Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT. Elin Högnert Linda Ulander. Kundinvolvering

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT Elin Högnert Linda Ulander Kundinvolvering - en studie av Luftfartsverkets potentiella kunder Customer Involvement - a study of potential customers at Luftfartsverket Företagsekonomi D-uppsats Datum/Termin: Ht 2008 Handledare: Anders Gustafsson Karlstads universitet 651 88 Karlstad Tfn 054-700 10 00 Fax 054-700 14 60 Information@kau.se www.kau.se

Sammanfattning I och med den lagförändring som trädde i kraft den 1 januari 2004, då räddningstjänstlagen ersattes av lagen om skydd mot olyckor, lades större vikt på den enskildes ansvar. Ägare eller nyttjanderättshavare av byggnader och anläggningar ska själva ansvara för säkerheten, vilket innebär ett större behov av kunskap inom området. Luftfartsverket, som tidigare hållit utbildningar internt inom brand, räddning och säkerhet, har nu valt att lansera denna tjänst till externa kunder, för att bättre kunna nyttja den kunskap och arbetskraft de besitter. Vi har fått i uppdrag av Luftfartsverket att undersöka attityder till och behov av utbildningar inom brand, räddning och säkerhet hos potentiella kunder. Vårt syfte med denna uppsats är att undersöka hur behoven av utbildningar inom brand, räddning och säkerhet ser ut hos de potentiella kunderna Scandic Karlstad, Fryksdalens Sparbank samt ICA Maxi Karlstad. Genom att ställa kundernas behov mot hur utformningen av den kommande tjänsten är tänkt att se ut har vi för avsikt att identifiera eventuella brister i hur väl de överensstämmer och genom det få fram hur Luftfartsverket kan använda sig av den informationen för att presentera en attraktiv tjänst och därigenom skapa nöjda kunder. Vår studie baseras på teorier kring marknadsföring och innovationer. I teoriavsnittet presenteras teorier kring relation till potentiell kund och relationsskapande, hur och varför företag bör involvera kunder, kundundersökningens utformning samt olika typer av kundbehov; basbehov, uttalade behov och omedvetna behov. Slutligen redogörs även för teorier kring innovationer och adoptionskategorierna. Tillvägagångssättet för studien startade med datainsamling i form av sekundär data som fick ligga till grund för teoriavsnittet. Vi valde att genomföra en kvalitativ undersökning, då vi ansåg att de skulle ge oss bäst resultat i förhållande till studiens syfte. För insamlandet av resultat och primära data valde vi att genomföra kvalitativa intervjuer. Vi genomförde tre besöksintervjuer, samt en telefonintervju med potentiella kunder, för att få en bild av hur de arbetar idag samt vad de har för behov, attityder och intentioner kring utbildningar inom brand, räddning och säkerhet. Vidare genomförde vi även en telefonintervju med kommersiell affärsutvecklare på Luftfartsverket, vilken gav oss information om hur Luftfartsverkets kommande tjänst är tänkt att utformas. Sedan sammanställdes dessa för att i analysen se hur väl Luftfartsverket kan täcka upp de potentiella kundernas behov, om de kan tänka sig att köpa tjänsten och vad Luftfartsverket kan göra för att utveckla sin tjänst och göra den mer attraktiv. Vi har kommit fram till att Scandic Karlstad är de som har störst sannolikhet till att köpa tjänsten, men även ICA Maxi Karlstad och Fryksdalens Sparbank har en positiv attityd och visar intresse att testa vissa utbildningar. Behoven hos företagen stämmer till viss del överens, men på många punkter har de olika intentioner och önskemål och vi menar därför att det är viktigt att Luftfartsverket kan kundanpassa tjänsten. Vi rekommenderar Luftfartsverket att tydligare lyfta fram utbildningarnas praktiska innehåll och utbildarnas praktiska erfarenhet samt se över möjligheten för flexibilitet i utbildningarna, paketlösningar och abonnemangstjänster. Slutligen menar vi att innehållet i vissa utbildningar kan utvecklas för att bättre uppfylla kundernas behov samt att det tänkta certifikatet bör marknadsföras för att nå det officiella värde som de potentiella kunderna efterfrågar.

Innehållsförteckning 1. Inledning... 4 1.1 Bakgrund... 4 1.2 Syfte... 6 1.3 Frågeställningar... 6 1.4 Avgränsning... 6 1.5 Disposition... 7 2. Teori... 8 2.1 Upplägg av teorin... 8 2.2 Relation till potentiell kund... 8 2.3 Kundinvolvering... 9 2.4 Kundundersökningens utformning... 10 2.5 Kunders behov... 11 2.6 Innovationer... 13 2.7 Adoptionskategorierna... 14 3. Metod... 17 3.1 Datainsamling... 17 3.1.1 Primära och sekundära källor... 17 3.1.2 Litteratursökning... 17 3.1.3 Kvalitativ kundundersökning... 17 3.1.4 Urval... 18 3.1.5 Intervjuer... 18 3.2 Studiens trovärdighet... 19 3.3 Analysmetod... 20 4. Empiri... 21 4.1 Upplägg av empiri... 21 4.2 Luftfartsverkets utbildningar inom brand, räddning och säkerhet... 21 4.2.1 Brandskyddsutbildning med praktik... 22 4.2.2 Systematiskt brandskydd... 22 4.2.3 Heta arbeten... 22 4.2.4 Hjärt- och lungräddning... 22 4.2.5 Första hjälpen... 22 4.2.6 Defibrillator... 23 4.2.7 Självskydd och konflikthantering... 23 4.2.8 Skyddsvakt... 23 4.3 Scandic Karlstad, ICA Maxi Karlstad och Fryksdalens Sparbank... 23 4.3.1 De potentiella kundernas generella behov... 23 4.3.2 Utbildningar inom brandsäkerhet och brandskydd... 24 4.3.3 Utbildningar inom hjärt- och lungräddning och första hjälpen... 26 4.3.4 Utbildningar i självskydd, kris- och konflikthantering... 27 4.3.5 Attityder och intentioner kring utbildningar inom brand, räddning och säkerhet... 28 4.3.6 Mervärdeskapande attribut... 30 5. Analys... 33 5.1 Skapa goda relationer och nöjda kunder genom kundinvolvering... 33 5.2 De potentiella kundernas generella behov... 35 5.3 Utbildningar inom brandsäkerhet och brandskydd... 38 5.4 Utbildningar i hjärt- och lungräddning och första hjälpen... 39

5.5 Utbildningar i självskydd, kris- och konflikthantering... 40 5.6 Attityder och intentioner kring utbildningar inom brand, räddning och säkerhet... 42 5.7 Mervärdeskapande attribut... 42 6. Slutsats... 45 6.1 Slutsats och rekommendationer... 45 6.2 Diskussion... 47 Referenser... 48 Bilaga 1... 51 Bilaga 2... 54

