2013 Anna Sundblad Gregori Karamouzis Presschef Chef Investerarrelationer

Transkript

1 Årsredovisning 2013

2 Innehåll 1 Swedbank en överblick 2 VD har ordet 4 Omvärld och marknad 6 Strategi 7 Prioriteringar Mål och utfall 10 Våra medarbetare 12 Så skapas vårt resultat Förvaltningsberättelse 14 Ekonomisk redogörelse 18 Svensk bankverksamhet 20 Stora företag & Institutioner 22 Baltisk bankverksamhet 25 Koncernfunktioner & Övrigt 29 Riskhantering 38 Aktien, ägarna och viktiga händelser 42 Ordförande har ordet 43 Bolagsstyrningsrapport 56 Styrelse 60 Koncernledning 62 Vinstdisposition Resultat, balansräkning och noter, Koncernen: 64 Resultaträkning 65 Rapport över totalresultat 66 Balansräkning 67 Förändringar i eget kapital 68 Kassaflödesanalys 69 Noter Resultat, balansräkning och noter, Moderbolaget: 147 Resultaträkning 148 Rapport över totalresultat 149 Balansräkning 150 Förändringar i eget kapital 151 Kassaflödesanalys 152 Noter 176 Styrelsens och VD:s underskrift 177 Revisionsberättelse 178 Marknadsandelar 180 Fem år i sammandrag Koncernen 182 Tre år i sammandrag Affärssegment 185 Årsstämma 186 Definitioner 188 Adresser Finansiell information 2014 Delårsrapport Kv1 28 april Delårsrapport Kv2 16 juli Delårsrapport Kv3 21 oktober Årsstämma 2014 Årsstämman hålls onsdagen den 19 mars kl. 10 i Dansens Hus i Stockholm. Som avstämningsdag för utdelning föreslås den 24 mars Sista dag för handel med Swedbanks aktier inklusive rätt till utdelning blir därmed den 19 mars. För mer information se sid 185 samt kallelsen till årsstämman på

3 Swedbank i korthet Swedbank har rötter tryggt förankrade i den svenska sparbankshistorien, jordbrukskasse traditionen och Hansa banks betydelsefulla roll i de baltiska länderna. swedbank har en ledande ställning på hemmamarknaderna Sverige, Estland, Lettland och Litauen. Vi har en viktig roll, både i det finansiella sys temet och på plats i de lokala samhällen där vi är aktiva. Vi främjar en sund och hållbar ekonomi för våra kunder och för samhället i stort. Swedbank vänder sig till alla från kunder med bas behov till kunder med avancerade behov av banktjänster och gör det på ett sätt som skapar såväl kundvärde som samhälls-, aktieägar- och medarbetarvärde. Vi arbetar för att utveckla nära och långa relationer. I vardagen betyder våra värderingar öppen, enkel och omtänksam bland annat att våra tjänster och råd ska vara begripliga, behovsanpassade och tillgängliga. Swedbank ska ha en robust balansräkning som klarar konjunktursvängningar. Att bedöma och hantera risk är en del av vår vardag. Vi uppnår en god riskspridning genom att ha en bred kundbas av privatpersoner och företag från många olika branscher, samt genom en hållbar balans mellan in- och utlåning på våra hemmamarknader.

4 Strategi Tillgänglig fullservicebank... med beslutsfattande nära våra kunder... låg risk och hög kostnadseffektivitet. Läs mer på sid 6 Marknader Sverige, Estland, Lettland och Litauen är Swedbanks hemma marknader. För att stödja kundernas affär finns Swedbank även i Norge, Finland, Danmark, USA, Kina och Luxemburg. Marknadsandelar privatmarknad företagsmarknad Sverige Inlåning 21% Bolån 25% Inlåning 18% Utlåning 17% Estland Inlåning 54% Bolån 46% Inlåning 37% Utlåning 36% Lettland Inlåning 29% Bolån 31% Inlåning 14% Utlåning 18% Litauen Inlåning 37% Bolån 26% Inlåning 25% Utlåning 21% Fakta Årets resultat, kvarvarande verksamhet mkr Räntabilitet på eget kapital, % 1 14,7 15,6 Kärnprimärkapitalrelation (Basel 3), % 2 18,3 15,4 Kärnprimärkapitalrelation (Basel 2), % 18,7 16,7 Totala intäkter Totala kostnader K/I-tal 0,45 0,46 Kreditförlustnivå, netto, % 0,00-0,01 Andel osäkra fordringar, brutto, % 0,55 1,05 Riskvägda tillgångar (Basel 3), mdkr Riskvägda tillgångar (Basel 2), mdkr Totala tillgångar, mdkr Utlåning till allmänheten, mdkr Inlåning från allmänheten, mdkr Resultat per aktie, kr 4 13,78 13,88 Utdelning per aktie 5 10,10 9,90 Antal heltidstjänster ) Beräknat på kvarvarande verksamhet. 2) Enligt Swedbanks nuvarande tolkning av framtida regelverk. 3) Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. 4) Kvarvarande verksamhet efter utspädning och utan hänsyn tagen till avdrag för utdelning hänförlig till preferensaktier. 5) Styrelsens förslag för Årets resultat Stabilt resultat Kontrollerad kostnadsutveckling Stärkt kapitalisering Förbättrad marknadsposition Föreslagen utdelning 10,10 kronor per aktie

5 Våra affärssegment Den finansiella rapporteringen är uppdelad i fyra segment. Svensk bankverksamhet Sverige är Swedbanks största marknad med 4 miljoner privat kunder och företagskunder. Det gör Swedbank till Sveriges största bank sett till antalet kunder. Vi är tillgängliga genom våra digitala kanaler och kontor, samt genom samarbetet med sparbanker och franchisetagare. Stora företag & Institutioner Ansvarar för Swedbanks erbjudande till kunder med omsättning på över två miljarder kronor, samt kunder med komplexa behov som följd av verksamhet i flera länder eller avancerade finansieringslösningar. Tar fram företags- och kapitalmarknadsprodukter till övriga banken och spar bankerna. Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 59 % 59 % Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 20 % 21 % Baltisk bankverksamhet Med omkring 4 miljoner privatkunder och över företagskunder är Swedbank största bank sett till antalet kunder i Estland, Lettland och Litauen. Enligt mätningar är vi även det mest respekterade företaget inom finanssektorn. Vi är tillgängliga både genom våra digitala kanaler och kontor. Koncernfunktioner & Övrigt Består av tre typer av affärsstödjande centrala enheter: produktorganisationen Group Products, gemensamma staber, samt Ektornet. Koncernfunktioner & Övrigt stödjer de tre övriga affärssegmenten. Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 6% Estland 6% Estland 5% Lettland 5% Lettland 6 % 4 % 4% Litauen 4% Litauen

6 2 Vd har ordet Våra kunders efterfrågan driver utvecklingen av banken Det är kunderna som driver utvecklingen av framtidens bankverksamet. Deras förväntningar på oss förändras i takt med att den tekniska utvecklingen erbjuder nya möjligheter att göra bankaffärer. Vi ska vara en modern och attraktiv bank även i framtiden och därför ska det vara enkelt och smidigt att göra affärer med oss. Swedbank har en historia som sträcker sig nästan tvåhundra år tillbaka i tiden. Runt om i landet öppnades sparbanker. Med sparsamhet och hårt arbete växte kundernas bankböcker och gjorde det möjligt för dem att höja sin levnadsstandard, trygga ålderdomen eller kanske rent av öppna en egen rörelse. Men även om vi är stolta över vårt ursprung som också innehåller jordbrukskassetraditionen och Hansabank så kan vi inte vila på gamla lagrar. Det är ingen hemlighet att den svenska allmänhetens förtroende för bankerna har försämrats. Att det omfattar hela branschen är förstås ingen ursäkt. Faktum kvarstår, vi måste bli bättre. Vi vill att våra kunder ska rekommendera oss till sina vänner och bekanta för att de uppskattar såväl sin kontakt med banken som våra tjänster och produkter. Vi vet att det kommer att ta tid att förbättra kundnöjdheten i Sverige, men vi är också övertygade om att vi är på rätt väg och att vi kommer att vara framgångsrika. Förbättring av kundvärdet är vår viktigaste prioritering Swedbank gjorde ett bra resultat för Vår vinst uppgick till 15,2 miljarder kronor. Den finansiella styrkan gör det möjligt för oss att utveckla bättre banklösningar och utöka vår servicenivå. Våra kunder efterfrågar enkla och tydliga erbjudanden och därför ska det vara smidigt att utföra bankärenden hos oss. Under året har vi bland annat lanserat en speciell mobilbanksapp för ungdomar och en annan för företagskunder. I mobil banken kan man numera se alla sina kreditkortstrans aktioner och följa alla in- och utbetalningar på kontot. I våra digitala kanaler är det möjligt att när och var som helst göra bankärenden och följa sin dagliga ekonomi. Vi bröt ny mark när vi under 2013 introducerade videorådgivning på ett tjugotal kontor. Där kan nu kunden träffa rådgivare och experter från flera delar av banken. Videorådgivning är ännu i sin linda men fler och fler kunder kommer att kunna välja den här mötesformen. I framtiden kommer man också kunna möta sin rådgivare hemma i soffan genom smart-tv:n eller vid köksbordet i surfplattan. Förutom att vi gör det alla fullservicebanker gör, ska vi också göra det bättre och mer effektivt. Det är centralt för oss att 1) erbjuda banktjänster till alla och 2) engagera oss i samhället där våra kunder bor och verkar. Vi har många kunder och kontaktytor i alla delar av samhället. Att det går bra för samhället gynnar banken. Vi riktar in vårt engagemang på områden där vi har särskild kompetens och där vi tillsammans med våra kunder och samarbetspartners kan göra mest skillnad. Under 2013 har vi utvecklat vårt arbete för fler jobb för unga och utrikesfödda, för bättre utbildning och ekonomikunskaper, och dessutom alltmer engagerat oss i frågor rörande den svenska bostadsmarknaden. Att få igång byggandet och infrastruktursatsningar, särskilt i expansiva storstadsområden, är nödvändigt för hela samhällsekonomins hälsa. Mer av våra resurser närmare våra kunder Vi lägger alltmer resurser på den del av banken som möter våra kunder. Idag kan vi erbjuda rådgivning på fler sätt och till fler kunder än någonsin. Genom att skapa enklare beslutsvägar kan vi också erbjuda snabbare service bättre anpassad både till de lokala förutsättningarna på orten och till den enskilde kundens behov. I Estland, Lettland och Litauen är vår kundnöjdhet genomgående hög, och där har vi också kommit längre än i vår svenska privatkundsverksamhet med att anpassa oss till förändrade behov och beteenden. Också bland storföretag och institutioner är kundnöjdheten god. Den gemensamma nämnaren är att vi både i Baltikum och på företagssidan påbörjade förändringsarbetet tidigare än i vår svenska privatkundsverksamhet. Sedan början av 2013 decentraliserar vi vår verksamhet i Sverige. Kundmötet blir utgångspunkt för allt vi gör. Vi ska inte göra något som inte skapar mervärde för våra kunder. Därför genomgår alla centrala stödfunktioner en köp- och säljprocess som ger våra rådgivare större inflytande över vad resten av banken gör. Det ska ge bättre stödfunktioner som gör att vi direkt kan möta våra kunders önskemål och behov. Omvärldsförändringar skapar möjligheter Finansbranschen genomgår omvälvande förändringar, bland annat på regleringsnivå inom EU. Riksbankens och Finansinspektionens stresstester visar att Swedbank är finansiellt starkt med små sammantagna risker. Under året ökade kärnprimärkapitalrelation till 18,3

7 3 Vd har ordet Vi lägger nu alltmer resurser på den del av banken som möter våra kunder. Idag kan vi erbjuda rådgivning på fler sätt och till fler kunder än någonsin. Michael Wolf VD och koncernchef procent. Sammantaget har den goda utvecklingen gjort att våra upplåningskostnader minskat ytterligare under året. Vi bejakar regleringsarbetet som syftar till att öka den finansiella stabiliteten. Samtidig ska vi vara tydliga med att de hårdare kraven på bankerna också ofrånkomligen leder till högre kostnader både för oss som bank och för våra kunder. Nya krav gör att gamla inarbetade modeller måste omprövas. Många av omvärldsförändringarna stärker konsumenternas ställning och ger ökade valmöjligheter, vilket främjar konkurrens och sporrar utveckling. För banker som snabbt kan anpassa sig öppnar sig stora möjligheter. Vi har redan påbörjat arbetet genom att ta fram enklare och smidigare lösningar. Vi har en god position. Stockholm i februari 2014 Michael Wolf VD och koncernchef

8 4 Omvärld och marknad Omvärldsförändring driver banksektorn... Makroekonomiska förutsättningar, ändrad reglering och teknologisk utveckling både utmanar och skapar nya möjligheter för banksektorn. En av utmaningarna för etablerade företag som Swedbank är ökad konkurrens från nya aktörer. Situationen erbjuder också stora möjligheter för dem som kan anpassa sig snabbt. Den ekonomiska utvecklingen är en av de främsta drivkrafterna för banksektorn. En annan viktig drivkraft är den förändrade regleringen som skapar en helt ny konkurrensbild. Kundernas valmöjligheter ökar också parallellt med att teknisk utveckling och digitalisering föder nya möjligheter och beteenden. Hur ekonomin påverkar banksektorn Goda makroekonomiska förutsättningar skapar ökad aktivitet bland hushåll och företag. I tider av sämre makroekonomisk utveckling ger lägre aktivitet försämrade förutsättningar för banksektorn. De stora underliggande obalanserna i den globala ekonomin spär i nuläget på osäkerheten kring den ekonomiska utvecklingen, såväl nationellt som i ett internationellt perspektiv. Globalt ser signaler om minskade stödåtgärder från vissa centralbanker ut att få stor påverkan under Att åtgärderna dras tillbaka är ett styrketecken i sig, men centralbankerna står samtidigt inför en balansakt där avvecklingen måste kalibreras mot takten i den positiva utvecklingen. Komplexiteten är omfattande och det är osäkert hur en fortsatt nedtrappning av centralbanksåtgärder kommer att påverka skuldsättning, prisutveckling och kvarvarande obalanser i spåren av finanskrisen Makroekonomiska förutsättningar Även om många uttrycker försiktig optimism om framtiden, är det svårt för banker verksamma i Sverige och de baltiska länderna att komma tillbaka till den tillväxttakt som fanns före krisen. Detta är inte heller önskvärt eftersom dåvarande kreditexpansion inte var långsiktigt hållbar. I Sverige var den ekonomiska utvecklingen svagare än väntat under Den relativt starka ekonomiska utvecklingen sedan 2010 har samtidigt gett Sverige en kvalitetsstämpel. Detta har lett till sjunkande upplåningskostnader för staten, banker och andra svenska företag och institutioner. Det finns dock vissa tecken på obalanser i svensk ekonomi, inte minst på bostadsmarknaden. Ett långvarigt efterfrågeöverskott har uppstått som en följd av låg nyproduktion av bostäder, vilket lett till stigande bostadspriser och växande skuldsättning bland hushåll. Det senare har gjort att Riksbanken hållit reporäntan på en högre nivå än vad det ekonomiska läget i övrigt motiverat, vilket hämmar den potentiella tillväxten. På våra baltiska hemmamarknader, Estland, Lettland och Litauen, bedöms den ekonomiska återhämtningen fortsätta, med tillväxttakter runt 4 procent de kommande åren. Arbetslöshet och inflation väntas sjunka samtidigt som de externa obalanserna minskar, med lägre risk som följd. Till stor del är den positiva utvecklingen ett resultat av omfattande reformer och ekonomisk politik inriktad på ett närmande till EU. Lettland antog euron som valuta 1 januari 2014 och Estland 1 januari Litauen är på väg mot EMU-medlemskap. Marknadens och reglerares krav på banksektorn har ökat. Regelverksförändringar skapar både hot och möjligheter Marknadens och reglerares krav på banksektorn har ökat. Det har inneburit ökade regleringar vilket leder till högre krav på kapital och upplåning. Tydligare regelverk ska säkerställa att banker inte ger upphov till kostnader för samhället. Regleringen gör också att det blir tydligare vilken risk olika finansinstitut har. Den skiljer ut de stabila och mer lönsamma bankerna, vilket tenderar att gynna etablerade aktörer. Andra regleringar både i Sverige och inom EU syftar till att öka konsumentens ställning och valmöjligheter. Det leder till högre konkurrens och i förlängningen lägre priser, till skillnad från annan reglering som driver upp kostnaden. Förändringarna som stärker konsumenternas ställning skapar därmed också högre krav på att enskilda banker ökar sin effektivitet för att kunna bibehålla konkurrenskraft. Teknisk utveckling ger nya kundbeteenden Nya teknologiska möjligheter i form av digitalisering skapar nya sätt att distribuera produkter och tjänster, samt en starkare ställning för konsumenter som en följd av att det genom ökad transparens blir enklare att jämföra olika erbjudanden. Banker möter en allt starkare efterfrågan på digitala tjänster, framför allt bland yngre kunder vars efterfrågan på finansiella produkter och tjänster väntas stiga i takt med ålder och inkomst. Utöver förbättringar för kunderna medför digitaliseringen också möjligheter för bankerna, som bland annat får del av effektiviseringsvinster då exempelvis kontantanvändningen i samhället avtar. Kundernas villighet att snabbt ta till sig nya digitala lösningar attraherar samtidigt helt nya aktörer, som ser möjligheter att etablera sig i delar av det finansiella systemet. Hittills har det största omvandlingstrycket funnits inom konsumtionskrediter samt betalningsområdet.

