Uppdrag angående utveckling av styrmodell för administrativa utvecklingsprojekt

Transkript

1

2 UFV 2015/611 Uppdrag angående utveckling av styrmodell för administrativa utvecklingsprojekt Rapport Fastställd av universitetsdirektören

3 Innehållsförteckning 1 Bakgrund 4 2 Uppdrag Arbetsformer och metoder Tidigare utredningar och åtgärder 5 3 Sammanfattning av intervjuerna Styrning och styrgruppen Projektarbetet och stöd till projekten Projektstöd 7 4 Resultat 8 5 Förslag till ny styrmodell för projekt Projektprotfölj och projekt Portföljledning Styrgrupp Projektledare Referensgrupp Projektkontor Projektprocess 10 6 Budget och kostnader 12 7 Koppling till e-förvaltningsarbetet 12 3

4 1 Bakgrund Vid Uppsala universitet genomförs löpande administrativa utvecklingsinsatser av varierande storlek och karaktär. Utvecklingsarbetet utförs både i det ordinarie linjearbetet och i projektform. Vissa större projekt hanteras i en för universitetsförvaltningen gemensam styrgrupp, styrgruppen för prioriterade projekt. 1 Nuvarande styrmodell för projekt har med vissa smärre förändringar tillämpats sedan 2010 ( Förändrat och gemensamt arbetssätt i projekt för utveckling av administrativ verksamhet UFV 2010/139). Styrgruppen för prioriterade projekt leds av universitetsdirektören, och består i övrigt av en biträdande universitetsdirektörer, chefen för IT-avdelningen, en kanslichef samt chefen för enheten för stöd för administrativ utveckling. Denna styrmodell för projekt innebär att styrgruppen är rådgivande till universitetsdirektören inför enskilda beslut i projekt samt inför strategiska beslut inom den s.k. projektportföljen. I hanteringen av enskilda projekt utökas styrgruppen med projektägaren, projektledaren deltar vanligen som föredragande. I mars 2014 startades ett samarbete mellan universiteten i Göteborg, Uppsala och Lund för att gemensamt diskutera och jämföra kvalitetsutvecklingsarbete inom administrationen, GULAsamarbetet. Projektets främsta syfte var att föreslå konkreta förbättringar inom tre områden, varav ett var hantering av administrativa projekt. Utifrån en nulägesanalys vid universitetsförvaltningen, GULA-samarbetet samt diskussioner i universitetsförvaltningens chefsgrupp identifierades ett behov av att utvärdera nuvarande styrmodell. 2 Uppdrag Universitetsdirektören gav enheten för stöd för administrativ utveckling i uppdrag att utvärdera nuvarande styrmodell (Uppdrag angående utveckling av nuvarande styrmodell för administrativa utvecklingsprojekt, UFV 2015/611), samt att ta fram förslag till förändringar. Det innefattar exempelvis förbättrade modeller och rutiner avseende förstudier, inklusive beredning, konsekvensanalyser, underlag för prioritering, implementering och samordning. I förslaget ska styrmodellens integrering i VP-processen särskilt beaktas. Vidare ska samordning ske med pågående projekt om översyn av universitetets ITförvaltningsmodell samt avstämning med internrevisionens pågående granskning av universitetsförvaltningens styrmodell för projekt. 1 I Förändrat och gemensamt arbetssätt i projekt för uteckling av administrativ verksamhet (UFV 2010/139) står det enbart styrgruppen. 4