1. Inledning Det inledande kapitlet syftar till att ge en introduktion till uppsatsens ämne och bakgrund för studien. I kapitlet presenteras även syfte, frågeställningar och avgränsningar för uppsatsen. 1.1 Bakgrund Den 1 januari 2004 ersattes den tidigare räddningstjänstlagen av lagen om skydd mot olyckor (2003:778 Räddningsverket 2008). Den nya lagstiftningen bygger på tre faser; förebyggande åtgärder, räddningstjänst och efterföljande åtgärder. I jämförelse med den tidigare lagstiftningen har den nya en minskad detaljreglering av framförallt den kommunala räddningstjänsten. Nationella mål och kommunala handlingsprogram rörande olycksförebyggande- och räddningstjänstverksamhet har uppförts och särskild betoning har lagts på olycksförebyggande verksamhet. Det här innebär att kommunerna ska arbeta förebyggande mot olyckor, främja säkerheten för de som vistas i kommunen, utreda olycksorsaker och olycksförlopp samt att utvärdera hur räddningsinsatsen har genomförts. Genom skyldighet att upprätta skriftlig redogörelse för brandskydd tydliggörs även den enskildes ansvar i det hela. Med hjälp av kommunens tillsyn och kontroll av säkerheten ska även den enskildes förmåga att fullgöra sina skyldigheter enligt lagen stödjas. Lagen sätter en lägsta nivå för skydd mot olyckor och lägger sedan ansvaret på kommunerna att sätta ambitionsnivån (Räddningsverket 2008). Den nya lagen innefattar även en särskild del avseende skyldigheter för ägare eller nyttjanderättshavare till byggnader och anläggningar. 2 Ägare eller nyttjanderättshavare till byggnader eller andra anläggningar skall i skälig omfattning hålla utrustning för släckning av brand och för livräddning vid brand eller annan olycka och i övrigt vidta de åtgärder som behövs för att förebygga brand och för att hindra eller begränsa skador till följd av brand. (Notisum 2008) Lagen innebär ett ökat behov av utbildningar inom brand, räddning och säkerhet hos ägare eller nyttjanderättshavare till byggnader. Detta är någonting som Luftfartsverket valt att nyttja. Luftfartsverket arbetar idag internt med utbildningar inom brand, räddning och säkerhet. För att kunna utnyttja utbildningsresurserna maximalt har de nu beslutat att gå ut och även erbjuda tjänsten externt. Med bakgrund i den nya lagstiftningen, och att de redan besitter resurserna, har Luftfartsverket alltså beslutat att lansera en ny produkt, externa tjänster. Denna tjänst innehåller utbildningar inom brand, räddning och säkerhet som är tänkt att erbjudas till externa kunder. Genom att kunna sälja utbildningar externt inom brand, räddning och säkerhet hoppas Luftfartsverket på att bättre kunna utnyttja de resurser de redan besitter i form av kunskap och personal inom området. Luftfartsverket har idag en hög andel outnyttjad arbetskraft, då den personal som arbetar inom dessa områden på flygplatserna inte ständigt arbetar aktivt, enligt Ann Landström, kommersiell affärsutvecklare på Division Flygplatsgruppen, Luftfartsverket. En intäktspotential, baserat på konkurrenternas priser och prognostiserat behov, har gjorts för extern försäljning av utbildningar inom brand, säkerhet och räddning och den anses vara god (Johansson 2008). Det är viktigt att ett företag som utvecklar en ny produkt redan tidigt i processen kontaktar potentiella kunder för att skapa sig en bild av kundernas behov, vad de egentligen vill ha, 4

samt vad de tycker om den framtida produkten (Matthing 2004; Söderman 2005). Vi har fått i uppdrag av Luftfartsverket att undersöka attityder och behov hos de potentiella kunderna för den kommande produkten, externa tjänster. Att på det här sättet inse vikten av att involvera potentiella kunder, är ett första steg för att få en framgångsrik och lönsam innovation (Tidd et al. 2001), och nästa steg blir nu för oss att genomföra en kundundersökning för att se hur de potentiella kundernas behov ser ut och hur Luftfartsverket bör utforma tjänsten för att få så nöjda kunder som möjligt. Alam och Perry (2002) menar även de att det är viktigt att företag satsar resurser på att utveckla nya produkter utefter kundernas behov och önskemål. Genom att fylla kundernas behov kan Luftfartsverket även skapa värde för kunden och därigenom få lojala kunder. Den kommande tjänsten, utbildningar inom brand, räddning och säkerhet, är i sig inte helt unik och innovativ, liknande tjänster erbjuds idag av andra aktörer. Dock är inte alltid graden av innovation avgörande för om en potentiell kund vill köpa tjänsten eller inte, utan istället huruvida den uppfyller kundens önskemål och krav (Szmigin 2003). Adoptionskurvan för en produkt består av flera kundstadier. Innovatörerna, i det fösta stadiet, är de första som köper den nya produkten på grund av sitt intresse och sin kunskap om produkten (Moore 1999). I fallet med Luftfartsverkets nya tjänst kan de interna kunderna, som redan nyttjat tjänsten, ses som innovatörer. Nästa fas, tidiga adoptörer, köper även de tjänsten i ett tidigt stadium och brukar ses som opinionsledande och referensgrupp för kommande kunder, tidig majoritet (Moore 1999; Rogers 1995). Tidig majoritet står för en tredjedel av den totala kundgruppen för en produkt, och är därigenom viktig att nå för att produkten ska bli lönsam. Problemet för Luftfartsverket är dock att det kan finnas svårigheter för företaget att ta sig över klyftan mellan tidiga adoptörer och tidig majoritet. Det kan, enligt Moore (1999), ibland uppstå ett dilemma då tidiga adoptörer inte alltid är lämpade som referensgrupp för tidig majoritet, men referenser ändå är väsentliga för att de ska köpa produkten. Frågan är alltså hur Luftfartsverket kan ta sig över klyftan och nå den tidiga majoriteten. Det gäller att hitta en referensgrupp som framtida kunder kan referera och till viss del relatera till. Luftfartsverket har fått kontakt med potentiella tidiga adoptörer, Scandic Karlstad, Fryksdalens Sparbank samt ICA Maxi Karlstad. I uppsatsen undersöks hur företagen ställer sig till den kommande tjänsten samt hur de anser att den skulle kunna utvecklas, för att motsvara förväntningar och uppfylla behov. Detta för att göra den nya tjänsten så bra och så lättillgänglig som möjligt för de kommande kunderna, tidig majoritet. Enligt Moore (1999) söker den tidiga majoriteten efter förbättring och inte revolution. Tjänsten som Luftfartsverket kommer att lansera är, som tidigare nämnt, inte ny som sådan, och således ingen revolution. Tjänsten kan dock leverera en form av förbättring i och med det mervärde som den kan generera. Mervärdet för kunden ligger i samarbetet med Luftfartsverket, som är känt för trygghet och säkerhet, som i sin tur sedan kan användas i marknadsföringen ut mot deras kunder, enligt Peter Landmark, kommersiell chef på Division Flygplatsgruppen, Luftfartsverket. Luftfartsverket erbjuder även utbildningar med praktiska moment, något Landmark anser kan generera mervärde även privat för personalen. För att ett företags, i det här fallet Luftfartsverkets, innovation ska leda till framgång krävs inte bara en lyckad produkt, företaget måste även ha en stark grund för att projektet ska bli lönsamt (Tidd et al. 2001). Detta är en aspekt som Luftfartsverket i högsta grad uppfyller, och därigenom borde de, om hanteringen av tjänsten sköts på rätt sätt, ha alla förutsättningar för att lyckas med projektet. 5