9 och styr våra prioriteringar Swedbanks strategi syftar till långsiktigt värdeskapande för våra kunder, ägare och andra intressenter. Prioriteringar anpassas löpande utifrån omvärldsförändringarna för att säkerställa vår konkurrenskraft. Allt sammantaget ska leda till våra övergripande mål. Omvärldsförändringar Makroekonomi Regelverksförändringar Teknisk utveckling Ökad konkurrens Strategi Tillgänglig fullservicebank......med beslutsfattande nära våra kunder......låg risk... och hög kostnads effektivitet. Du kan läsa mer om vår strategi på sidan 6 Prioriteringar Förbättra kundvärdet Stärka marknadspositionen Öka beslutskraften nära våra kunder Öka kostnadseffektiviteten Du kan läsa mer om våra prioriteringar på sidan 7 Mål Ökat kundvärde Ö k a t m e d ar b e t ar - engagemang Räntabilitet på eget kapital på minst 15 procent Marknadsledande kostnadseffektivitet Solid kapitalisering Du kan läsa mer om våra mål på sidan 8 9

10 6 Strategi Kundvärde och långsiktighet är kärnan i vår strategi Genom att vara en lönsam bank med låg risk skapar vi förutsättningar för att bygga relationer som möter våra kunders behov på såväl kort som lång sikt. Vår strategi syftar till att skapa hållbart kund-, samhälls-, aktieägar- och medarbetarvärde. Tillgänglig fullservicebank Vi vänder oss till både hushåll och företag, och täcker allt från grundläggande transaktionstjänster till de mest avancerade behoven av rådgivning. Vårt mål är att göra det på ett långsiktigt sätt som ger högt kundvärde. Våra tjänster och produkter utgår därför ifrån och anpassas till våra kunders behov och beteenden. Genom att aktivt främja tillgänglighet bidrar vi till högt totalt kundvärde i de lokala samhällen där vi verkar. Vi är en inkluderande bank med service anpassad till olika behov. Enklare tjänster som går att automatisera erbjuds i första hand genom självbetjäning. Mer komplexa tjänster som kräver rådgivning erbjuds genom direktkontakt med våra medarbetare. Vi ska främja en sund och hållbar ekonomi. med beslutsfattande nära våra kunder Vårt erbjudande utgår ifrån våra kunder. Därför ska också allt beslutsfattande ske så nära kunderna som möjligt utan onödiga ledtider och med stöd av rådgivarens kännedom om den lokala marknaden. Den kompetensen ligger också till grund för vilka tjänster och produkter som erbjuds. Rådgivaren tar ansvar för prissättning, risk, resultat- och balansräkning. Det främjar engagemang och utvecklingsmöjligheter för våra medarbetare, samtidigt som behovsanpassning och ökad tillgänglighet stärker kundvärdet. låg risk... Swedbanks bolån och annan utlåning finansieras genom upplåning på kapitalmarknaden. God och stabil lönsamhet i kombination med låg risk är förutsättningar för att få kapitalmarknadens förtroende. För att intjäningen ska vara stabil över tid krävs låg risknivå. En låg riskprofil möjliggör låga upplåningskostnader, vilket gynnar alla våra intressenter. Risknivån hålls nere genom hög kvalitet i kreditgivningen, där låntagarnas återbetalningsförmåga, soliditet och säkerheter alltid är styrande. Vidare ska banken ha en hållbar balans mellan in- och utlåning och eftersträva matchande löptider. Swedbank prioriterar hållbar tillväxt. och hög kostnadseffektivitet Omvärldsförändringarna ökar betydelsen av att kunna hantera kapital och kostnader på ett effektivt sätt. Kapitaleffektivitet nås genom att våra medarbetare har god kännedom om våra kunder och vad som påverkar riskvägda tillgångar och kapitalbindning. Kostnadseffektivitet uppnås bland annat genom att våra produkter utvecklas gemensamt på koncernnivå. Vår breda kundbas ger oss också stordriftsfördelar och möjlighet att skapa kostnadseffektiva lösningar med hjälp av ny teknologi. Vi anpassar oss löpande till förändringar i omvärlden för att göra saker bättre, enklare och därmed effektivare. För att vara marknadsledande på kostnadseffektivitet främjar vi också en företagskultur där samtliga medarbetare är väl medvetna om och återhållsamma med kostnader. Ju mer kostnadseffektiva vi är desto högre kundvärde kan vi skapa, tack vare större investeringsmöjligheter.

11 7 Prioriteringar 2014 Prioriteringar 2014: Ökat kundfokus Swedbanks prioriteringar säkerställer långsiktig konkurrenskraft genom löpande anpassning till omvärldsförändringar. Prioriteringarna ska se till att vi fokuserar på de områden vi bedömer bidrar mest till långsiktigt värdeskapande. Förbättra kundvärdet Fortsatt investering i tillgänglighet, bemötande och kvalitet Ägna mer av våra resurser åt kundmöten Förenkla och förtydliga vårt erbjudande Vi ska fortsätta öka kundvärdet för att främja vår konkurrenskraft. Omvärldsförändringar, bland annat regelverk och ökad digitalisering, leder till ökad transparens och möjlighet att jämföra innehåll i olika erbjudanden. Att snabbt anpassa oss genom fortsatta investeringar för ökad tillgänglighet, kvalitet och användarvänlighet samtidigt som vårt produkterbjudande förenklas ska bidra till ökat kundvärde. Vi ska också göra det enklare att välja lämplig kontaktväg för respektive tjänst. Andelen resurser som finns i centrala staber ska minska, för att möjliggöra större resurser i mötet med våra kunder. Här är också ytterligare investeringar i kompetensutveckling och kundbemötande centralt. Stärka marknadspositionen Växa på befintliga marknader Bygga långsiktiga relationer Samordna erbjudanden Vi ska växa med nuvarande och framtida kunder på befintliga marknader. Eftersom vi har privatkunder som driver företag och företagskunder med privatkunder som anställda, ska bankens erbjudanden i tilltagande utsträckning samordnas. Genom starkare internt samarbete kan fler av våra kunder få fördelar genom att göra merparten av sina bankaffärer med oss. Alla kontakter med banken oberoende av kanal är en del i vårt relationsbyggande. Inom ett antal produktområden, samt för våra kunder med mer komplexa behov, kommer riktade åtgärder göras framöver för att stärka vår marknadsposition och bättre möta kundernas efterfrågan. Öka beslutskraften nära våra kunder Decentralisera beslutsmandat och förbättra affärsstöd Stärka såväl ledarskap som medarbetarskap Tillvarata och utveckla talang med ökad intern rörlighet Genom att öka beslutskraft och kompetens stärker vi våra medarbetare. För att möjliggöra att beslut fattas så nära våra kunder som möjligt har Swedbank ett ramverk som utvecklar affärsmannaskapet och över tiden ger kundansvariga alltmer att säga till om. Det ökar kraven på chefer i banken eftersom alltmer av vår verksamhet hanteras i omedelbar anslutning till kundmötet. Genom satsning på ledarskap och en mer resultatorienterad företagskultur med kunden i centrum stödjer vi den lokala beslutskraften. Delar av den tidigare centraliserade riskorganisationen flyttas närmare affärsledet samtidigt som de lokala kreditmandaten stärks. Vi arbetar för att vidga våra medarbetares kunnande, skapa utvecklingsmöjligheter inom banken och främja intern rörlighet, jämställdhet och mångfald. Öka kostnadseffektiviteten Förenkla interna processer Anpassa stabsfunktioner utifrån kundbehov Utveckla kostnadsmedvetenheten För att långsiktigt kunna erbjuda konkurrenskraftiga tjänster krävs kontinuerlig kostnadsmedvetenhet och rationalisering av interna processer. En mer resultatorienterad företagskultur innebär dels fokus på intäkter men också mot bakgrund av omvärldsförändringar kraftig betoning av kostnadseffektivitetens betydelse för att kunna erbjuda långsiktigt kundvärde. Vi ska automatisera processer och främja självbetjäning. Ansvaret för att hålla kostnaderna nere delas av alla medarbetare i banken. Också genom ökat samarbete och integration skapar vi effektivitet. Alla interna tjänster ska bli föremål för en köp- och säljprocess där de enheter som möter våra kunder bedömer om kostnad och leverans från bankens stödfunktioner är prisvärda. Det är kundens önskemål och behov som kanaliseras från kundmötet via rådgivare och vidare i organisationen som ska styra vilken verksamhet som bedrivs. Det ska vässa stabsfunktionerna och öka kvaliteten.

12 8 Mål och utfall Ökat kundfokus Sammantaget bidrar våra mål till långsiktigt värdeskapande. Högt kundvärde är en förutsättning för hållbar lönsamhet. Kunder MÅL: Ökat kundvärde. VARFÖR: Kundvärdet är tillsammans med kundnöjdhet, förtroende och positiv inställning till varumärket, förklaringar till i vilken omfattning våra kunder väljer att använda våra tjänster och produkter för att tillgodose sina bankbehov. Högt kundvärde är en förutsättning för hållbar lönsamhet. Vi följer upp genom egna och publika undersökningar som bland annat mäter kundnöjdhet (för Sverige SKI och NKI samt för de baltiska länderna TRIM). Medarbetare MÅL: Ökat medarbetarengagemang. VARFÖR: Att vi har engagerade medarbetare bidrar till framgångsrika affärer för våra kunder. Genom att successivt öka våra medarbetares beslutskraft främjar vi engagemang och säkrar långsiktigt ansvarstagande för våra kunders ekonomi. En förutsättning för detta är kompetens och ledarskap som möter efterfrågan och mångfalden i vår breda kundbas. Vi följer upp medarbetarnas engagemang genom en årlig medarbetarundersökning. Räntabilitet MÅL: Räntabilitet på eget kapital på minst 15 procent. VARFÖR: Swedbanks aktieägare kräver en konkurrenskraftig avkastning på sitt investerade kapital. Samtidigt krävs en god lönsamhet för att säkra vår långsiktiga konkurrensförmåga och skapa investeringsmöjligheter. Vi behöver även säkerställa förmågan att klara perioder av stora ekonomiska påfrestningar, vilket till stor del avgörs av intjäningsförmåga, risk nivå och kapitalisering. Finansiella mål Kostnadseffektivitet MÅL: Marknadsledande kostnadseffektivitet. Kapitalisering MÅL: Solid kapitalisering. VARFÖR: I en alltmer global och transparent värld, och i ljuset av regelverksförändringar, tilltar konkurrensen avseende banktjänster. För att långsiktigt kunna erbjuda konkurrenskraftiga tjänster krävs därför kontinuerligt arbete med kostnadseffektivitet. Swedbank ska vara marknadsledande på kostnadseffektivitet. VARFÖR: Finansinspektionen har ännu inte beslutat om de slutgiltiga svenska kapitalkraven. Styrelsen kommer att fatta beslut om ett nytt kapitalmål när regelverken är på plats. Swedbanks kapitalisering ska säkerställa att banken klarar sig under ett stressat scenario, både ur ett soliditetsperspektiv och för att säkra tillgång till konkurrenskraftig kapitalmarknadsupplåning. Låg risk och hög intjäningsförmåga innebär ett lägre kapitalbehov och vice versa.

13 9 Mål och utfall främjar vår konkurrenskraft Vårt fokus på kostnadseffektivitet ger oss det investeringsutrymme som krävs för att vi ska kunna vara en attraktiv bank även i framtiden. UTFALL: Utvecklingen av våra kunders aktivitet visar en ökning under Antalet mobilbankskunder ökade med 33 procent i Sverige, 80 procent i Estland, 64 procent i Lettland och 114 procent i Litauen. Kundnöjdhet i Sverige, enligt SKI, sjönk med 2 enheter till 65 under I de baltiska länderna mäts kundnöjdheten vartannat år i TRIM. Senaste mätningen avser 2012 då siffran för Estland ökade med en enhet till 74, Lettland med fem enheter till 79 och Litauen med två enheter till 80. I Baltikum placerades Swedbank under 2013 på en femteplats som ett av de mest omtyckta varu märkena. Utveckling kundnöjdhet mätt i SKI för Sverige och TRIM för de baltiska länderna, index Sverige Estland Lettland Litauen UTFALL: I Swedbanks medarbetarundersökning låg Engagemangsindex kvar på förra årets nivå, som översteg medeltalet för jämförbara företag. På en mer detaljerad nivå tyder undersökningen på att förändringsarbetet inom banken ger effekt och att den nya organisationen med mer decentraliserat beslutsfattande i Sverige främjar våra medarbetares engagemang, vilket i sin tur ska bidra till framgångsrika affärer för våra kunder. Engagemangsindex, Engagemangsindex UTFALL: Kärnprimärkapitalrelationen fortsatte att stärkas under året och var per sista december 18,3 procent (15,4) enligt Basel 3. Ökningen förklaras av årets resultat (efter föreslagen utdelning) och minskade riskvägda tillgångar, vilket framför allt beror på positiva ratingmigrationer hänförliga till privatpersoner och bostadsrättsföreningar i Sverige samt företag i Baltikum. Även minskade exponeringar i Ryssland samt försäljningen av den ukrainska verksamheten har minskat riskvägt belopp. Arbete med kapitaleffektivitet har haft en fortsatt positiv effekt på kärnprimärkapitalrelationen. Rekommendationsindex (enps) Jämförelseindex Swedbank UTFALL: Avkastningen på eget kapital för kvarvarande verksamhet minskade under året till 14,7 procent (15,6). Branschgenomsnittet var 12,7 procent och inkluderar de tre svenska storbankerna, Nordea, SEB och Handelsbanken. Årets resultat för Swedbank har drivits av starkare räntenetto och högre provisionsintäkter. Kostnaderna var i stort oförändrade. Den låga räntenivån under 2013, i kombination med indikationer på högre kapitalkrav, har begränsat möjligheten att nå avkastningsmålet. Lönsamheten är avhängig vår förmåga till kontinuerlig kostnadseffektivisering och automatisering och förenkling av processer. Swedbanks räntabilitet jämfört branschsnitt, % Branschsnitt UTFALL: Kostnaderna var i stort sett oförändrade jämfört med Kostnaderna inom Ektornet, som förvaltar och utvecklar bankens övertagna tillgångar efter finanskrisen, minskade med 35 procent för helåret. Kostnaderna för IT och personal ökade, bland annat som en effekt av ökat antal kundansvariga i Svensk bankverksamhet. Ett sätt att mäta kostnadseffektivitet är genom K/I-talet. Swedbanks K/Ital för 2013 var 0,45, vilket är lägre än snittet för de tre svenska storbankerna, Nordea, SEB och Handelsbanken. Swedbanks K/I-tal jämfört branschsnitt 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0, Branschsnitt Swedbanks kärnprimärkapitalrelation, Basel 3, %