5 2.1 Arbetsformer och metoder Utvärderingen av nuvarande arbetssätt har genomförts genom intervjuer, omvärldsanalyser samt dokumentstudier. Intervjuer: Enskilda intervjuer (ca 1 h) har genomförts med ledamöter i styrgrupper, projektägare och projektledare i prioriterade projekt. Följande personer har intervjuats: Doris Solander, kanslichef, ledamot i styrgruppen för prioriterade projekt Claes Nilsson, ekonomidirektör, projektägare Mia Lindegren, IT-chef, projektägare Stina Nyström, personaldirektör, projektägare Karin Apelgren, avdelningschef studentavdelningen, projektägare Therese Iveby Gardell, bitr. universitetsdirektör, projekledare Olle Bergström, enhetschef, personalavdelningen, projektledare Jonas Brorsson, enhetschef, studentavdelningen, projektledare Edrun Eriksson, enhetschef, ekonomiavdelningen, projektledare Dokumentstudier: styrdokument om projekthantering från Göteborgs och Lunds universitet, interna styrdokument, samt självvärderingar skrivna inom ramen för GULA-samarbetet. Bakgrundsmaterial från tidigare utredningar vid Uppsala universitet. Möten: fem möten genomfördes inom ramen för GULA-samarbetet. Utöver detta har enheten för stöd för administrativ utveckling besökt Göteborgs universitets projektkontor under våren Tidigare utredningar och åtgärder genomfördes en utredning av dåvarande styrning av administrativa projekt inom Uppsala universitet. Utredningen visade att en tydligare styrning efterfrågades av såväl förvaltningsledning som verksamhet. Det man främst efterfrågade var samordning för att undvika att samma personer/avdelningar inom korta tidsrymder kunde drabbas av många förändringar och att samma personer satt i flera styrgrupper. Dessutom upplevdes att koordineringen mellan de olika styrgrupperna var bristfällig, samt att rollerna för styrning av projekt inte var klart definierade fattades beslut om ny organisation för projektstyrning, med s.k. projektportfölj, Förändrat och gemensamt arbetssätt i projekt för utveckling av administrativ verksamhet (UFV 2010/139). Projektportfölj avsåg i detta beslut flera samtidigt pågående projekt inom universitetsförvaltningen av övergripande karaktär och där behov av helhetsperspektiv och koordinering fanns. Portföljledningen utgjordes av styrgruppen för prioriterade projekt. Styrgruppens uppgift var att fastställa projektplan för enskilda projekt och besluta om viktigare förändringar i denna, samt att vara rådgivande till universitetsdirektören i frågor om de prioriterade projekten. Universitetsdirektören var beställare och beslutsfattare. 5

6 3 Sammanfattning av intervjuerna Intervjuerna ger en samstämmig bild av såväl nuläge som behov om förtydligande och förbättringar av nuvarande styrmodell för projekt. 3.1 Styrning och styrgruppen Generellt uttrycks i intervjuerna att rollerna i olika grupperingar, och relationen mellan olika roller, är otydlig, samt en otillräcklig tillit till funktionsansvariga avdelningschefer. Det finns oklarheter kring beslutsmandat, dvs. vem som fattar beslut om vad, när, och på vilka grunder. Inom chefsgruppen upplever man också en avsaknad av delaktighet och information kring prioriterade projekt. Det upplevs också som oklart på vilka grunder något är ett prioriterat projekt, och hur förhållandet mellan projekt och löpande verksamhet ser ut. Idéer och förslag om styrning och styrgrupp: För större tydlighet och bättre informationsspridning anser man att styrgruppen ska ha ett kommunikationsstöd knutet till sig. Dessutom föreslås att protokollen ska distribueras vidare, och även ha vicerektorer som målgrupp. Chefsgruppen bör också utnyttjas bättre, kanske som referensgrupp till styrgruppen. Mötesordning i styrgruppen Beträffande möten inom styrgruppen framkommer en tydlig önskan om såväl tydligare struktur och prioriteringsordning på ärenden, som tydligare överblick av möten på längre sikt. I dagsläget rapporterar också projektledare direkt till styrgruppen. En tydlig diskrepans upplevs, både gällande vilken detaljnivå en projektledare kan/ska rapportera på och vilken detaljkännedom styrgruppen behöver ha inför vissa frågor och beslut. Idéer och förslag om projektstyrgrupper: Det råder stor samstämmighet kring behovet av en verksamhetsnära styrgrupp för varje projekt, som komplement till portföljledningen. Denna bör skräddarsys för varje projekt och vara sammansatt utifrån projektets storlek och karaktär, samt vara beskaffad så att projektägarna/avdelningscheferna har en större roll och ansvar i form av ordförandeskap i styrgruppen. Det är också viktigt att rätt verksamhetsrepresentanter finns med, för att dessa på ändamålsenligt sätt ska kunna företräda verksamheten. Den lokala styrgruppen ska kunna föreslå prioriteringar och agenda till styrgruppen för prioriterade projekt. För att tydliggöra vilka satsningar som ska göras och hur övergången till förvaltning ska ske anser man att VP-processen också ska användas i projektplaneringen. 3.2 Projektarbetet och stöd till projekten Projektledarrollen Projektledarrollen är avgörande för ett projekts framgång, och för att förbättra förutsättningarna för projektledaren anser man att mandatet bör tydliggöras. Dessutom efterlyses ett sätt att säkerställa att projektägaren har tillräckligt med resurser för att genomföra projektet. Idéer och förslag om projektledarrollen: Olika förslag angavs för att säkerställa förbättrade förutsättningar för projektledaren, t ex stöd och utbildning vid projektuppstart, regelbundna möten med alla projektledare samt att man inom UFV 6