1.2 Syfte Vårt syfte med denna uppsats är att undersöka hur behoven av utbildningar inom brand, räddning och säkerhet ser ut hos de potentiella kunderna Scandic Karlstad, Fryksdalens Sparbank samt ICA Maxi Karlstad. Genom att ställa kundernas behov mot hur utformningen av den kommande tjänsten är tänkt att se ut har vi för avsikt att identifiera eventuella brister i hur väl de överensstämmer. Genom det avses att få fram hur Luftfartsverket kan använda sig av den informationen för att presentera en attraktiv tjänst och därigenom skapa nöjda kunder. 1.3 Frågeställningar Hur arbetar de potentiella kunderna Scandic Karlstad, Fryksdalens Sparbank samt ICA Maxi Karlstad med utbildningar inom brand, räddning och säkerhet idag? Hur ser behoven rörande brand, räddning och säkerhet ut hos de potentiella kunderna? Finns intresse hos referenskunderna att köpa utbildningar inom brand, räddning och säkerhet från Luftfartsverket? Finns det brister i överensstämmelsen mellan kundernas behov och den kommande tjänstens utformning? Hur kan Luftfartsverket göra utbildningarna mer attraktiva? 1.4 Avgränsning De primära målgrupperna för den kommande produkten externa tjänster är färjor och rederier, hotell och restaurang, företag som bedriver heta arbeten samt handel (Landström 2008). I samråd med Landström, kommersiell affärsutvecklare, Division Flygplatsgruppen, och Landmark, kommersiell chef, Division Flygplatsgruppen, har vi kommit fram till att undersöka tre av de potentiella målgrupperna, hotell, handel samt bank. Vi kommer att fokusera på ett företag ur varje kundgrupp; Scandic Karlstad, ICA Maxi Karlstad samt Fryksdalens Sparbank, vilka är tänkta som referenskunder för Luftfartsverkets kommande tjänst (Landmark 2008). Anledningen till att vi valt att avgränsa oss till att endast undersöka tre företag är dels på grund av en begränsad tidsplan. Vi har även lyssnat till önskemål från Luftfartsverkets sida om att inte gå ut med information om den nya tjänsten till fler företag än de tänkta referenskunderna. 6

1.5 Disposition Vi har valt att disponera vår uppsats på följande sätt: Kapitel 1: Inledning Det inledande kapitlet syftar till att ge en introduktion till uppsatsens ämne och bakgrund för studien. Här presenteras även studiens syfte, frågeställningar och avgränsning. Kapitel 2: Teori I detta kapitel presenteras, teorier angående relation till kund, kundinvolvering, kundbehov, innovation samt adoptionskurvan. Kapitel 3: Metod I kapitel 3 presenteras uppsatsens tillvägagångssätt. Vi redogör för datainsamling, hur vi arbetat för att styrka studiens trovärdighet samt hur analysen utformats. Kapitel 4: Empiri I detta kapitel presenteras resultatet från intervjuerna med de potentiella kunderna. Kapitel 5: Tolkning och analys I följande kapitel har vi för avsikt att, utifrån vårt syfte och våra teorier, tolka och analysera det insamlade empiriska materialet. Kapitel 6: Slutsats Detta kapitel presenterar det slutgiltiga resultatet av studien i form av vår slutsats. En diskussion kommer även att föras kring studiens trovärdighet samt tillämpbarhet. 7

2. Teori I detta kapitel presenteras, för uppsatsen, relevanta teorier angående relation till kund, kundinvolvering, kundbehov, innovation samt adoptionskurvan. 2.1 Upplägg av teorin Enligt Drucker (1954) är ett företags enda giltiga syfte att skapa en kund. Då ett företags syfte endast är att skapa kunder har de bara två egentliga basfunktioner; marknadsföring och innovation (Drucker 1954). Marknadsföring handlar till stor del om att identifiera och tillfredsställa kunders behov samt att skapa relationer till kunderna (Gummesson 1995). Genom att involvera kunderna kan starka relationer skapas och genom detta kan företagen få tillgång till kundernas behov samt skapa innovationer som kan tillfredsställa dessa behov (Gummesson 1995). I och med att Luftfartsverket genom sin nya externa tjänst syftar till att skapa nya kunder och vår uppsats syftar till att undersöka ett tillvägagångssätt för detta bör, enligt Drucker (1954), teorier angående innovationer och markandsföring studeras. Genom att marknadsföring enligt Gummesson (1995) handlar om kunders behov samt relationsskapande med kunder kommer våra teorier baseras på detta. Vidare nämner Gummesson (1995) att relationer kan skapas genom kundinvolvering och i och med det är det relevant för oss att även presentera teorier om involvering av kunder. Sammanfattningsvis kommer i det här kapitlet tidigare studier och teorier som berör ämnena relation till kund, kundinvolvering, kundbehov samt innovationer att presenteras. Vi kommer även att presentera ett avsnitt om adoptionskurvan och de olika adoptionskategorierna som kunderna befinner sig i, och hur företaget bör agera för att nå majoriteten. 2.2 Relation till potentiell kund Genom att ett företag har en relationsorienterad syn på marknadsföring medför det att de har ett mer långsiktigt tänkande (Echeverri & Edvardsson 2002). Enligt Alam och Perry (2002) bör företagsledare vara aktiva till att utveckla en långsiktig relation med sina kunder. Szmigin (2003) anser att företaget måste känna sin kund för att effektivt kunna kommunicera med denne, det är alltså viktigt att veta vilka de potentiella kunderna är. Genom att skapa en gemensam förståelse mellan kund och företag för den kommande produkten, kan företaget skapa en effektiv kommunikation (Söderman 2005). Söderman (2005) anser vidare att det här innebär att företaget och kunden bör ha samma bild av hur den nya produkten kommer att se ut gällande design, funktioner och användning. Det här kan dock vara svårt att uppnå tidigt i processen, då det inte finns en färdig, testbar produkt att lägga fokus på. Att skapa en relation med kunder är enligt Szmigin (2003) även det en viktig aspekt för att få den nya produkten att bli lönsam. Problemet med relationsmarknadsföring ligger dock i att kunden i många fall inser att relationen baseras på företagets villkor. Echeverri och Edvardsson (2002) anser att skillnaden mellan transaktionsmarkandsföring och relationsmarknadsföring är att fokus har flyttats från enstaka transaktioner till uppbyggandet av relationer. Det här innebär att fokus har ändrats från försäljning, produktens egenskap och begränsad kundkontakt till kundnytta, kundvård och kundkontakter. En metod för företag att bygga upp en relation till kunderna är enligt Bergman och Klefsjö (2007) att bygga upp den i fyra olika steg. De här stegen innefattar att ta reda på kundernas behov och anpassa sin verksamhet utifrån kunden behov. Bergman och Klefsjö (2007) anser att metoden består av att först identifiera kunderna och deras köpvanor. Andra steget är att differentiera kunderna efter 8