14 10 våra medarbetare Engagerade medarbetare som tar ansvar Vår och våra kunders framgång förutsätter att vi har engagerade medarbetare som trivs och förstår kundernas behov. Ansvarstagande för kundens ekonomi främjas genom att successivt öka våra medarbetares befogenheter och beslutskraft. Vår verksamhet bygger på stark lokal förankring med engagerade medarbetare. Under 2013 genomfördes en omorganisation i Sverige för att ge förutsättningar för bättre kundbemötande. Den nya organisationen är plattare och ger alla med kundkontakt ökat beslutsmandat. Kompetent ledarskap en viktig framgångsfaktor Viktiga förutsättningar för vår långsiktiga framgång är kompetens och ledarskap som möter efterfrågan och mångfalden i vår breda kundbas. Vi har fortfarande mycket att göra och lära oss. För att lyckas börjar vi med våra ledare som ansvarar för kompetensförsörjning. Ett exempel på hur vi arbetar aktivt är hur Stora företag & Institutioners ledningsgrupp utbildas inom jämställdhet. Ett annat exempel är hur vi i Sverige driver kompetensförsörjningsinitiativet Äntligen jobb i samarbete med Arbetsförmedlingen. Det hjälper oss att hitta nya kompetenta medarbetare bland utlandsfödda akademiker. Jämställdhet och mångfald ger utöver kompetens viktiga bidrag till arbetsmiljö och företagskultur, där balans mellan familjeliv och arbetsliv ska vara en självklarhet. Ökad intern rörlighet och förbättrade karriärmöjligheter. Cheferna ska visa vägen framåt och genomföra förändringar och får därför kontinuerlig utbildning. För att stärka såväl ledarskap som affärsmannaskap arbetar vi aktivt för att utveckla och tillvarata talang. På ett tidigt stadium identifierar, uppmuntrar och vidareutvecklar vi särskilt lovande medarbetare med sikte mot ledande befattningar. Under 2014 lanseras ett mentorskapsprogram som ska bidra till att underlätta kompetensförsörjningen samtidigt som rörligheten och karriärmöjligheterna ska öka. Utvecklingsmöjligheter ger bättre kundbemötande Kontinuerlig kompetensutveckling behövs för att möta våra kunders behov och anpassa banken till omvärldsförändringar. Alla medarbetare tar ansvar för sin utveckling och bidrar till bankens framgång, i första hand genom att utvecklas i det dagliga arbetet. Stimulerande och utmanande arbetsuppgifter med stöd av närmaste chef och mer erfarna kollegor ger våra medarbetare möjlighet att växa. Engagerade medarbetare och gott ledarskap bidrar till ökat kundvärde. Swedbanks roll som arbetsgivare är att stödja medarbetarnas utveckling och ge förutsättningar att nå uppsatta mål. Banken har en särskild process för att säkerställa att individuella mål bidrar till bankens övergripande mål. För att kunna erbjuda konkurrenskraftiga produkter och tjänster krävs också kostnadsmedvetenhet och rationalisering av interna processer. Det är ett ansvar som delas av samtliga medarbetare. Alla medarbetare är med och bygger en långsiktig och stabil bank. Vår ambition är att erbjuda marknadsmässig ersättning, men inte marknadsledande. Merparten av bankens anställda har såväl fast som rörlig ersättning. Vårt generella ersättningsprogram följer Finansinspektionens riktlinjer och syftar till att erbjuda långsiktiga incitament för prestationer som ökar kundoch aktieägarvärde. Mer medarbetarinformation finns i not K13. Ökat engagemang som målsättning Swedbanks medarbetarundersökning ger svar på frågor som rör samarbete, ledarskap och engagemang. Resultatet från årets undersökning visar att andelen engagerade medarbetare ökar. Totalt engagemangsindex ligger på 82, vilket kan jämföras med 81 bland jämförbara företag. Den svenska kontorsrörelsen har gjort den största positiva förflyttningen, vilket tyder på att den decentraliserade organisationsformen som infördes 1 januari 2013 ger effekt. Den största förbättringen är hur gärna våra medarbetare rekommenderar Swedbank som arbetsgivare. Rekommendationsindex har mer än fördubblats på ett år. Också det tyder på att förändringsarbetet ger effekt. Medarbetare med kundkontakt i de olika svenska regionerna anger störst förbättringar i rekommendationsindex. Information om vårt medarbetarmål finns på sidorna 8 9. Prioriteringar 2014 Arbetet med att flytta beslutskraft och befogenheter närmare våra kunder fortsätter med full kraft. Det ska öka våra medarbetares utvecklingsmöjligheter. Samtidigt satsar vi på ledarskap och under 2014 forsätter arbetet med att främja intern rörlighet, jämställdhet och mångfald. Kompetensförsörjning och anpassning till pågående omvärldsförändringar ska säkerställas.

15 Min erfarenhet av Swedbanks samhällsengagemang har gjort att jag som privatperson har valt att bli kund i banken. Rimaster är sedan länge en av bankens företagskunder med mycket goda erfarenheter av Unga Jobb. Pernilla Norman, CFO Rimaster Lokala initiativ för att skapa tillväxt och motverka ungdomsarbetslöshet Förtroende byggs i nära samarbete Sedan hösten 2009 driver Swedbank och sparbankerna initiativet Unga Jobb i samarbete med kommuner och Arbetsförmedling. Ungdomar som varit arbetslösa minst 90 dagar får en möjlighet till praktikplats tack vare samarbete genom bankens omfattande nätverk av företagskunder. För många av ungdomarna är praktiken det avgörande steget in på arbetsmarknaden. Pernilla Norman berättar: När Rimaster kom i kontakt med Unga Jobb genom att vara kund i Swedbank, konstaterade jag att här måste vi vara med och bidra eftersom det är en otroligt viktig fråga. Vi bestämde då att med gemensamma krafter jobba för att få det lokala näringslivet i Söderhamn att satsa på våra ungdomar för att på så sätt skapa möjligheter för kommunens tillväxt. Unga Jobb ger möjligheter Rimaster har haft totalt tre praktikanter genom Unga Jobb. Kalle Rydin, på bilden, började som praktikant på Rimaster i november. Satsningen på samarbetet i det lokala näringslivet i Söderhamn har under 2013 genererat sammanlagt 159 praktikplatser åt ungdomar inom ramen för Unga Jobb. För 34 av ungdomarna har det redan lett till anställning. Pernilla Norman fortsätter: Under 2014 kommer vi att ta nya grepp för att nå ut till så många arbetsgivare och ungdomar som möjligt. Vi alla arbetsmarknadens parter måste tillsammans arbeta aktivt för att få ut våra ungdomar i arbete och minimera ungdomsarbetslösheten. Att ge dem en praktikplats blir det första steget. Mer än praktikplatser Vid årsskiftet fanns närmare personer yngre än 25 år i Sverige som varit inskrivna som arbetslösa i mer än 90 dagar. Unga Jobb bedöms ha tillhandahållit mer än praktikplatser. Läs mer i Swedbanks Hållbarhetsredovisning.

16 12 Så skapas vårt resultat Så skapas vårt resultat Swedbanks solida finansiella ställning och starka balansräkning ger möjligheter att skapa attraktiva kunderbjudanden för ökat kundvärde och långsiktigt aktieägarvärde. Swedbanks erbjudande LÅN OCH FINANSIERING Swedbank erbjuder olika typer av lån till privatpersoner, företag och institutioner. Bolån står för den största delen. Företagsutlåningen avser bland annat vanlig utlåning i form av banklån, men även mer komplexa större krediter. Företag erbjuds också hjälp med finansiering via obligationsmarknaden, med kvalificerad finansiell rådgivning (corporate finance) och med att identifiera och hantera risker. Låneprodukterna står för cirka 70 procent av bankens tillgångar i balansräkningen och för de absolut största intäkterna i räntenettot. Spara och placera Swedbank erbjuder flera spar- och placeringsformer till såväl privat- som företagskunder, däribland sparkonton, fonder, kapitalförsäkringar, aktier, derivat och ränteplaceringar. Intäkterna från spar- och placeringsprodukter utgör drygt 40 procent av provisionsnetto men delar ingår också i räntenettot. Pension Swedbank erbjuder alla typer av pensionslösningar för privatpersoner och företag, som ansvarar för pensions- och försäkringsfrågor. Det finns allmän pension (från staten), avtalspension (från arbetsgivaren) och eget pensions sparande. Försäkringar Vi erbjuder ett komplett försäkringsskydd för privatpersoner, exempelvis personförsäkring vid sjukdom, olycksfall eller dödsfall samt sakförsäkring. Kort och betalningar Det finns en mängd olika betalningssätt. Våra kunder erbjuds betalningslösningar som bank- och kreditkort, över föringar via våra digitala kanaler, samt manuellt över disk på vissa av våra kontor. Kort och betalningar står för cirka 35 procent av provisionsnettot. PRIVAT Lån Spara och placera Pension & Försäkringar Kort och betalningar företag Finansiering Placeringar Pension & Försäkringar Affärer med utlandet Cash management Affärer med utlandet Swedbank har ett heltäckande erbjudande för företag som gör affärer utanför Sverige, exempelvis inom kontohantering, riskhantering, trade finance och finansiering. Cash Management Cash management handlar i korthet om att effektivisera företags betalrutiner och kassaflöde med hjälp av betalningslösningar, e-fakturor samt rätt typ av konto och kort. Resultaträkning Räntenetto Räntenettot är skillnaden mellan bankens ränteintäkter och räntekostnader. Bankens utlåning ger banken ränteintäkter. Räntekostnaderna består av kostnader för den inlåning (sparande via konton) som Swedbanks kunder har placerat i banken samt kostnaden för bankens upplåning via kapitalmarknaderna. Provisionsnetto Provisionsintäkter är de avgifter banken debiterar för tjänster som exempelvis kort och betalningar, kapitalförvaltning, låneprovisioner, aktiehandel, försäkringar och corporate finance. Nettoresultat finansiella TRANSAKTIONER Här ingår resultatet från marknadsvärdering av aktier, utlåning, upplåning, räntebärande värdepapper och valutor som innehas av banken. Resultatet uppstår både genom bankens kunders och bankens egna handel med

17 13 Så skapas vårt resultat och så här används det Genom ett kontinuerligt fokus på att blir effektivare får vi utrymme till investeringar i vårt kunderbjudande, vilket i sin tur skapar aktieägarvärde. Förenklad Resultaträkning Förenklad Balansräkning intäkter mkr tillgångar mdkr + Räntenetto Provisionsnetto Nettoresultat finansiella transaktioner Totala intäkter Kassa och obligationer 242 Utlåning till allmänheten Utlåning till kreditinstitut 82 Derivat 64 Totala tillgångar kostnader Totala kostnader Kreditförluster 60 Skatt Årets resultat, kvarvarande verksamhet skulder & eget kapital Inlåning 621 Upplåning från kapitalmarknaderna 849 Derivat 55 Eget Kapital 110 Totala skulder & eget kapital Utdelningen till aktieägarna uppgår till 75% av årets resultat. avkastning på eget kapital Swedbanks aktieägare kräver en konkurrenskraftig avkastning på investerat kapital. Samtidigt krävs en god lönsamhet för att klara ekonomiska påfrestningar i svårare tider. Stabil intjäningsnivå och en låg risk i balansräkningen är också en förutsättning för att hålla nere upplåningskostnaderna, vilket gynnar såväl kunder som aktieägare. Eget kapital/kapitalisering Regelverken kring hur mycket kapital banker ska hålla har skärpts även om de slutgiltiga svenska kapitalkraven ännu inte är satta. För att säkerställa att verksamheten fungerar väl även under ogynnsamma omständigheter håller Swedbank en extra kapitalbuffert. Samtidigt finns det en kostnad förknippad med att binda kapital, vilket gör det viktigt att hålla bufferten på en väl avvägd nivå. Swedbank är idag en av de mest välkapitaliserade bankerna i Europa. Läs mer på sidan 34. finansiella instrument samt som en följd av redovisningsmässiga värderingseffekter, framför allt vid ränte- och valuta kursrörelser. KOSTNAder Knappt 70 procent av Swedbanks totala kostnader är relaterade till personal och IT. Lokalkostnader är den tredje största. KREditförluster uppstår när låntagaren t.ex. inte kan betala räntor eller amorteringar på sina lån. Att det uppstår kreditförluster i en bank är naturligt. All utlåning innebär en risk att låntagaren inte kan fullfölja sina åtaganden. Att bedöma, övervaka och arbeta proaktivt med kreditrisker är centralt för att minimera kreditförlusterna. Balansräkning Kassa och obligationer För att kunna betala våra åtaganden även om tillgången till finansiering stängs under en längre period håller Swedbank en likviditetsbuffert i form av kontanter och likvida värdepapper. Utlåning till allmänheten Utlåning till privatpersoner och företag är en av Swedbanks kärnaffärer. Cirka hälften av Swedbanks utlåning till allmänheten utgörs av bolån i Sverige. Utlåning till kreditinstitut Som en del av det finansiella systemet har Swedbank även ut- och inlåning till andra banker och kredit institut. derivat Banken och bankens kunder skyddar sig mot oönskade effekter från förändringar i exempelvis räntor eller valutakurser. Därför handlar banken med och erbjuder olika typer av derivatkontrakt, främst swappar. Ränterisken, som är den största marknadsrisken i Swedbank, uppstår både på tillgångsoch skuldsidan i balansräkningen främst genom att kunderna efterfrågar olika räntebindningstider på in- respektive utlåning. Inlåning Inlåning är en viktig del i Swedbanks kärnaffär och används till att finansiera en betydande del av bankens ut låning. Swedbank har en stor och stabil in låningsbas i Sverige, Estland, Lettland och Litauen med höga marknadsandelar. Upplåning från kapitalmarknaderna Den utlåning som inte finansieras via inlåning finansieras via upplåning på kapitalmarknaderna. Swedbanks marknads finansiering är nästan uteslutande långfristig.

18 14 Förvaltningsberättelse Ekonomisk redogörelse Ekonomisk redogörelse Starkare räntenetto, högre provisionsintäkter och stabila kostnader bidrog till ett finansiellt framgångsrikt 2013 för Swedbank. Resultatet uppgick till 15,2 miljarder kronor för kvar varande verksamhet. Stabilt resultat Resultatet före kreditförluster och nedskrivningar ökade med 3 procent till mkr (19 708). Starkare räntenetto och högre provisionsintäkter påverkade resultatet positivt, medan nettoresultat finansiella poster till verkligt värde var lägre än motsvarande period föregående år. Kostnaderna var i stort oförändrade. Svensk bankverksamhet bidrog mest till det ökade resultatet. Resultat före kreditförluster och nedskrivningar per affärssegment mkr mkr Svensk bankverksamhet Stora företag & Institutioner Baltisk bankverksamhet Koncernfunktioner & Övrigt Summa exkl valuta kurseffekter Valutakurseffekter Summa Resultatet för kvarvarande verksamhet uppgick till mkr (15 298). Resultatet för avvecklade verksamheter var mkr ( 997), varav mkr avser en ackumulerad negativ omräkningsdifferens som omklassificerades till resultaträkningen från övrigt totalresultat under andra kvartalet i samband med försäljningen av den ukrainska verksamheten. Denna omklassificering påverkade varken bankens kapital, kapitalisering eller kassaflöde under Resultatpåverkan uppstod under åren Periodens resultat hänförligt till aktieägarna minskade med 10 procent till mkr (14 304), främst hänförligt till resultatet för avvecklad verksamhet och beroende på högre nedskrivningar av materiella och immateriella tillgångar samt att banken under 2013 redovisade kreditförluster på 60 mkr att jämföra med återvinningar om 185 mkr för Under 2013 redovisas kreditförluster på 60 mkr att jämföra med nettoåtervinningar på 185 mkr för Stora företag & Institutioner samt Svensk bankverksamhet redovisade kreditförluster, medan Baltisk bankverksamhet redovisade nettoåtervinningar även om dessa var lägre än under Nedskrivning av materiella tillgångar ökade med 286 mkr till 693 mkr, där 652 mkr relaterar till Ektornet. Nedskrivning av immateriella tillgångar uppgick till 182 mkr (20) och avsåg främst nedskrivning av IT-system inom Finansbolaget (redovisat inom Koncernfunktioner & Övrigt) och Stora företag & Institutioner under andra kvartalet. Valutakursförändringar, framför allt den svenska kronans förstärkning mot euron och de baltiska valutorna, minskade resultatet med 60 mkr. Räntabiliteten på eget kapital för kvarvarande verksamhet uppgick till 14,7 procent (15,6). K/I-talet var 0,45 (0,46). Intäkterna ökade något till mkr (36 268), främst drivet av Svensk bankverksamhet och Stora företag & Institutioner. Valutakursförändringar minskade intäkterna med 102 mkr. Resultat före kreditförluster och nedskrivningar, mkr Periodens resultat för kvarvarande verksamhet, mkr Räntenetto, mkr Resultat före kreditförluster och nedskrivningar ökade med 3 procent till 20,3 mdkr. Ökningen berodde främst på starkare räntenetto och högre provisionsintäkter. Kostnaderna var stabila. Swedbanks resultat för kvarvarande verksamhet uppgick till mkr. Räntenettot ökade med 8 procent under året. Ökningen berodde framför allt på omprissättning av utlåningen och lägre upplåningskostnader.

