Luleås ekonomi och digitalisering RAPPORT PÅ UPPDRAG AV LULEÅ KOMMUN NOVEMBER 2018

Luleås eknmi ch digitalisering RAPPORT PÅ UPPDRAG AV LULEÅ KOMMUN NOVEMBER 2018

Innehållsförteckning Slutrapprt från arbetsgruppen Innehållsförteckning... 2 Executive Summary... 3 Uppdrag ch bakgrund... 5 Nya utmaningar, nya möjligheter... 7 Luleås eknmiska läge... 12 Kmmunens eknmiska prgnser... 12 Påverkande faktrer... 12 Eknmiska risker för Luleå kmmun... 13 Luleå ch digitaliseringen... 16 Luleås nuläge i digitaliseringen ur ett medbrgar- ch näringslivsperspektiv... 16 Luleås nuläge i digitaliseringen ur ett kmmunalt perspektiv... 17 Digitaliseringsrelaterade risker för Luleå kmmun... 19 Förslag till strategi för Luleå kmmun... 22 Rekmmenderade åtgärder... 23 Eknmistyrning... 23 Budgetprcessen... 24 Mdernisera budgetprcessen... 24 En kmmungemensam utvecklingsrganisatin... 26 Fördubbling av inflyttningen... 28 Rapprtstruktur inm kmmunen... 28 Blagisering... 29 Arbetssätt ch interna prcesser... 29 Samverkan... 32 Utbildning ch kmpetens... 33 Genmförande... 36 Riktlinjer ch metder... 37 Relatin till SKL ch DIGG... 38 Kmmunikatinsplan... 40 Avslutande rd... 42 Appendix I Digitaliseringen sm möjliggörare... 44 Digitaliseringens nyttr... 44 Hur lyckas man?... 48 Jämförelse med andra kmmuner... 50 Exempel... 51 2

Executive Summary Luleå kmmun står inför stra utmaningar de kmmande åren. Sveriges generellt sett åldrande beflkning ger ökande välfärdskstnader i hela landet. Luleå är inget undantag. Ett psitivt flyttnett på 600 persner per år räcker inte för att eliminera kmmunens eknmiska undersktt. De översktt kmmunen sett åren 2012 till 2017, små sm stra, baseras till str del på utdelningar från kmmunalt ägda blag ch reavinster från fastighetsförsäljningar. Liknande översktt är inte att vänta under kmmande år. Utan besparingar under åren 2019 2022 bedöms kmmunens eknmiska undersktt uppgå till någnstans mellan 300 ch 400 miljner krnr vid mandatperidens utgång. Behvet av åtgärder påverkas av framtida utdelningar från Luleå Kmmunföretag AB. Vår bedömning av det framtida underskttet ska ses sm ett riktmärke för vilken mfattning av åtgärder sm krävs under kmmande mandatperid. Om kmmunen ska uppnå sina finansiella ch kvalitativa mål krävs ytterligare åtgärder. Redan beslutade besparingar skapar inte en eknmi i balans. Kmmunens ökande verksamhetskstnader ch mfattande investeringsplaner driver på behvet av ökad upplåning med växande kstnader för räntr ch amrteringar sm följd. Riskerna ökar snabbt m inget görs - Luleå behöver lösningar. Att frtsätta sm idag är inte ett alternativ. Men genm ett systematiskt förändringsarbete kan trenden vändas ch skattehöjningar undvikas. Ett sådant förändringsarbete förutsätter tydligt ledarskap, ett strukturerat budgetarbete ch att kmmunen ökar sin förmåga att dra nytta av digitaliseringens möjligheter i sin verksamhetsutveckling. Centrala åtgärder sm rekmmenderas för Luleå kmmun innefattar: Tydligt ledarskap i en nödvändig förändringsresa. Frtsatt utveckling ch förändring kmmer att behövas framgent, ch därför behöver Luleå bli en lärande rganisatin med fkus på ständiga förbättringar. Det ledarskap sm krävs måste börja i kmmunledningen. Tydliga mål, både budgetmässiga ch strategiska, måste sättas, kmmuniceras ch följas upp för att säkerställa gd välfärd samt hållbar utveckling. En uppdaterad budgetprcess för att stödja pririteringar ch stimulera till ökad effektivitet med stöd av kntinuerlig uppföljning ch utvärdering. Ökad fkus på nyttrealisering, behvsinventering ch analys innan beslut m förändring ch utveckling inm alla mråden ch på alla nivåer inm Luleå kmmun. För att priritera resurser ch förändringar klkt, behöver Luleå systematiskt fånga behv ch priritera åtgärder ur ett medbrgar- ch effektivitetsperspektiv. Implementering av en central utvecklingsrganisatin sm är ansvarig för styrningen av kmmunens prjektprtfölj för utvecklingsprjekt krävs för att kunna ge stöd till alla nivåer, ch samtidigt säkra en helhetsbild. 3

Kmmunikatinsplanering behöver göras till en naturlig del av allt framåtsyftande arbete. Både medarbetare ch medbrgare behöver systematiskt inkluderas, engageras ch infrmeras i det arbete sm görs. Effektiv samverkan ch samarbete med övriga kmmuner, reginer, näringsliv samt frskning/akademi måste utvecklas för att stärka kmmunens utvecklings- ch innvatinskraft. Ett antal gda exempel bifgas för inspiratin ch lärande, samt sm en grund för frtsatta kntakter ch samarbeten. 4

Uppdrag ch bakgrund I samband med Resultat- ch Framtidsdagarna i nvember 2017 diskuterades de utmaningar kmmunen står inför samt hur prgramarbetet ch Visin 2050 ska förverkligas. Luleå har höga ambitiner i kncernens viktiga samhälls- ch välfärdsuppdrag, men ambitinen utmanas av att Luleå precis sm övriga delar av landet ckså står inför demgrafiska förändringar, sm i sig ökar välfärdskstnaderna dramatiskt. Samtidigt står Luleå inför en expansiv perid av investeringar i vatten- ch avlppsnät ch lkaler, samt med ökande driftkstnader för välfärdsverksamheterna. Det finns därutöver histriska prblem att hantera med eftersatt underhåll i kmmunens fastigheter, gatr ch vägar. Höga ambitiner måste förenas med en stabil eknmi. Ständigt ökande behv ch kstnadsökningar utgör ett grundläggande ht mt en balanserad kmmunal eknmi. Kraven på en strategi för en hållbar ch balanserad eknmi mfattar såväl förvaltningar sm blag. Tydliga pririteringar, ständiga effektiviseringar ch en ökad användning av digitaliseringens alla möjligheter är viktiga grundbultar för att lyckas. Allt för att säkerställa gd kvalitet i välfärden ch i tjänsterna till medbrgarna. Luleå kmmun har ett upphandlat ramavtal för prjektledning ch tekniska knsulter. För att klara de utmaningar sm kmmunen nu står inför avrpas en knsultinsats av Licab, Jsefin Hedberg. Knsulten ska i sitt arbete sm utgångspunkter ha digitaliseringens möjligheter ch att tillvarata andra kmmuners gda erfarenheter men ckså tillföra ett nytänkande. Licab ska lämna förslag sm utan skattehöjning säkerställer en frtsatt hållbar ch stabil eknmi, en långsiktigt hållbar ch expansiv investeringsvlym samt en bibehållen ch/eller stärkt medbrgarnytta. Knsulten knyter till sig lika kmpetenser i arbetet. Eknmichef Jan Öström ch biträdande kmmundirektör Anna Lindh Wikblad ska arbeta tillsammans med knsulten. En slutrapprt ska presenteras till kmmunstyrelsen i nvember 2018. Rapprten kmmer sedan att utgöra underlag för diskussin, pririteringar ch strategiska vägval i beslutsprcessen för mandatperiden 2019 2022. Arbetsgruppen har bestått av Karl-Gunnar Hlmqvist, Darja Isakssn, Erik Langby, Erika Svanström ch Jsefin Hedberg. Avsatt tid ch resurser förutsatte att gruppen i allt väsentligt skulle utgå från kända fakta ch deltagarnas mvärldskunskap ch erfarenhet från såväl näringsliv sm plitiskt styrda verksamheter. 5

NYA UTMANINGAR NYA MÖJLIGHETER 6

Nya utmaningar, nya möjligheter Sveriges beflkning ökar nu snabbare än den någnsin gjrt sedan 1860. Antalet barn, unga ch äldre ökar snabbare än antalet invånare i arbetsför ålder. Invånare över 80 år ökar med 40 prcent det närmaste ti åren. Samtidigt har ökande förväntningar hs invånare gjrt att kstnaderna för välfärd hittills ökat snabbare än demgrafin ttalt 1, ch medbrgarnas förväntningar på tillgänglighet ch enkelhet i alla möten med såväl näringsliv sm ffentlig sektr frtsätter att öka. 2 I välfärden har det hittills lett till att kstnaderna för välfärd ökat snabbare än demgrafin har förändrats. Det är inte hållbart. Att frtsätta sm förr är helt enkelt inget alternativ. Det finns varken arbetskraft eller pengar ng att rganisera ch prducera välfärd på det sätt vi gjrt hittills. SKL knstaterar: Vi har klarat eknmin de senaste åren tack vare reavinster, engångsintäkter ch högknjunktur. Det kmmer inte att gå framöver, vi kmmer att tvingas ställa m verksamheten med ny teknik. Det handlar inte bara m eknmin, vi kmmer inte ha ng med flk heller. 3 Annika Wallenskg, chefseknm på SKL En fungerande välfärd ch den frtsatta tilliten till ffentlig sektr är därför berende av vår förmåga att ta vara på nya möjligheter för att både effektivisera ch öka tillgänglighet ch kvalitet. Str ptential finns i att bättre dra nytta av digitaliseringens möjligheter. Invånarna förväntar sig det. Det blir synligt i det tydliga glappet mellan invånarnas förväntningar ch deras upplevelse av hur väl kmmuner ch landsting lever upp till dem, där bara en av fyra invånare tycker att kmmuner lever upp till deras förväntningar på digital service. 2 1 SKL Eknmirapprt maj 2018 2 SKL Invånarnas inställning till digital service i välfärden 2018 3 https://www.dagenssamhalle.se/nyhet/skl-vi-maste-stalla-m-med-ny-teknik-20762 7

Bild 1: Invånarnas inställning till digital service i välfärden 2018, SKL Den demgrafiska utvecklingen utmanar ledarskapet framöver då färre måste försörja fler. Vi kmmer inte kunna rekrytera så många vi behöver av den enkla anledningen att det inte finns tillräckligt med persner i arbetsför ålder på arbetsmarknaden. Genm att använda digitaliseringens möjligheter fullt ut kan vi tillsammans möta utmaningarna. Vi måste förändra vårt sätt att arbeta ch inse att digitaliseringen förändrar alla aspekter av samhället; behv, förväntningar ch möjligheter. Vi måste ckså inse att data är den mest värdefulla råvaran av alla. Vi måste använda den klkt så att alla invånare ch medarbetare alltid har rätt infrmatin, på rätt plats, i rätt tid. Det är inte bara en fråga m effektivitet, det är en fråga m demkrati. Jenny Birkestad, Digitaliseringsdirektör SKL 8

Förmåga att dra nytta av digitaliseringens möjligheter är avgörande för både näringsliv ch ffentlig sektr, ch det finns stra värden inm räckhåll. Tillväxtanalys har tidigare visat att IKT-investeringar förklarar 42 prcent av prduktivitetstillväxten i det svenska näringslivet under periden 2006 2013. 4 Siffrrna bekräftas av knsultblaget McKinsey, sm ckså analyserat värdet av digitalisering inm häls- ch sjukvård, ffentlig sektr, tillverkningsindustrin ch finanssektrn framåt. De menar, att rätt använt kan digitalisering i frm av autmatisering ch dataanalys, i kmbinatin med uppkppling, mlntjänster ch kmmunikatin, skapa så mycket sm 850 1400 miljarder krnr per år i ökade värden för Sverige från år 2025. 5 Med hjälp av digitalisering skulle till exempel kstnaderna inm äldremsrgen kunna sänkas med en tredjedel per brukare fram till år 2030 6. Det skulle kmpensera för hela den demgrafiskt betingade kstnadsökningen i Sverige samtidigt sm värdet i vården blir detsamma för brukaren. I rllen sm knsumenter har de flesta erfarenhet av att digitalisering ökat tillgänglighet ch effektivitet. Men det gäller inte bara banker, resebranschen ch media, utan alla delar av samhället. Rätt använt kan digitalisering användas till en bredd av lika nyttr för både vår ffentliga verksamhet, medarbetarna ch invånarna. Men det kräver mer än att vi inför ny teknik. Vi behöver förändra hur vi arbetar, rganiserar ss ch pririterar. Digitalisering handlar inte bara m att använda teknik i verksamheten, utan m att mrganisera hur verksamheten utförs, så att den på bästa sätt drar nytta av de nya möjligheterna. Digitalisering är inte en IT-fråga, utan en fråga m strategisk verksamhetsutveckling. Användning av teknlgier såsm autmatiserad ärendehantering, algritmer sm bistår med beslutsunderlag i pririteringar, lösningar sm möjliggör distansmöten i vård, skla ch msrg kan bl a ge följande typer av nyttr 7 : Effektivare välfärd Allt från autmatiserad ärendehantering till smartare resursplanering ch distansmöten kan ge betydande kstnadsbesparingar i många delar av ffentlig verksamhet. Ökad tillgänglighet Digitala ch autmatiserade möten där de räcker till, ökar dramatiskt tillgängligheten för invånare i alltifrån svar på frågr till enklare handläggning. 4 Tillväxtanalys 2018:01; Hur kan staten främja användandet av digitaliseringens möjligheter i näringslivet? 5 McKinsey 2017, Möjligheter för Sverige i digitaliseringens spår 6 Acre 2014, Effekter av digitala tjänster för äldrevård, en eknmisk studie 7 För knkreta exempel på hur sådant kan uppnås, se Appendix I Digitaliseringen sm möjliggörare. 9

