Den mänskliga faktorn -hur ska vi få andra att göra det de ska?

Transkript

1 Den mänskliga faktorn -hur ska vi få andra att göra det de ska? Ett avhandlingsarbete om att kartlägga och utveckla arbetsledande beteenden påverka medarbetares motivation och prestation Simon Elvnäs Industridoktorand Tillämpad Beteendeanalys i Arbetsledning Skolan för Teknik och Hälsa Avdelningen för Hälso- & Systemvetenskap Kungliga Tekniska Högskolan Det finns idag 73 strategier för implementering vilken ska du använda när och för vilken förändring? 1

2 Vi behöver fler detaljerade studier av hur arbete utförs Barley & Kunda studier Endast 201 utvärderade en intervention Endast 11 studier utvärderade en intervention längre än 1 månad Endast 30% av interventions studierna genomfördes I fält 2

3 Tänka Taylor Mayo Göra Shewheart Deming Juran Crosby McGregor TQM Lean Sociotekniken NPM Tänka Göra Industrisamhället Dela upp Chef över Informationssamhället Sammanfoga Chef mellan Organisatoriska mellanrum Mats Tyrstrup Docent företagsekonomi, Handelshögskolan Administrationssamhället Specialister blir administratörer Administrationssamhället Anders Ivarsson Westerberg Docent företagsekonomi, inriktning offentlig organisation, Södertörn 3

4 Men nu när vi har Tänkt Planerat Förberett Fått insikt Lärt oss Instruerat Utbildat Påmint Skrivit rutiner Skapat förutsättningar Avsatt tid Gett roller, ansvar och mandat Nu när vi Kan Vet Vill Förstår Och är Medvetna Förberedda Inspirerade Och motiverade Hur ska vi göra för att få andra att göra det de ska? Så nu när vi har Tavlor Rutiner Processer Arbetsbeskrivningar Möten Ronderingar Arbetsberedningar Beräkningar Rapporter Nyckeltal Audits Rollspel Uppföljningar Handböcker Instruktioner Information Övningar Utbildningar Planering Verktyg Metoder Värderingar Visioner Mål Överenskommelser Grupper Så vet vi ibland fortfarande inte hur ska vi göra för att få andra att göra det de ska? 4

5 Bild Vad säger vi? Vad gör personen? Simning Simmar Cykling Skidåkning Cyklar Åker skidor Bild Vad säger vi? Vad gör personen? Projektledning Change Management Organizational Behavior Management Total Quality Management Organizational Development Lean Situationsbaserat ledarskap Daglig styrning Performance management Morgonrapport Scrum Autentiskt ledarskap Managerial Leadership Coachande ledarskap Skandinaviskt ledarskap Agilt ledarskap Iterativt ledarskap Management by walking around 5

6 Traditionella tidsstudier Jag har kunnat jobba bort 15 timmar oplanerat ledarskap per vecka med 2 timmar planerat och strukturerat ledarskap. Jag ersatte 37,5% arbetstid med 5% struktur. 6

7 Jag höll 15 minuters morgonmöte dagligen och lade 21 timmar per vecka på att svara på följdfrågor i telefon. När innehållet i mitt morgonmöte blev baserat på medarbetarnas behov istället för mitt eget minskade telefontiden till under 30 minuter per dag. Jag fick tillgång till 46% av min arbetstid genom att bli medveten om innehållet i mitt morgonmöte på 3% av arbetstiden. Våra ledningsmöten var 1,5 tim varje fredag, nu är de 45 minuter långa och mycket bättre på köpet. Den tid vi nu skapat lägger vi på de pedagogiska diskussioner vi tidigare inte hann med Jag vet egentligen inte vem som beslutade att vi skulle ha dubbelt så långa möten som var dåliga 7

8 Kategorisering av arbetsledande beteenden Consequence Ge återkoppling på arbetsutförande och prestationer Monitoring Ställa frågor om arbetsprestation och utförande Antecedents Se till att det finns klara instruktioner om vad som ska göras Own performance Berätta vad man själv har gjort och ska göra Work related Prata om arbetet generellt, informera, diskutera Non work related Prat om saker som inte har med arbetet att göra Solitary Att sitta tyst och inte delta Medarbetares behov 1. Återkoppla 2. Samla in 3. Instruera 4. Egen prestation 5. Arbetsrelaterat Ledares beteenden 1. Arbetsrelaterat 2. Instruera 3. Egen prestation 4. Samla in 5. Återkoppla 8