19 15 Förvaltningsberättelse Ekonomisk redogörelse Stärkt räntenetto till följd av omprissättning och lägre upplåningskostnader Räntenettot ökade med 8 procent till mkr (20 361). Avgiften för den statsgaranterade upplåningen minskade med 258 mkr och bidrog positivt. Omprissättning av företagsutlåningen bidrog positivt. Lägre inlåningsmarginaler till följd av fallande Stibor- och Euriborräntor påverkade räntenettot negativt. Valutakursförändringar minskade räntenettot med 56 mkr. Ökad kundaktivitet och gynnsam börsutveckling stärkte provisionsnettot Provisionsnettot ökade med 5 procent och uppgick till mkr (9 614). Ökad aktivitet inom finansieringslösningar samt högre provisionsintäkter från kapitalförvaltning till följd av ett ökat förvaltat kapital bidrog mest till ökningen. Outsourcing av insättnings- och uttagsautomater inom Svensk bankverksamhet har minskat såväl provisionsnetto som kostnader. Lägre nettoresultat finansiella poster till verkligt värde på grund av värderingseffekter inom Group Treasury Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde minskade med 52 procent till mkr (3 073). Återköp av statsgaranterade obligationer under andra kvartalet samt återköp av säkerställda obligationer under året påverkade nettoresultat finansiella poster till verkligt värde negativt. Resultatet inom aktie-, ränteoch valutahandeln var lägre jämfört med 2012, då resultatet för första kvartalet föregående år var mycket starkt till följd av goda marknadsförutsättningar. Stabil kostnadsutveckling Kostnaderna var i stort sett oförändrade och uppgick till mkr (16 560). Inom Koncernfunktioner & Övrigt minskade Ektornets och Finansbolagets kostnader. Inom Finansbolaget var det en följd av omklassificering som samtidigt minskade räntenettot. Kostnaderna för transporter och bevakning minskade med 181 mkr, de för telefon och porto med 83 mkr och övriga kostnader med 142 mkr. Kostnaderna för IT-utveckling och personal ökade. Högre rörliga personalkostnader är en följd av att 2013 års aktierelaterade program lagts till periodiseringarna av tidigare aktierelaterade program för 2010, 2011 och Sedan 1 juli 2010 betalar Swedbank delar av rörlig ersättning i form av aktier. Kostnaden för aktierelaterad ersättning periodiseras fram till dess att aktierna reglerats. Detta medför att den under perioden avsatta rörliga ersättningen till de anställda skiljer sig från den resultatförda. Valutakursförändringar minskade kostnaderna med 44 mkr. Antalet heltidstjänster minskade under året med 596, varav 363 avser Ukraina och Ryssland, 402 Baltisk bankverksamhet och 111 Ektornet (Koncernfunktioner & Övrigt). Inom Svensk bankverksamhet samt Stora företag & Institutioner ökade antalet heltidstjänster med 82 respektive 27. Resterande ökning avser främst IT-relaterad personal inom Koncernfunktioner & Övrigt. Lägre svensk bolagsskatt bidrog till minskade skattekostnader Skattekostnaden uppgick till mkr (4 157), motsvarande en effektiv skattesats på 21,2 procent (21,4). Den underliggande effektiva skattesatsen var lägre 2013 än 2012 som en följd av den sänkta svenska bolagsskattesatsen den 1 januari Under fjärde kvartalet påverkades skattekostnaden negativt av engångseffekter, exklusive dessa hade den effektiva skattesatsen för 2013 varit knappt 19,5 procent. Låg kreditefterfrågan på Swedbanks hemmamarknader Kreditefterfrågan på Swedbanks hemmamarknader var låg under Swedbanks utlåning ökade med 2,6 procent motsvarande 30,3 mdkr, där 3,8 mdkr är hänförligt till valutakurseffekter. I Sverige ökade utlåningen till bolånekunder med 15,9 mdkr. Företagsutlåningen inom Stora företag & Institutioner och Svensk bankverksamhet ökade med sammanlagt 10,9 mdkr. I Baltisk bankverksamhet ökade utlåningsportföljen något i Estland och Litauen, räknat i lokal valuta, medan den minskade i Lettland. Avvecklingen av verksamheten i Ryssland och Ukraina minskade utlåningsvolymen med 4,2 mdkr. Provisionsnetto, mkr Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde, mkr Kostnader, mkr Betalningsförmedling Kapitalförvaltning 12 Övrigt 13 Provisionsnettot ökade främst som en följd av ökad aktivitet inom finansieringslösningar samt högre provisionsintäkter från kapitalförvaltning Stora företag & Institutioner Group Treasury Övrigt 13 Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde minskade med 52 procent, på grund av värderingseffekter inom Group Treasury Kostnader K/I-tal ,00 0,75 0,50 0,25 0,00 Swedbanks ambition var oförändrade kostnader 2013 jämfört med Kostnaderna för 2013 ökade med 0,5 procent till 16,6 mdkr.

20 16 Förvaltningsberättelse Ekonomisk redogörelse Totala intäkter 2013 fördelat per intäktsslag Övriga intäkter, 9% Nettoresultat finansiella transaktioner, 4% Provisionsnetto, 27% Räntenetto, 60% Utdelning på 10,10 kr per aktie föreslås Styrelsen föreslår en utdelning på 10,10 kr (9,90) per aktie för räkenskapsåret Detta motsvarar en utdelningsgrad på 75 procent av periodens resultat hänförligt till aktieägarna, exklusive den ackumulerade negativa omräkningsdifferensen på mkr som omklassificerades från övrigt totalresultat till resultaträkningen i samband med försäljningen av Swedbanks ukrainska dotterbolag. Detta eftersom omklassificeringen varken har påverkat bankens kapital, kapitalisering eller kassaflöde under 2013, utan uppstod under åren Swedbanks viktigaste intäktsslag är räntenettot och provisionsnettot som under 2013 tillsammans stod för 87 procent av intäkterna. Övriga intäkter består främst av intäkter från intressebolag, sålda tjänster till sparbankerna samt intäkter och reavinster från övertagna tillgångar. Händelser efter 31 december 2013 Valberedningen i Swedbank föreslår nyval av Maj-Charlotte Wallin, född 1953 och kommer närmast från AFA Försäkring där hon varit VD under åren Valberedningen föreslår vidare omval av samtliga nuvarande ledamöter Anders Sundström, Ulrika Francke, Göran Hedman, Lars Idermark, Anders Igel, Pia Rudengren, Karl-Henrik Sundström och Siv Svensson. Charlotte Strömberg och Olav Fjell har tackat nej till omval med anledning av det nya regelverket och dess begränsningar av antal styrelseuppdrag. I mitten av februari annonserades Swedbanks förvärv av Sparbanken Öresund som stärker vår marknadsposition i en betydelsefull tillväxtregion. I samband med förvärvet går Färs & Frosta Sparbank och Sparbanken 1826 samman och köper delar av Sparbanken Öresund av Swedbank. En ny regional sparbank i södra Sverige bildas och blir landets största sparbank. Swedbanks ägarandel i den nya banken, med det föreslagna namnet Sparbanken Skåne, kommer att bli 22 procent. Transaktionerna är villkorade av godkännanden från Finansinspektionen, Konkurrensverket och av styrelserna i sparbanksstiftelserna Gripen och Öresund.

21 Ansvarstagande kreditgivning har lagt grunden till vår långa och goda relation med banken. Både Fabege och Swedbank är ansvarsfulla företag, som arbetar för att skapa förut sättningar för sina kunders framgång. Åsa Lind, finanschef Fabege Ansvarstagande kreditgivning lägger grunden för långsiktigt hållbar affärsverksamhet Gemensamma värderingar ger resultat Fastighetsbolaget Fabege har varit kund i Swedbank under många år. Med fastighetsbestånd koncentrerat i Stockholm arbetar Fabege med en helhetssyn på stadsutveckling, i syfte att skapa långsiktigt hållbara, levande miljöer för hushåll och företag. Åsa Lind, till höger i bild och Finanschef på Fabege, hänvisar till gemensamma värderingar som förklaring till att samarbetet med Swedbank fungerat så väl över tid: Både Fabege och Swedbank är ansvarsfulla företag, som arbetar för att skapa förutsättningar för sina kunders framgång. Hållbarhet är en självklar del av vår verksamhet. Vi bygger långsiktigt av ekonomiska, kvalitetsmässiga och säkerhetsmässiga skäl. Långsiktigt perspektiv integrerat i affären Även på Swedbank är hållbarhet väl integrerat i affärsverksamheten, vilket lyser igenom i bland annat kreditgivningsprocessen. Jenny Malmström, till vänster i bild och bankens kund ansvariga för Fabege, betonar att ansvarstagande kreditgivning är en grundläggande faktor för att främja långsiktig tillväxt för kunden såväl som för banken. I varje kreditprövning tydliggörs risker ur kundens perspektiv, och olika framtidsscenarion diskuteras för att säkerställa långsiktig kreditvärdighet. Lång och nära relation föder förtroende I en nära kundrelation kan man se hur förtroendet stärks mellan parterna genom åren, fortsätter Åsa Lind: Vi uppskattar att Swedbank ser värdet i Fabeges breda satsning på hållbarhetsarbete med till exempel miljöklassificering av fastigheterna, hållbar stadsutveckling, gröna hyresavtal och leverantörsuppföljning. Hållbarhetsanalys i alla företagsaffärer Inför all kreditgivning till företag gör Swedbank en hållbarhetsanalys som behandlar mänskliga rättigheter, korruption och miljö. Denna sociala och miljömässiga dimension av kreditbedömningen är helt integrerad med den ekonomiska. Att blicka framåt och diskutera omvärlden, företags framtidsutsikter, strategi och risker med någon som förstår oss väl och har bred kompetens har stor betydelse. En sund och ansvarsfull kreditgivning är minst lika viktig för oss som för banken. Tillsammans skapar vi förutsättningar för långsiktig hållbarhet och trygghet, säger Åsa Lind. Läs mer i Swedbanks Hållbarhetsredovisning.

22 18 Förvaltningsberättelse Svensk bankverksamhet Tillgänglighet för kunden ökar i Sverige Förändringstakten i vår svenska verksamhet har varit hög under Genom nya funktioner i våra digitala kanaler och utvecklat arbetssätt på våra kontor arbetar vi för att förbättra kundvärdet. Prioriteringar 2013 Stärka beslutskraften nära kund Bättre förutsättningar för rådgivning Förbättra kundvärdet Vi har fortsatt anpassa vår svenska bankverksamhet till pågående förändringar i samhället. Om man jämför med hur det såg ut för några decennier sedan, är vi nu relativt sett fler medarbetare i storstadsområden och på marknader med växande befolkning. De flesta av våra kunder väljer nu också att sköta vardagsekonomin i de digitala kanalerna, vilket ställer högre krav både på tekniska lösningar och det mervärde vi kan erbjuda genom personlig kontakt med våra medarbetare. Under 2013 har kundnöjdheten varit en central fråga, och drivit fram ett antal förbättringsåtgärder. Utöver nya funktioner och ökad användarvänlighet i de digitala kanalerna har banken gjort förbättringar på kontor. Våra kundmöten rör i allt högre grad rådgivningsfrågor. För att möta de nya förändringarna lanserades i höstas två pilotkontor, i Karlstad och Nässjö, med fokus på nytt arbetssätt och ny kundmiljö. Under 2013 introducerade banken också videobaserade kundmöten på ett tjugotal kontor. Videobaserade möten gör det möjligt att kraftigt öka tillgängligheten, genom att kostnadseffektivt tillgängliggöra vår kompetens för fler. Större möjligheter att anpassa utifrån lokala förutsättningar. Ökad beslutskraft nära kund I början av 2013 gjordes en omorganisation för att anpassa banken till samhällsförändringarna och skapa förutsättningar för ett bättre kundbemötande med ökade beslutsmandat närmare kund. Den nya organisationen är plattare och de sex regioncheferna ingår nu i koncernledningen. Ett antal centraliserade funktioner har avvecklats i syfte att ge större möjlighet att utforma affärsverksamheten utifrån lokala förutsättningar. Sammantaget ställer detta högre krav på den enskilda medarbetarens inflytande över beslut och arbetssätt. Banken har därför fokuserat mer på delegering, ledarskap och ökat utrymme för personliga initiativ. Ökad tillgänglighet och rådgivning Under året har vi arbetat för att ge våra kundansvariga bättre förutsättningar att erbjuda mer kvalificerad rådgivning och stödja ett större antal kunder. Det sker bland annat genom ut ökade mandat. Kunderna ska kunna erbjudas kvalificerade tjänster avseende allt ifrån sparande och krediter till ekonomisk rådgivning, oavsett vilken kanal de väljer att kontakta banken genom. På så sätt utökar vi vår tillgänglighet och service och skapar förutsättningar för att bygga långsiktiga och affärsmässiga relationer med fler kunder över hela landet. Utvecklingen mot ökad användning av olika tekniska lösningar innebär utmaningar. Det är viktigt för oss att alla som vill har möjlighet att använda våra tjänster och produkter. Vi lägger särskild vikt vid att utveckla digitala lösningar så att vårt erbjudande även fortsättningsvis ska vara anpassat till funktionsnedsättning. Lokalt inom banken sker ett engagerat och omfattande arbete i syfte att minska det digitala utanförskapet. Mobilbanken blir i allt större utsträckning huvudkanal för vardagsekonomin. Bankgemensam utveckling gynnar våra kunder Sedan januari 2013 har bankgemensamma Bankomat AB successivt tagit över ansvaret för Swedbanks insättnings- och uttagsautomater. Över automater finns nu tillgängliga för våra kunder. Som ett led i att underlätta kundernas vardag parallellt med att användningen av kontanter minskar i samhället lanserade Swedbank tillsammans med andra banker i slutet av 2012 betalningstjänsten Swish, för överföringar mellan privatpersoners bankkonton med hjälp av mobiltelefon. Mottagandet har varit mycket positivt. Antalet användare uppgick 31 december 2013 till sammanlagt , varav 39,6 procent är kunder i Swedbank och sparbankerna. Trenden mot minskad kontantanvändning och ökat kortanvändande fortsätter. Antalet transaktioner i uttagsautomater minskade med 9 procent under 2013 och värdet på uttagen med 8 procent. Samtidigt ökade antalet kortköp i butik med 11 procent och värdet av köpen med 7 procent. Vi fortsätter att anpassa vår verksamhet efter förändringarna i våra kunders beteende och behov. Prioriteringar 2014 Den övergripande prioriteringen för 2014 är att öka kundvärdet. Det ska bidra till att stärka vår marknadsposition. Arbetet kommer i ännu högre grad att utformas utifrån lokala marknadsförutsättningar med fokus på att förbättra relationer och öka antalet affärer med våra kunder. Satsningen på nya funktioner särskilt i digitala kanaler fortsätter.

23 19 Förvaltningsberättelse Svensk bankverksamhet Ekonomisk översikt Årets resultat uppgick till mkr (8 585 mkr), en följd av såväl stabila intäkter som kostnader och låga kreditförluster. Den lägre svenska bolagsskatten påverkade resultatet positivt. Räntenettot var stabilt. Omprissättning av företagskrediter motverkade till stor del de lägre inlåningsmarginalerna, som påverkats negativt av sjunkande marknadsräntor. Hushållens inlåningsvolym i banken ökade under Swedbanks andel av inlåningen från hushåll uppgick vid periodens slut till drygt 21 procent (22 procent per 31 dec 2012). Företagsinlåningen inom Svensk bankverksamhet ökade med 5 mdkr under året. Swedbanks marknadsandel uppgick till 18 procent per den sista november (16 procent per 31 dec 2012), inklusive den inom Stora företag & Institutioner. Bolånevolymen ökade successivt under året samtidigt som Swedbank gradvis förbättrade sin marknadsposition. Swedbanks andel av nettotillväxten uppgick till 14 procent, och andelen av den totala marknaden var 25 procent under perioden januari november 2013 (26 procent 31 dec 2012). Utlåningsvolymen till företag inom Svensk bankverksamhet ökade med 6 mdkr under året. Marknadsandelen var 17 procent (17 procent per 31 dec 2012), inklusive företagsutlåningen inom Stora företag & Institutioner. Provisionsnettot ökade med 3 procent. Ökningen beror främst på ökade fondvolymer i spåren av positiv börsutveckling men också på nettoinflöde. Ökade intäkter från utlånings- och garantiprovisioner bidrog också positivt medan betalningsprovisioner minskade. Sedan januari 2013 har Bankomat AB successivt tagit över ansvaret för Swedbanks insättnings- och uttagsautomater. Swedbank betalar provisioner till Bankomat AB för denna tjänst. Effekten blir att såväl provisionsnetto som kostnader minskar. Provisioner till Bankomat AB uppgick till 250 mkr för helåret. Kostnaderna för administration och underhåll minskade samtidigt med ungefär 150 mkr. Till detta kommer en intäkt på cirka 80 mkr från Sparbankerna, samt ett uteblivet behov av investeringar i nya automater. Kostnaderna för helåret minskade med 1 procent jämfört med föregående år. Minskad kontanthantering har lett till minskade kostnader för transport och bevakning. Kreditkvaliteten var fortsatt god, även om kreditförlusterna ökade något under perioden till följd av ökade reserveringar inom branscherna handel och tjänster. Andelen osäkra fordringar var 0,16 procent (0,19 procent). Resultaträkning i sammandrag, mkr Räntenetto Provisionsnetto Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde Övriga intäkter Summa intäkter Personalkostnader Övriga kostnader Summa kostnader Resultat före kreditförluster och nedskrivningar Kreditförluster och nedskrivningar Rörelseresultat Skatt och minoriteten Årets resultat hänförligt till: Aktieägarna i Swedbank AB Affärsvolymer, mdkr Utlåning till allmänheten* Inlåning från allmänheten* * Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. Nyckeltal Räntabilitet på allokerat eget kapital, % K/I-tal 0,45 0,46 Kreditförlustnivå, % 0,04 0,03 Heltidstjänster Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 59 % 59 % Svensk bankverksamhet i korthet Sverige är Swedbanks största marknad med över 4 miljoner privatkunder och drygt företagskunder. Det gör Swedbank till Sveriges största bank sett till antalet kunder. Vi är tillgängliga genom våra digitala kanaler (telefonbank, internetbank och mobilbank) och kontor, samt genom samarbetet med sparbankerna och franchisetagare. Swedbank är en del av närsamhället. Bankens kontorschefer har starka mandat att agera i sina lokala samhällen. Bankens närvaro och engagemang tar sig flera uttryck. Projektet Unga Jobb som skapat flera tusen praktikplatser åt unga har varit en viktig del under senare år. Swedbank har 308 kontor i Sverige. Läs om Swedbanks marknadsandelar på sidan 178.

