Vi utvecklar mänskliga system. DO s and DONT`s vid ledarutveckling

Storlek: px

Starta visningen från sidan:

Download "Vi utvecklar mänskliga system. DO s and DONT`s vid ledarutveckling"

Marianne Samuelsson
för 7 år sedan
Visningar:

1 Vi utvecklar mänskliga system

2 DO s and DONT s vid ledarutveckling Helena Martini, Atrium Ljungberg Sara Henrysson Eidvall, Sandahl partners Maria Åkerlund, Sandahl partners

4 1. Så växte insikten fram om behovet av ledarutveckling hos Atrium Ljungberg

5 Atrium Ljungberg Ett av Sveriges största börsnoterade fastighetsbolag Huvudinriktning att äga, utveckla och förvalta fastigheter, ffa för handel och kontor Exempel: PUB, Sickla Köpkvarter, Glashuset vid Slussen, Mobilia i Malmö, Forumgallerian i Uppsala 270 anställda i koncernen varav 150 i moderbolaget Cirka 55 chefer och ledare av verksamheter och processer

6 Från personal till HR och in i ledningsgruppen. Ingen gemensam plattform Ingen ledardefinition Cheferna var väldigt operativa på alla nivåer. Ledarskap lågprioriteterat Mål fanns på högsta nivå men inte nedbrutet på individ- och gruppnivå Stort kundfokus - internt värderingsfokus saknades. 66% förstod varför de gick till jobbet enligt medarbetarundersökningen borde vara fler Great Place To Work ett sätt att sätta fokus på ledar- och medarbetarskap för att stödja affären Förankrat hos VD

7 2. Så tänkte Atrium Ljungberg om mål och return-on-investment ROI

8 Mål och ROI Tydliga förväntningar effektivare verksamhet Att få cheferna att lägga tid på ledarskap Högre engagemang hos ledare och medarbetare Mått Great Place To Work Chefen har mål att höja sina mått Uppföljande mätning i december 2012 Chefsforum varje kvartal Hålla i ständig utveckling

9 3. Så tänkte konsulterna om teori och metod att möta behov och ge ROI

10 Träffade ledningsgruppen Arbetade fram ledar- och medarbetardefinitioner tillsammans med ledningsgruppen Träffade alla deltagande chefer innan start, som formulerade förhoppningar och farhågor

11 Värderingar Ledare Medarbetare Långsiktighet Ansvarar för långsiktighet genom att formulera och sätta mål, planera, följa upp metodiskt, ge utvecklingsorienterad feedback. Prioritera långsiktig utveckling framför kortsiktig Stödjer långsiktighet genom att ta sin roll, genom att se sin del i det långsiktiga perspektivet och ta sitt ansvar för sin del i den långsiktiga planen. Samverkan Skapar strukturer för samverkan, dvs stödjer teamarbete och lägger grunden för konstruktiv kommunikation Följer, stödjer och föreslår strukturer. Bidra till en konstruktiv kommunikation. Pålitlighet Är ett föredöme vad gäller pålitlighet, dvs håller tider, löften och talar sanning samt skiljer på roll och person. Håller tider, löften och talar sanning samt skiljer på roll och person. Innovativt tänkande Uppmuntrar och belönar innovativt tänkande hos sig själv och andra genom att uppmärksamma och sprida goda idéer och erfarenheter. Genererar, uppmärksammar och sprider goda idéer och erfarenheter.

12 Deltagarnas förhoppningar och farhågor Förhoppningar Farhågor Verktyg Ökad lönsamhet Gemensamt språk Personlig utveckling - självförtroende Pappersprodukt För internt fokus Ta tid Skapar för höga förväntningar

13 Pedagogik -och- Upplevelsebaserad inlärning -och- Repetera och återge -och- -och- -och- Åtagande Åtagande Där-och-då Uppföljning Här-och-nu Repetition Presentation Export

14 Lärandemål efter genomgången modul Modul 1.Lärt sig mer om rollbegreppet, om sitt eget rolltagande i olika sammanhang och hur man kan utveckla det. Vikten av struktur och tydliga roller. Modul 2. Lärt sig om skillnaden mellan funktionell och dysfunktionell kommunikation, ökat sin förmåga att bidra till ett funktionellt kommunikationsklimat i organisationen. Lärt sig om betydelsen av tydliga mål. Modul 3. Lärt sig om gruppdynamik och om hur man påverkas och kan påverka den. Fördjupat lärande om rolltagning. Modul 4. Hur man tar upp sig roll och anpassar sitt ledarskap och sin kommunikation efter gruppens dynamik och utvecklingsfas.