7 finner ett sätt att poola resurser av vana projektledare som kan driva stora projekt. För att ytterligare öka kvaliteten på och effektiviteten i en projektgrupp bör också andra deltagare i ett projekt erbjudas utbildning om att arbeta i projekt, exempelvis styrgruppsledamöter och projektägare. Inför projektstart I allmänhet efterlyses att mer förarbete utförs inför projektstart, samt tydligare kriterier inte bara för att starta projekt, utan också vad som är projekt och vad som är löpande verksamhetsutveckling. Även skillnaden mellan projekt och införande bör förtydligas. Idéer och förslag om projektstart: För att nå en högre kvalitet i projektledning inom universitetsförvaltningen bör verksamhetskunniga personer samlas för diskussionsmöte innan projekt startar, förslagsvis under ledning av ett projektkontor. Likaså bör tidig kontakt tas med IT-avdelningen i förstudier, inkl. riskanalys. Projektarbetet Svårigheter som identifierats inom projektarbetet handlar t.ex. om att prioritera, och att IT upplevs som en flaskhals 2 i alla projekt. Dessutom vill man tydliggöra vikten av uppföljning och att beskriva effekter uppkomna under och efter projekttiden. Detta anser man att ett projektkontor skulle kunna utföra. Projektekonomi och finansiering Man konstaterar att en modell för budget och kostnader saknas, samt att projekt ofta startar utan att någon budget/finansiering för projektet är fastställd. En enkel modell för budget efterfrågas, där man undviker att flytta pengar mellan avdelningar. Överlag menar många att central finansiering för prioriterade projekt vore det bästa. 3.3 Projektstöd I frågan om projektstöd menar många att nuvarande projektorganisation är otydlig. Man efterlyser generellt en tydlig projektmodell, tillgång till erfarna projektledare och gemensamma utbildningar för projektledare och -deltagare. Ett flertal respondenter efterlyser ett projektkontor som resurs vid projektstart, och för att ansvara för en bank av modeller och mallar (direktiv, projektplaner etc.). Enheten för stöd för administrativ utveckling föreslås som aktör för att sammanställa information från projekten och för att rapportera vidare till portföljledningen. Man vill också att det finns särskilda kontaktpersoner vid projektkontoret för respektive projekt. 2 Detta förstås som att proaktivitet efterlyses i planeringen av projekt som involverar IT-utveckling. 7