24 20 Förvaltningsberättelse Stora företag & Institutioner Stabil grund ger fortsatt tillväxt bland stora företags- och institutionskunder Kunderna har ökat affärsaktiviteten med Swedbank tack vare vårt mer samordnade erbjudande som också stärker förutsättningarna för hög kundnöjdhet och fortsatt god tillväxt. Prioriteringar 2013 Omorganisering för ökad kundnöjdhet och lönsamhet Samordning av produkt- och tjänsteerbjudande med fokus på rådgivning Förbättrad kapitaleffektivet och stabil lönsamhet Finansmarknadernas utveckling och förändrad efterfrågan har legat till grund för en omorganisering inom Stora företag & Institutioner. Under 2013 har vi vidareutvecklat affärsmodellen utifrån kundernas behov av ett heltäckande tjänste- och rådgivningserbjudande. Genom bättre samordning mellan olika specialistenheter inom affärsområdet har det breda serviceerbjudandet tydliggjorts och förenklats. Såväl de organisatoriska som affärsmässiga förutsättningarna för att skapa ökat kundvärde har stärkts. Organisation utifrån kundens behov Vår struktur tillmötesgår kundernas behov i en miljö där efterfrågan styrs alltmer mot kundspecifik och produktoberoende rådgivning. Specialistkompetenser tillgängliggörs utifrån kundbehov. Till exempel arbetar den nya enheten för strategisk rådgivning och finansieringslösningar integrerat över alla tillgångsslag i samarbete med de specialistenheter som utvecklar kapitalmarknadsprodukter. Under senare år har ökad reglering drivit efterfrågan från traditionell bankfinansiering till lån via kapitalmarknaden. Swedbank är idag en av de ledande aktörerna på den nordiska obligationsmarknaden med fokus på nyemissioner i euro, norska och svenska kronor. Inom transaktionstjänster som bland annat innefattar dokumentbetalningar, bankgarantier och betalningstjänster har helhetserbjudandet gentemot såväl större som mindre kunder lyfts fram och förbättrats för att säkerställa långsiktig tillväxt med ökade provisionsintäkter och inlåningsvolymer. Stärkt samarbete inom banken främjar kunderbjudandet. lättillgängliga sparalternativ och lösningar. I ett forum bestående av ledningsrepresentanter från såväl Stora företag & Institutioner som produktbolagen för kapitalförvaltning och försäkring, arbetar vi tillsammans för att främja en sund och hållbar ekonomi för våra kunder. Kapitaleffektivisering bidrar till hållbar lönsamhet Inom låneverksamheten har tillväxt skett selektivt, samtidigt som vi färdigställt den omprissättning av lån som följt av ökade myndighetskrav. Omprissättningen och arbetet med riskbedömning har lett till ökad kapitaleffektivitet, vilket har förbättrat lönsamheten. Trots utsikter om fortsatt svag kreditefterfrågan finns idag förutsättningar för uthållig lönsamhet inom låneaffären. Målsättningen är att stärka marknadspositionen genom att växa selektivt med såväl befintliga som nya kunder. Positioneringen på obligationsemissionsmarknaden har lett till att vi idag är en av Sveriges ledande aktörer. Prioriteringar 2014 Affärsfokus framöver är inriktat på fördjupade kundrelationer på företagssidan samt att etablera nya institutionella relationer. Erbjudandet mot finansiella institutioner kommer att stärkas med satsningar på transaktionssidan, bland annat inom fondadministration och cash management. Obligationsverksamheten är fortsatt central. I samarbete med sparbankerna, den baltiska och den norska verksamheten kommer en vidareutveckling av erbjudandet mot privatkunder att vara i fortsatt fokus. Med en organisation med tillgång till ett brett spektrum av kompetenser och ett kunderbjudande som väl möter efterfrågan på alltmer integrerad rådgivning finns goda förutsättningar för att ta sig an de utmaningar som den ökade regleringen och den pressade konkurrensbilden ger. I Norge har vi byggt vidare på kapitalförvaltningsaffären med inriktning mot privatkunder, samtidigt som en strategisk översyn av hela privatkundserbjudandet genomförts. Ett stärkt privatkundserbjudande har varit centralt också inom den svenska verksamheten där vi bidrar till bankens gemensamma kunnande inom sparande och försäkringar för att skapa enklare och mer

25 21 Förvaltningsberättelse Stora företag & Institutioner Ekonomisk översikt Resultatet för Stora företag & Institutioner uppgick till mkr för helåret, en ökning med 1 procent jämfört med föregående år. Resultatet påverkades positivt av ökade intäkter från låneverksamheten, kapitalförvaltning och obligationsemissioner. Räntabiliteten på allokerat eget kapital uppgick till 17,3 procent. Räntenettot ökade med 11 procent under 2013 till mkr, främst beroende på ränteintäkter från förvärvsfinansieringar, lån och lånesyndikeringar inom Investment Banking. Utlåningsvolymen ökade med 3 procent, eller 5 mdkr. Även in låningsvolymen ökade inom Stora företag, ett resultat av utökade affärer med befintliga kunder. Provisionsnettot ökade med 7 procent under 2013, till mkr. Ökningen är främst relaterad till lån, kapitalförvaltning och obligationsemissioner. Swedbanks marknadsandel för svenska emissioner uppgick till 21 procent för Motsvarande siffra i Norge var 18 procent. Detta gjorde Swedbank till ledande aktör i Sverige och till näst största aktör i Norge. Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde minskade med 13 procent till mkr för Första kvartalet 2012 var mycket starkt till följd av goda marknadsförutsättningar. Totala kostnader ökade med 7 procent jämfört med 2012, främst relaterat till IT- och personalkostnader som ökade under fjärde kvartalet. Kreditförlusterna uppgick till 180 mkr. Andelen osäkra fordringar var 0,38 procent (0,10). Kreditkvaliteten i låneportföljen var fortsatt god. Resultaträkning i sammandrag, mkr Räntenetto Provisionsnetto Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde Övriga intäkter Summa intäkter Personalkostnader Övriga kostnader Summa kostnader Resultat före kreditförluster och nedskrivningar Kreditförluster och nedskrivningar Rörelseresultat Skatt och minoriteten Årets resultat hänförligt till: Aktieägarna i Swedbank AB Affärsvolymer, mdkr Utlåning till allmänheten* Inlåning från allmänheten* * Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. Nyckeltal Räntabilitet på allokerat eget kapital, % K/I-tal 0,43 0,42 Kreditförlustnivå, % 0,08 0,08 Heltidstjänster Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 20 % 21 % Stora företag & Institutioner i korthet Stora företag & Institutioner ansvarar för Swedbanks erbjudande till kunder med en omsättning på över två miljarder kronor, samt kunder vars behov kan anses komplexa som följd av verksamhet i flera länder eller avancerade finansieringslösningar. Affärssegmentet ansvarar också för framtagning av företags- och kapitalmarknadsprodukter till övriga delar av banken och de svenska sparbankerna. Stora företag & Institutioner arbetar nära kunderna, vår rådgivning utgår ifrån lönsamhet och hållbar tillväxt. Affärssegmentets omkring medarbetare arbetar från kontor i Sverige, Norge, Estland, Lettland, Litauen, Finland, Luxemburg, Kina och USA. Läs om Swedbanks marknadsandelar på sidan 178.

26 22 Förvaltningsberättelse Baltisk bankverksamhet Kunderna driver utvecklingen på våra baltiska hemmamarknader Vår tillgänglighet för kunderna ökar, oavsett deras val av kontaktväg. För att kunna fortsätta förbättra vårt erbjudande har vi samordnat affärsstödet i de baltiska länderna. Swedbank är ett av de fem mest omtyckta varumärkena i Baltikum. Prioriteringar 2013 Kanalneutral servicemodell med kunden i centrum Samordning för ökad effektivitet Eurointräde i Lettland Banktjänster blir mer och mer digitaliserade, vilket innebär stora möjligheter både för kund och bank. Det blir allt enklare att få bankbehov tillgodosedda var och när man vill. Internet-, mobiloch telefonbank tillgodoser redan idag merparten av behovet av vardagsbanktjänster i de baltiska länderna, samtidig som allt fler och mer avancerade tjänster blir tillgängliga. På samma gång finns kunder som uppskattar möjligheten att kunna göra sina bank ärenden manuellt över disk på bankkontor. Vi har förberett oss och våra kunder samt agerat opinionsbildare inför Lettlands eurointräde den 1 januari Förberedelser har också initierats för ett sannolikt litauiskt eurointräde 1 januari Kunderna väljer genom vilken kanal de vill möta banken För oss är det självklart att våra kunder ska kunna välja att uträtta sina bankärenden genom den kanal de upplever som mest bekväm och effektiv, oavsett tjänst eller produkt. En kundgrupp eller kanal ska inte subventionera en annan. Vår prissättning behöver både bli mer transparent och återspegla hur val av kanal påverkar bankens kostnader. Samtidigt har vi ett ansvar att se till att våra kunder har möjlighet att sköta vardagsekonomin till ett rimligt pris. Transparent prissättning som återspeglar val av kanal. Alla har inte tillgång eller möjlighet till digital självbetjäning. Kundernas aktiva val ska vara drivande i förändringen av vår verksamhet för att hitta lösningar som är användbara för så många som möjligt. Till exempel gör vi det möjligt för dem som saknar egen uppkoppling att uträtta vardagsärenden på våra kontor. Öppenhet om prissättning är viktig för vår långsiktiga konkurrenskraft, för att kunna göra sunda investeringar styrda av kundernas behov, samt för att inte förlora lönsamma affärer till nischaktörer. Samarbete ökar kompetens och effektivitet Ökad samordning ger skalfördelar och bättre hävstång på vår omfattande expertkunskap, med ökad kvalitet på våra produkter och tjänster som följd. Till exempel har vi byggt upp gemensamma kompetenscentra för de tre länderna. Genom samordning får vi ut mer. IT-investeringar blir mer avgörande när kunderna föredrar digitala tjänster. Utmaningar och möjligheter på lokala marknader Som ett resultat av allt högre kapitalkrav har vi valt att omprissätta företagsutlåningen för att återspegla den högre kapitalkostnaden. Inom vissa segment och geografiska områden anser vi att tidigare prissättning varit ohållbart låg. Tack vare låg ut - lånings-/inlåningskvot i alla länder, har vi en stark konkurrensposition med god möjlighet att ta del av framtida tillväxt. På medellång sikt ser vi investeringsbehov bland våra företagskunder, men på kort sikt väntas en mer avvaktande hållning, med ett öga på makroutvecklingen i Europa. Privatekonomisk utbildning är en viktig del av vårt samhällsengagemang. Swedbank bidrar till debatten Vi verkar nära regeringar, centralbanker och kapitalmarknader för att främja finansiell stabilitet och ökat förtroende. Lokal förankring och privatekonomisk utbildning är viktiga delar av vårt samhällsengagemang som också omfattar initiativ för att främja entreprenörskap och andras engagemang. Genom samarbete bidrar vi till hållbar utveckling. Prioriteringar 2014 Vi kommer att fortsätta implementeringen av vår kanalneutrala modell med kunden i centrum och samordning mellan länder, parallellt med ytterligare utveckling av strategi och prismodell. Målsättningen är att fortsätta utveckla verksamhet med långsiktiga nära relationer. Vi behöver vidareutveckla vår kundservice och affärsverksamhet för att anpassa oss till nya behov, preferenser och beteenden, samt de nya förutsättningar som förändringarna i omvärlden skapar. Under 2014 kommer vi bland annat att se över arbetsroller utifrån vår nya servicemodell och utveckla telefonrådgivningskompetensen. På företagssidan kommer vi att utveckla e-kanalförsäljning och serviceförmåga mot små och medelstora företag samt stärka den sektorbaserade kompetensen och riskmedvetenheten i affären. Vi flyttar gradvis beslutskraften närmare kund.

27 23 Förvaltningsberättelse Baltisk bankverksamhet Ekonomisk översikt Baltisk bankverksamhets resultat för 2013 uppgick till mkr jämfört med mkr Minskningen förklaras främst av lägre räntenetto och lägre nettoåtervinningar medan kostnaderna i stort var oförändrade. Räntenettot minskade med 4 procent i lokal valuta under Lägre marknadsräntor påverkade räntenettot negativt, medan ökade inlåningsvolymer och omprissättning bidrog positivt. Valutakursförändringar minskade räntenettot med 16 mkr. Utlåningsvolymerna var oförändrade i lokal valuta, konsumtionsutlåningen ökade något och företagsutlåningen var stabil medan bostadsutlåningen minskade något. I fjärde kvartalet förvärvade Swedbank Unicredits låneportfölj med en volym på 363 mkr. Swedbanks marknadsandel avseende utlåning i Baltikum uppgick till 28 procent per 30 november (28 procent 31 dec 2012). Inlåningsvolymen växte med 8 procent i lokal valuta. Privatinlåningen ökade med 6 procent och företagsinlåning med 9 procent. Swedbanks marknadsandel för inlåning var 30 procent per 30 november (31 procent per 31 dec 2012). Provisionsnettot ökade med 14 procent i lokal valuta. Ökningen berodde huvudsakligen på ökad kundaktivitet, den nya prismodellen som bidrog till högre betalningsprovisioner samt en ökad försäljning av basprodukter och tjänster. Nettoresultat finansiella poster ökade med 7 procent i lokal valuta. Ökningen berodde huvudsakligen på ökade valutaväxlingsaffärer. Totala kostnader ökade med 2 procent i lokal valuta, inklusive euroövergångskostnader på 57 mkr i Lettland. Under fjärde kvartalet gjordes en utdelning från de baltiska försäkringsbolagen till det estniska moderbolaget på 445 mkr. Detta medförde en skattekostnad på 105 mkr i Estland. Nettoåtervinningarna var 437 mkr, jämfört med 685 mkr för Återvinningarna kom från företagsportföljen medan bolåneportföljen i Lettland gav vissa kreditförluster. Kreditkvaliteten har under året stärkts av den gradvis ökande nyutlåningen, som har lägre risk. Resultaträkning i sammandrag, mkr Räntenetto Provisionsnetto Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde Övriga intäkter Summa intäkter Personalkostnader Övriga kostnader Summa kostnader Resultat före kreditförluster och nedskrivningar Nedskrivningar Kreditförluster, netto Rörelseresultat Skatt och minoriteten Årets resultat hänförligt till: Aktieägarna i Swedbank AB Affärsvolymer, mdkr Utlåning till allmänheten* Inlåning från allmänheten* * Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. Nyckeltal Räntabilitet på allokerat eget kapital, % 14,0 13,6 K/I-tal 0,43 0,44 Kreditförlustnivå, % -0,37-0,57 Heltidstjänster Andel av koncernens totala intäkter 6% Estland Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 6% Estland 5% Lettland 5% Lettland 4% Litauen 4% Litauen Baltisk bankverksamhet i korthet Swedbank är största banken, med över 4 miljoner privatkunder och över en kvarts miljon företagskunder, sett till antalet kunder i Estland, Lettland och Litauen. Enligt mätningar är Swedbank även det mest respekterade företaget inom finanssektorn. Vi är tillgängliga genom våra digitala kanaler (telefonbank, internetbank och mobilbank) och kontor. Swedbank är en del av närsamhället. Det lokala samhällsengagemanget tar sig många uttryck, med initiativ för att främja utbildning, entreprenörskap och social välfärd. Swedbank har 50 kontor i Estland, 54 i Lettland och 77 i Litauen. Läs om Swedbanks marknadsandelar på sidan 178.

