att belöningsprogrammet kan göra att omsättningen inte blir så hög då den anställde känner att man vill stanna för att kunna vinna tävlingen. 4.3 ENKÄTUNDERSÖKNING I enkätundersökningen är frågorna uppdelade i två teman; motivation och belöningssystem. Den första frågan behandlar motivation. Denna fråga delas upp i olika faktorer till motivation där respondenter fått ta ställning till hur dessa faktorer påverkar dem. Totalt antal respondenter i enkäten var 47. De frågorna med internt bortfall nämns vid presentation av respektive fråga. För att förenkla presentationen döps svarsalternativen 2 och 4, eftersom de i enkäten endast hade en svävande funktion mellan extremerna. Svarsalternativ 2 kallar vi här för motiverar knappast och alternativ 4 kallas för motiverar delvis. Fråga 1: Vad motiverar dig på jobbet? a) Stimulerande arbetsuppgifter Stimulerande arbetsuppgifter Stimulerande arbetsuppgifter 30 25 20 21 motiverar inte alls/ knappast 11% antal 15 10 9 12 varken/eller 19% 5 0 2 3 1 2 3 4 5 motivation motiverar i någon grad 70% Diagram 1A Diagram 1B I denna första delfråga visas hur de anställda motiveras av stimulerande arbetsuppgifter på arbetsplatsen. I stapeldiagrammet delas varje svarsalternativ upp liksom i enkäten mellan 1-5. I cirkeldiagrammet sammanförs svarsalternativen 1 och 2 till motiverar inte alls/ knappast, sedan varken eller och sist sammanförs svarsalternativen 4 och 5 till motiverar i någon grad. Detta görs för att på ett enkelt sätt skilja mellan hur stor andel av respondenterna som svarade att de faktiskt motiverades av detta (svarsalternativ 4-5) och hur stor andel som inte verkar motiveras (svarsalternativ 1-2). Av enkätsvaren menar 4% av de 47 svarande att de inte alls motiveras av stimulerande arbetsuppgifter, 6% motiveras knappast, 19% varken eller, 45% svarade motiveras delvis och 26% svarade att de motiveras mycket. I cirkeldiagrammet 23

visas att svarsalternativ 1-2 utgör 11% av svaren vilket står för motiverar inte alls/ knappast och 70% svarade inom svarsalternativ 4-5, motiverar i någon grad. b) Beröm från chefen Beröm från chefen Beröm från chefen 30 antal 25 20 15 23 13 motiverar inte alls/ knappast 9% varken/eller 13% 10 5 0 6 4 0 1 2 3 4 5 motivation motiverar i någon grad 78% Diagram 2A Diagram 2B Denna fråga hade ett internt bortfall på en person vilket innebär att 46 stycken korrekta svar erhölls. Beröm från chefen motiverar inte alls hos 0% bland de svarande, 9% svarade motiverar knappast, 13% svarade varken eller, 50 % svarade motiveras delvis och 28% svarade motiveras mycket. I cirkeldiagrammet visas att svarsalternativ 1-2 utgör 9% av svaren vilket står för motiverar inte alls/ knappast och 78% svarade inom svarsalternativ 4-5, motiverar i någon grad. c) Gemenskap med arbetskompisar Gemenskapen med arbetskompisar Gemenskapen med arbetskompisar 30 25 28 motiverar inte alls/ knappast 6% a n ta l 20 15 10 5 0 10 6 1 2 1 2 3 4 5 motiverar i någon grad 81% varken/eller 13% motivation Diagram 3A Diagram 3B I delfrågan rörande gemenskap med arbetskamrater svarade 2% att de inte alls motiveras av detta, 4% att de motiveras delvis, 13% svarar varken/eller, 21% motiveras delvis och 60% svarar att de motiveras mycket. I cirkeldiagrammet visas att svarsalternativ 1-2 utgör 6% av 24