Stärkt delaktighet ch ökad transparens Både patienter, föräldrar ch invånare i allmänhet förväntar sig tillgång till data, transparens i hur resurser används, beslut fattas ch möjligheter till närmare dialg i beslut sm rör dem själva. Digitaliserade arbetsprcesser ökar möjligheterna att tillgdse sådana förväntningar på ett sätt sm analga möten varit alltför dyra för att kunna erbjuda. Stärkt integritetsskydd ch cybersäkerhet Strukturerat arbete med vilken data verksamheten handhar, hur, när ch till vem den tillgängliggörs, är grunden till både stärkt integritetsskydd ch cybersäkerhet. GDPR ställer krav på att öka mgnadsgraden hs alla verksamheter. Men sådant arbete är ckså en förutsättning för verksamheters möjligheter att använda data till att utveckla arbetssätt, invånarmöte ch beslutsunderlag. För en kmmun sm Luleå ch en regin sm Nrrbtten är det viktigt att vara medveten m att underutnyttjade digitaliseringsmöjligheter leder till en cementering eller kanske till ch med en ökning av skillnader mellan förutsättningarna för stad ch landsbygd. Digitaliseringen är kanske den största chans lands-/glesbygd någnsin har haft att jämna ut detta. Aldrig förut har förutsättningarna varit så stra att kunna knkurrera på samma villkr sm städerna på en reginal, natinell ch glbal marknad samtidigt sm det innebär en ökad knkurrens från samma glbala marknad. Denna glbala knkurrens måste man vara red att möta. Idag finns gtt m erfarenhet i vad detta kräver av ledare, rganisatiner, medarbetare samt tekniska stödsystem. Viktiga hörnstenar handlar m Ledarskap Kmpetens Nya arbetssätt Luleå bör snarast göra digitalisering för bättre välfärd till en priritet i alla delar av verksamheten, ch att rganisera sig för att kickstarta utvecklingen. Ett hållbart digitaliserat Sverige är egentligen den enda tänkbara vägen för en psitiv samhällsutveckling. En samhällsutveckling sm skapar ett Sverige sm har knkurrenskraft, sm skapar jbb, tillväxt, ch sm faktiskt på riktigt har en välfärd sm lever upp till de förväntningar vi har i framtiden ch i nutid ch sm har en livskvalitet sm rimmar med det sm jag vill ha ut av mitt liv. Då har vi ett hållbart digitaliserat Sverige. Åsa Zetterberg, Gvernment CDO f Sweden 10

LULEÅS EKONOMI OCH DIGITALISERING LULEÅS EKONOMISKA LÄGE 11

Luleås eknmiska läge Bkslutet för 2017 visar ett strt översktt tack vare en kraftfull utdelning från Luleå kmmunföretag AB vilket i sin tur kmmer från tidigare utförsäljningar av fasta tillgångar, vilket inte är en möjlig lösning över tid. Kmmunen planerar mycket stra investeringar de kmmande åren. Kmmunen har under lång tid byggt upp generellt höga ch ökande verksamhetskstnader i jämförelse med liknande kmmuner. Verksamhetskstnaderna ökar snabbare än intäkterna exklusive utdelningar. Investeringarna finansieras i str utsträckning med räntebärande lån ch skulderna ökar snabbt. I budgeten för 2018 är en besparing mtsvarande en prcent för alla verksamheter beslutad. Brister i kmmunens budgetprcess medför att kmmunens förmåga att hantera eknmiska risker är skadligt låg samtidigt sm prcessen inte driver på nödvändig förnyelse. Höga kstnader ger inte självklart nöjdare medbrgare. Inm vård ch msrg kan man exempelvis se att Luleå kmmun ligger ca 20 prcent högre än riksgenmsnittet 8 gällande kstnader, medan resultatet i nöjdhet inte alls mtsvarar den höga kstnadsnivån. KOMMUNENS EKONOMISKA PROGNOSER Kmmunens beslutade framtida kstnadsminskningar på 1% kmmer inte att leda till en eknmi i balans. Om inga kstnadsminskningar genmförs under mandatperiden år 2019 2022 kmmer underskttet att uppgå till 300 400 miljner krnr vid utgången av periden. Om investeringsplanen i sitt nuvarande utförande fullföljs så kmmer låneskulden vid peridens slut att ha ökat till mer än 3 miljarder år 2022. Det medför en ökning av framtida ränte- ch amrteringskstnader. PÅVERKANDE FAKTORER Demgrafins förändring, fler äldre ch fler barn, tillsammans med Luleåbrnas behv ch förväntningar ökar kraven på kmmunen över tid. Demgrafins utveckling i hela 8 Statistik från SKL/Klada, https://www.klada.se/ 12

landet ger framöver en svagare utveckling av den för kmmunsektrn gemensamma skattebasen eftersm andelen persner i förvärvsarbetande ålder minskar. Kmmunsektrn är väldigt berende av antalet arbetade timmar sammantaget i eknmin för sina skatteinkmster. Rbtiseringens inverkan på framtida sysselsättningsgrad är ckså en str säkerhetsfaktr för utvecklingen av kmmunsektrns skatteunderlag, sm enbart är kpplat till fysiska persners arbetsinkmster. Knjunkturen kmmer sannlikt att försvagas kmmande år, vilket påverkar hela kmmunsektrn, ch därmed även Luleå kmmuns skatteintäkter. Utredningen m den kmmunala kstnadsutjämningen innebär en påtaglig risk för Luleå kmmun. Osäkerhet m statsbidragens utveckling berende på knjunktur ch statens framtida pririteringar. Osäkerhet m kmmunens förhöjda mål m beflkningstillväxt kmmer att uppnås. Osäkerhet m eknmiskt resultat av beflkningstillväxten berende på kmmunens förmåga att utnyttja befintlig kmmunal infrastruktur ch service i samband med nya bstäder ch ökad beflkning. Den snabba utvecklingen inm digitalisering kmmer att ställa kmmunen inför nya ch mvälvande utmaningar sm kmmer att kräva betydande investeringar men ckså rymma ptential för stra besparingar ch nytteffekter för både persnalen ch invånarna. EKONOMISKA RISKER FÖR LULEÅ KOMMUN Ständigt ökande verksamhetskstnader htar kmmunens förmåga att leva upp till lagens krav m en eknmi i balans, alternativt driver upp kmmunalskattesatsen (vilket i sig kan vara negativt för arbetskraftsutbudet). Kstnaderna för de stra investeringsprjekten kan bli dyrare än planerat. Kmmande räntekstnader ch amrteringar av lånen riskerar att tränga undan övriga välfärdsbehv. Kmbinatinen av höga verksamhetskstnader ch mfattande investeringar skapar tillsammans mycket stra risker för den kmmunala eknmin. Ovan beskrivna mvärldsförändringar riskerar att samtidigt öka kstnaderna ch minska intäkterna. Bristen på viktiga kmpetenser riskerar att öka kstnaderna ch skapa prblem inm välfärdsverksamheterna. 13

Höga ch ständigt ökande kstnader talar för en rganisatinskultur med bristande effektivitet ch vana att driva förnyelse- ch utvecklingsprcesser. Detta pekar i sin tur på brister i ledarskap ch styrning. Om sådana brister tillåts kvarstå kmmer prblemen snabbt att förvärras. De nya målen för beflkningstillväxt är höga ch innebär en dubblering jämfört med tidigare års mål. Risken är överhängande att tillväxten inte blir sm förväntat, ch att man därmed inte uppnår målen på intäktssidan. Hur beflkningsökningen styrs gegrafiskt ch i tid påverkar ckså i hög grad den eknmiska effekten av expansinen. Kan beflkningsökningen styras till delar av kmmunen där viss ledig kapacitet redan finns vad gäller skl- ch försklelkaler, idrttsanläggningar, VAsystem, gatr mm så blir expansinen snabbare psitiv för kmmunen. Om beflkningsökningen istället direkt skapar ett strt investeringsbehv så riskerar expansinen bli tung att bära eknmiskt på både krt ch medellång sikt. 14

LULEÅS EKONOMI OCH DIGITALISERING LULEÅ OCH DIGITALISERINGEN 15

Luleå ch digitaliseringen Luleå är en kmmun med gda förutsättningar att dra nytta av digitaliseringen på ett sätt sm ger både tillväxt ch ökad nytta för medbrgarna. Men det kräver ledarskap, att man utvecklar sina arbetssätt ch har ett ökat fkus på ständig verksamhetsutveckling med hjälp av de nya möjligheter digitaliseringen ger. LULEÅS NULÄGE I DIGITALISERINGEN UR ETT MEDBORGAR- OCH NÄRINGSLIVSPERSPEKTIV Tack vare Luleås startup-scen, till str del inm teknik, har Luleå en jämförelsevis str andel av företag sm är födda digitala. Förutm teknikkunskaper, har dessa företag ckså en str förståelse för hur människr påverkas av digitala innvatiner, men inte alltid kunskap m traditinella sektrers utmaningar ch behv. De mer traditinella blagen har strt intresse för sina möjligheter att utveckla sin knkurrenskraft, effektivitet ch attraktivitet med hjälp av digitalisering, men få har tagit kliv att på allvar förändra sin affär eller verksamhet. Mellan dessa två (m än förenklat beskrivna) psitiner finns både behv ch ptential av kntaktytr ch ett gemensamt lärande. Det är därför av str vikt att säkerställa ett frtsatt nätverkande ch ömsesidigt utbyte mellan lika typer av företag i Luleå. Över tid kmmer båda typerna av företag ha gemensamma kmpetensutvecklings- ch rekryteringsbehv, ch har mycket att vinna på att samarbeta. I detta arbete kan kmmunen sm rganisatin ta en viktig rll sm möjliggörare ch samrdnare. Generellt sett har Luleå, sm en stad placerad i mitten av det kmpetenscentrum inm dataeksystem sm Nrrbtten utgör, dessutm utmärkta möjligheter att kunna förbättra sin psitin inm digitaliseringsmrådet. Ett nära samarbete mellan akademi, samhälle ch näringsliv har alla förutsättningar att bygga framgång här, baserat på de stra kunskaper sm staden knutit till sig under de senaste ti åren, i kölvattnet av datacenterbranschens etablering. Arbetsgruppens dialger indikerar att medbrgarna anser att kmmunen inte är särskilt digitalt mgen idag, men bedömer Luleås förmåga att dra nytta av digitaliseringens fördelar sm gda. Relatinen mellan näringsliv ch kmmun är underutvecklad. Företagens förmåga att dra nytta av varandra, ch kmmunens förmåga att bidra till ökad gemensam attraktinskraft ch identifiera gemensamma behv är avgörande för att nå inflyttningsmål ch vända trenden. Dagens rganisatin ch arbetssätt räcker inte till detta. Samarbetet mellan kmmun, akademi ch näringsliv har str ptential inm alltifrån datacenter ch stålindustri till besöksnäring ch msrg. En liten kmmun med 16