28 Jag har fått tillgång till finansiering för alla fyra företag jag startat med hjälp av Swedbank. Det har varit god kvalitet och snabb service. Våra affärsrelationer grundar sig på principen om ömsesidig respekt och stöd, så vi har aldrig haft några som helst problem. Alvydas Naujėkas, VD för Vėjo projektai Swedbank har finansierat en vindkraftpark i Didšiliai i västra Litauen Hållbar tillväxt får stöd av våra banklån Under 2012 och 2013 har Swedbank finansierat en vindkraftpark bestående av sammanlagt tio vindkraftverk i Didšiliai i västra Litauen. Bilden visar vindkraft parkens vd Alvydas Naujėkas och Litauens tidigare president Valdas Adamkus, närmast kameran. Stora fördelar enligt Alvydas Naujėkas: Vindkraftparken genererar årligen 50 GWh elektrisk energi. Det är tillräckligt för att försörja en liten stad med omkring invånare. Produktionen av den relativt stora mängden energi tillgodoses utan inköp och förbränning av fossila bränslen. Det finns alltså inget beroende av några utländska kraftbolag. Denna produktion av elektricitet är i sig decentraliserad, och ger garanterat fördelar avseende sociala och ekonomiska värden samt miljö. Detta är på inget sätt någon komplett lista över de goda nyheterna. Min bedömning är att om det finns fördelaktiga villkor för företagande och tillräcklig politisk vilja, så kan vindkraft täcka halva Litauens energikonsumtion. Ömsesidig förståelse grund för relation Alvydas Naujėkas har varit kund i banken i över 14 år, och hade alltså sina första kontakter med banken som Hansa bank. För mig är vindkraft i ett långsiktigt perspektiv förenad med en överenskommelse mellan människan och en av de starkaste natur krafterna vinden som frivilligt gått med på att arbeta åt människan. Finansiering av förnyelsebar energi Bland de andra investeringar i förnyelsebar energi som finansierats av Swedbank i Litauen märks bland annat en anläggning för biomassa i Kaunas (20MW) och en motsvarande anläggning i Panevėžys (32MW), i samarbete med en annan bank. Läs mer om Swedbanks arbete för att främja en sund och hållbar ekonomi i bankens Hållbarhetsredovisning.

29 25 Förvaltningsberättelse Koncernfunktioner & Övrigt Ökat samarbete och integration på stabsnivå ger ökat kundvärde Koncernfunktioner & Övrigt består av tre typer av affärsstödjande centrala enheter: produktorganisationen Group Products, gemensamma staber samt Ektornet och rester av tidigare verksamhet. Gemensam produktorganisation ger fördelar för kund Group Products bildades 1 januari 2013 i samband med omorganisation avsedd att ge förutsättningar för ett bättre kundbemötande. Produktverksamheten har centraliserats till koncernnivå. Detta ger förutsättningar för bästa möjliga kunderbjudande och en effektiv produktorganisation. Group Products omfattar låna, betala, kort, kapitalförvaltning och försäkring. För varje område är affärsutveckling, affärsstöd, förvaltning, administration och backoffice samlat inom en gemensam enhet. Totalt har Group Products medarbetare fördelade på bankens hemmamarknader. Stödet till affärssidan har utvecklats väl under året med en nära dialog med bankens affärsområden (inklusive de sex svenska regionerna) sparbanksaffären och de digitala kanalerna, vilka alla i och med den nya organisationen fått mer direkt inflytande på produktbolagens verksamhet. Förändringen bidrar till ökat kundfokus med snabbare kunddriven anpassning av produktutbudet. Inom respektive produktområde förenklas administrationen löpande. Pågående digitalisering av processer minskar såväl mängden manuellt arbete som kostnaderna för distribution. Exempelvis har de administrativa pappersflödena inom svensk försäkringsverksamhet digitaliserats. Vi minskar komplexiteten och sänker kostnad per produkt. Enkelt produkterbjudande i alla kanaler är nödvändigt eftersom en växande andel av kunderna väljer att hantera stora delar av sin ekonomi via digitala kanaler. Traditionellt har många bankerbjudanden endast funnits tillgängliga vid personligt besök på bankkontor samt varit omgärdade av omfattande dokumenthantering, som inneburit komplexitet och administrativa ledtider. Group Products löpande arbete bidrar till att med tiden och kontinuerligt kraftigt reducera komplexiteten både avseende produktflora och processer. Låna Swedbank bedriver låneverksamhet på hemmamarknaderna och i Norge samt i begränsad utsträckning i Finland, Danmark, Luxemburg och USA. Swedbanks totala utlåning till privatpersoner och företag ökade med 2,6 procent och uppgick vid årsskiftet till mdkr. Över en miljon kunder i Sverige har sina bostadslån i Swedbank Hypotek. Utlåningen är geografiskt spridd över hela landet. Swedbank är även en av de större aktörerna vad gäller utlåning till företag i Sverige. I de baltiska länderna är Swedbank den största utlåningsaktören med en total utlåning om 119 mdkr, varav hälften till hushåll och hälften till företag. Swedbank är också en mycket viktigt aktör på de fyra hemmamarknaderna vad gäller inlåning. Den totala inlåningsvolymen uppgick till 599 mdkr per 31 december (558) varav 341 mdkr (332) avsåg privatinlåning och 258 mdkr företagsinlåning (226). Genom sin mer långsiktiga karaktär ger låneverksamheten oss goda möjligheter till återkommande interaktion med våra kunder. Inom låneverksamheten har pågående komplexitetsminskningen inneburit att 33 produkter avvecklats under Betala Swedbank är marknadsledande när det gäller betalnings- och cash managementprodukter på bankens fyra hemmamarknader. Den fortsatta tillväxten inom betalningsområdet bygger dels på ekonomisk tillväxt men också på att kunderna i allt större utsträckning väljer andra betalningsmedel än kontanter. Betalningsområdet påverkas starkt av förändringar i omvärlden. Den snabba digitala utvecklingen ger stora möjligheter men också ökad konkurrens från framför allt e-handelsföretag. Gemensam europeisk lagstiftning underlättar gränsöverskridande handel med produkter och tjänster. Den pågående utvecklingen mot ett alltmer omfattande gemensamt betalningsområde för euro gör också att Swedbank kan erbjuda tjänster till kunder med verksamhet i euroländerna utan att behöva etablera verksamhet i dessa länder. Online-baserade betalningstjänster är ett viktigt tillväxtområde för banken. Antalet transaktioner i dessa kanaler ökade med 8,1 procent under året. Pågående komplexitetsminskning har inne burit att 64 produkter avvecklats på betalningsområdet under Kort Swedbank bedriver kortverksamhet, som utgivare och inlösare, på samtliga hemmamarknader samt i Danmark och Norge. Swedbanks totala marknadsandel för utgivning och inlösen på bankens fyra hemmamarknader är närmare 50 procent. Mätt i antal transaktioner är Swedbank Europas femte största kortinlösare. Andelen transaktioner som genomförs med kort ökar på samtliga Swedbanks hemmamarknader, både som en följd av ekonomisk tillväxt och i takt med minskad kontantanvändning. Inom inlösen är den snabbt växande e-handeln ett av de viktigaste tillväxtområdena för Swedbank. Ambitionen är att bli en betydande spelare på bankens hemmamarknader. I de flesta sektorer inom detaljhandeln har e-handel en tillväxttakt som kraftigt överstiger tillväxten inom traditionell fysisk handel. Swedbanks inlösenvolym inom e-handel ökade med över 70 procent under 2013.

30 26 Förvaltningsberättelse Koncernfunktioner & Övrigt Komplexitetsminskningen har inneburit att omkring 70 produkter avvecklats under Kapitalförvaltning Kapitalförvaltningen bedrivs genom Swedbank Robur på bankens fyra hemmamarknader samt i Norge. Totalt erbjuds cirka 120 fonder samt diskretionär förvaltning, inklusive förvaltning av pensionskapital. Sammanlagt har Swedbank Robur över 889 mdkr i förvaltat kapital och över en miljon fondsparare. Under året har vi arbetat med att skapa bättre förutsättningar för högre avkastning åt våra kunder. Vi har ett långsiktigt investeringsperspektiv och tror på möjligheten att påverka genom dialog med de bolag vi investerar i. Med vissa bolag väljer vi en aktiv och tydlig dialog med fokus på hållbarhetsrisker och flera bolag väljer vi att inte investera i. Komplexitetsminskningen har inneburit att 14 produkter avvecklats under Försäkring Swedbank bedriver livförsäkringsverksamhet på samtliga hemma marknader samt sakförsäkringsverksamhet i de baltiska länderna. Sakförsäkringar i Sverige erbjuds via tredjepartslösning. I Estland och Litauen är Swedbank det största livförsäkringsbolaget. Verksamheten är uppdelad i riskförsäkring och sparprodukter, där vi främst fokuserar på riskförsäkring till egna lånekunder på privatmarknaden. En åldrande befolkning i kombination med ansvarsförskjutning från samhälle till individ gör att efterfrågan på pensionsoch trygghetsprodukter väntas öka. Den största potentialen inom den svenska verksamheten bedöms idag finnas inom riskförsäkringar till exempel liv- och sjukförsäkringar samt inom tjänstepensioner. Ett exempel på vår tillväxtpotential inom dessa områden i Sverige är att endast en femtedel av Swedbanks och sparbankernas företagskunder med omsättning under 100 mkr, har en tjänstepensionslösning från oss. I Baltikum finns samtidigt stora möjligheter att med riskförsäkringar främja en sund och hållbar ekonomi, eftersom samhällets sociala skyddsnät är begränsat. Group Products prioriteringar 2014 Kvalitets- och effektiviseringsarbetet kommer att fortsätta, bland annat genom att söka synergier för stödprocesser som är gemensamma för flera produktområden. Möjligheterna att genom IT-anpassning till en mer flexibel infrastruktur ytterligare sänka kostnaderna per produkt och minska komplexiteten, kommer undersökas i nära samarbete med koncernfunktionen Group IT. Genom ökad integration och samarbete ska ett koncerngemensamt utbud av sparprodukter som möter kundernas efterfrågan säkerställas. Koncerngemensamma stabsfunktioner Staberna omfattar Ekonomi & Finans (inklusive Treasury, Investor Relations och Kommunikation), Risk, IT, Compliance, Public Affairs, HR och Juridik. Staberna verkar tvärs över affärsområdena och fungerar som strategiskt och administrativt stöd. De enheter som möter kund bedömer om leveransen från bankens stödfunktioner är prisvärd. Treasury ansvarar för bankens upplåning, likviditet och kapitalplanering, samt prissätter upplåning och likviditet genom en internränta, där de viktigaste parametrarna är löptid, räntebindningstid, valuta och behov av likviditetsreserver. Under 2013 har styrningen av internränteprissättningen förfinats för att bättre spegla bankens kostnader för finansiering och likviditet. Koncernstaberna har fortsatt arbetet med integration för att ytterligare stärka det strategiska och administrativa stödet på bankens fyra hemmamarknader. Förändrade beteenden och behov har tillsammans med krav från myndigheter ställt nya och ökade krav på kompetensstöd och redovisning. Det innebär ökade krav på leverans från koncernfunktionerna i deras arbete som stöd åt affärsverksamheten. Med start under 2013 är alla interna tjänster föremål för en köp- och säljprocess där de enheter som möter kund bedömer om leveransen från bankens stödfunktioner är prisvärd. Detta driver den pågående effektivitetsprocessen på stabsnivå. Koncernfunktionerna har stor betydelse för möjligheterna att öka bankens produktivitet genom att minska komplexiteten, förkorta ledtiderna och bättre utnyttja tillgänglig kompetens. Övrigt Ektornet förvaltar och utvecklar Swedbanks övertagna tillgångar för att återvinna så stort värde som möjligt. Fokus under året har varit försäljning av de kvarvarande delarna av fastighetsbeståndet. Fastighetsbeståndet har minskat drastiskt under året, läs mer i riskavsnittet på sidan 31. Under 2013 såldes den ukrainska verksamheten. Det fattades även beslut om att avveckla återstående verksamhet i Ryssland. I oktober 2013 godkände den ryska centralbanken Swedbanks ansökan om att upphäva Swedbanks banklicens i landet. Såväl den ryska som den ukrainska verksamheten redovisas sedan första kvartalet som avvecklad verksamhet, för mer information se not K55.

31 27 Förvaltningsberättelse Koncernfunktioner & Övrigt Ekonomisk översikt Räntenetto och nettoresultat finansiella poster till verkligt värde inom Koncernfunktioner & Övrigt härrör främst från Group Treasury. Övriga intäkter utgörs i första hand av intäkter från sparbankerna samt försäljningsintäkter och driftsintäkter från Ektornet. Intäkterna uppgick till mkr (2 406). Räntenettot för Group Treasury uppgick till mkr, att jämföra med 678 mkr Av förändringen är 259 mkr hänförligt till minskade avgifter för den statsgaranterade upplåningen. Även återköp av framför allt säkerställda obligationer har bidragit till den positiva förändringen. Group Treasurys räntenetto är också stärkt av positioner som gynnats av fallande marknadsräntor. Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde uppgick till -922 mkr (316). Huvudorsaken till det negativta nettoresultatet för finansiella poster till verkligt värde är effekter från återköp, vilka återspeglas av motsvarande positiva effekter i räntenettot över tiden. Kostnaderna för Koncernfunktioner & Övrigt minskade med 1 procent under 2013 till mkr (1 541). Exklusive nettot av internt köpta och sålda tjänster, minskade kostnaderna med 3 procent till mkr (7 179). Minskningen förklaras framför allt av lägre kostnader för IT-drift och avskrivningar samt övriga kostnader. Avskrivningarna minskade till följd av en omklassificering inom Finansbolaget, vilken samtidigt minskar räntenettot, samt lägre avskrivningar i Ektornet. Minskningen av övriga kostnader är framför allt hänförlig till Ektornet, där kostnaderna för driften av fastigheter minskar i takt med att fastighetsbeståndet avyttras. Nedskrivningar av materiella tillgångar avsåg främst Ektornet, där fastighetsvärdet i portföljen skrevs ned med 652 mkr. Övertagen egendom i Ektornet minskade till mkr under året (4 606 mkr per 31 dec 2012). De ryska och ukrainska verksamheterna redovisas som avvecklade verksamheter. Under andra kvartalet slutfördes försäljningen av det ukrainska dotterbolaget. Helårsresultatet för avvecklade verksamheter var mkr ( 984 mkr). Resultaträkning i sammandrag, mkr Räntenetto Provisionsnetto Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde Övriga intäkter Summa intäkter Personalkostnader Övriga kostnader Summa kostnader Resultat före kreditförluster och nedskrivningar Kreditförluster och nedskrivningar Rörelseresultat Skatt, minoriteten och avvecklad verksamhet Årets resultat hänförligt till: Aktieägarna i Swedbank AB Heltidstjänster Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 6 % 4 % Koncernfunktioner & Övrigt i korthet Koncernfunktioner & Övrigt består av tre typer av affärsstödjande centrala enheter: produkt organisationen Group Products, koncerngemensamma staber, samt Ektornet som tillvaratar kvarvarande tillgångar övertagna i kölvattnet av finanskrisen och rester av tidigare verksamhet i Ryssland och Ukraina. Staberna omfattar Ekonomi & Finans ( inklusive Treasury, Investor Relations och Kommunikation), Risk, IT, Compliance, Public Affairs, HR och Juridik. Staberna verkar tvärs över affärsområdena och fungerar som strategiskt och administrativt stöd.