svaren vilket står för motiverar inte alls/ knappast och 81% svarade inom svarsalternativ 4-5, motiverar i någon grad. d) Uppskattning från kunder Uppskattning från kunder Uppskattning från kunder 30 antal 25 20 15 10 5 0 15 16 10 4 2 1 2 3 4 5 motiverar i någon grad 66% motiverar inte alls/ knappast 13% varken/eller 21% motivation Diagram 4A Diagram 4B På denna fråga svarar 4% av respondenterna att de inte alls motiveras av uppskattning från kunder, 9% svarar att de motiveras knappast, 21% varken/eller, 32% att de motiveras delvis och 34% att de motiveras mycket. I cirkeldiagrammet visas att svarsalternativ 1-2 utgör 13% av svaren vilket står för motiverar inte alls/ knappast och 66% svarade inom svarsalternativ 4-5, motiverar i någon grad. e) Egna förväntningar om att prestera något bra Egna förväntningar om att prestera något bra Egna förväntningar om att prestera något bra 30 25 20 19 motiverar inte alls/ knappast 9% antal 15 10 5 0 12 12 3 1 1 2 3 4 5 motiverar i någon grad 65% varken/eller 26% motivation Diagram 5A Diagram 5B Denna fråga syftar till att undersöka hur de anställdas egna förväntningar om att prestera något bra motiverar på arbetsplatsen. Här svarade 6% att egna förväntningar motiverar inte alls, 2% svarade att det motiverar knappast, 26% svarade att det varken motiverar eller inte, 40% svarade att detta motiverar delvis och 26% att det motiverar mycket. I cirkeldiagrammet 25

visas att svarsalternativ 1-2 utgör 9% av svaren vilket står för motiverar inte alls/ knappast och 66% svarade inom svarsalternativ 4-5, motiverar i någon grad. f) Belöningssystemet Belöningssystemet Belöningssystemet 30 25 antal 20 15 16 motiverar i någon grad 31% motiverar inte alls/ knappast 33% 10 5 7 8 9 5 0 1 2 3 4 5 varken/eller 36% motivation Diagram 6A Diagram 6B Denna fråga hade ett internt bortfall på två respondenter. Dessa två är de samma som ej besvarat fråga nr 2 i enkäten då de var nyanställda och inte hunnit lära sig belöningssystemet. Detta vet vi då dessa personer förklarade varför de inte kunde svara, och att inga andra interna bortfall finns på samma frågor. På denna fråga svarade 16% att belöningssystemet inte alls motiverar, 18% att det knappast motiverar, 35% svarade att det varken motiverar eller ej, 20% svarade att belöningssystemet motiverar delvis och 11% svarade att det motiverar mycket. I cirkeldiagrammet visas att svarsalternativ 1-2 utgör 33% av svaren vilket står för motiverar inte alls/ knappast och 31% svarade inom svarsalternativ 4-5, motiverar i någon grad. g) Tillfredställande arbetsmiljö Tillfredställande arbetsmiljö Tillfredställande arbetsmiljö 30 25 20 motiverar inte alls/ knappast 11% antal 15 10 5 2 3 14 14 14 motiverar i någon grad 59% varken/eller 30% 0 1 2 3 4 5 motivation Diagram 7A Diagram 7B 26

Denna fråga behandlar hur de anställda motiveras av tillfredställande arbetsmiljö. 4% svarade att tillfredställande arbetsmiljö inte alls motiverar, 6% svarade att det knappast motiverar, 30% svarade varken/eller, 30% svarade motiverar delvis och 30% svarade att det motiverar mycket att ha en tillfredställande arbetsmiljö. I cirkeldiagrammet visas att svarsalternativ 1-2 utgör 11% av svaren vilket står för motiverar inte alls/ knappast och 59% svarade inom svarsalternativ 4-5, motiverar i någon grad. h) Chans att öka min egen kompetens Chans att öka min egen kompetens Chans att öka min egen kompetens a n ta l 30 25 20 15 24 12 motiverar inte alls/ knappast 9% varken/eller 15% 10 7 5 0 3 1 1 2 3 4 5 motiverar i någon grad 76% motivation Diagram 8A Diagram 8B Chansen att öka sin egen kompetens på jobbet eller genom internutbildning handlar denna fråga om. Här svarade 2% att det inte alls motiverar, 6% att det knappast motiverar, 15% svarar varken/eller, 51% svara att de delvis motiveras av det och 26% motiveras mycket av chanserna att öka den egna kompetensen. I cirkeldiagrammet visas att svarsalternativ 1-2 utgör 9% av svaren vilket står för motiverar inte alls/ knappast och 76% svarade inom svarsalternativ 4-5, motiverar i någon grad. i) Möjlighet till högre inkomst Möjlighet till högre inkomst Möjlighet till högre inkomst 30 25 20 21 motiverar inte alls/ knappast 11% antal 15 10 5 3 2 12 9 motiverar i någon grad 63% varken/eller 26% 0 1 2 3 4 5 motivation Diagram 9A Diagram 9B 27