9 Hur medvetna är vi om det vi gör? Återkoppla 40% 0-2% Ingen prestation Prestation Samla in Instruera Egen prestation Arbetsrelaterat Ej arbetsrelaterat Ej i interaktion 35% 7% 10% 40% 8% 50% Förstudie 2010, (Elvnäs) Hur medvetna har vi varit de sista 100 åren? Studier som berör just detta uppger att självskattning av chefer har sedan 1920-talet visat på ett dåligt överensstämmande mellan vad chefer tror att de gör och det de faktiskt gör, chefer är inte bra på att utvärdera sin egen prestation. Vad chefer säger att de gör och vad de gör är två olika saker. Överensstämmelse mellan uppfattad och observerad tidsanvändning störst vad det gäller administrativ tid och sämst vad det gäller chefers interaktion och initiativtagande med andra. Arbetsledare är ännu sämre på att skatta medarbetarnas prestationer är vad de är på att skatta sina egna prestationer Arbetsledare kan sakna både förmågan och motivationen att göra rättvisa Skattningar av både sig själv och andra 9

10 Tankar Tänka Taylor Mayo Göra Shewheart Deming Juran Crosby McGregor TQM Lean Sociotekniken NPM Tänka Göra 10

11 Jag har levt ett fruktansvärt liv varav större delen aldrig inträffade Mark Twain 11

12 Människor tenderar att fortsätta göra något som inte fungerar och till och med gör mer av det. Flertalet uppmärksammade tillfällen har dokumenterats och fascinerat undersökts utifrån det irrationella faktum att personer fortsätter med något även trots att det är uppenbart fel. Djupare analyser av skeendet visar att dessa personer inte själva förstår varför det inte fungerar som de tänkt sig och att deras enda förnuftsmässiga väg är att göra mer av den strategi de valt eftersom de vet att det är rätt. 12

13 Tankar Beteenden Känslor Fysiska reaktioner 1911 Instruktion & Information 2015 Utveckling Coaching & Feedback 13

14 1911 Instruktion & Information 2015 Utveckling. eller inte Instruktion & Information Engagemang Tillfälligt Engagemang Förväntan Utvecklad produktivitet Ändra arbete Motgångar Inledande skepsis Små avlastande förbättringar Besvikelsens dal Gartners Hype-kurva Tid (Från Rickard Berglund) 14

15 Föreläsningens huvudbudskap Vi människor är till stor del omedvetna om vad vi gör. Även när vi ska jobba lika och enhetligt är det stora variationer i hur vi gör, oavsett vad vi säger och kallar det Det vi säger är viktigt gör vi väldigt lite av och det vi säger är oviktigt ägnar vi väldigt mycket tid åt Ledarskap sker till stor del omedvetet, oplanerat, ostrukturerat, osystematiskt och inkonsekvent. De egna känslorna styr mer än medarbetarnas och verksamhetens behov. Detta ger låg effekt, krav på effektivitet och ger negativa variationer Chefer gillar återkoppling och tycker det är viktigt men är dåliga på att ge det och är dåliga på att se det när andra gör det En omedveten ledare blir lätt reaktiv och händelsestyrd, och låter känslorna styra vad de prioriterar och gör. De får allt mer att göra, mindre tid över och allt mindre blir gjort Vi är så fokuserade på tiden att vi inte hinner reflektera över om det vi gör har effekt eller inte. Inte förrän det vi gör har effekt kommer få tid över att göra det vi ska. Simon Elvnäs Tack för oss! Industridoktorand Mag. industriell arbetsvetenskap Leg. arbetsterapeut Jörgen Eklund Ned Carter Judith Komaki Karl Hedqvist Annika Elvnäs Mats Nilsson Ken Neptune Prof. Industriell Ergonomi Doc. Experimentell psykologi Arbetsmiljömedicin Prof. Em Ind. Org. Psychology (NewYork) Forskningsassistent Forskningsassistent Forskningsassistent Redaktör 15