Frukostseminarium - Portföljstyrning med pm3

Transkript

1 Frukostseminarium - Portföljstyrning med pm3 Johanna Nilsson och Axel Bolander från På AB

2 Agenda Inledning och presentation Vad är portföljstyrning och varför behövs den? Hur adresserar pm3 portföljstyrning Framgångsfaktorer

3 Inledning

4 Vad är portföljstyrning och varför behövs den?

5 Vad är Portföljstyrning? Styrningen av en eller flera portföljer, som inbegriper att identifiera, prioritera, auktorisera, styra och följa upp initiativen i portföljen (program, projekt och annan verksamhet) för att nå verksamhetens strategiska mål. (Fritt översatt från The Standard for Portfolio Management -PMI) Portföljstyrning innebär*: Omfattning vad ska ingå? Prioritera och optimera Uppföljning av portföljens resultat Anpassning till omvärldsförändringar (* Källa ESV)

6 Portföljstyrning Uppdrag Portfölj Program Program Familj Uppdrag Projekt Uppdrag Projekt Uppdrag Projekt Projekt Projekt Projekt * Källa ESV

7 Utveckling vs förvaltning Inköp/ nyutveckling 20% 80% Förvaltning

8 Typiska problem vid avsaknad av portföljstyrning Teknikfokus istället för nyttofokus Haltande organisation Låg koppling mellan vision strategi och plan Beroenden projekt, program och förvaltning Stuprörstänkande och tunnelseende Oklara beslutsvägar Ledning och styrning i otakt Resultat speglar inte värdegrunder Låg produktionskvalitet Låg förändringsfart / innovation Strategiska inriktning och beslut leder inte till avsedd effekt! 8

9 MoP Portföljstyrning pm³ Projektportfölj Förvaltningsportfölj beslutsforum projektägare projektplan PPS/XLPM/Projektil/Pejl ordning & reda projektstyrning projektledare ansvarsroller styrgrupp budget beslutsmandat mål projektorganisation objektägare förvaltningsplan pm³ beslutsforum ordning & reda förvaltningsstyrning förvaltningsledare styrgrupp budget ansvarsroller mål beslutsmandat förvaltningsorganisation

10 Förhållande mellan vidmakthållande och förändring Risk = Hög Strategisk måluppfyllnad = Låg Risk = Låg Strategisk måluppfyllnad = Hög

11 Förvaltningsportfölj vs utvecklingsportfölj

12 Hur adresserar pm3 portföljstyrning?

13 Verksamhetsorienterad FOA Organisationens samlade mängd förvaltningsobjekt beskrivs i en FOA.

14 Struktur i FOA

15 Gemensam portföljstyrning

16 Varför gemensam portföljstyrning? Därför att förvaltning och utveckling oftast har samma uppdragsgivare, det berör samma resurser och de strategiska målsättningar är gemensamma. En effektiv och enhetlig styrstruktur med färre styrgrupper och mindre behov av samordning möjliggör i sin tur att Prioritering av initiativ baserat på hur väl de bidrar till organisationens övergripande mål Konsolidering av initiativ som överlappar varandra för att undvika dubbelarbete/onödiga investeringar Allokering av resurser till initiativ där de gör mest nytta (projekt eller objekt) Avvägning mellan vidmakthållande, vidareutveckling och utveckling säkerställs

17 Portföljstyrning gemensam styrstruktur

18 Portföljstyrning vs linjestyrning

19 Funktion för portföljhantering Skilj mellan styrning och hantering! En funktion för hur Agerar på uppdrag av portföljstyrgrupp Administrerar portföljer Förvaltar modeller och processer för portföljstyrning Stöttar och kontrollerar Kan vara virtuell (samlad kompetens)

20 Verksamhetsorienterad förvaltningsobjektarkitektur (FOA) Styrbar förvaltningsportfölj pm 3 pm 3 Interorganisatorisk styrstruktur Synkroniserade styrprocesser

21 Framgångsfaktorer?

22 Framgångsfaktorer Gemensam portföljstyrning utveckling och förvaltning Dela upp totala portföljen i meningsfulla program Utgå från den verksamhetsorienterade FOA-strukturen Bemanna beslutsstruktur genom samverkan av berörda parter Beakta det affärsmässiga perspektivet Skilj mellan beslutsforum och beredande/stöttande funktioner Synka portföljstyrning med övriga styrprocesser och beslutsfattande

23 Möjlighet till vidareutbildning Kurser på Dataföreningen Kompetens pm 3 grund Certifierad förvaltningsledare pm 3 och ITIL i samspel pm 3 portföljstyrning

24 Innehåll pm 3 portföljstyrning Vi går på djupet i pm3-modellens komponenter och reder t. ex ut: pm3 som del i verksamhetens övergripande strategi- och målarbete utformning och bemanning av effektiva beslutsstrukturer gränsdragningsproblematik mellan utveckling och förvaltning strukturerade överlämningar från utvecklingsprojekt till förvaltningsorganisation samarbete mellan verksamheter som använder samma process eller ITsystem effektivare användning av resurser och kompetenser pm3 som del i ramverk för IT-governance nästa steg i pm3-tillämpningen i den egna organisationen