internatinell spetskmpetens inm många mråden skapar intressanta möjligheter. Idag är detta samarbete för svagt, ch ptentialen underutnyttjad. LULEÅS NULÄGE I DIGITALISERINGEN UR ETT KOMMUNALT PERSPEKTIV I likhet med stra delar av den ffentliga sektrn har Luleå kmmun inte lyckats matcha näringslivet i förmåga att nyttja den mderna tekniken för att skapa en hög kvalitet, tillgänglighet ch effektivitet i sina verksamheter 9. Arbetssätt sm är väl beprövade ch centrala för att dra nytta av digitalisering, såsm att systematiskt kartlägga medbrgares behv ch upplevelser för att priritera verksamhetsutveckling, eller vanan att använda data för löpande beslutsfattande, är inte självklara inm kmmunen. Förståelsen för vilken nytta digitalisering kan ge i verksamheten framstår sm jämn. Den i Sverige frtfarande vanligt förekmmande uppfattningen m att digitalisering handlar m från papper till datr ch inköp av fler läsplattr ch datrer är välrepresenterad även inm Luleå kmmun. Det indikerar att man inte förstått hur central digitaliseringen är för verksamhetsutveckling, eller hur str ptentialen är i nya sätt att arbeta ch rganisera sig med hjälp av ny teknik, inm såväl skla ch msrg sm andra förvaltningar. För att kunna dra nytta av digitaliseringens möjligheter till gd service till medbrgarna, hållbar välfärd ch tillväxt krävs både förändringar i mindset, ökad kunskap ch nya arbetssätt. Genm Nrrbttens e-nämnd har man tagit ett grepp i länet ch bidragit till gemensamma ITlösningar sm gett nytta ch hjälpt mindre kmmuner i reginen. På individnivå finns i kmmunen en del persner med värdefulla erfarenheter, kmpetens ch drivkraft att bidra till Luleås förmåga ckså inm digitalisering men sm i många andra större rganisatiner saknas ännu viktiga förutsättningar för sådana individer att tillsammans utgöra den kritiska massa sm krävs för att bli en förändringskraft att räkna med. Brist på tydlighet från kmmunledning ch förvaltningschefer leder till säkerhet ch gör det enklare att vara passiv än att driva verksamhetsutveckling. Att arbeta över förvaltnings- ch rganisatinsgränser silgränser riskerar i värsta fall att framstå sm tillåtet. Ledare behöver bättre förståelse för digitaliseringens kppling till hållbar välfärd ch verksamhetsutveckling. För att kunna vara tydliga behöver ledare känna sig trygga i behvet av förändring, möjligheterna till att både öka effektivitet ch kvalitet i service till medbrgarna, ch de beprövade arbetssätt sm finns. Luleå kmmun har lång erfarenhet av systembaserat IT-stöd, men är inte mgen i styrning ch arbetssätt sm får verksamheten att systematiskt utveckla kvalitet ch effektivitet med hjälp av ny teknik. 9 https://kmmunbarmetern.se/, OECD Rewievs f Digital Transfrmatin: Ging digital in Sweden (2018) 17

Kmpetens finns till str del hs många individer, men dessa har tillräckliga förutsättningar idag att verkligen driva på verksamhetsutvecklingen. Idag sker mycket utvecklingsarbete begränsat till enskilda delar av rganisatinen, vilket leder till att arbetssätt ch lösningar blir subptimerade inm varje enhet, istället för att utgå från ett enkelt ch effektivt externt flöde för kunden/brukaren. Frågr sm brde handla m verksamhetsutveckling ses fta sm IT-frågr, ch många gånger resulterar det i upphandling av IT-system där kraven i värsta fall ställs baserat på tidigare upphandlingar. Man beställer föråldrad teknik, fta utan att ha gjrt en rdentlig behvsanalys. Resultatet blir IT utan verksamhetsnytta, ibland med rentav negativa knsekvenser sm följd i frm av ökad stress ch dlda kstnader i frm av ineffektivitet ch dyr vidareutveckling sm följd. Samverkan mellan Luleå ch andra Nrrbttenskmmuner är påbörjad i ch med Nrrbttens e-nämnd, men behöver utvecklas vidare. Gemensamma standarder för infrmatinsdelning är avgörande för kstnadseffektivitet på sikt, ch även för möjligheterna att löpande vidareutveckla ch byta ut system. Samarbete i kunskapsdelning ch verksamhetsutveckling är ckså avgörande eftersm varje kmmun inte har råd att göra alla misstag själv. För bästa möjliga resultat behöver Luleå följa exempel från kmmuner sm Skellefteå, Helsingbrg ch Umeå, ch se sådant samarbete sm en strategisk fråga. Tydliga framgångsexempel bidrar till att öka förändringsvilja ch förmåga brett i verksamheten. Att lyckas med att sprida sådana förutsätter tydliga pririteringar ch gd kmmunikatin. De gda exempel sm finns idag i Luleå men ckså andra kmmuner behöver synliggöras bättre för att bidra till förändringsförmåga. Evidens ch utveckling av välfärd sker överallt, lär av andra! Det föreligger inte någn knkurrenssituatin när det gäller smarta ch effektiva sätt att prducera ch leverera välfärd i Sverige. Många har gjrt mycket bra, ch är dessutm öppna för att dela med sig. Hållbar välfärd ch gd service till medbrgare är inte möjlig framöver utan att man utvecklar arbetssätt ch drar nytta av digitaliserings möjligheter. Resurserna finns inte för att täcka framtida behv, varken i skatteintäkter eller bemanning. Ökade kstnader leder inte självklart till ökad nöjdhet eller bättre service. 18

DIGITALISERINGSRELATERADE RISKER FÖR LULEÅ KOMMUN Många risker föreligger utifrån perspektivet att man ignrerar behvet av att anamma digitaliseringen. Dessa är till str del redan täckta i resnemangen kring varför digitaliseringen behövs ch kräver att tas på allvar. Riskerna nedan beskriver de risker genmförandet av digitalisering medför, då dessa naturligtvis måste adresseras med samma allvar. Cybersäkerhet Brist på strukturerade arbetssätt mkring infrmatinshantering leder till ökade risker inm cybersäkerhet ch risk för förlrad tillit från medbrgarna. Vi lever idag med en väsentligt ökad htbild ch faktisk aktivitet inm cyberkrigföring ch systematisk datainsamling från både främmande statsmakt ch industrispinage. Detta måste adresseras. Mtstridiga strömningar Brist på kunskap ch underutvecklade arbetsprcesser mkring infrmatinshantering i kmbinatin med ökade krav från lagstiftare leder till tveksamhet, rädsla ch därmed minskad förmåga att utveckla verksamheten. Risk för handlingsförlamning. Falsk trygghet En eventuell känsla av att vara i framkant kan skapa en falsk trygghet av att vara färdiga ch därför medföra att man tillämpar ett mer tillbakalutat tillvägagångssätt vid val av nya lösningar eller innvatinsdrivna upphandlingar. Självbilden måste präglas av att det ständigt finns nya saker att lära ch göra ch att dessa måste ges utrymme i all verksamhet. Begränsade resurser Få rganisatiner ch företag har sedan tidigare avsatta resurser för att implementera sina digitaliseringsstrategier. Risken för att inte våga satsa, rent eknmiskt, är därmed uppenbar. Annat måste stå åt sidan, ch även m man med sina digitaliseringsinsatser kan åstadkmma ett effektivare resursutnyttjande så kan det vara svårt att frigöra nödvändiga resurser för förändringsarbetet. Cpy-paste-risken Genm att utgå från föregående upphandling när man behöver upphandla leverantörer för tekniska lösningar så riskerar man att upphandla gammal teknik samt utgå från kravställningar sm är utdaterade. 19

Adressera utanförskap I ett samhälle sm blir mer ch mer digitaliserat finns risken för digitalt utanförskap. Att adressera hur man hanterar de sm inte kan eller har möjlighet att ta del av digitaliserade lösningar är en nödvändighet. 20

LULEÅS EKONOMI OCH DIGITALISERING FÖRSLAG TILL STRATEGI & REKOMMENDERADE ÅTGÄRDER 21

Förslag till strategi för Luleå kmmun Nedan följer ett antal förslag till strategier sm arbetsgruppen rekmmenderar Luleå kmmun att använda sm förhållningssätt i arbetet med eknmi ch digitalisering. Punkterna är övergripande ch krtfattade för att kunna fungera just sm strategier. Det är förhållningssätt, snarare än åtgärder ch aktiviteter. Rekmmendatiner för dessa delar återfinns i senare avsnitt. Säkerställ förmågan att upprätthålla en gd välfärdsverksamhet genm att fkusera på kärnuppdraget i strategi, ledning ch pririteringar. Stärk kmmunstyrelsens rll ch ansvar i eknmi- ch digitaliseringsarbetet. VISION 2050 Översiktsplan Strategier Aktiviteter ch åtgärder Varje medarbetares insatser Säkerställ ett uthålligt ch framgångsrikt ledarskap ch styrning för kmmunens förnyelse- ch utvecklingsarbete inm alla verksamheter ch kmmunägda blag. Frtsatt satsning på tillväxt ch beflkningsökning. Nytt fkus ch andra metder för att öka inflyttningen till Luleå kmmun. Sprid ut planerade investeringar under en längre tidsperid. Begränsa verksamhetskstnaderna ch maximera nyttan per krna. Sätt en tydlig fkus på arbetet för ökad inflyttning. Investera tid, kmpetens ch pengar för att nyttja digitalisering för en bättre ch effektivare kmmunal service. Följ upp ch utvärdera all verksamhet löpande ch regelbundet. Utveckla samarbeten för att dra nytta av ptentialen hs andra kmmuner, i akademi ch kmmun/akademi/näringsliv/regin Persnlig övertygelse ch engagemang hs både den plitiska ledningen ch tjänstemannaledningen är en nödvändighet för ett lyckat förändringsarbete där mesta möjliga värde kmmer invånarna till gagn i varje del av verksamheterna. Givet detta bör kntinuerliga återbesök till dessa strategiska frmuleringar göras för att möjliggöra ch stämma av nivån av ledningens engagemang ch delaktighet, ch för att mdigt välja nya vägar när förväntade resultat inte uppnås. 22

Rekmmenderade åtgärder Detta kapitel innehåller ett antal rekmmenderade åtgärder inm lika mråden sm bjuder utmaningar ch möjligheter för Luleå kmmun framöver. Åtgärderna är av lika karaktär där vissa är berende av andra, medan vissa fungerar fristående. EKONOMISTYRNING VISION 2050 Översiktsplan Strategier Aktiviteter ch åtgärder Varje medarbetares insatser Grundläggande för att gd balans i en kmmuns eknmi är tydlig rganisatin, klara ansvarsmråden, gd eknmistyrning ch en bra budgetprcess. En gd styrning av eknmin bygger på att verksamhetens prestatiner ch resursförbrukningen hänger ihp. Därför är löpande uppföljning ch utvärdering av både vad sm prduceras inm kmmunens verksamheter (elevplatser i sklan, sklresultat, hemtjänsttimmar, brukarnas nöjdhet etc.) ch resursförbrukningen i antalet avlönade timmar ch krnr för detta, samt kstnad för till verksamheten kpplade stödfunktiner viktig. Byggs denna uppföljning ch utvärdering så att varje verksamhetsenhet kntinuerligt kan följa vad man åstadkmmer för brukaren ch samtidigt se vad verksamheten kstar uppstår en kunskap brett i rganisatinen både m vad man åstadkmmer ch hur kstnader uppstår. Då skapas en grund för gda pririteringar ch effektiviseringar. Det blir ckså tydligt vad enheten själv kan styra (klkare schemaläggning, effektivare bemanningsplanering, nya arbetsmetder etc) ch vad sm hänger ihp med övergripande stödfunktiner ch strukturer, sm de lkala verksamhetsenheterna egentligen inte efterfrågat för att kunna göra sitt dagliga arbete. Samtidigt sm ständig uppföljning av vad sm görs, utvärdering av vilka effekter det får ch hur resurser förbrukas är viktigt för varje enhets egen styrning är det avgörande för den centrala kmmunala nivåns kunskap. Genm detta ökar insikterna m vad sm verkligen händer inm alla de lika verksamheterna ch därmed var centrala insatser kan behöva göras. Vem brde klara sig med mindre resurser? Vem brde få mer resurser? Vilka ansvarsavgränsningar lkalt är inte bra för helheten i kmmunen? Var sviktar ledarskapet? Vilka bör uppmärksammas för sina vanligt gda prestatiner? Bra uppföljning ch utvärdering är således avgörande för en väl fungerande styrning, men rymmer givetvis utmaningar i frm av att verksamheterna inte ska ägna sig åt att fylla i blanketter istället för att genmföra den knkreta verksamheten för medbrgarna. Därför måste kmmunen centralt arbeta tydligt för att bygga rapprteringsrutiner sm är så autmatiska sm möjligt. Verksamhets- ch eknmisystem ska generera huvuddelen av den infrmatin sm behövs både lkalt ch centralt. 23