värde och behov i och med att alla kunder inte är lika viktiga för företaget. Efter det här bör företaget öppna en dialog med kunderna. Det sista steget är att skräddarsy de varor och tjänster som erbjuds till olika kunder. Lovelock och Wirtz (2006) anser att företag genom att välja rätt segment kan bygga upp en stark, långsiktig relation med sina kunder, vilken kan generera i höga inkomster för företaget. Det gäller att kundanpassa tjänsten utefter varje segments behov. Genom att företagen tillhandahåller kundanpassade tjänster till sina kunder kan de bli vana vid den anpassade servicen och få svårt att byta till ett annat företag som inte erbjuder en kundanpassad service (Lovelock & Wirtz 2006). Att skapa en stark relation till sina kunder kan leda till ökad lojalitet hos kunderna (Butscher 2002; Lovelock & Wirtz 2006). Genom att leverera mervärde till kunderna kan företagen bygga upp en relation till sina kunder (Echeverri & Edvardsson 2002). Många företag har identifierat fördelarna med att bygga relationer med sina kunder och har gjort ansträngningar för att öka kundernas lojalitet (McMullan & Gilmore 2008). En anledning till det här är att lojalitet och starka relationer är associerade med fler transaktioner, vilket i sin tur leder till högre vinst (Bolton et al. 2004; Gupta et al. 2004). Det är även mindre kostsamt och lättare att sälja till de nuvarande kunderna istället för att attrahera nya kunder (Echeverri & Edvardsson 2002). Enligt Söderlund (2001) är det dock inte alltid så att en lojal kund är en nöjd kund. Det finns relationer där kunderna är missnöjda men ändå är lojala. Detta kan vara när kunden är missnöjd men inte kan byta leverantör på grund av till exempel att kunden har dålig kunskap om marknaden eller ekonomiska barriärer såsom utträdesavgifter eller bindningstider. Ett sätt för företag att förlänga relationen med en kund är ett sätta upp byteskostnader (Meyer- Waarden 2006) eller bytesbarriärer (Lovelock & Wirtz 2006). Risken är dock att det här kan skapa missnöje hos kunderna samt skapa negativ word of mouth (Stauss 2002). 2.3 Kundinvolvering Ett företag som beslutar sig för att utveckla nya tjänster står inför vissa problem, att organisera framtagandet och utvecklandet av den nya tjänsten samt hur den bör utformas för att bäst uppfylla kundernas behov (Tidd et al. 2001). För att förbättra sina resultat måste företag satsa mer på kundfokus och på att förstå sina kunder på ett bättre sätt (Lagrosen 2001). Företag bör ha en kundorienterad inställning (Alam & Perry 2002) och enligt Hartline (2000) är det vida känt att det är större sannolikhet att ett kundorienterat företag levererar tjänstekvalitet och har nöjda kunder. Matthings et al. (2004) forskning visar att kundinvolvering, om den sköts på rätt sätt, kan leda till värdefull information om kunderna samt ge en positiv effekt på innovationsförmågan vad gäller att skapa tjänsteidéer. För att förstå kunder och potentiella kunder måste företaget få information om kundernas behov (Grönroos 2000) och enligt Alam och Perry (2002) bör företag satsa mer resurser på att utveckla tjänster som passar kundernas behov. Det är viktigt att involvera kunderna i utvecklingen av nya tjänster för att få en så lyckad utkomst som möjligt (Alam 2002; Alam & Perry 2002; Goodrich & Aiman-Smith 2007; Johne & Storey 1998; Lundkvist & Yakhlef 2004; Tidd et al. 2001). Potentiella kunder bör intervjuas för att företaget ska få reda på produktegenskaper som kan förbättras (Bergman & Klefsjö 2007). Det här leder till att företagen får in information om vad kunderna efterfrågar och kan anpassa sina tjänster utefter detta. Kunderna bör vara en del av teamet som tar fram en ny produkt (Alam & Perry 2002; Lagrosen 2005) och på detta sätt blir kunderna gemensamma aktörer och även en del av organisationen (Lundkvist & Yakhlef 2004). Enligt Lagrosen (2001) är det endast då 9