8 4 Resultat Utvärderingen visar tydligt på att en förändring av nuvarande styrning av projekt inom förvaltningen behövs och är efterfrågad. Under de fem år som nuvarande styrmodell använts har ett antal större projekt genomförts och en stor erfarenhet byggts upp i såväl styrgrupp som bland projektägare och projektledare. Samtliga intervjuade har uttryckt att en tydligare styrning samt roll- och ansvarsfördelning behövs för att öka projektens kvalitet och resultat, samt för att underlätta för de som arbetar med genomförandet av projekten. Dessutom efterfrågas mer projektstöd till ledning och utförare, särskilt vid förstudier och projektstart, men även t ex vid uppföljning. Flera av de förändringar och tydliggöranden som nu efterfrågas finns redan i beslutet från 2010, men av olika orsaker har dessa inte kommit att tillämpas fullt ut (UVF 2010/139). Den omvärldsanalys som gjorts, och särskilt det administrativa samarbetet mellan Göteborgs universitet, Uppsala universitet och Lunds universitet (GULA-samarbetet), har också givit goda exempel på hur en effektiv styrning och ett gott stöd kan byggas upp och förvaltas. 5 Förslag till ny styrmodell för projekt Med utgångspunkt i ovanstående föreslås att organisationen kring arbete i administrativa projekt vid universitetsförvaltningen revideras. Förslaget innefattar ett förtydligande av den styrmodell som infördes 2010, och innehåller förbättrade modeller och rutiner avseende förstudier, underlag för prioritering, och samordning, samt ett förslag om ett samordnande projektkontor. Syftet är att få hög tydlighet och kvalitet i styrning av projekt, samt att genom en rutin säkerställa att kvalificerat och övergripande projektstöd finns tillgängligt för såväl ledning som projekt genom hela processen. Modellen är tredelad och innefattar organisation/styrning, projektkontor samt en projektprocessbeskrivning. Intentionen är att samordningen också ska innebära tids- och resursbesparing, såväl inom projekten som för ledningen. Även förslagets tidsmässiga anpassning till arbetet med universitetets verksamhetsplan syftar till att processen kring prioritering och finansiering av portföljprojekten ska tydliggöras. De stora förändringarna jämfört med den tidigare modellen är att: styrgrupper för de enskilda projekten införs en obligatorisk projektprocess införs chefsgruppen får en tydlig roll i projektprocessen ett projektkontor införs 8

9 5.1 Projektprotfölj och projekt Projektportföljen är en samling projekt som av portföljledningen har bedömts vara strategiskt viktiga och som därmed erhåller särskilt finansiellt och administrativt stöd Portföljledning Portföljledningens ordförande är universitetsdirektören. Portföljledningen består i övrigt av biträdande universitetsdirektör, planeringsdirektören, en kanslichef, IT-chefen och chefen för enheten för stöd för administrativ utveckling. Portföljledningen ska tillse att pågående och framtida administrativa utvecklingsinsatser är relevanta i förhållande till universitetets mål och strategier, samt till de omvärldfaktorer och intressenter som påverkar eller ställer krav på universitetets utveckling. Vidare ska portföljledningen tillse att projektens resultat motsvarar verksamhetens behov och att mottagarna och användarna har tillräckliga förutsättningar att realisera projektens leveranser och effektmål. Portföljledningens ordförande/universitetsdirektör beslutar om: projektdirektiv för projekt som ska ingå i projektportföljen projektägare att vid behov avbryta projekt Styrgrupp Projektägarens ansvar är att initiera och säkerställa genomförandet av projekt inom ramen för projektdirektivet. Rollen innehas vanligen av en avdelningschef. Projektägaren utser en styrgrupp och projektledare för projektet. Styrgruppen består av projektägaren (ordf.), samt ledamöter utsedda med hänsyn till projektets karaktär och omfattning. Minst en representant från kärnverksamheten ska ingå i styrgruppen. En representant från projektkontoret är adjungerad i styrgruppen. Styrgruppens ordförande/avdelningschef beslutar om: projektplan revidering av projektplan införandeplan(er) godkännande av leveranser och överlämning till verksamheten slutrapport Projektledare Projektledare utses av projektägaren. Projektledaren genomför projektet enligt projektplanen. Uppgifter Ta fram förslag till projektplan 9