BUDGETPROCESSEN Vi ser ett tydligt behv av att förbättra budgetprcessen. Fastställda finansiella mål uppnås i strt sett aldrig, kstnaderna stiger snabbare än intäkterna, balanskravet htas ch prcessen ger inga tydliga pririteringar. Detta är anmärkningsvärt. Vi ser att ny teknik ch ny kunskap ständigt driver förändringar i hela samhället. Naturligtvis gäller det även förutsättningarna för den ffentliga verksamheten. Utvecklingen ställer frågan m vad kan göras annrlunda ch bättre. Kmmunens budgetprcess ger inte särskilt strt utrymme för sådana frågr. Vi ser att budgetprcessen i allt väsentligt fkuserar på kraven på nya resurser. Det innebär att uppmärksamheten kncentreras på några få prcent av den ttala budgeten medan resten passerar utan vidare granskning. När den rdningen tillämpas år efter år uppstår prblem. Risken för minskande effektivitet ch bristande pririteringar ökar över tid. I arbetet med nya investeringar är det centralt att nggrant se hur dessa ska betalas över tid. En investering i en verksamhet sm är avgiftsfinansierad där investeringen liksm därtill kpplad verksamhet över tid betalas med brukarnas avgifter har naturligtvis en annan påverkan på kmmunens eknmi än en investering där både investeringen i sig ch den ökade verksamheten kpplad till denna helt eller delvis betalas med skattemedel. När det gäller investeringsplaneringen under kmmande mandatperid bör målet vara att kraftigt minska kstnaden för de planerade investeringarna i jämförelse med nu liggande förslag. Ett riktmärke kan vara en ungefärlig halvering. MODERNISERA BUDGETPROCESSEN En välfungerande budgetprcess måste börja med att ange kmmunens eknmiska förmåga ch sedan frmulera övergripande pririteringar dvs hur ska tillgängliga resurser fördelas mellan de lika verksamheterna/förvaltningarna. Pririteringarna bör utgå från vilka mål sm skall gälla, vilka i sin tur måste få sin utgångspunkt i medbrgarnas behv. Detta mfattar både verksamhetskstnader ch investeringar. Dessa övergripande pririteringar kan bara beslutas på en kmmunövergripande nivå dvs av kmmunstyrelsen. Förslagsvis i frm av budgetdirektiv sm sedan överlämnas till förvaltningar ch nämnder för att dessa skall ange vilka åtgärder/aktiviteter sm krävs för att leverera enligt direktiven. Hela prcessen blir mer knstruktiv m målen frmuleras tydligt ch blir möjliga att följa upp ch utvärdera. Förvaltningarnas svar ska innehålla en uppdaterad mvärldsanalys sm är relevant för förvaltningens verksamheter. Förändrade behv, ny kunskap ch teknik är alltid av särskilt intresse. Förvaltningarna/nämnderna redvisar sina förslag på åtgärder/aktiviteter sm krävs för att leverera enligt budgetdirektiven samt dess knsekvenser tillbaka till kmmunstyrelsen. Viktigt att driftsknsekvenser redvisas i samband med förslag m investeringar. Om åtgärder genmförs för att öka effektiviteten ch minska 24

kstnaderna skall det redvisas hur berörda resurser skall avvecklas från berörd verksamhet. Innan eventuell persnalövertalighet avvecklas måste kmmunen pröva m andra delar av kmmunens verksamheter har behv av den övertaliga persnalen. Viktigt att ta hänsyn till befintliga eller nära föreståndende kmpetensbrister. Åtgärder för att förändra ch utveckla övertalig persnal för nya arbetsuppgifter måste alltid prövas. Därefter genmförs en dialg sm syftar till att nå gemensamma gda lösningar ch ett kvalitativt gtt underlag till kmmunstyrelsen för kmmande förslag till budget sm sedan skall prövas ch fastställas av fullmäktige. Den löpande uppföljningen mfattar eknmiskt utfall men ckså statusen för att aktiviteter sm är kpplade till att genmföra budgeten ch fastställda mål för verksamheten. Enklast sker det genm enkla trafikljussignaler. Grön innebär att allt följer plan, gult att avvikelser har förekmmit men förvaltningsledningen har vidtagit åtgärder sm löser prblemen, rött innebär allvarliga prblem där förvaltningsledningen lägger fram förslag till nämnden på nödvändiga åtgärder. Kmmunstyrelsen ska infrmeras m väsentliga förändringar i planerade åtgärder eller budgetavvikelser. Viktigt att kmmunen tillämpar en knsekvenskultur innebärande att när målen inte nås eller budgeten överskrids så måste lämpliga åtgärder vidtas. Få saker är så negativa sm när brister ch tillkrtakmmanden bara tillåts frtsätta. Kmmunen har en mfattande verksamhet. Det är inte möjligt att varje år gå på djupet med alla verksamheter under budgetprcessen. Därför kan man varje år välja ett eller några mråden man ägnar särskild uppmärksamhet under en budgetprcess. Lämpligt att man förbereder en sådan särskild granskning genm att rikta utvärderingar ch revisinsgranskningar mt den eller de berörda verksamheterna. Då får ledningen ch plitiken bästa möjliga underlag för sina pririteringar ch beslut. Alla verksamhetsmråden bör bli föremål för en sådan särskild granskning minst vart fjärde eller femte år. Det eller de partier sm bär ansvaret för att leda kmmunen bör ckså styra budgetprcessen genm att sätta upp ett rgan/frum för detta, där den plitiska ledningen öppet kan diskutera ch pröva lika åtgärder. Oppsitinen spelar sin rll främst i kmmunstyrelsen ch fullmäktige. Det finns ckså skäl att överväga ett frum av karaktären gruppledaröverläggningar där man kan ge tidig infrmatin ch föra infrmella samtal ch söka samförstånd i lika frågr. Det underlättar möjligheterna för ppsitinen att fullgöra sin viktiga rll ch erbjuder ckså en möjlighet för ppsitinen att påverka. 25

Frmulera/se över målsättningar Kmmunledningen Avgör eknmisk förmåga Kmmunledningen Gå igenm befintliga rapprter ch behvsinventeringar Kmmunledningen Frmulera övergripande pririteringar Förutsättningar Beslut KS Frmulera årets aktiviteter/ åtgärder Identifiera knsekvenser Kmmunledningen Förvaltningar/Nämnder Förvaltningar/Nämnder Kmmunstyrelsen Budgetdirektiv Sammanställ kmmentarer på budgetdirektivet Förvaltningar/Nämnder Planera aktiviteter utifrån beslutad budget Budgetdialg Övervägande ch beredning Beslut KF Besluta i nämnden Genmför planerade aktiviteter Kmmunstyrelsen Kmmunstyrelsen Förvaltningar/Nämnder Kmmunfullmäktige Beslutad. budget Bild 2: Skiss över ptentiell budgetprcess för Luleå kmmun. Föreslå åtgärder för avvikelser mt plan eller krrigeringar för önskat utfall Följ upp eknmiskt utfall, status på pågående samt effekt av genmförda åtgärder Förvaltningar/Nämnder EN KOMMUNGEMENSAM UTVECKLINGSORGANISATION Kmmunen bör snarast skapa en stark utvecklingsrganisatin för att driva ch leda utvecklingsarbetet generellt, ch däribland inm eknmin ch digitaliseringen. Utvecklingsch förnyelsearbetet måste dck ske i nära samverkan med berörda förvaltningar sm bär huvudansvaret för att implementera nödvändiga förändringar. Ett föreslaget upplägg för utvecklingsrganisatinen är beskrivet nedan. Utvecklingsrganisatinen ska besitta relevanta ch tillräckliga kmpetenser, arbeta direkt underställd kmmundirektören ch erhålla nödvändiga mandat för att driva ch hålla samman viktiga utvecklingsprcesser. Kmpetenser sm bör finnas inm utvecklingsrganisatinen är exempelvis Prjektstyrning/prjektmdeller Verksamhetsutveckling Strategi Hållbarhet Digitalisering Kvalitetsledning Grundfinansieringen för att drifta utvecklingsrganisatinen bör uppgå till ungefär 15 miljner krnr per år. Därutöver bör en kraftfullt tilltagen budget för utvecklingsprjekt sättas upp för att möjliggöra uppstart av utvecklingsarbetet. 26

Utvecklingsrganisatinen bör ha ett uppdrag sm prtföljägare för Luleå kmmuns utvecklingsprjekt. I detta uppdrag ligger bland annat att ha en övergripande bild av utvecklingsprjekten, ch därmed kunna priritera bland dem att fungera sm styrgrupp för att kunna hjälpa ch stötta prjektledarna att styra prtföljen till att kntinuerligt innehålla exempelvis 70 prcent prjekt kring ständiga förbättringar (inkrementella förändringar), 20 prcent mer mfattande utvecklingsprjekt, samt 10 prcent explrativa prjekt inm nytänkande mråden att på ett fastställt sätt (lika mdeller för detta finns, se kapitlet exempel ) ha ett budgetansvar för utvecklingsprjekt att svara för att benchmarking rörande utvecklingsrganisatinens prtfölj utförs att kmma med input i plicyfrmuleringar inm kmmunen kpplat till planerad utveckling att ansvara för samverkan på reginal ch natinell nivå med exempelvis reginens digitaliseringskrdinatr, samt SKL ch digitaliseringsmyndigheten DIGG Det är viktigt att allt utvecklingsarbete utgår från behven hs dem sm nyttjar ch är berende av den kmmunala verksamheten, dvs att det utgår från kund- /brukarperspektivet. Ett strukturerat ch systematiskt arbetssätt för mvärldsbevakning rörande utvecklingsrganisatinens prtfölj ska finnas. En uppdaterad bild av trender ch skeenden är en viktig pusselbit för att kunna styra ch priritera i verksamhetens utvecklingsprjektprtfölj. Utförda mvärldsanalyser bör finnas tillgängliga för alla medarbetare. Arbetet ska ckså fånga upp de mvärldsanalyser sm förvaltningarna gjrt i samband med den senaste budgetprcessen ch säkerställa att de sammanfaller. Utvecklingsrganisatinen ska äga ansvaret för att säkerställa att samarbete bedrivs med andra kmmuner ch reginer ch för att kntakterna med SKL är kntinuerliga ch ger maximal nytta. För att säkerställa ett lycksamt genmförande av prjekt ch förändringar ute i förvaltningarna bör även ett nätverk bildas med representanter från alla delar av rganisatinen. Nätverket bör bestå av persner med relevanta rller, men kanske ännu viktigare är att de är både dedikerade ch intresserade av uppdraget ch driver detta inm sin förvaltning. Inm IT-kntret finns ckså viktiga rller knutna till digitalisering, så sm CDO ch viss digitaliseringsdriven verksamhetsutveckling. Viktiga möjliggörare är system, infrastruktur, 27

arkitektur ch IT-stöd, även m detta inte på någt sätt täcker in den ttala innebörden av digitaliseringen. Förhållandet mellan utvecklingsrganisatinen ch IT-kntret är att ITkntret agerar leverantör/utförare av det system-/integratinsjbb sm utvecklingsprjekten medför. Ett exempel på detta kan studeras i Skellefteå, där de efter att ha prvat fler lika rganisatriska upplägg landat i ett liknande scenari. FÖRDUBBLING AV INFLYTTNINGEN I de preliminära planeringsförutsättningarna för år 2019 2022 står att läsa att Luleå kmmun ska öka antalet invånare med 1200 persner per år senast från år 2022. Målet återfinns sm en huvudpunkt i kapitlet Utvecklingsmråde: Stark eknmi för tillväxt. Redan 2019 ska invånarantalet ha ökat med 850 persner under året. Så vitt arbetsgruppen kan se, ch är medvetna m, så verkar den rganisatin, budget ch aktivitetsplan sm finns kpplat till att uppnå ett ökat invånarantal i Luleå inte på någt sätt stå i prprtin till nivån på dessa mål. Att på fyra år fördubbla flyttnettt kräver insatser sm är extrardinära, sm förutsätter ett ttalt nytänk, ch sm kräver ett strt mandat ch mfattande resurser för dem sm har ansvaret för att ta Luleå till denna nivå. Luleå kmmun behöver därför välja väg i frågan. Om man behåller den mycket ambitiösa nivån för inflyttning sm satts i de preliminära planeringsförutsättningarna så behöver medel ch mandat tillsättas för att ge rimliga förutsättningar att nå målet. Alternativet är att anpassa målets nivå till de nuvarande förutsättningarna, sm under de senaste åren resulterat i ett flyttnett på mellan 600 ch 700 persner per år. RAPPORTSTRUKTUR INOM KOMMUNEN För att demkratin ska fungera på ett bra sätt ch kmmunstyrelsen ch fullmäktige skall vara välinfrmerade krävs en utvecklad rapprteringsstruktur inm kmmunen. Även med tanke på ett högt utvecklingstemp krävs en utvecklad rapprteringsstruktur inm kmmunen där alla har tillgång till uppdaterad infrmatin. Arbetsgruppen rekmmenderar därför följande rdning: Kmmunföretagskncernen lämnar rapprt av utfall ch effekt till kmmunen var fjärde månad med redvisning av eknmi ch viktigare händelser ch planer. Kmmundirektören lämnar skriftlig rapprt till kmmunstyrelsens månadsmöten. Denna rapprt skall ckså mfatta utvecklingsgruppens arbete. Kmmunstyrelsen lämnar en skriftlig rapprt till fullmäktige vid vart tredje fullmäktigemöte m väsentliga händelser ch viktiga utvecklingssteg. Detta är viktigt för att demkratin skall fungera ch fullmäktige kunna utöva sin viktiga rll på bästa sätt. Avgörande för utvecklingsarbetets framgång är att alla chefer ch ledare tillsammans med sina medarbetare förstår målen för verksamheten ch ges utrymme för att klara sina viktiga arbetsuppgifter. 28