15 Roll - Mål - Sammanhang Modul 1 Sammanhang Mål Roll Person

16 Roll - Mål - Sammanhang Modul 2 Sammanhang KOMMUNIKATION Mål Roll Person

17 Roll - Mål - Sammanhang Modul 3 Sammanhang GRUPPDYNAMIK Mål Roll Person

18 Modul 4 Integrering Verktyg Mål- och rollanalysverktyg, verktyg för mål- och rollförtydligande Verktyg för att genomföra förändring Kommunikationstekniker Utforskande Hur tar jag upp min roll på ett sätt som stödjer målen i sammanhanget (uppgiftsmål, samarbete och utveckling) Vad har jag för hinder och drivkrafter i förhållande till min roll

19 4. Så gick det. Feedback från deltagare och effekter i verksamheten.

20 Vad deltagarna tog fasta på Roll mål-sammanhang - insikt om skillnad roll och person, olika i olika roller, roller skiftar i olika sammanhang. Insikt om vikten av rätt planeringshorisont Börja med det som är likt för att kunna ta in det som är olikt Gruppdynamik Insikt om att alla nödvändiga förutsättningar inte finns på plats (för ansvarsskyldighet, för grupputveckling, för rolltagning) Kommunikation, grönt, ro, bygga, brus Insikt om att man tankeläser och skilja på tankeläsning och verklighet Vikten av visioner, mål, värderingar. Hur de hänger ihop och att de ska vara SMARTA Feedback

21 Effekter i verksamheten deltagarna berättar Jobbat med att utveckla sina grupper. Ägnat mycket mer tid åt sina grupper och åt coaching av medarbetare. Jobbat med visioner och formulerat SMARTA mål. Jobbat med rollförtydliganden Använder verktygen t ex hästskon i samtal Mer byggande kommunikation och mindre vaghet Effektivare feedbacksessioner Många ledare visar synligt bättre ledarskap Styrgrupperna har jobbat med att tydliggöra mål och roller HR-chefen har startat arbete med uppdragsbeskrivningar och Performance Management VD gentemot styrelse: längre och tydligare uppdrag (planeringshorisont)

22 5. Uppdragsgivarens och konsulternas lärdomar

23 DO s Noggrann analys vilka problem eller utmaningar i organisationen ska ledarutveckling lösa? Klargör förväntade effekter och hur de ska mätas Gör samtidigt i hela organisationen, skapa sammanhang Involvera och informera medarbetare Utbilda nytillkomna chefer Förankra i organisationens ledning Styrgrupp och referensgrupp som leder och följer arbetet Uppföljning genom mätning booster Tänk igenom hur verktygen ska doseras Generiskt vs specifikt, vilka ledarfärdigheter ska tränas? Sätta ut riktning konsulterna ska leda nsom vi lär

24 DONT s Hoppa inte över DO s Ledarutveckla några få utan stöd av sammanhanget i vardagen Framför allt underskatta inte vikten av analys och noggrant förarbete

25 Vår vision Att uppdragets tre delar ska få samma betydelse

26 Nästa steg Söker samarbete med kunder som vill utvärdera mot objektiva mått Involvera deltagarna mer i alla tre stegen

27 Kontakt Helena Martini Maria Åkerlund Sara Henrysson Eidvall

Relevanta dokument

Coachande ledarskap - för chefer som leder chefer -

Utgångspunkter Sandahl Partners Ledarskapsprogram 2016 Coachande ledarskap - för chefer som leder chefer - Utbildningen vänder sig till ledare med eller utan tidigare erfarenhet av ledarutbildning som