kunderna är involverade i processen, och företaget förstår sina kunder, som de kan skapa innovationer som är anpassade enligt kundernas behov, vilket är en förutsättning för att lyckas på marknaden. Det är nödvändigt att få rätt information från kunderna för att företaget ska lyckas (Ulwick 2005). Enligt Goodrich och Aiman-Smith (2007) bör fokus ligga på vilket arbete kunden vill få utfört och vad de anser vara viktigt. Ulwick (2002) menar att det dock inte är så lätt alla gånger att endast fråga kunderna vad de är i behov av för att nå framgång. Kunder ger ofta färdiga lösningar på problem som de upplever, som företagen kan omsätta i produkter. Det här räcker inte alla gånger för att kunderna ska köpa produkten och bli nöjda (Ulwick 2002), anledningen till det är att kunderna inte är experter utan endast agerar utifrån den kunskap de har från tidigare erfarenheter om vad som är möjligt. Ofta handlar det om förbättringar i den befintliga produkten, som andra företag redan erbjuder. Enligt Gummesson (1995) handlar marknadsföring om att företag ska sträva efter att förstå kunderna och deras behov och omsätta denna kunskap i erbjudanden som skapar värde för kunden, kundtillfredsställelse och hög kundupplevd kvalitet. Även Ulwick (2005) menar i att de nya tjänsterna som förtaget skapar ska generera värde till kunderna genom att göra det lättare, bättre, bekvämare eller mindre kostsamt för dem. För att uppnå det här måste företagen veta vad kunderna vill ha och vad de försöker uppnå och vilka tekniska hjälpmedel och produkter som kan tillfredsställa kundernas än så länge ouppnådda önskemål (Ulwick 2005). Ulwick (2002) menar att företag, istället för att fråga efter färdiga lösningar, bör fråga kunderna vilka resultat de vill uppnå, vad de vill att produkten ska göra för dem. Fokus bör alltså ligga på att finna kundernas önskvärda resultat, och inte lösningar, för att kunna utveckla framgångsrika produkter. För att få information om vad nyckelkunderna vill ha och anser viktigt, och inte vad företaget tror att kunderna anser vara viktigt, är det viktigt att få information angående detta direkt från kunderna (Goodrich & Aiman-Smith 2007). Det är även enligt Ulwick (2005) viktigt att ta reda på exakt vad kunderna menar med vad de säger och inte bara dra generella slutsatser. Företagschefer bör satsa mer uppmärksamhet på det stadiet där idéer genereras då det här är det viktigaste steget för utvecklingen av nya tjänster (Alam & Perry 2002). Enligt Matthing et al. (2004) och Söderman (2005) är det viktigt för ett företag att redan i ett tidigt stadium i innovationsprocessen kommunicera med kunderna, för att identifiera deras behov samt få feedback på den framtida produkten. Söderman (2005) nämner vidare att det även är viktigt för företaget att kunna förutspå kundernas reaktioner. 2.4 Kundundersökningens utformning Ett företag kan samla in informationen från kunderna på ett flertal olika sätt, men Ulwick (2005) anser att information endast kan samlas in då företaget vet vilken sorts data de letar efter. I och med detta är det första steget i en marknadsundersökning att bestämma sig för vad som ska undersökas hos kunderna, vilka egenskaper som ska undersökas hos kunderna samt vilka respondenter som ska undersökas (Söderlund 2005). I och med att alla kunder inte kan undersökas måste kunderna delas in i olika segment, vilkas behov sedan studeras (Matzler et al. 1996). Enligt Ulwick (2005) är vilken typ av data företaget söker viktigare än vilken metod som används för att samla in den. För att få in informationen behövs dock någon form av marknadsundersökning. Det som alltid är utgångspunkten för en marknadsundersökning är någon form av marknadsföringsproblem (Christensen et al. 2001). I och med det här bör frågan om vilken data som ska samlas in vara baserad på marknadsföringsproblemet. Det finns på grund av detta ingen speciell mall för hur en marknadsundersökning ska se ut eller ska genomföras, utan varje undersökning blir individuell (Christensen et al. 2001). 10

Den diskussion som sker med kunderna bör vara en meningsfull konversation där båda parterna deltar, kunderna såväl som företaget, för att kunna bygga upp information (Goodrich & Aiman-Smith 2007; Taylor 2000). Många marknadsundersökningar som sker fokuserar på kunderna och deras behov och önskemål (Christensen et al. 2001). Ulwick (2005) tar upp att den information som företagen ofta får genom att samla in data från olika kunder är kunders behov, fördelar för kunderna, specifikationen och lösningar på kunders problem. Kunderna har dock inte alltid den kunskap som behövs för att lösa problem och detta bör tas hänsyn till vid insamlandet av data. Vad gäller fördelar så används de ofta av kunderna för att beskriva vilket värde de vill att en ny tjänst ska generera (Ulwick 2005). Christensen et al. (2001) skriver om ett antal olika undersökningsegenskaper som kan undersökas i en marknadsundersökning, exempel på det här är förväntningar, medvetenhet, kunskap, attityder, motivation, intentioner och beteenden. När all information har samlats in och utvärderats ska det leda till att företaget skapar lösningar på kundernas problem och önskemål (Goodrich & Aiman-Smith 2007) samt utvecklar värdefulla tjänster (Ulwick 2005). 2.5 Kunders behov Matthing et al. (2004) och Tidd et al. (2001) anser att utvecklingen av nya tjänster är beroende av en förståelse för och identifikation av kunders behov. Enligt Bergman och Klefsjö (2007) är kundtillfredsställelse kopplat till kunders behov och förväntningar samt till hur väl dessa uppfylls. För att ett företag ska gå med vinst behövs intäkter och för att få intäkter måste företaget tillfredsställa kundernas behov på ett bättre sätt än vad konkurrenterna kan tillfredsställa deras behov (Hauser 2006). Szmigin (2003) menar att vad som är avgörande för om en kund vill ha en ny produkt eller inte handlar om huruvida produkten uppfyller kundens önskemål, krav och behov, och inte hur innovativ produkten är. Kunder har olika behov och önskemål om hur de vill bli behandlade för att de ska tillfredsställas av en tjänst (Bergman & Klefsjö 2007; Grönroos 2000). Lovelock och Wirtz (2006) anser att det är mycket viktigt att lyssna till kundernas behov, frågor och problem. Utefter dessa kan företaget arbeta på att bygga upp en relation till kunderna. Genom tillfredsställelse blir kunderna nöjda och Matzler et al. (1996) anser att ett företag med många nöjda kunder är ett tecken på framtida succé för ett företag. Nöjda kunder blir oftare lojala kunder och de är även mindre priskänsliga och är inte lika kostsamma att attrahera som nya kunder (Matzler et al. 1996). Kundbehov och förväntningar skräddarsys alltmer efter kundens egna speciella önskningar och kunder kan få alltmer egna unika behandlingar (Bergman & Klefsjö 2007). Enligt Bergman och Klefsjö (2007) har kunder många olika sorters behov och förväntningar och reagerar på olika sätt om de olika behoven blir uppfyllda eller inte. En del av behoven skapar tillfredsställelse medan andra endast kan skapa icke-missnöje. Enligt Kano-modellen, (se figur 2.1), finns det tre olika typer av behov som medför olika former av tillfredsställelse; basbehov, uttalande behov och omedvetna behov (Bergman & Klefsjö 2007; Matzler et al. 1996; Matzler et al. 2004). Företag kan använda Kano-modellen för att utvärdera hur olika kunder uppfattar olika egenskaper hos produkter (Bergman & Klefsjö 2007). 11