En kntinuerlig uppföljning av hur verksamhetens mål uppfylls ch eventuella resultat från undersökningar av brukarnas mdömen bör publiceras på arbetsplatsen. BOLAGISERING Verksamheter sm finansieras genm avgifter från användarna kan rimligen överföras till blag inm Kmmunföretagen AB, efter att ha övervägts av kmmunen tillsammans med ledningen för Kmmunföretagen. Fördelen med blagisering är fkuserad styrning av verksamheten ch att man kan lyfta ut verksamheten från kmmunens förvaltning samt ställa tydliga avkastningskrav för att kunna göra nödvändiga investeringar ch löpande underhåll i kmmunala anläggningar ch verksamheter. Genm att dessa verksamheter finansieras med avgifter pririterar man samtidigt välfärdsverksamheternas tillgång till kmmunens skatteintäkter. VA-verksamheten, fastighetsförvaltningen ch parkeringsverksamheten kan vara lämpliga för blagisering. Blagen ska sm idag mfattas av kmmunens ägarstyrning. I samband med översyn av kmmunens verksamheter rekmmenderas även en översyn av lkalutnyttjandet inm kmmunal verksamhet. Ptential finns att öka utnyttjandegraden, minska kstnader ch höja nöjdheten genm att exempelvis undersöka möjligheter enligt nedan. Samutnyttjande av lkaler mellan verksamheter, sm exempelvis dag- ch kvällsaktivitet, säsngsbaserat utnyttjande sv. Arbetssätt för schemaläggning inm sklan sm inkluderar lkalplanering, för att ptimera lkalanvändningen. ARBETSSÄTT OCH INTERNA PROCESSER En kultur av tydligt ledarskap ch knsekvent uppföljning En grundläggande förutsättning för framgångsrik verksamhet är tydliga mål, kmpetenta ch mtiverade medarbetare samt bra ledarskap. Målen bör vara så knkreta att de blir möjliga att följa upp. Tillräckliga resurser ch utrymme för att ta initiativ ch driva nödvändiga förändringar krävs. Luleå kmmun står inför en rad utmaningar sm kmmer att kräva mycket av rganisatinen för att förändringarna ska kunna implementeras på ett framgångsrikt sätt. En avgörande faktr för hur lycksamt detta kan bli är den påverkan sm rganisatinens kultur har på arbetet. Vikten av uppföljning, utvärdering ch knsekvens har belysts flertalet gånger i denna rapprt, men nödvändigheten av en kultur vars ledarskap pekar ut riktning, efterfrågar resultat, ch applicerar knsekvens kan inte ng understrykas. 29

Tydligt ledarskap Verksamhetsplanering Budgetprcess Planprgress Eknmiskt utfall Nöjdhet Prduktivitet Ledningsförmåga Prcesser ch arbetssätt Uppföljning Utvärdering Ständiga förbättringar Knsekvens Knsekvens Bild 3. Översikt över sambandet mellan tydligt ledarskap sm grund för ett fungerande arbetssätt för uppföljning ch utvärdering. Uppföljningsverksamhet handlar m att följa upp resultatet av genmfört arbete för att ge medarbetarna stöd för att vidta krrigerande åtgärder för nå mål ch budget. Uppföljningen hjälper medarbetarna att göra sakerna rätt. Utvärderingsverksamhet å andra sidan handlar m att följa upp effekten av genmfört arbete. Utvärderingen hjälper kmmunen att identifiera ch hantera prcesser sm uppvisar bristande effektivitet. Bra utvärdering underlättar gda pririteringar ch att göra rätt saker. Ordning på arbetssätt ch eknmi För prcesser inm kmmunen bör en prcessanalys göras ur ett kund- /brukarperspektiv, för att framför allt ptimera enkelhet ch smidighet för användaren ch identifiera vilka åtgärder sm skulle skapa bra effekt i frm av ökad nöjdhet samtidigt sm man minskar kstnader ch ökar effektiviteten. För de prcesser sm finns inm kmmunföretagen föreslås att istället göra en internt fkuserad prcessanalys där fkus istället ligger på att ptimera intern effektivitet ch maximera affärsnytta. Stärk de lkala verksamhetsenheternas ansvar ch befgenheter ch därmed förväntningarna att de både ska arbeta med sina intäkter ch sina kstnader, liksm med sitt samlade prduktinsresultat sett både till kvalitet ch ttaleknmin. På intäktssidan har Luleå ett strt behv av ch ett nyuppsatt mål för ett ökat invånarantal. Tidigare har målet legat på +600 persner per år men ska nu, senast till år 2022, ökas till +1200 persner per år. För detta krävs en plan av nytänkande ch 30

närmast disruptiv karaktär. En fördubbling av invånarökningen kmmer inte att åstadkmmas av att göra mer av samma sak. Att utgå från medbrgarens behv Utgångspunkten för planering ch verksamhet måste vara medbrgarnas behv ch gällande lagstiftning. Utifrån ch in perspektivet är helt avgörande för att göra gda pririteringar ch aktiviteter. Detta kräver systematik ch ska tydliggöras i planerings- ch budgetprcessen. Detta måste förvaltningar/nämnder bidra med i budgetdialgen. Att skapa förståelse för medbrgarresan är ett steg sm är avgörande för att kunna bygga sin behvsanalys ch förstå var förbättringar ch satsningar ger mest effekt. Medbrgarresan avser den upplevelse sm medbrgaren har av tillvägagångssättet från att ett behv uppstår till att behvet är tillgdsett gällande någn frm av samhällstjänst. Utifrån-ch-in-perspektivet är essentiellt ch måste fkuseras när kmmunen behöver priritera sina insatser. Luleå kmmun behöver i detta börja arbeta mer systematiskt med behvsanalys av sina kunder/brukare. En gd princip är att ständigt överväga hur brukaren kan ges större möjlighet att påverka ch bidra till berörd tjänst. Chefer ch ledare Grundläggande kvalitetsprinciper blir än viktigare i en tid av tydliga eknmiska krav ch samtidigt stra utvecklingsmöjligheter. Två delar av detta sm bör lyftas fram i ljuset är ledningens engagemang samt kunden i centrum. Sm påtalas tidigare blir en behvet av en tydlig kmmunledning än större när man talar m förändringar sm berör stra grundläggande prcesser sm exempelvis budgetprcessen. Gällande kunden i centrum så är detta helt centralt för digitaliseringen ch behöver vara det förhållningssätt sm man ständigt återbesöker för att säkerställa att rätt saker pririteras ch genmförs. Arbeta med prcesser SÄTTA KUNDERNA I CENTRUM Arbeta med ständiga förbättringar Bild 4: Fritt efter hörnstensmdellen, Kvalitet från behv till användning (Bergman & Klefsjö, 2012) Basera beslut på fakta Skapa förutsättningar för engagemang ch delaktighet ENGAGERAT LEDARSKAP MED STÖD AV IT 31

Kmmunen bör årligen utvärdera alla chefer ch ledare genm att såväl överrdnade sm underrdnade medarbetare ges tillfälle att lämna sina synpunkter. Närmast överrdnade chef har ansvar för att genmföra förbättringsåtgärder. Kmmunen bör ha en bra prcess för att rekrytera, utveckla ch avveckla chefer ch ledare. Utvecklingsinsatser kan ckså mfatta åtgärder sm gör den berörde attraktiv i andra delar av kmmunens verksamhet vilket andra kmmuner infört med framgång. Rätt fkus Belöna ch uppmuntra innvatiner i verksamheten sm innebär verksamhetsutveckling OCH kstnadsbesparingar, likt hur företag jbbar med innvatin ch idéutveckling bland anställda, sm sedan belönas på lika sätt. Det finns en fara i att enbart frtsätta att fkusera på gemensamma upphandlingar ch systemlösningar ch underlåta att ta tag i behvet av gemensamt styrd infrmatinshantering ch samarbete med andra kmmuner. Genm ett sådant arbetssätt riskerar man att missa både innvatinsmöjligheter ch möjligheter att effektivt dra nytta av investeringar sm görs i andra kmmuner i Sverige, trts att dessa i allt väsentligt delar Luleås behv ch utmaningar. SAMVERKAN Kmmunen skall ständigt vara öppen för samverkan med andra ffentliga aktörer för att förbättra ch effektivisera verksamheten. Särskilt viktig är samverkan med reginen eftersm det finns ett mfattande ch viktigt gränssnitt att vårda ch utveckla. Även en mer mfattande samverkan med övriga kmmuner bör eftersträvas för att minska kstnader ch bli effektivare inm alla verksamhetsmråden. Luleå bör inta en knstruktiv rll för att utveckla välfärden ch näringslivet i Nrrbtten. Även samverkan med andra framåtlutande kmmuner för frtsatt lärande samt för att utgöra en tung röst mt SKL kmmer att vara av avgörande betydelse. Samverkan mellan kmmun ch näringsliv kan förbättras inm flera mråden. Med en inställning att skattemedel ska vikas för att finansiera välfärd så är kmmunen i behv av att i ökad mfattning finansiera sina attraktivitetsskapande aktiviteter på annat sätt. Ska kmmunen dessutm inm några år fördubbla den årliga ökningen av invånare så behöver antagligen ckså budgeten för just attraktivitetsskapande åtgärder ökas. Ett svar på denna utmaning kan vara ett ökat samarbete med näringslivet i denna fråga, då de rimligen är i behv av att kunna rekrytera fler ch nya typer av kmpetenser. Sm en del av detta behöver näringslivet ch kmmunen ckså knyta an närmare vad det gäller just att identifiera vilka kmpetenser sm behövs inm respektive bransch. Det hjälper kmmunen att kunna rikta sina insatser mt rätt målgrupper. 32

Även samarbeten med andra kmmuner runt m i Sverige kan vara av strt värde för de typer av utmaningar sm Luleå just nu står inför. Många kmmuner har likande typer av utmaningar, ch bör därför ckså kunna titta på likande typer av lösningar för detta. För digitalisering finns redan ett antal lika frum för att dela sina frågeställningar, dela med sig av lösningsförslag, samt söka samarbetspartners. En av dessa är deladigitalt.se. Många ffentliga verksamheter sm har påbörjat sin digitaliseringsresa har antagit ett förhållningssätt sm sammanfattas ungefär från kntrllerande myndighet till servicerganisatin. Detta talar ckså en del m hur man ser på sin förändrade relatin till medbrgaren. Oavsett vilket förhållningssätt sm är rätt för Luleå så är det viktigt att identifiera vilken psitin man vill ha i slutet av det förändringsskede sm nu inleds. Se över möjligheterna till att öppna upp för andra aktörer, inte minst kperativa eller ideella, att kunna driva en del av de nya verksamheter sm behövs kpplat till beflkningsökningen. Därmed avlastas kmmunen en del investeringskstnader ch kmmunens egna verksamheter får därmed spännande stimulans att göra jämförelser kring arbetssätt ch arbeta med sin verksamhetsutveckling. En str möjlighet bör finnas i en ptentiell samverkan mellan Luleå kmmun, RISE ch befintliga eller nya inkubatrer. Kan någn av befintliga inkubatrer utvecklas till att ckså innvera inm ffentlig sektr, eller kan en ny upprättas? Kan denna i så fall kpplas ihp med de delar av RISE sm skulle kunna förstärka denna funktin så sm RISE Interactive eller RISE SICS Västerås? Kan RISE utöka sin funktin sm kmpetenskluster för datalagring till att innefatta mer än RISE SICS Nrth i Luleå? Kan ffentlig sektr-inkubatrn eller kmpetensklustret härbärgera en cwrking space för att ytterligare uppmuntra till samverkan ch innvatin? UTBILDNING OCH KOMPETENS Digitaliseringen av samhället, inm både privat ch ffentlig sektr, sätter ett nytt ch större fkus på betydelsen av livslångt lärande. Diskussinen har funnits där under de senaste åren, att varje individ behöver utveckla ch underhålla sin kunskap under hela sin livstid både för kmpetensutveckling men ckså för samhällets ttala kunskapsuppbyggnad. Med digitaliseringen kmmer detta dck att ställas på sin spets, då nya arbetssätt kmmer att förändra de rller sm finns på arbetsplatserna. Och göra nödvändigt att kntinuerligt mskla ch mflytta resurser. Ggles Sverigechef Anna Wikland pratade i Almedalen i smras m att vi behöver m- eller vidareutbilda 500 000 persner per år i Sverige för att hantera den mställning vi står inför. Det betyder dck inte att så många jbb försvinner. Det betyder att så mycket lärande behövs 33