32 Effektiv resursanvändning och kostnadseffektivitet ger utrymme att förbättra kundvärdet men är även sätt att uppfylla Swedbanks syfte att främja en sund och hållbar ekonomi. Under 2013 har medarbetare på Swedbanks huvudkontor förberett sig för flytten till förorten Resursanvändning som ger kundvärde Under 2014 lämnar Swedbanks huvudkontor nuvarande lokaler ett stenkast från Sergels torg i centrala Stockholm till förmån för en nybyggd fastighet på Landsvägen 40 i Sundbyberg en kommun i Stockholms län som erbjuder låga lokalhyror i kombination med ett attraktivt läge ur kollektivtrafiksynpunkt. Flytten beräknas innebära en årlig kostnadsbesparing i storleksordningen 150 miljoner kronor. Marknadsledande kostnadseffektivitet Flytten av huvudkontoret inklusive merparten av affärssegmentet Koncernfunktioner & Övrigt är ett exempel på vårt systematiska arbete för att uppnå marknadsledande kostnadseffektivitet. Flytten är inget självändamål i sig utan möjliggör en högre lönsamhet när en mindre del av intäkterna äts upp av den egna organisationen. Lönsamheten innebär i sin tur möjligheter att återinvestera i produkter och tjänster till förmån för våra kunder, men också i våra medarbetares utvecklingsmöjligheter. I förlängningen gör investeringarna att vi kan fortsätta vara en bank som gör det möjligt för människor, företag och samhällen att växa. Effektiv resursanvändning ger hållbarhet Den effektiva resursanvändningen är också ett sätt att uppfylla bankens syfte att främja en sund och hållbar ekonomi. Det nya huvudkontoret medför många miljöfördelar, inte minst avseende energianvändning. Fastigheten är certifierad enligt det svenska certifieringssystemet Miljöbyggnad med högsta möjliga betyg, guld. Höga mål avseende energi och miljö har skrivits in i hyresavtalet mellan Swedbank och fastighetsägaren. Medarbetare avgör energianvändningen För att bidra till att uppnå de energimål som har satts för fastigheten kommer energiförbrukningen kunna avläsas i realtid på informationsskärmar. Avsikten är att alla ska kunna bidra genom enkla grepp som att släcka, dra ur laddare, med mera. Läs mer om Swedbanks hållbarhetsarbete i vår Hållbarhetsredovisning.

33 29 förvaltningsberättelse Riskhantering Låg risk och god kontroll till fördel för alla Rätt nivå och pris på risk är centralt för Swedbank och gynnar alla våra intressenter. Våra medarbetare tar ansvar för riskhanteringen, som är en integrerad del av affärsverksamheten. I all finansiell verksamhet uppstår risker. Att hantera dem väl är centralt i Swedbanks verksamhet. Grunden för ett välfungerande riskarbete och god riskjusterad avkastning är en stark och gemensam riskkultur, med ansvarstagande och beslutsfattande nära kunden. I och med att beslutsfattandet sker allt närmare kund har även delar av riskorganisationen flyttats närmare affärsledet för att lättare stödja affären. Swedbanks riskhantering bygger på tre försvarslinjer, tydliga mål och strategier, policys och riktlinjer, en effektiv operativ struktur, samt en enkel och tydlig rapporteringsstruktur. Det finns en väl utvecklad riskprocess för hur vi arbetar. Styrelsens riskpolicy beskriver ramverket samt roller och ansvar inom riskhanteringen, samt riktlinjer för storleken på den kapitalbuffert som koncernen håller som skydd mot kraftiga konjunkturnedgångar. Swedbanks affärsenheter och dotterbolag har fullt ansvar för risker som uppkommer i den egna verksamheten. Genom delegerat ansvar kan organisationen snabbt reagera om problem skulle uppstå. Riskorganisationen, som är oberoende från affärsverksamheten, ansvarar för identifiering, kvantifiering, analys och rapportering av samtliga risker. Den upprätthåller principer och ramverk för riskhantering för att underlätta riskbedömningen, samt genomför oberoende analyser och stresstester av hur händelser i omvärlden och samhällsekonomin kan påverka Swedbank. Riskorganisationen bidrar även med expertkunskaper och fungerar som rådgivare till affärsledningen vid beslutsfattande för att säkerställa att de beslut som tas är förenliga med riskaptit och risk tolerans. I varje större affärsenhet finns en kreditriskfunktion och funktioner för compliance och operativ risk. De senare identifierar, följer upp och rapporterar operativa risker samt risker relaterade till regelefterlevnad. De hjälper också ledningen med expertis i riskhanteringsfrågor. Compliance är även en stödfunktion för verksamheten i frågor om regelefterlevnad. Speciella ansvarsområden därutöver är skydd för kunderna, uppträdande på marknaden samt åtgärder för att förhindra penningtvätt och finansiering av terrorism. Koncernens riskfunktion har särskilda enheter för problemkrediter. De arbetar med företag som fått, eller bedöms kunna få, ekonomiska problem, för att så tidigt som möjligt hitta en hållbar lösning som både hjälper kunden och minskar Swedbanks risk. Swedbanks riskhantering Swedbanks riskhantering bygger på en väl utvecklad riskprocess med tre försvarslinjer. Första försvarslinjen Affärsverksamhetens riskhantering Swedbanks affärsenheter och dotterbolag har fullt ansvar för risker som uppkommer i den egna verksamheten. Där finns medarbetarna som känner kunden och den specifika marknaden bäst. Kundernas kassaflöde, soliditet och säkerhet är alltid styrande vid utlåning. Som stöd vid kreditgivningen finns standardiserade riskklassificeringsverktyg. RISK Andra försvarslinjen Oberoende riskkontroll Riskorganisationen är oberoende från affärsverksamheten och ansvarar för identifiering, kvan tifiering, analys och rapportering av samtliga risker. Den upprätthåller principer och ramverk för riskhantering för att underlätta riskbedömningen. Funktionen för kreditrisk utfärdar interna riktlinjer för kreditgivning, exempelvis krav på kassaflöde och säkerheter hos kund, samt struk turen på beslutsmandaten i organisationen. För krediter som överstiger vissa nivåer sker besluten i kredit kommittéer, för att skapa en dualitet med affärsverksamheten. Kommittéerna har också till uppgift att främja en sund riskkultur, genom att stödja och utbilda medarbetare i affärsområdena. Tredje försvarslinjen Internrevision Internrevision en oberoende granskningsfunktion direkt underställd styrelsen utför granskningar av såväl första som andra försvarslinjen. Det ger förbättringar i verksamheten genom utvärdering av riskhantering, styrning och internkontroll. Internrevision har också till uppgift att identifiera och bidra till att minimera aktiviteter som inte tillför värde. Om brister identifieras tar verksamheten i samråd med internrevision fram en åtgärdsplan som tydligt definierar ansvar och tidplan. Överenskomna åtgärder följs upp. Internrevision avrapporterar status till styrelse och ledning på kvartalsbasis till dess att arbetet är slutfört.

34 30 förvaltningsberättelse Riskhantering Utveckling 2013 Kreditportfölj med låga risker Ansvarstagande kreditgivning är en förutsättning för en välfungerande bank. I kreditgivning till såväl hushåll som företag tar vi ansvar genom att tydliggöra eventuella risker samt gå igenom kundens långsiktiga ekonomiska situation. För företagskunder genomförs en riskbedömning avseende ekonomisk, social och ekologisk hållbarhet, där risker avseende mänskliga rättigheter, korruption och miljö ingår. Om företaget bedöms ha hållbarhetsrisker och/eller det ansökta beloppet är för högt för rådgivaren att ensam bevilja, går ärendet vidare till en kreditkommittée för slutgiltigt beslut. Behövs ytterligare stöd innan beslut fattas kan ärendet tas upp i Swedbanks hållbarhetsoch etikråd. Swedbanks kreditportfölj har en god kvalitet, med låga kreditförluster samt få kunder med befintliga eller befarade betalningsproblem. Historiskt har kreditförlusterna i Sverige, speciellt för privata bolån, varit mycket låga. De låga riskerna i kreditportföljen är resultatet av bankens strategiska inriktning med fokus på de fyra hemmamarknaderna, Sverige, Estland, Lettland och Litauen, där banken har god kunskap om kunderna och deras betalningsförmåga. Situationen i omvärlden har enbart haft mindre effekter på bankens kunder. Tillväxten på den svenska marknaden var låg, men företagen var väl förberedda för den långsammare takten i form av anpassad verksamhet och kostnadsnivå. Detta har, i kombination med flera år med goda förutsättningar att bygga upp reserver, bidragit till god motståndskraft. I de baltiska länderna fortsatte de makroekonomiska förutsättningarna att förbättras, vilket lett till att kvaliteten i de baltiska kreditportföljerna stärkts. Kreditförlusterna var låga och kundernas riskprofil förbättrades, vilket stärkt förutsättningarna för fortsatt låga kreditrisker. Många företag var dock försiktiga med nyinvesteringar på grund av osäkerheten i den globala ekonomin. Sammantaget var kreditefterfrågan på Swedbanks hemmamarknader låg under Såväl interna som externa stresstester visar på Swedbanks starka motståndskraft. Swedbank gör aktiv och kontinuerlig uppföljning av kunder och kreditportföljer. Swedbanks interna kapitalutvärdering (IKU), och andra externa stresstester visar att Swedbank har en stark motståndskraft, även vid ett läge med kraftig försämring av situationen i Europa. Tack vare förbättrad tillgångskvalitet väntas resultatet av 2014 års IKU visa att motståndskraften stärkts ytterligare. Denna bild har bekräftats i såväl Finansinspektionens (FI:s) som Riksbankens stresstester. I Riksbankens senaste stabilitetsrapport från november är Swedbank den av de fyra storbankerna där kärnprimärkapitalrelationen påverkas minst i det genomförda stresstestet. Riskjusterad avkastning, RAROC (risk-adjusted return on capital), är en viktig del i bankens styrning. Affärsenheterna har fullt ansvar även för risk. Avkastningen, i form av ekonomisk vinst och RAROC, mäts på samtliga nivåer ner till individuell kund. Vi använder modeller som mäter risken på alla kreditexponeringar. Modellerna säkerställer också fullständig och korrekt allokering av kapital till affärsområdena, vilket gör att utlåningen prissätts rätt. Bankens totala riskaptit bryts ned i detaljerade risklimiter och måltal för olika branscher, geografier och produkter. För att säkerställa att kundansvariga håller sig inom fastställd risknivå för kreditportföljen, samt att den låga risken och väl avvägda diversifieringen bibehålls, finns toleranslimiter fastställda av VD samt eskaleringslimiter fastställda av koncernriskchefen. Utlåning till allmänheten*, Privat, mdkr Utlåning till allmänheten*, Företag, mdkr Kreditförluster, netto, mkr Svensk bankverksamhet Svensk bankverksamhet Svensk bankverksamhet Stora företag & Institutioner Stora företag & Institutioner Stora företag & Institutioner Baltisk bankverksamhet Baltisk bankverksamhet Baltisk bankverksamhet Övrigt Kreditefterfrågan på Swedbanks hemmamarknader var låg. Swedbanks utlåning till privatkunder ökade med totalt 21 mdkr under året. *Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. Övrigt Företagsutlåningen inom Stora företag & Institutioner och Svensk bankverksamhet ökade med 9 mdkr. I Baltisk bankverksamhet var utlåningsportföljen i princip oförändrad i lokal valuta. *Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. Övrigt Swedbank redovisade kreditförluster för 2013 på 60 mkr (återvinningar på 185 mkr). Baltisk bankverksamhet redovisade nettoåtervinningar. I Sverige var kreditförlusterna fortsatt mycket låga.

35 31 förvaltningsberättelse Riskhantering Ökad bolånevolym med bibehållen låg risk Bankens totala utlåning ökade med 30 mdkr till mdkr. Övervägande delen av Swedbanks kreditriskexponering finns i Sverige i form av bolån med låg risk. God riskspridning uppnås genom en bred kundbas av privatpersoner och företag i olika branscher. Långfristiga bostadslån i Sverige, via Swedbank Hypotek, ökade med 25 mdkr eller 3,4 procent under På den svenska bolånemarknaden utvecklades nyutlåningen väl. Marknadsandelarna för nyutlåning var 14 procent under 2013, en ökning från 13 procent Ökningen har skett utan högre risktagande. Swedbanks andel av den totala marknaden var 25 procent. För oss innebär ansvarstagande kreditgivning att vi enbart beviljar krediter till kunder med god återbetalningsförmåga och god motståndskraft vid försämrade ekonomiska förutsättningar. Vi arbetar proaktivt med kunder som är på väg in i finansiella svårigheter. Syftet är att tidigt starta en dialog för att kunna förebygga problem innan de uppstår. Swedbank har engagerat sig i samhällsdebatten kring hushållens ökade skuldsättning och riktat uppmärksamhet mot att det i Sverige finns en strukturell utmaning på grund av otillräckligt bostadsutbud, som under en längre tid pressat upp bostadspriserna. Detta är ett problem för hela samhället och hämmar den potentiella tillväxten. Svenska hushålls genomsnittliga skuldkvot i förhållande till andra länder kan verka hög, dock måste man ta olikheterna i ländernas sociala välfärdssystem i beaktande. Det svenska välfärdssystemet gör att svenska hushåll kan använda en större del av inkomsten till boende. Kundernas goda återbetalningsförmåga och den låga belåningsgraden i portföljen gör således att den direkta risken för banken är låg. Gemensamt för de baltiska ekonomierna är den robusta konsumtionstillväxten. En sjunkande arbetslöshet, stigande löner och låg inflation har stärkt hushållens köpkraft och stimulerat hushållens konsumtion. Konsumentförtroendet steg ifjol till de högsta nivåerna sedan 2011 där de estniska hushållen är något mer optimistiska jämfört med de två andra baltiska länderna. Hushållens investeringar var kreditdrivna, främst genom det låga ränteläget och att de positiva förväntningarna stärkt både utbud och efterfrågan. Hushållens lånetillväxt ökade i Estland och Litauen, ökningen avser bolån. Nyutlåningen i Lettland var lägre och bolåneportföljen fortsatte att minska. Nyutlåningen understeg fortsatt amorteringarna och avskrivningarna av dåliga lån. Minskade problemkrediter Osäkra fordringar minskade under året till 7,5 mdkr. Försäljningen av den ukrainska verksamheten och avvecklingen av den ryska stod för 3 mdkr av minskningen. Osäkra fordringar i Baltisk bankverksamhet, som härrör från krisårens problemengagemang (som mest 27 mdkr), har successivt minskat till 5,0 mdkr. En följd av att lånen omstrukturerats, amorterats eller skrivits bort. Inom Stora företag & Institutioner ökade osäkra fordringar för företag med 0,7 mdkr, relaterat till ett fåtal större engagemang, medan de i Svensk bankverksamhet minskade med 0,3 mdkr. Värdet på övertagna tillgångar i koncernen minskade med 3,0 mdkr till 2,1 mdkr. Under året har fastigheter inom Ektornet sålts till ett bokfört värde om 2,8 mdkr. Övertagen egendom uppgick vid årsskiftet till 1,9 mdkr. Ektornet grundades för att förvalta och utveckla bankens övertagna tillgångar efter finanskrisen Andelen bolån i Sverige förfallna mer än 60 dagar var stabil och uppgick till 0,09 procent av portföljen (0,13). I Baltisk bankverksamhet minskade andelen förfallna bolån, främst i Lettland. Andelen bolån förfallna mer än 60 dagar uppgick till 0,7 procent i Estland (1,1), 7,4 procent i Lettland (10,5) och 4,4 procent i Litauen (5,4). Kreditförlusterna uppgick till 60 mkr (återvinningar om 109 mkr under 2012). Kreditförlusterna inom Svensk bankverksamhet och Stora företag & Institutioner var 518 mkr. En fortsatt positiv makroutveckling i de baltiska länderna ledde till återvinningar. Swedbanks marknadsrisker, uttryckta i VaR fördelade på risk tagande enheter 2013, mkr Januari Februari Mars April Maj Juni Koncernens tradingverksamhet Totalt Swedbank De dominerande marknadsriskerna är av strukturell eller strategisk natur och hanteras av koncernens treasuryfunktion. Trots en ökad osäkerhet på de finansiella marknaderna var riskerna inom den tradingdrivna verksamheten fortsatt låga. Juli Augusti September Oktober November Koncernens bankverksamhet December Swedbank trading, dagligt teoretiskt resultat och Value at Risk, mkr Januari Februari Mars April Dagligt teoretiskt resultat Maj Juni Risken som uppkommer i samband med värdepappershandel var på en fortsatt låg nivå under Juli Augusti September Swedbank trading VaR Oktober November December