Tillfredställelse Uttalade behov Omedvetna behov Icke uppfyllande Basbehov Uppfyllande Missnöje Figur 2.1 Egen bearbetad version av Kano-modellen (Matzler et al. 2004, s. 1183) Basbehov är baskriterier som måste tillfredsställas och uppfyllas för att kunden inte ska bli missnöjd och för att kunden överhuvudtaget ska vara intresserad av tjänsten (Bergman & Klefsjö 2007; Matzler et al. 1996). Detta är behov som kunderna tar för givet och i och med det kommer kunden inte att specifikt efterfråga de här behoven (Bergman & Klefsjö 2007; Matzler et al. 1996) vilket leder till att de behoven kan vara svåra att utvärdera vid en utfrågning (Bergman & Klefsjö 2007). På grund av att de här behoven är givna för kunden kan uppfyllandet av de inte leda till kundtillfredsställelse utan endast till icke missnöjdhet hos kunderna (Bergman & Klefsjö 2007; Matzler et al. 1996). I och med det är det viktigt att ta reda på de här behoven för att kunderna inte ska bli missnöjda. Enligt Bergman och Klefsjö (2007) ger basbehoven inget speciellt känslotillstånd hos kunden och det finns därför en risk för att kunderna ser sig om efter ett annat alternativt företag. Uttalande behov står för vad kunden förväntar sig att få och vad som är viktigt för kunden (Bergman & Klefsjö 2007). Vad gäller de här behoven är kundtillfredsställelsen proportionell med uppfyllandet av behoven (Matzler el al. 1996; Matzler et al. 2004). Det innebär att kundtillfredsställelsen ökar i samma takt som uppfyllandet av behovet gör, ju mer de uppfylls desto större kundtillfredsställelse. Enligt Bergman och Klefsjö (2007) är det viktigt för företagen att vara bättre än sina konkurrenter på dessa behov för att kunna attrahera kunder. De här behoven är de som kunder oftast tänker på och diskuterar när det handlar om kundbehov. Omedvetna behov handlar om behov som kunder inte vet om att de har eller att de kan få uppfyllt och i och med det blir de sällan nämnda vid förfrågningar (Bergman & Klefsjö 2007). De här behoven har en stor inverkan på hur tillfredsställda kunderna blir (Matzler et al. 1996) och det är därför viktigt för företag att identifiera och uppfylla de här behoven för att 12

tillfredsställa kunderna (Bergman & Klefsjö 2007). Det här kan generera i stora konkurrensfördelar för företagen jämfört med deras konkurrenter då de omedvetna behoven kan skapa känslor hos kunderna och leda till framgång för företagen (Bergman & Klefsjö 2007). Kunderna upplever inte missnöje om de här behoven inte uppfylls och i och med det är de inte proportionella som de uttalade behoven (Matzler 1996). Bergman och Klefsjö (2007) beskriver att när företag tillfredsställer basbehov skapas nödvändig kvalitet för kunderna. När däremot uttalade behov uppfylls skapas istället förväntad kvalitet. Om företagen istället försöker hitta och tillfredsställa kundernas omedvetna och outtalade behov skapas attraktiv kvalitet och det här kan många gånger generera i lojala kunder. Bergman och Klefsjö (2007) beskriver ett annat sätt att klassificera kunders behov genom att dela in dem i outtalade eller uttalade behov. Det innebär att både kundens så kallade basbehov samt deras omedvetna behov sammanfattas som outtalade behov. 2.6 Innovationer Endast begränsad forskning har gjorts angående utvecklingen av nya produkter, speciellt vad gäller tjänster (Alam & Perry 2002). Innovation är en viktig aspekt att ta hänsyn till för företag idag, och kommer med all sannolikhet att få större betydelse i framtiden (Tidd et al. 2001). Hauser et al. (2006) anser att innovationer, att skapa nya produkter, är en av de viktigaste frågorna inom företagsforskning idag. Enligt Tidd et al. (2001) grundas innovation på förändring som kan ligga i produkten som företaget erbjuder eller i hur produkten framställs och levereras. Tidd et al. (2001) talar om produkt- eller processinnovation. Ytterligare en dimension av förändringen är graden av nyskapande, hur ny förändringen av produkten eller processen är. Det bör dock nämnas att det är den upplevda graden av nyskapande som räknas och att bedömningen ligger in the eye of the beholder (Tidd et al. 2001, s. 8). Enligt Alam och Perry (2002) har innovation traditionellt varit förknippat med fysiska varor. Innovation behöver dock inte alltid bygga på fysiska produkter eller processer, utan kan även vara av mer immateriell art, såsom kunskap, metoder och tekniker (Tidd et al. 2001). Tidd et al. (2001) hävdar att många företag idag använder sig mer av just immateriella innovationer i form av att göra det vi gör bättre, att helt enkelt förbättra de existerande processerna. Detta gör de för att optimera tid, kostnad och kvalité i produktionen. Även om det är bra att företag arbetar med att optimera de existerande processerna så är det även viktigt att de lär sig hantera båda sidor av innovationer, att både göra det de gör bättre, men även skapa nya, radikala förändringar, för att kunna bli framgångsrika (Tidd et al. 2001). Generellt anses en ny produkt med förbättrade egenskaper vara en innovation, medan att ändra kundernas sätt att vara medskapare till värde inte anses vara det (Michel el al. 2007). Det är dock svårt att komma på framgångsrika, lönsamma innovationer. Företag kan stöta på många problem i processen; att utveckla ny kunskap, att applicera den på nya produkter, att få andra att vilja nyttja produkten samt att få en långsiktig acceptans och ett långsiktigt användande (Tidd et al. 2001). På grund av riskerna med innovationer kan det i många fall ses som ett alternativ för företag att utesluta innovationer, för att försäkra sig om att inte misslyckas. Det här anser dock inte Tidd et al. (2001) vara ett bra alternativ, då de menar att företag som helt undviker alla former av innovationer hotar sin egen överlevnad i takt med att omvärlden förändras och konkurrensen ökar. 13