för att hålla sig a jur med en hållbar samhällsutveckling. Få yrken försvinner, men alla yrken förändras. En viktig del av att bygga ch vidareutveckla kmpetens baseras på kntakter ch nätverk med andra platser ch rganisatiner sm genmgår samma transfrmatin. Många har arbetat en längre tid ch har rönt framgångar inm arbete sm Luleå frtfarande har framför sig. Resurser för att nätverka med dessa aktörer behöver beredas för att effektivisera vägen till ett lyckat förändringsarbete. I närtid behöver kmmunen genmföra en utbildningsinsats för kmmunfullmäktige sm bland annat innefattar en genmgång av arbetsgruppens rapprt. En grundlig genmgång av alla steg i budgetprcessen är nödvändig, likväl sm en mfattande genmgång av digitaliseringens förutsättningar ch knsekvenser. För att sprida förståelsen kring varför ch hur man jbbar med effektiviseringar ch digitalisering i verksamheten så bör därutöver även en mängd nyckelpersner genmgå en större utbildningsinsats med fkus på digitaliseringsdriven utveckling. Utan en djupare förståelse ute i de lika delarna av verksamheten löper man en mycket str risk att misslyckas med implementatinen av sina förbättringsprjekt. Inledningsvis bör samtliga förvaltningsledningsgrupper utbildas. Regeringen har tillsatt medel för att höja den digitala kmpetensen hs ledning inm kmmuner ch landsting, vilka med fördel bör kunna äskas för detta. För att kunna leda måsta man förstå. Plitiker ch höga tjänstemän behöver stärka sin digitala kmpetens för att kunna dra fördel av nyttan sm den digitala transfrmatinen innebär. Peter Erikssn, digitaliseringsminister Både i Sverige ch internatinellt finns gda exempel på förändringar ch initiativ sm gett stra psitiva effekter, både gällande kstnad, kvalitet ch effektivitet. Nyttja detta genm att genmföra studiebesök ch bjud in early adpters av nya arbetssätt ch tekniker för att utmana den egna persnalen ch utgöra en del av lärandet. 34

LULEÅS EKONOMI OCH DIGITALISERING GENOMFÖRANDE & RELATION TILL SKL OCH DIGG 35

Genmförande Under förutsättning att Luleå kmmun väljer att genmföra helheten eller delar av de åtgärder sm rekmmenderas i denna rapprt, så följer nedan arbetsgruppens tankar kring genmförande. Efter att beslut har fattats bör en första priritering av åtgärder göras. Detta är en kmplex uppgift givet att både kmpetens ch mandat för att navigera i detta finns på lika ställen i verksamheten. Kmmunen bör därför säkerställa att rätt kmpetens ansvarar för beredningen av de föreslagna besluten kring åtgärder. Planering för långsiktiga åtgärder bör blandas med krtsiktiga vinster genm enkla insatser. För att möjliggöra detta bör en kartläggning av ptentiella enkla åtgärder göras för att snabbt kunna göra insatser sm gör skillnad ch bygger förtrende för den långsiktiga strategin. Det är viktigt att kmmunen påbörjar förändringsarbetet medelbart. Vidare rörande det praktiska genmförandet, så är en del av åtgärderna rent sekventiellt en förutsättning för att annat ska lyckas. Dessa bör därmed genmföras utan fördröjning efter beslut. Exempel på dessa innefattar införandet av en utvecklingsrganisatin, översyn av budgetprcessen, samt ett införande av uppföljning ch utvärdering av verksamheten på lika plan. Från ett eknmiskt perspektiv bör kmmunen överväga en tilläggsbudget redan tidigt 2019 för att kunna fatta beslut m att vidta nödvändiga åtgärder. Under införandet kmmer trligen en del rganisatriska förändringar att krävas. Initialt kan införandet av en utvecklingsrganisatin medföra att en del mflyttningar inm förvaltningarna kan vara nödvändiga. Därefter kmmer med säkerhet digitaliseringen att förändra spelplanen på många sätt, vilket kmmer att innebära övertalighet på vissa ställen ch persnalbrist på andra. Givet detta så bör förberedelser för rganisatinsförändringar, inklusive msklningsinitiativ, initieras utan fördröjning. För ett effektivt genmförande behöver man all draghjälp man kan få. Ett sätt att skapa både persnlig övertygelse, engagemang ch ambassadörer är att invlvera både persnalgrupper ch kunder/brukare i genmförandet så att de känner att utvecklingen är viktig ch sker med deras inflytande. Vi kan inte bara lämna över det till dem sm skriver algritmerna ch är tekniskt kunniga utan vi måste se till att de arbetar tillsammans med dem sm har kmpetensen inm lika mråden för det här är en kraft sm måste tas m hand av fler. Vi behöver få med människr på den förändring sm sker ch det kmmer att krävas ett mdigt ledarskap för att ställa m. Åsa Zetterberg, Gvernment CDO f Sweden 36

Hur länge varar genmförandet? Det krta svaret är för alltid. Gällande förändringar av arbetssätt, utveckling ch förnyelse måste kmmunen lära sig att tänka på detta sm ett knstant läge. Istället för att genmföra förändringsprjekt med en början ch ett slut så bör verksamheten nu ställa in sig på att vara i knstant förnyelse. Betydelsen av ett tydligt ch förtrendeingivande ledarskap i en lärande rganisatin under utveckling är sm tidigare beskrivits av avgörande betydelse. Ett ledarskap sm tillåter att man frångår vad sm beslutas eller sm inte följer upp avvikelser med knsekvenser ch åtgärder, är inte skickat att leda en verksamhet i stark förändring. Om inte den sidan sm tar beslut ch följer upp dem visar styrka ch stringens, så finns risken att de på samma sätt misslyckas med att inspirera till engagemang ch mtivatin. RIKTLINJER OCH METODER I juni i år släppte esam (www.esamverka.se) Svenskt ramverk för digital samverkan. Ramverket är avsett att användas av ffentlig sektr på alla nivåer, med avsikt att stärka förmågan att fungera effektivt tillsammans genm att navigera i samma riktning ch därigenm kunna utbyta infrmatin på ett effektivt sätt. SKL har efter ramverkets lansering tagit beslutet att verka för att svenska myndigheter ffentliga rganisatiner alla ska införa ramverket i sina rganisatiner. Arbetsgruppen rekmmenderar Luleå kmmun att ckså införa detta ramverk, givet att Sverige sm helhet då mest trligt kmmer att använda samma nmenklatur, principer ch infrmatinsinfrastruktur. Det finns just nu en unik möjlighet för Luleå kmmun att kunna arbeta tillsammans med SKL ch DIGG sm piltrganisatin för införandet av ramverket. Det är att abslut rekmmendera att dra nytta av detta tillfälle. Sm ytterligare metdstöd under genmförandet kan Innvatinsguiden från SKL vara till hjälp, se innvatinsguiden.se. Denna mdell är dessutm specifikt fkuserad på att skapa en djupare förståelse för vad sm skapar värde för våra invånare, någt sm arbetsgruppen tidigare pekat ut sm ett förbättringsmråde. Bild 5: Innvatinsguidens sex steg. 37

Relatin till SKL ch DIGG Under genmförandet så finns hjälp ch stöd att få. Från SKL-kncernen innehållande SKL, Inera ch Kmmentus, vars rll det är att stötta kmmuner, landsting ch reginer i deras digitaliseringsdrivna verksamhetsutveckling, ch ckså från digitaliseringsmyndigheten DIGG, sm ansvarar för styrning ch samrdning av digital transfrmatin inm ffentlig sektr i Sverige. Tydligt Vem gör ledarskap vad? Respektive huvudman arbetar med att ständigt utveckla ch vässa kmpetensen ch välfärdsleveransen genm att använda digitaliseringens möjligheter. Kmmentus gör gemensam kravfångst ch tillhandahåller avtal för verksamhets- ch användarnära tjänster ch prdukter. SKL driver aktivt påverkansarbete för att skapa bästa förutsättningar för våra medlemmars digitalisering. Verksamhetsutveckling ch förändradearbetssätt Stöd i förändringsarbetet Tjänster & applikatiner Infrmatin, infrastruktur ch standards Lagar ch regelverk SKL stöder medlemmarnas förändringsarbete inm respektive verksamhetsmråde med metdstöd, kmpetenshöjande insatser ch nätverk. Inera tillhandahåller säker digital infrastruktur, standards ch basdata. Bild 6: SKL-kncernens rll i förhållande till kmmunen (här kallad huvudman). SKL-kncernen kan stötta på flera lika sätt. Inm kmpetensutvecklingsmrådet har regeringen nyligen tillsatt 10 miljner krnr för SKL att höja den digitala kmpetensen hs ledning inm kmmuner ch landsting. Förutm detta finns ckså metdstöd för förändringsledning, färdiga ramavtal för upphandling av tjänster, ch natinell arkitektur infrmatinsförsörjning. DIGG arbetar för att det ska finnas gemensamma standarder för infrmatinsdelning, samt för att möjliggöra digital samverkan inm ffentlig sektr genm en natinell digital infrastruktur. DIGG stöttar även i en ökad användning av knceptet nyttrealisering för att styra arbete ch investeringar, ch tillhandahåller verktyg för detta. esam, ett prgram för att underlätta ch påskynda digitalisering av det ffentliga Sverige där 23 myndigheter ch SKL arbetar tillsammans, har tagit fram ett ramverk för digital samverkan inm ffentlig sektr. Ramverket är nu överlämnat till DIGG för vidare utveckling ch förvaltning, mer m ramverket under Genmförande. 38

LULEÅS EKONOMI OCH DIGITALISERING KOMMUNIKATIONSPLAN 39

Kmmunikatinsplan Alla beslut av principiell karaktär, större förändringar ch annat sm påverkar medbrgaren måste kunna förberedas ch kmmuniceras i ett centralt förankrat budskap. Det är viktigt att tidigt i prcessen invlvera kmmunikatinschefen för att denna avdelning ska kunna göra ett rättvisande arbete där transparens, ökad acceptans ch ckså förståelse för plitiska beslut står i fkus. Ett strukturerat arbetssätt där både nämndsrdföranden, blagsledningar ch förvaltningschefer löpande infrmerar ch stämmer av utspel med kmmunikatinsavdelningen underlättar förändringsprcesser, både internt ch externt. Legitimitet förutsätter gd kmmunikatin med dem det berör. Det är ckså avgörande att kmmunikatinen sker på ett sätt sm mttagaren förstår ch kan ta till sig, ch ett knsekvent språk ch budskap är viktigt. Därför bör lejnparten av all infrmatin arbetas fram av kmmunikatinsavdelningen i samarbete med den aktuella verksamheten. I varje större steg för förändring har en kmmun ett ansvar att infrmera sina invånare på ett begripligt ch transparent sätt. Det innebär att kmmunikatinspersnal måste få tillgång till aktuella ch kmmande beslut i samma takt sm ledande plitiker får arbetsdkumenten så de kan förbereda allt från utfrågningar till uttalanden på ett prfessinellt sätt. Kmmunikatinen bör ckså mätas i kvantitet ch kvalitet enligt vedertagna metder med både statistik ch kvalitativa bedömningar. Dessa kan ckså upprepas över tid, för att få en bild av m utpekade talespersner är synliga, m kmmunen når ut i de frågr sm det beslutats att synas i samt hur budskapen uppfattats. Då kan ckså budskapen skräddarsys ch anpassas för att åstadkmma önskad effekt. Under arbetet med Luleås eknmi ch digitalisering, både i planeringsfas, genmförandefas ch utvärderingsfas, är det av yttersta betydelse att säkerställa en strategisk kmmunikatin både internt ch externt. Att skapa förståelse för varför förändringarna genmförs är helt vitalt för att skapa välvilja hs medbrgaren ch sedermera lyckas med förändringen. Att skapa förväntningar ch bygga fallhöjd kan i detta fall vara mycket psitivt för att driva på förändringar. För att senare få ett fullgtt svar på utvärderingen av förändringen krävs samma förståelse av vad syftet var för att genmföra den. Gällande intern kmmunikatin så behövs varför-resnemanget inte bara för att få rganisatinen att arbeta i samma riktning utan ckså för att skapa ambassadörer för förändringen på de platser vi befinner ss, avsett m det är i stadshuset eller sm granne, ftbllstränare eller förälder. 40