10 Planera, leda, styra och dokumentera projektarbetet Rapportera och informera styrgruppen om projektläget Ta fram planer för leveranser, införande och överlämning Ta fram slutrapport Referensgrupp Förvaltningens chefsgrupp får till uppgift att löpande utgöra en rådgivande referensgrupp gällande planerade och pågående utvecklingsprojekt. 5.2 Projektkontor Enheten för stöd för administrativ utveckling får i uppgift att vara ansvara för ett så kallat projektkontor. En representant från projektkontoret är sekreterare i portföljledningen. Till varje styrgrupp adjungeras en representant från projektkontoret. Projektkontoret har följande uppgifter: Stöd till portföljledningen Granskning av projektförslag inför beslut om inkludering i portföljen Övergripande statusrapportering till portföljledningen Metodstöd till projektägare, styrgrupper och projektledare Koordinera projektledarnätverk Samordna information/utbildning till styrgrupper och projektgrupper Metodstöd vid uppföljning av projektens effektmål 5.3 Projektprocess För att ökad tydlighet och kvalitet i styrningen ska uppnås och för att rätt underlag för beslut i portföljledning och styrgrupper ska finnas föreslås universitetsdirektören också besluta om en särskild process för de projekt som ingår i projektportföljen. Förberedelse Förberedelsefasen genomförs i huvudsak under perioden januari april, för att tidsmässigt koordnineras med universitetetsförvaltningens verksamhetsplanering och e-förvaltningsmodell. Beslut om inkludering i projektportföljen tas i normalfallet i juni. Projektförslag tas fram Förstudie genomförs med metodstöd av projektkontoret Förstudierapporten skickas till portföljledning för bedömning om inkludering i portföljen Portföljledningen fattar ev. beslut om projektdirektiv 10

11 Genomförande Projektägaren får till uppgift att genomföra projektet enligt projektdirektivets anvisningar om mål, tidplan och budget. Projektägaren och projektledaren planerar projektet med metodstöd av projektkontoret Projektets styrgrupp fattar beslut om projektplan Projektet genomförs under ledning av projektledaren enligt projektplanen Projektledaren statusrapporterar löpande till projektets styrgrupp och portföljledningen Projektets styrgrupp (i särskilda fall portföljledningen) fattar beslut om införandeplaner och överlämningar till verksamheten och e-förvaltningen Slutrapporten beslutas av styrgruppen Införande och uppföljning Projektets resultat införs i verksamheten. Detta arbete sker i huvudsak i linjen och e-förvaltning. Vid bebehov tillsätts särskilda projekt för införande. Eventuella IT-system överlämnas till e-förvaltningsorganisationen. Projektets effektmål följs upp efter lämplig tidsrymd. 11

12 6 Budget och kostnader I projektförslaget ska eventuella kostnader för en förstudie anges. Även förslag till finansiering av förstudien ska anges. I förstudierapporten ska uppskattade kostnader för projektet samt eventuella framtida förvaltningskostnader anges enligt mall. Finansieringen av såväl projektet som ev förvaltningskostnader ska också anges. Projektbudget anges enligt mall i projektplan. De kostnader som ska budgeteras är exempelvis externa tjänster, konsulter, inköp, resor, investeringar samt eventuella framtida förvaltningskostnader. Personalkostnader ska i normalfallet inte tas upp i projektbudgeten. I särskilda fall kan emellertid extra finansiering tillskjutas om projektpersonal delvis eller helt behöver ersättas i det ordinarie linjearbetet. Detta ska då tydligt framgå av beslutad budget. Projektpersonal ska redovisa hur stor del av arbetstiden som läggs på projektarbete under projekttiden. 7 Koppling till e-förvaltningsarbetet Utvecklingsförslag som väcks inom ramen för e-förvaltningsarbetet kan beroende på omfattning och karaktär komma att hanteras som ett portföljprojekt. Likaså kan utvecklingsförslag som initialt var tänkta att bli projekt inom ramen för projektportföljen, omvärderas till att ingå i e-förvaltningsarbetet eller i för det normala linjearbetet. Den övergripande samordningen mellan projektportföljen och e-förvaltningsportföljen föreslås inledas i början av året och pågå löpande med verksamhetsplaneringsprocessen under vår och höst. Resultatet av denna samordning skulle kunna vara en sammanställning av samtliga pågående och planerade projekt, e-förvaltningsaktiviteter och andra typer av utvecklingsaktiviteter. För enskilda projekt ska beskrivning och planering av ev. framtida förvaltning av IT-system beskrivas översiktligt i förstudien och sedan mer detaljerat projektplanen. Det finns ett behov av att tydliggöra ansvaret för för denna samordning. 12