Genom innovationer och introduceringen av en ny produkt kan nya marknader och tillväxtmöjligheter skapas (Lagrosen 2005). Innovationer kan leda till ökad kvalité och sänkta priser på produkterna (Hauser 2006). Det finns dock, enligt Tidd et al. (2001) ett antal faser som ett företag bör lära sig hantera i innovationsprocessen för att öka möjligheterna för att uppnå framgång i sina innovationer. Företag bör enligt Tidd et al. (2001) skanna av både den externa, men även interna miljön för att finna kunders ouppfyllda behov. Att göra en analys av omvärlden möjliggör även identifiering av möjligheter och hot, förändringar i lagstiftningar eller i konkurrenternas beteenden och ageranden (Tidd et al. 2001). Vidare bör företaget göra ett strategiskt val, utifrån den tillgång de har på resurser, vilka omvärldssignaler de bör svara mot. Efter detta bör väsentliga kunskaper och resurser för utvecklingsprocessen införskaffas. Den sista fasen som är nödvändig att företaget klarar av att hantera är att implementera innovationen, att lyckas gå från idé till lansering. Slutligen följer en fas som enligt Tidd et al. (2001), är valfri, att reflektera över och utvärdera de tidigare faserna. Detta för att identifiera vad som gått som planerat samt vad i processen som kan förbättras. Enligt Tidd et al. (2001) finns det olika sätt som ett företag kan arbeta på för att möjliggöra hanteringen av dessa faser. För att möjliggöra den första fasen, att skanna av miljön, är det bland annat viktigt att företaget analyserar och förstår vart det kan finnas potentiella, nya marknader. Det är även viktigt att involvera kunder, för att få information om vad de vill ha. Då företaget identifierat vad de kan göra bör de, utifrån tillgängliga resurser, identifiera vilka strategiska val de faktiskt ska göra. Det kan även vara viktigt att i det strategiska arbetet involvera potentiella kunder och användare för att utveckla konceptet (Tidd et al. 2001). Att ha rutiner och utveckla innovationer i snabb takt behöver, enligt Tidd et al. (2001), inte endast vara positivt. Företag kan även behöva stanna upp, reflektera och utveckla innovationsprocessen, som i många fall kräver full fokus. Dock är det ofta en press på utvecklarna att producera och utveckla sina tjänster snabbt då innovationer inom tjänstesektorn snabbt kan kopieras, och inte kan patenteras (Johne & Storey 1998). Det som är viktigt vid utvecklandet av nya produkter är att företag måste ha sina egna sätt att göra saker, att endast kopiera vad andra gör är inte ett system som fungerar (Tidd et al. 2001). 2.7 Adoptionskategorierna Adoptionskurvan för teknologi är, enligt Moore (1999), en modell för att förstå hur acceptans utvecklas för en ny produkt. Enligt Rogers (1995) är adoptionskategorierna i kurvan en klassifikation av medlemmar av ett socialt system med fokus på innovationsförmåga. Det syftar på graden av hur tidigt en individ eller annan enhet adopterar en ny ide jämfört med andra medlemmar av systemet. Innovationsförmågan kan delas in i fem olika adoptionskategorier; innovatörer, tidiga adoptörer, tidig majoritet, sen majoritet och eftersläntrare (Moore 1999; Rogers 1995). I figur 2.2 visas adoptionskurvan med dess fem olika adoptionskategorier. 14

Innovatörer Tidiga adoptörer Tidig majoritet Sen Majoritet Eftersläntrare Figur 2.2 Adoptionskurvan (Rogers 1995, s. 262) Innovatörerna är de första som införskaffar den nya produkten, och kan ibland även söka reda på en ny produkt innan den formellt lanseras, enbart på grund av sitt starka intresse (Moore 1999). Enligt Rogers (1995) innebär det vissa förutsättningar att vara innovatörer, de måste ha finansiellt kapital för att kunna hantera förlusten efter en eventuell olönsam innovation och kan även behöva förstå och kunna ta till sig teknologisk kunskap. Även om det inte finns många innovatörer inom ett givet marknadssegment, är det ändå av största vikt för företaget att vinna dem, då de fungerar som en referensgrupp och banar väg för kommande konsumenter (Moore 1999). Innovatörer kopplas samman med djärvhet och risktagande (Rogers 1995). Tidiga adoptörer köper även de, likt innovatörerna, produkten i ett tidigt skede av adoptionskurvan (Moore 1999). De är en mer integrerad del av det lokala sociala systemet än vad innovatörerna är (Rogers 1995). Enligt Rogers (1995) är den här kategorin opinionsledande, potentiella adoptörer tar hjälp av tidiga adoptörer för råd och information om innovationen och de kollar ofta med de tidiga adoptörerna innan de använder en ny ide. Skillnaden mellan tidiga adoptörer och innovatörer är att de inte har samma teknologiska intresse som innovatörerna, de har dock lätt att ta till sig nya produkter och se fördelarna med dem (Moore 1999). Tidiga adoptörer kopplas ofta samman med respekt (Rogers 1995). Tidig majoritet adopterar en ny ide precis innan medelantalet personer i systemet gör det (Rogers 1995). De är mindre villiga än tidigare segment att ta risker, och väntar gärna för att se att produkten inte bara passerar utan uppskattas av andra och når acceptans (Moore 1999). De överlägger sitt beslut längre och har i och med det en lägre beslutsperiod (Rogers 1995). Det här segmentet står för ungefär en tredjedel av den totala adoptionskurvan (Moore 1999; Rogers 1995) och är därigenom mycket viktiga för företaget att nå för att öka lönsamheten hos den nya produkten. Sen majoritet tar till sig en idé efter att medelantalet personer i systemet har gjort det (Rogers 1995). Enligt Moore (1999) påminner de till stor del om tidig majoritet, med den skillnaden att de inte har lätt för att relatera till ny teknologi. De väntar därför tills den nya teknologin har blivit en etablerad standard på marknaden. Även det här segmentet står för en tredjedel av adoptionskurvan (Moore 1999; Rogers 1995). Det sista segmentet, eftersläntrare är helt ointresserade av teknologi och vad den kan medföra (Moore 1999) De är ofta misstänksamma mot innovationer och förändringar (Rogers 15

1995). Det här är, enligt Moore (1999), ett segment där det inte är värt för företaget att lägga ner kraft för att vinna dem, då de står för en liten del av adoptionskurvan och inte leder vidare. Det är viktigt för ett företag som presenterar en ny produkt att kunna gå från segment till segment i adoptionskurvan och att vinna deras förtroenden. I praktiken är det dock inte så enkelt. Moore (1999) presenterar en alternativ modell av adoptionskurvan för teknologi, innehållande gap mellan varje segment. Det här är gap som representerar svårigheten varje nytt segment har i att acceptera den nya produkten, om den presenteras på samma sätt som för det föregående segmentet. Det första gapet, mellan innovatörer och tidiga adoptörer, uppstår då den nya produkten är alltför högteknologisk och fördelarna inte uppfattas av de tidiga adoptörerna (Moore 1999). Enligt Moore (1999) är det stora, mest betydelsefulla gapet i adoptionskurvan dock det mellan tidiga adoptörer och tidig majoritet. Att komma över den klyftan är väsentligt för att företaget ska öka lönsamheten och livslängden hos den nya produkten. Tidig majoritet söker efter produkter som förbättrar produktiviteten för givna parametrar, de söker förbättring, inte revolution (Moore 1999). Det här kan göra det svårt för företag att övertyga med sin produkt, om den verkar alltför revolutionär och högteknologisk. Här uppstår, enligt Moore (1999), ett dilemma då tidiga adoptörer inte alltid är lämpade som referensgrupp för tidig majoritet, men goda referenser ändå är väsentliga för att de ska köpa produkten. Moore (1999) menar att många företag som går från tidiga adoptörer till att försöka nå tidig majoritet, dessvärre inte använder sig av en referensbas, när de befinner sig på en marknad som i hög grad agerar utifrån referenser. 16