LULEÅS EKONOMI OCH DIGITALISERING AVSLUTANDE ORD 41

Avslutande rd Luleå är långt ifrån ensamma m att stå inför en anhpning av möjligheter ch utmaningar under de kmmande åren. Och detta är bara början. Om man ska skapa förändring på riktigt så räcker det inte att göra mer av samma sak. Då måste man göra nya saker. Under den samhällsmvandling vi står inför kmmer vi att göra förändringar sm vi idag inte ens kan föreställa ss. En stabil ch hållbar samhällsutveckling grundad på en eknmi i balans, kmbinerat med en beveklig vilja att sträva framåt ch en str ds md, är förutsättningar för att skapa verklig förändring sm både känns ch blir varaktig. Det är ett strt ansvar sm ligger i händerna på kmmunledningen för att guida medbrgarna genm den förestående transfrmatinen, samtidigt sm en mer stabil eknmisk situatin för kmmunen måste uppnås. Det kmmer att kräva djup dedikatin. Vår intentin från arbetsgruppen är att de strategier ch rekmmenderade åtgärder sm denna rapprt bistår med ska kunna utgöra ett stöd på vägen. Utmaningarna kmmer stundtals vara besvärliga, men det är samtidigt en av de mest spännande vägar vi befunnit ss på, sm kmmun, regin ch natin. Arbetsgruppen tackar för visat förtrende ch önskar Luleå kmmun lycka till på er förändringsresa. Change will never be this slw again. Graeme Wd 42

APPENDIX 43

Appendix I Digitaliseringen sm möjliggörare DIGITALISERINGENS NYTTOR Frtsatt välfärd är berende av att vi använder nya möjligheter till att utveckla verksamheten. Detta avsnitt beskriver exempel på bevisade nyttr av digitalisering, men ckså grundläggande insikter m vad sm krävs för att lyckas med sådant arbete. Effektivare välfärd Rätt använd är digitalisering en av hörnstenarna i en välfärd sm lyckas med knststycket att både öka effektiviteten ch kvaliteten i sin service till invånarna, överallt. Med hjälp av digitalisering skulle till exempel kstnaderna inm äldremsrgen kunna sänkas med en tredjedel per äldre fram till år 2030, enligt en analys gjrd av frskningsinstitutet Acre 10. Det skulle kmpensera för hela den demgrafiskt betingade kstnadsökningen i Sverige. Underutnyttjade digitaliseringsmöjligheter, å andra sidan, leder till frtsatt ökande persnalbehv ch därmed kstnader i välfärden. Autmatiserad ärendehantering är ett exempel på mråde där digitalisering kan bidra med nytta inm många delar av ffentlig verksamhet. SKL pekar på att autmatiserad ärendehantering 11 kan ge nyttr till verksamheten såsm Frigöra tid ch sänka kstnader genm att helt eller delvis autmatisera delar i ärendeprcesserna Den digitala tjänsten för att hantera eknmiskt bistånd, SSBTEK, har minskat handläggningstiden i varje ärende med mkring 30 minuter, vilket för hela Sverige mtsvarar ca 760 heltidstjänster sm kan användas till annat. När man autmatiserade delar av ärendehanteringen för försörjningsstöd i Trellebrgs kmmun, krtades handläggningstiden från 7 9 arbetsdagar till 24 timmar. Minska mängden fel När Skatteverket autmatiserade inkmstdeklaratiner, ch gjrde det enkelt för medbrgare att gdkänna förifyllda värden baserade på data sm Skatteverket samlat autmatiskt, minskade mängden fel dramatiskt. Minska mängden nödiga ärenden ch öka systematiken i uppföljning ch analys När Järfälla kmmun analyserade de kntakter invånarna tg med kmmunen visade det sig att 32 prcent var så kallad nödig efterfrågan. Genm att systematiskt 10 Acre 2014, Effekter av digitala tjänster för äldrevård, en eknmisk studie 11 SKL 2018, Autmatiserad ärendehantering, att frigöra tid för värdeskapande arbete 44

analysera vilka dessa typer av förfrågningar var, kunde man minska mängden ärenden. Men effektivisering går ckså att åstadkmma på andra sätt, exempelvis genm Resfria möten Genm att ersätta resr med digitala möten ökar möjligheten att ha möten ch samtidigt spara på klimatet, men ckså spara tid ch energi till prduktivt arbete. Erfarenheter från satsningen REMM (Resfria Möten för Myndigheter) visar att 78 prcent av de sm systematiskt arbetat med att använda digitala möten istället för resr upplever att deras prduktivitet ökar, ch 70 prcent anser att både prduktivitet ch kvalitet ökar. Förbättra matchning mellan behv ch utförare Med bättre kunskap kring vilka behv brukarna har ch en ökad verktygslåda för bl a planering kan utnyttjandegrad ch effektivitet inm välfärdsleveransen höjas. Öka förmågan att agera tidigt Genm att jbba mer med prgnser ch prediktering av förväntat beteende ch utveckling så kan man arbeta mer förebyggande ch även i en reaktiv fas agera tidigare. Detta leder till både ökad effektivitet samt minskade kstnader. Många möjligheter finns kpplat till analys av stra datamängder sm man redan idag samlar in men inte utnyttjar. Ökad tillgänglighet Genm att digitalisera kntaktytr ch leverans ökar tillgängligheten i alltifrån banktjänster till rådgivning, handläggning ch parkeringsnyttjande. Vi har alla erfarenhet av hur digitala banktjänster gjrt det möjligt för ss att betala räkningar ch bka resr från sffan under dygnets alla timmar. Vårdgivare sm Kaiser Permanente ch svenska Kry ch Dktr24 ökar tillgängligheten på liknande sätt inm vårdsektrn. På flera ställen i världen kmbineras nu digitala vårdmöten med hemleverans av enklare tester såsm CRP-prver för att utröna behv av antibitika. Men tillgänglighet ökar ckså inm andra mråden. San Fransisc ch Bstn har ökat tillgången till parkeringsplatser ch minskat trafikköer genm digitala parkeringstjänster ch dynamisk prissättning. Helsingfrs gör det enklare att få tillgång till gemensamma resurser sm idrttsanläggningar ch klubblkaler genm smarta lås ch digitala bkningssystem. Några exempel: Ökad tillgänglighet genm virtuella ch multifunktinella lkaler I byn Slussfrs mellan Struman ch Tärnaby i Västerbttens län öppnade ett så kallat virtuellt hälsrum för drygt fyra år sedan. Här kan patienter till exempel ta enklare bldprver på sig själv istället för att åka flera mil längre till en vanlig vårdcentral. Prver kan skickas digitalt ch i rummet finns möjlighet att prata med 45

läkare via videlänk. Ibland finns persnal på plats för att hjälpa patienten. Glesbygdsmedicinskt centrum i Struman sm utvecklat knceptet har nu ett samarbete i Indnesien ch ännu ett prjekt är i startgrparna i Kenya. Chatbtar sm är tillgängliga 24/7 Banken SEB ser att 98 prcent av de frågr sm kmmer in till kundtjänsten kan besvaras av deras chatbt Amelia, sm nu hanterar 80 prcent av de dagliga förfrågningar SEB får från sina kunder. Staden Ls Angeles använder chatbten Chip (City Hall Internet Persnality) med gda resultat 12. Chip kunde hjälpa 180 människr ch svara på 1400 frågr på ett enda dygn, ch i stadsförvaltningen knstaterar man att Chip ckså lett till 50 prcent minskning av epst från invånare till staden. Tillgängliga resurser för lärande I Btkyrka har man genm prgrammet Digitalisering: Future Ready! infört digitala lärarresurser sm möjliggör en knstant ch likvärdig tillgång till lärmaterial för eleverna. Sklfederatin tillhandahåller en gemensam standard ch infrastruktur för det digitala eksystemet inm skla, ch möjliggör för dylika lösningar. Delaktighet Digitalisering både utmanar ch möjliggör delaktighet i samhället. I Sverige finns idag mkring 400 000 äldre sm lever i så kallat digitalt utanförskap, utan datr, smartphne eller tillgång till internet. Så samtidigt sm större delen av samhället får ökad tillgänglighet ch service med hjälp av digitala tjänster, ger samma utveckling hinder ch utmaningar för de sm saknar tillgång till, eller förmåga att, använda digitala verktyg. Nedan några exempel på hur man kan arbeta med det digitala utanförskapet. Telia har tillsammans med Sunne kmmun utvecklat ett kncept där äldre matchas med högstadieungdmar ch kmmunanställda i en digital utbildning sm gett gda resultat. Åtta av ti flkbiblitek erbjuder aktiviteter för att öka den digitala delaktigheten Digitala verktyg används fta för att öka delaktighet hs lika grupper. Stckhlm stad använder lika digitala verktyg för att göra knserter, teater ch andra kulturupplevelser mer tillgängliga för bende på äldrebenden. I Singapre, Strbritannien ch på experimentnivå i Sverige används rbtar för att hjälpa sjuka barn ch barn med funktinshinder att kunna delta i undervisning ch hålla kntakten med sina sklkamrater 13. Ggles hörlurar Pixel buds kan översätta 40 språk i realtid, vilket ytterligare ökar möjligheterna att delta i samhället, även för icke-svenskspråkiga. 12 http://www.gvtech.cm/cmputing/ls-angeles-micrsft-unveil-chip-new-chatbt-prject-centered-n-streamlining.html 13 https://www.ft.cm/cntent/238d56e2-077f-11e8-9650-9c0ad2d7c5b5 46

Nya arbetssätt för medbrgardialg Genm att kmplettera med fler digitala kanaler för genmförande av medbrgardialg kan både effektivitet ch kvalitet i dialgen höjas, samtidigt sm det finns ptential till kstnadsbesparingar ch ökad mångfald. SKLs prjekt Medbrgardialg har tagit fram en guide för sina medlemmar sm stöd för val av metder 14. Transparens En ökad digitalisering av samhället leder ckså till att medbrgarna har en ökad möjlighet att begära transparens in i ffentlig sektrs styrning ch beslutsprcesser. Öppna data, direktsända kmmunfullmäktigemöten ch ett intranät tillgängligt för alla är exempel på hur svenska kmmuner redan idag valt att gå sina medbrgare till mötes i att bjuda in dem till både ökad delaktighet ch kunskap. Genm att använda fler lika kanaler för medbrgardialg ch därmed ckså ge möjlighet till påverkan för fler lyfts den viktiga demkratiprincipen till ytan. Genm att ckså på ett tydligt sätt redvisa utfall ch effekt ökar ckså känslan av att åsikter spelar rll ch att påverkan är möjlig. Integritet ch säkerhet För att maximera nyttan av de stra datamängder vi idag har möjlighet att samla in ch analysera behöver en så str del sm möjligt av dessa göras tillgänglig för så många intressenter sm möjligt. Endast då kan den sanna ptentialen av tex maskininlärning ch big data-analys utnyttjas. Mt detta står dck frågetecken kring datasäkerhet ch persnlig integritet sm vi inte ännu på ett tillfredsställande sätt kan räta ut. Medbrgaren bör kunna garanteras generell annymitet i sina data för att tryggt kunna gdkänna att de delas. Ju längre digitaliseringen av vårt samhälle går så aktualiseras frågan m vi kan ch ska göra ss så berende av en uppkpplad infrmatinsstruktur sm basen för hela vårt trygghetssystem. Genm att decentralisera ch duplicera data kan man skydda sig mt både hackning ch infrastrukturattacker till en viss grad, med det högst reella htet kvarstår ch kmmer sannlikt inte att försvinna. Vår gamla infrmatinsstruktur är inte heller den fri från ht, men dessa är av en annan karaktär sm vi haft tid att lära ss adressera. Estland har sedan en mfattande cyberattack 2007 arbetat hårt med att öka sin datasäkerhet såväl sm medbrgarnas integritetsskydd. Sm erfarna inm mrådet ser de dck en abslut nödvändighet av att arbeta strukturerat ch kntinuerligt med att utveckla infrmatinshanteringen ch med att systematiskt öka allmänhetens medvetenhet ch kmpetens inm mrådet. I ESVs rapprt Digitalisering av det ffentliga Sverige 15 står att läsa att Sveriges kmmuner ju hanterar en betydande del av samhällsviktiga tjänster, sm är berende av en fungerande 14 http://www.dialgguiden.se/ 15 ESV 2018:31, Digitalisering av det ffentliga Sverige 47

infrmatinshantering. Därmed är kmmunernas arbete med infrmatinssäkerhet av central betydelse för hela samhällets funktinalitet., varför de ckså brde arbeta aktivt ch systematiskt med infrmatinssäkerhet. Av ESV:s enkät presenterad i rapprten framgår det att 15 prcent av kmmunerna har implementerat en mdell för sitt arbete med infrmatinssäkerhet. HUR LYCKAS MAN? Man vet att 30 40 prcent av prduktivitetsökningen i näringslivet de senaste decennierna tydligt kan härledas till digitalisering, ch att kmmunal verksamhet står inför ett skriande behv av att öka prduktiviteten. Samtidigt visar invånarna tydligt en ökande tålighet ch förväntan på ständigt ökande tillgänglighet ch snabba reaktiner från ffentlig sektr. År 2018 är det kanske inte en fråga m huruvida kmmuner behöver digitalisering längre. Frågan är snarare i vilken utsträckning man har råd att frtsätta slarva med möjligheterna att effektivisera ch vidareutveckla den kmmunala verksamheten. Idag är skillnaderna stra mellan lika kmmuners förmåga. Utmaningarna i den svenska förvaltningen i dessa frågr är många, ch väl kartlagda. 16 På natinell nivå är ambitinen satt i det av riksdagen beslutade målet att Sverige ska vara bäst i världen på att använda digitaliseringens möjligheter. Regeringen har även angett följande mål för en digitalt samverkande statsförvaltning 15 : Enklare vardag för medbrgare Öppnare förvaltning sm stödjer innvatin ch delaktighet Högre kvalitet ch effektivitet i verksamheten. Men vad vet vi m vad sm krävs för att lyckas? Ledning Ett känt faktum, vilket tidigare tagits upp flertalet gånger i denna rapprt, är ledarskapets betydelse för ett lycksamt förnyelsearbete. På natinell nivå finns sedan 2016 Tillitsdelegatinen vars uppdrag det är att genmföra prjekt sm främjar idé- ch verksamhetsutveckling när det gäller kmmunal verksamhet eller prjekt sm mfattar hela styrkedjan dvs. styrning från den natinella nivån till genmförandet i kmmuner ch landsting. På samma sätt kan styrning ch ledning av förnyelse adresseras på en kmmunal nivå från ledningen ner till förvaltningar ch enskilda verksamheter, genm exempelvis den föreslagna utvecklingsrganisatinen. 16 OECD Reviews f Digital Transfrmatin: Ging Digital in Sweden 48