3. Metod I följande kapitel kommer vi att presentera vårt tillvägagångssätt för studien. Kapitlet redogör för insamling av data, hur vi arbetat för att styrka studiens trovärdighet samt hur analysarbetet gått till. 3.1 Datainsamling Under denna inledande rubrik presenteras vårt tillvägagångssätt för insamlingen av data för studien. Först presenteras de källor som använts samt tillvägagångssättet vid insamlandet av litteratur och teorier som studien grundas på. Sedan följer en djupare presentation av den kvalitativa intervjun, som använts i uppsatsen. 3.1.1 Primära och sekundära källor Det finns två sätt att grovt kategorisera källor på, primära och sekundära källor. En primär källa uppkommer under studiens gång, då författaren samlar in data direkt från informationskällan, och kan till exempel vara resultat som framkommer vid en intervju (Bell 2000; Christensen et al. 2001; Jacobsen 2002). En sekundär källa är däremot tolkningar av tidigare studier, det vill säga tolkningar av primära källor (Bell 2000). Exempel på sekundärdata kan vara insamlad information eller tolkning av tidigare forskning som ej genomförts för den aktuella studien (Christensen et al. 2001; Jacobsen 2002). Primärkällor anses ofta som mer tillförlitliga än sekundära källor, även om Kylén (2004) menar att andra- eller tredjehandsuppgifter ibland kan vara de mest sannolika. Jacobsen (2002) hävdar även att det är mest idealiskt att använda sig av både primär- och sekundärdata. Med grund i detta togs beslutet att använda både primära och sekundära källor. Genom att använda sekundära källor skapas först en grundläggande förståelse för vad som avses att undersökas (Christensen et al. 2001). Sekundära källor har använts i form av de teorier som studien grundar sig på. Primära källor har använts i form av de intervjuer som genomfördes för att samla in empiriska data. 3.1.2 Litteratursökning Uppsatsarbetet startades med att söka efter litteratur för att finna relevanta teorier för vår studie. Enligt Bell (2000) är det systematiskt viktigt både var, men även hur sökningen efter litteratur bör gå till för att få en effektiv sökning. Vi valde att söka efter litteratur och teorier på några av Karlstads Universitets tillgängliga databaser, främst Business Source Premier och Emerald. För att finna vetenskapliga artiklar användes engelska sökord såsom: potential customer, new customer, customer needs, service development. Vi har även använt oss av böcker som bland annat behandlar kundbehov, kundtillfredsställelse samt hur ett företag bör hantera innovationer för att få ett önskvärt resultat. 3.1.3 Kvalitativ kundundersökning Vi har valt att genomföra en kvalitativ undersökning då vi har för avsikt att undersöka hur potentiella kunder ser på den nya tjänsten som Luftfartsverket lanserar, samt hur väl deras behov överensstämmer med vad Luftfartsverket erbjuder. Anledningen till att en kvalitativ studie har valts för uppsatsen är att den studieformen lättare kan ge svar på vad det är kunderna efterfrågar, allt för att Luftfartsverket ska kunna erbjuda en så tillfredsställande tjänst som möjligt. Några av fördelarna med att genomföra en kvalitativ studie är att detaljer och nyanser hos respondenterna får plats att träda fram, det finns även från författarnas sida en större öppenhet för att få in olika typer av svar (Jacobsen 2002). En kvalitativ studie är 17

även, enligt Jacobsen (2002), mer flexibel och ger utrymme för en ökad interaktion mellan problemställning och empiri under arbetets gång. Kvalitativa studier gör det dock svårare att generalisera resultaten jämfört med kvantitativa studier (Bell 2000; Björklund & Paulsson 2003), på grund av att en kvalitativ studie kan vara väldigt resurskrävande och författarna då kan tvingas nöja sig med få respondenter. Att få generaliserande resultat för de två företagen är dock inte vårt syfte med studien, och detta är således inget hinder för oss. 3.1.4 Urval Vårt urval av respondenter grundar sig på tänkta referenskunder och potentiella kunder till Luftfartsverkets kommande tjänst. På grund av ämnets konfidentiella karaktär har vi fått förslag på respondenter från Luftfartsverket, närmare bestämt från kommersiell chef för Division flygplatsgruppen. För att få så tillförlitliga svar som möjligt har vi dock valt att endast intervjua personer som i någon form har befogenheter att fatta beslut gällande brandskydd, räddning och säkerhet på det berörda företaget. Intervjuer har genomförts med respondenter från Scandic Karlstad, ICA Maxi Karlstad samt Fryksdalens Sparbank, vilka är potentiella kunder för Luftfartsverkets nya tjänst. Respondenterna är tänkta att representera tre olika segment av potentiella kunder och tre olika branscher. Studien syftar dock ej till att vara generaliserande för branscherna, utan snarare att ge en bild av hur behov, attityder och intentioner ser ut inom företagen. 3.1.5 Intervjuer Vi har valt att genomföra en kvalitativ studie, och har valt att använda oss av intervjuer för insamlandet av uppsatsens empiriska data. Den typ av intervju som användes var styrda intervjuer, vilket innebär ett antal i förväg uppsatta frågor som vi ville ha svar på (Kylén 2004). Vi ansåg att styrda intervjuer skulle passa vår studie bäst, då vi ville ge respondenterna möjlighet att till viss del tala fritt, men samtidigt hade många frågor att få svar på. Som förberedelse inför intervjuerna uppfördes en intervjumall med de frågor som planerades att ställas, baserat på vårt syfte och våra frågeställningar (se bilaga 1 samt bilaga 2). Det är, enligt Kylén (2004), viktigt att i ett tidigt stadium testa intervjumallen för att se hur upplägget fungerar och hur frågorna mottas. Vi har fått feedback på intervjumallen från vår handledare samt kommersiell affärsutvecklare och kommersiell chef, Division Flygplatsgruppen, båda delaktiga i framtagandet av Luftfartsverkets nya tjänst. Utifrån detta har förändringar och förbättringar av intervjumallen kunnat göras, allt för att höja kvalitén på intervjuerna. Tre besöksintervjuer har genomförts, med hotelldirektör Jonas Ekstam och teknisk chef René Centerhag på Scandic Karlstad samt butikschef Christer Johansson på ICA Maxi Karlstad. Vi har även genomfört två telefonintervjuer, med Ola Evensson, VD på Fryksdalens Sparbank samt med Ann Landström, kommersiell affärsutvecklare, Division Flygplatsgruppen, Luftfartsverket. Respondenterna på de olika företagen har intervjuats för att få en bild av hur deras behov ser ut gällande utbildningar inom brand, räddning och säkerhet och kommersiell affärsutvecklare på Division Flygplatsgruppen för att får en bild av hur innehållet och utformningen av den kommande tjänsten är tänkt att se ut. Enligt Jacobsen (2002) är det lättare för intervjuaren att få en bra kontakt med respondenten vid en besöksintervju än vid en telefonintervju. Telefonintervjun är dock betydligt mindre resurskrävande samt underlättar möjligheten att täcka av större geografiska områden (Christensen et al. 2001; Jacobsen 2002), och kan därför vara ett bra komplement till 18