Kmpetens Utan erfrderlig kmpetens är genmförande svårt. Att säkerställa, bibehålla ch utveckla kmpetens kmmer att tillhöra rganisatinens kntinuerliga utmaningar i den tid sm ligger framför ss. Begreppet livslångt lärande är därmed ytterst centralt att ta till sig ch skapa sin egen definitin kring. Md att låta insikten m vad sm krävs landa i den ffentliga rganisatinen kmmer sannlikt att vara en framgångsfaktr för att kunna skapa en hållbar samhällsutveckling med en eknmi i balans. Medbrgaren i centrum En central förvaltningsplitisk princip är att all ffentlig verksamhet ytterst syftar till att tjäna medbrgarna ch att de därför i hög grad bör invlveras i utvecklingen av ffentliga aktörers verksamhet. Regeringen har särskilt lyft fram vikten av att utvecklingen av digitala tjänster drivs utifrån knkreta behv hs användarna av tjänsterna ch utifrån möjligheten att effektivisera statsförvaltningen. (https://www.regeringen.se/infrmatinsmaterial/2015/04/med-medbrgaren-i-centrum/) ESV har sett att för de myndigheter sm har effektiviserat sina verksamheter utifrån sina målgruppers perspektiv har förändringen fått ett strt genmslag inm den egna rganisatinen. Genm att studera sin verksamhet utifrån målgruppens perspektiv, genm till exempel kundresr eller livshändelser, så kan man fånga upp nya innvativa lösningar på de prblem sm finns inm rganisatinen. Ett målgruppsperspektiv skapar dessutm en större förståelse bland de medarbetare sm berörs för behvet av en förändring. https://www.esv.se/cntentassets/a77dcfef3ef8444cbaa2c29dd67ec6d5/2016-59- regeringsuppdrag-effektivisering-i-statsfrvaltningen.pdf Nyttrealisering ESV har under de senaste åren genmfört en rad insatser för att öka kmpetensen inm nyttrealisering i ffentlig sektr. ESV samrdnar även det natinella nätverket för nyttrealisering sm i dagsläget består av 83 medlemmar från ffentliga aktörer (52 myndigheter, 23 kmmuner ch 2 landsting). Resurs: https://www.esv.se:4443/cntentassets/c9d986d924384ec1be47a207110f94a4/edelegatinen-2014-nyttrealisering-versin-2-0.pdf 49

JÄMFÖRELSE MED ANDRA KOMMUNER SKELLEFTEÅ SOLNA HELSINGBORG Resurser centralt lkalt per capita Digitalptt 14 MSEK/år. Frm i år 50% medfinansiering. Örnmärkta pengar till sklan. 193 kr/capita 20-30 MSEK/år investeringsptt + översktt från föregående ca 20-40 MSEK/år. 512-896 kr/capita Återinvestering av effektiviseringar. Organisatin Kvalitet ch förnyelse (prjektprtfölj) + supprtavdelning. Tvärfunktinell. Gjrt strt värdegrundsarbete för att skapa EN rg. Prgramkntr + utvecklingsresurser på förvaltningarna. Decentraliserad utvecklingsrganisatin. Kmpetenscenter. Nätverk. Digitaliseringsdirektör. Innvatinshubb. Ledningsengagemang Kmmunchefen väldigt invlverad. KF i kmmunledningen. Plitiken börjar vara på banan. Alla förvaltningschefer på scenen. Taskfrce med täta träffar. Engagerad stadsdirektör sm driver på förvaltningscheferna. Nyckelfaktrer för att lyckas Ledningens engagemang, fånga de verkliga behven, visinens betydelse, styrning. Sense f urgency. Omvärldsbevakning. Snabba genmföranden. CIO ska liera sig med CFO. Respekt inm ledningsgruppen. Stark stadsdirektör kmmunledning. Odla kultur av samarbete. Central målbild. Ödmjuk nyfiken inställning från ledningen. Människr sm ständigt vill utvecklas ch vågar ta nya uppgifter. Nya typer av kmpetens till kmmunen. Jbba med externa refrmgrupper från näringslivet. Kvalitet utveckling - digitalisering Kvalitet ch förnyelse hanterar allt. Sällan under flaggen kvalitet. Operativa digitaliseringsprjekt hs supprtrg. Samrdning av alla stödprcesser. Ansvaret ligger på en kvalitets- /utvecklingsfunktin. Dck viktigt med högt intresse pri för digitalisering. Quick wins Kundtjänst en (kmpetent) väg in Internkntrll, det följs upp! Fritt Wifi, e-tjänster, öppet intranät, fullmäktige på FB, utveckling i pen surce Antal utbildade 200 chefer Löpande prgram för chefer ledare från 2013 framåt 400 chefer Reginal samverkan 1,5 tjänst sitter på Skellefteå kmmun ch utvecklar tjänster sm hela länet får använda. Nej, inte i någn större mfattning Familjen Helsingbrg med 11 kmmuner 50

EXEMPEL I detta avsnitt återfinns ett antal exempel inm lika mråden av platser i Sverige ch världen sm arbetar framgångsrikt med digitaliseringsprcesser av lika slag. Dessa exempel kan användas för att bredda förståelse ch skapa inspiratin, men är inte avsedda sm ett facit över vilka åtgärder sm är rätt för just Luleå kmmun. Samhällsmvandling E-estnia är Estlands eget begrepp för deras digitaliserade samhälle. Estland är ett av de länder sm kmmit abslut längst i sin digitalisering, ch är en föregångare inm många mråden. De har exempelvis röstat nline på enkelt ch säkert sätt sedan 2005, ch medbrgarna äger sina egna hälsdata vilka finns tillgängliga för dem nline, säkrat med hjälp av blckchainteknlgi. Estland har sm första land i världen infört e-residency, en transnatinell digital identitet sm ger e-medbrgaren ett statligt utfärdat digitalt ID ch full tillgång till Estlands ffentliga e-tjänster. Genm detta kan man driva en glbal verksamhet enligt EU-regler sm kan skötas nline från var sm helst i världen på ett enkelt ch säkert sätt. Helsingbrg gör många saker sm är av intresse för en stad sm vill adressera digitalisering på ett aktivt sätt. Bl a Digidel, ett gemensamt digitalt rum för erfarna teknikanvändare, ett intressant sätt att se på den smarta staden sm en stad där människrna är smarta tillsammans (mer än bara den uppkpplade staden), en digitaliserad besöksupplevelse, öppna data, samt ledarskap ch samverkan i en digital värld. Helsingbrg har ckså sm mål att bli bäst inm ffentlig sektr på AI. Sm en del av detta har de under våren genmfört en AI-dag, där både näringsliv ch andra kmmuner deltg för att tillsammans ringa in prblem ch skapa lösningar inm mrådet. Finland har en visin m att vara en föregångare inm hållbar välfärd. Sm en knkret insats för detta har de startat rganisatinen Sitra sm de kallar för sitt framtidshus. De ser sin rll sm att skapa förutsättningar för refrmer, sprra till förändring ch väva samarbetsmönster. I praktiken innebär det att Sitra undersöker, utreder, testar ch utvecklar handlingsmdeller till exempel sm stöd för den ffentliga förvaltningen i nära samarbete med andra ansvariga aktörer. I arbetet på Sitra har utmaningarna i megatrenderna ch den riktning sm visinen stakar ut brutits ned till tre strategiska teman; förnyelseförmåga, klneutral cirkulär eknmi respektive nytt arbetsliv ch hållbar eknmi. Sitra finansieras med den årliga avkastningen på det grundkapital sm riksdagen från början dnerat. Att Sitra är underställt riksdagen skapar ett plitiskt berende, då de inte är berende av vilket parti sm är vid makten eller någn specifik plitisk inriktning. Strbritannien har många intressanta aspekter att kmma med gällande digitalisering. Deras digitala strategi bygger på sju grundpelare: Att bygga en digital infrastruktur i världsklass 51

Att ge alla tillgång till de digitala färdigheter de behöver Att göra Strbritannien till det bästa stället att starta ch driva ett digitalt företag Att hjälpa alla företag i Strbritannien att bli digitala Att göra Strbritannien den säkraste platsen i världen för att leva ch arbeta nline Att bibehålla den brittiska regeringen sm världsledande när det gäller att tjäna sina medbrgare nline Att använda kraften i data för att utveckla den brittiska eknmin, ch stärka den allmänna tilliten för användning av data Hälsa ch äldrevård Glesbygdsmedicinskt centrum i Västerbtten har samarbeten med exempelvis Kanada ch Australien, sm står inför liknande utmaningar. Ett exempel på prjekt sm genmförts i Västerbtten är det virtuella hälsrummet där man möjliggör ch effektiviserar vården genm att tillhandahålla en uppkpplad plats där man kan nå nödvändiga hälsfunktiner utan att själv behöva ha kunskaper kring tekniken sm krävs. Detta adresserar även det digitala utanförskapet sm finns hs delar av den åldrande beflkningen. Intressant exempel av AI inm äldrevården är Aifl, ett smart armband sm varnar innan lyckan händer, se aifl.cm. Västerås har en hög nivå av digitalisering på sina äldrebenden. Det unika med Västeråsmdellen är samspelet mellan teknik, bendemiljö ch arbetsmetd. Innefattar bl a öppna dörrar, individuella ljudlösa larm, ch smarta förändringar i bendemiljön. Öppna data Open Data Bristl utfrskar, analyserar ch delar öppna data för ch med staden. De publicerar rådata för att vara transparenta med den infrmatinen de besitter, ch för att uppmuntra medbrgare ch rganisatiner att återanvända data. Bristls mål med öppna data är: Att hjälpa människr att utveckla innvativa lösningar för att möta stadens utmaningar Att stödja ch driva utvecklingen av teknik sm kan förbättra Bristls framtid Att hjälpa människr att bättre förstå staden Att hjälpa människr att fatta beslut, med hjälp av data av gd kvalitet 52

Helsingbrg är en svensk föregångare inm öppna data. De har en prtal för att dela data, ch även en funktin där medbrgarna kan önska ch rösta på vilka fler typer av öppna data de skulle vilja kunna ta del av. Många av kmmunens infrmatinssiter har ett öppet API för att underlätta för andra att använda data från Öppna Helsingbrg. Dataarkitektur Estnia X-rad ryggraden i e-estland. Kpplar samman landets databaser inm privat ch ffentlig sektr ch tillåter dem att fungera tillsammans. Ursprungligen användes X-Rad helt enkelt för att skicka frågr till lika databaser. Nu har det utvecklats till ett verktyg sm ckså kan skriva till flera databaser, sända stra dataset ch utföra sökningar över flera databaser samtidigt. X-Rad var designad med tillväxt i åtanke, så det kan skalas upp sm nya e-tjänster ch nya plattfrmar kmmer nline. Även Finland använder X-rad ch kan därigenm kmmunicera behindrat både inm landet ch med Estland. Siffrr m X-rad i Estland: 99 prcent av Estlands statliga tjänster är nline 52 000 rganisatiner använder X-rad 900 rganisatiner använder X-rad varje dag Effektiviseringen beräknas till 800 manår av inbesparad arbetstid per år 500 miljner anrp görs årligen mt X-rad Bild 7: Struktur för X-rad i Estland. 53