36 32 förvaltningsberättelse Riskhantering Låga marknadsrisker i en osäker omvärld Fortsatt skuldkris under 2013, både i Europa och USA, påverkade Swedbanks makroekonomiska omgivning. Rörelserna på de finansiella marknaderna var lägre än under 2012, vilket bidrog till minskade marknadsrisker för banken (uttryckt i termer av VaR, Value-at-Risk). VaR för Swedbanks tradingverksamhet minskade, medan aktivitetsnivån var fortsatt hög. En minsking av koncernens ränte- och valutarisker följde av att Swedbank under 2013 avvecklade sin verksamhet i Ukraina och påbörjade utfasningen av den ryska verksamheten. Även försäljningarna inom Ektornet minskade bankens marknadsrisker. Vidare leder Lettlands inträde i den europeiska valutaunionen i januari 2014 till minskade valutarisker. Tillbaka till en normaliserad risknivå för operativa risker Den aggregerade operativa risknivån fortsatte att normaliseras som ett resultat av målmedvetet och konsekvent arbete. Stabiliseringsåtgärder har vidtagits för att säkra IT-driften och tillgängligheten via såväl Internetbanken som via uttagsautomater. Aktiviteter för att modernisera bankens IT-infrastruktur och förbättra incidenthantering fortsätter att vara prioriterade. Även försäljningen av den ukrainska verksamheten och den pågående avvecklingen av den ryska verksamheten har bidragit till den lägre risknivån. Förluster relaterade till operativa riskhändelser var låga under 2013; såväl i relation till tidigare år som i relation till andra banker. Några incidenter påverkade våra kunder under året, men effekterna minimerades genom snabbt agerande. Samtliga större incidenter hanterades inom våra ordinarie rutiner för incident- och krishantering. Vi arbetar för mer proaktiv riskhantering. Lägre marknadsrisker i försäkringsverksamheten I Swedbanks livförsäkringsverksamhet är merparten av produkterna av ett slag där risken bärs av kunden. Inslaget av produkter med garantier är litet. I det svenska livförsäkringsbolagets garantiprodukter har en mer dynamisk tillgångsallokering införts under året, för att öka kundvärdet med bibehållen god kontroll på marknadsrisken. Den positiva utvecklingen på de finansiella marknaderna har medfört en ökning av de buffertar som skyddar mot risk. Swedbank har fortsatt arbetet med att anpassa verksamheten till de krav som Solvens 2 ställer. Syftet med de nya kraven är att säkerställa att försäkringstagarens intressen kan tillgodoses även under mycket svåra finansiella förhållanden, samt att riskhanteringssystemen är väl integrerade i företagens styrmodeller. Införandet har skjutits fram till 2016, men under 2014 införs interimistiska riktlinjer för implementering av delar av regelverket. Swedbank förenklad balansräkning, mdkr Övriga skulder Övriga tillgångar Statsgaranterad upplåning Utlåning Baltikum Senior icke säkerställd skuld Inlåning Baltikum Övrig utlåning företag Sverige och Norden Inlåning Sverige och Norden 800 Övrig utlåning privat Sverige Bolån Sverige Tillgångar Säkerställda obligationer Efterställda skulder Eget kapital Skulder Finansieringsstrategi Utöver inlåning från allmänheten är Swedbanks säkerställda obligationer, med säkerhet i svenska bostadslån med låg risk, bankens viktigaste finansieringskälla. Bankens finansieringsstrategi har en stark koppling till kreditkvaliteten på tillgångarna eftersom en upplevd försämrad kredit kvalitet, allt annat lika, ökar investerarrisken och därmed investerarnas avkastningskrav. Därför är det mest centrala i bankens finansieringsstrategi, för att bland annat begränsa och styra likviditetsrisken, det interna styrmåttet överlevnadshorisont. Det är ett mått på hur länge banken klarar av sina kontraktuella åtaganden utan tillgång till finansiering från kapitalmarknaden. Ett av Swedbanks fokusområden för att hantera likviditetsrisken är därför att säkerställa att kvaliteten i utlåningen är mycket god.

37 33 förvaltningsberättelse Riskhantering Fortsatt minskad finansieringskostnad Efterfrågan på Swedbanks skuldinstrument var fortsatt stark från såväl inhemska som internationella skuldinvesterare. Banken har breddat sin skuldinvesterarbas och attraherat nya investerare, främst i USA och Asien. Detta har bidragit till att upplåningskostnaden fortsatt att minska. På den svenska marknaden för säkerställda obligationer har Swedbank idag den lägsta upplåningskostnaden. Upplåningskostnaden för säkerställda obligationer på EUR- och USD-marknaden är i linje med eller lägre än de andra nordiska bankerna en förbättring jämfört med Vad avser den icke säkerställda marknaden, i främst EUR och USD, finns dock fortfarande ett gap att stänga. På denna marknad har Swedbank varit mindre aktiv under året, på grund av att det strukturella behovet av icke säkerställd skuld var fortsatt lågt och bankens likviditetssituation samtidigt mycket god. Under 2013 emitterade Swedbank totalt 103 mdkr i långfristiga skuldinstrument. Emissioner av säkerställda obligationer uppgick till 73 mdkr och emissioner av seniora obligationer till 26 mdkr. Under 2014 planerar Swedbank att emittera 120 mdkr för att möta förfall om nominellt 103 mdkr av långfristig upplåning. Swedbank bedömer att tillväxten på bolånemarknaden kommer att vara begränsad de närmaste åren, vilket innebär att den likviditet som banken får in utöver att täcka kommande förfall främst används i samband med återköp av obligationer. Den genomsnittliga löptiden på all kapitalmarknadsupplåning inom bankens korta och långa program var 29 månader den 31 december 2013 (33). Den långfristiga upplåningen, med ursprunglig löptid på över ett år, hade en genomsnittlig löptid på 36 månader (38), varav 36 månader för säkerställda obligationer (39) och 31 månader för senior upplåning (31). Swedbanks kortfristiga upplåning används främst som ett cash managementverktyg, inte för att finansiera bankens utlåning till allmänheten. Utestående volym minskade under året till 101 mdkr (115 mdkr). Swedbanks likviditetsreserv, som redovisas i enlighet med Bankföreningens definition för likviditetsrapportering, uppgick till 184 mdkr per den 31 december 2013 (216). I tillägg till likviditetsreserven fanns likvida värdepapper inom andra delar av koncernen uppgående till 53 mdkr (58). Likviditetsreserven och likviditetstäckningsgraden (liquidity coverage ratio, LCR) kommer att fluktuera över tiden, bland annat beroende på hur förfallostrukturen för bankens emitterade värdepapper ser ut. Enligt nuvarande svenska regelverk som trädde ikraft 1 januari 2013 uppgick koncernens LCR till 142 procent per 31 december (130). Fördelat på USD och EUR var LCR 618 procent respektive 662 procent. Baselkommittén publicerade i början av 2013 en ny rekommendation av definition på LCR-måttet, enligt vilken LCR uppgår till 168 procent. Enligt Swedbanks tolkning av nuvarande förslag på regelverk avseende stabil nettofinansieringskvot (net stable funding ratio, NSFR) uppgick koncernens NSFR till 89 procent per den 31 december (91). Enligt Swedbanks tolkning av Baselkommittéens senaste förlag till förändringar skulle NSFR uppgå till 97 procent. Styrelsens och ledningens främsta styrmått för likviditeten är den så kallade överlevnadshorisonten, som visar hur länge banken klarar sig under långa perioder av stress i kapitalmarknaderna, där tillgången till ny finansiering är begränsad. Per den sista december 2013 skulle banken klara helt stängda kapitalmarknader i mer än 12 månader. Detta gäller såväl koncernens totala likviditet, som likviditeten i USD och EUR. För mer information om Swedbanks upplåning och likviditet (inklusive överlevnadshorisont) se bankens separata riskrapport Risk and Capital Adequacy, Fortsatt förbättrat kreditbetyg Swedbanks kreditbetyg påverkar i hög grad bankens upplåningskostnad. En av Swedbanks prioriteringar för 2013 var därför att förbättra bankens relativa kreditbetyg hos kreditvärderingsinstituten, till samma nivå som de banker med högst kreditbetyg i Norden. Sedan Moody s i juni 2013 höjde Swedbanks kreditbetyg till A1 ligger Swedbank nu endast ett steg under de bästa bankerna i Norden gällande kreditbetygen från de tre kreditvärderingsinstituten. Moody s motiverade uppgraderingen med att Swedbank reducerat kreditrisken genom 1) en långsiktigt hållbar minskning av riskprofilen och en förstärkning Överlevnadshorisont Swedbanks kreditbetyg 31 december 2013 mdkr Dagar Styrelsens och ledningens främsta styrmått för likviditeten är den så kallade överlevnadshorisonten, som visar hur länge banken klarar sig under långa perioder av stress på kapitalmarknaderna, med begränsad tillgång till ny finansiering. För närvarande skulle banken klara helt stängda kapitalmarknader i mer än 12 månader. Swedbank AB Swedbank Hypotek AB Säkerställda obligationer betyg utsikt betyg utsikt betyg utsikt Standard & Poor s Kortfristig A-1 A-1 Långfristig A+ S A+ S AAA S Moody s Kortfristig P-1 P-1 Långfristig A1 S A1 S Aaa * Finansiell styrka (BFSR) C Fitch Kortfristig F1 Långfristig A+ S BFSR = Banking Financial Strength rating * Baserat på Moody s kreditvärderingsmetodik för säkerställda obligationer används ingen utsikt.

38 34 förvaltningsberättelse Riskhantering av bolagsstyrningen, 2) fortsatt minskning av problemlån och stabilare intäkter, och 3) stärkt kapitalisering och förbättrad upplåningsstruktur. I juli reviderade S&P Swedbanks utsikter från negativa till stabila. S&P gjorde bedömningen att Swedbank stärkt sin förmåga att klara av högre ekonomiska risker i Sverige, mot bakgrund av bankens starka kapitalisering och lönsamhet. De bedömde att såväl kapitalsituation som lönsamhet kommer att fortsätta förbättras under de närmaste två åren. Swedbank var den enda svenska bank som erhöll stabila utsikter av S&P. Swedbanks och Swedbank Hypoteks långfristiga kreditbetyg A+ och kortfristiga kreditbetyg A-1 bekräftades av S&P. Fitch har inte förändrat sitt kreditbetyg på banken under året, utan har behållit A+. Finansinspektionen och Riksbanken bekräftar Swedbanks starka kapitalsituation. Swedbanks styrelse kommer att fatta beslut om kapitalmål när regelverken är på plats. För att öka transparensen och säkerställa en korrekt beräkning av Swedbanks riskjusterade avkastning allokeras kapital till affärsområdena. Principerna för kapitalallokering speglar Swedbanks risktolerans och kapitalstrategi, samt sker baserat på regulatoriska krav och en intern bedömning av risken i enskilda transaktioner. Syftet är att ge en adekvat riskdifferentiering i överensstämmelse med Swedbanks IKU-metodik. I rörelse segments redovisningen (not K5) redovisas allokerat kapital och nyckeltal baserade på allokeringen till respektive affärsområde. Kapitalplanering Alla banker påverkas av makroekonomiska förändringar, som aldrig fullt ut kan kompenseras av god riskkultur och riskhantering. För att säkerställa att verksamheten fungerar väl även under ogynnsamma omständigheter håller Swedbank ett kapital som förutom det legala kapital som krävs, även innehåller en extra kapitalbuffert. Banken genomför stresstester för att identifiera potentiella effekter vid möjliga, om än osannolika, negativa scenarier och för att bedöma om kapitalbufferten vid varje tidpunkt är tillfredsställande. Kapitalplaneringen och arbetet med att ha en tillfredsställande kapitalisering är avgörande för att kunna upprätthålla marknadens förtroende för Swedbank och säkra tillgången till kapitalmarknadsfinansiering. Finanskrisen ändrade dramatiskt synen på bankers kapitalisering bland tillsynsmyndigheter, kreditvärderingsinstitut och skuldinvesterare. Ett stort antal regelverksförändringar, vissa med oklar slutlig utformning, syftar till att öka storlek och kvalitet på bankernas kapitalbas. Swedbanks kapitalbas fortsatte att stärkas under 2013 till följd av en stabil resultatgenerering samtidigt som riskvägda tillgångar minskade. Swedbanks kärnprimärkapitalrelation är en av de högsta bland europeiska banker. Bankens starka finansiella ställning gör oss väl förberedda för framtida regleringar. Rapporter från Swedbank är en av de banker i Europa som har starkast kapitalisering. Kapital och kapitaltäckning Kärnprimärkapitalrelationen, det vill säga kärnprimärkapitalet i relation till bankens riskvägda tillgångar, enligt Basel 3 uppgick till 18,3 procent vid årets slut (15,4 procent 31 december 2012), enligt vår nuvarande beräkning baserad på det nya regelverket som trädde i kraft 1 januari Kärnprimärkapitalrelationen enligt Basel 2 uppgick till 18,7 procent per 31 december 2013 (16,7). I och med att det nya regelverket trätt i kraft kommer Swedbanks kapitaltäckningsrapportering enligt Basel 2 att upphöra. Kärnprimärkapitalet (Basel 2) ökade under året med 7 mdkr och uppgick till 84,6 mdkr vid årets slut. Ökningen förklaras främst av årets resultat, efter avdrag för förväntad utdelning, samt inkluderar utdelning om 125 miljoner euro från Swedbanks försäkringsbolag i Baltikum. Under våren slutfördes försäljningen av Swedbanks ukrainska verksamhet och i samband med Förändring av kärnprimärkapital 2013, Swedbank finansiell företagsgrupp Förändring av riskvägda tillgångar 2013, Swedbank finansiell företagsgrupp Basel 2 77,5 Basel 3 75,2 15,4 11,1 1,8 0,9 Basel 2 84,6 Basel 3 80, Basel 3 464,3 Basel 2 487,1 0,8 14,5 0,7 2,7 2,3 0,4 2,0 Basel 2 451,9 Basel 3 440, Resultat Beräknad utdelning IAS 19 Övriga förändringar Exponeringsförändring Ratingmigration (PD) Ökning Minskning Ökning Minskning Förändring LGD Valutakursförändring kreditrisk Övrig kreditrisk Marknads- och avvecklingsrisk Operativ risk 2013

39 35 förvaltningsberättelse Riskhantering det omklassificerades en negativ ackumulerad kursdifferens om 1,9 mdkr från övrigt totalresultat till periodens resultat, vilket dock inte påverkat kärnprimärkapitalet. Nya regler avseende redovisning av pensioner (redovisningsstandarden IAS 19) trädde i kraft 1 januari Som en effekt av reglerna minskade kärnprimärkapitalet med cirka 3,2 mdkr i januari 2013, vilket har inkluderats i jämförelsesiffror för Under 2013 har kärnprimärkapitalet ökat med cirka 1,8 mdkr till följd av stigande diskonteringsränta. Förändringen av IAS 19 kommer fortsättningsvis att skapa volatilitet i den beräknade pensionsskulden och därmed även i eget kapital. Förlagslån som får räknas in i kapitalbasen minskade med 4,1 mdkr, främst till följd av inlösen. Riskvägda tillgångar minskade med 12,4 mdkr under året till 451,9 mdkr. Riskvägt belopp för kreditrisker minskade med 14 mdkr. Minskningen är framför allt hänförlig till positiva ratingmigrationer, främst avseende privatpersoner och bostadsrättsföreningar i Svensk bankverksamhet samt företag i Baltisk bankverksamhet, vilket sammanlagt minskade riskvägt belopp med 14,5 mdkr. Härtill kommer bland annat ökade företagsexponeringar inom Svensk bankverksamhet och Stora företag & Institutioner som ökade riskvägt belopp med 9 mdkr under året, medan minskade exponeringar i Ryssland och Ukraina, samt mot kreditinstitut, hade en motverkande effekt på 8,1 mdkr. Valutakursförändringar, främst hänförliga till den baltiska kreditportföljen, ökade riskvägt belopp för kreditrisker med 2,7 mdkr genom den svenska kronans försvagning mot euron. Sedan 2009 har Swedbanks löpande arbete med kapitaleffektivitet bidragit till att riskvägda tillgångar har minskat kraftigt. Riskvägt belopp för marknadsrisker var i princip oförändrat jämfört med föregående årsskifte. Försäljningen av Swedbanks ukrainska verksamhet minskade riskvägt belopp för marknadsrisker med 1,2 mdkr medan marknadsriskerna ökade inom Stora företag & Institutioner. Riskvägt belopp för operativa risker ökade med 2 mdkr jämfört med föregående årsskifte. Ökningen beror på att Swedbanks intäkter var högre 2012 än 2009 vilket ökade det riskvägda beloppet för operativa risker med 2,6 mdkr (beräknas på ett rullande treårigt genomsnitt). Avvecklingen av verksamheten i Ukraina minskade riskvägt belopp för operativa risker med 0,6 mdkr. Under året har större förändringar i Basel 3-estimatet gjorts till följd av förtydliganden i den slutliga versionen av CRR vad gäller kapitalkrav för små och medelstora företag (SME), OTCderivat samt för valutarisker. Därtill har FI i svensk tillämpning av CRR beslutat ändra konsolideringsmetoden för intressebolag så att dessa från 1 januari 2014 konsolideras enligt kapitalandelsmetoden, istället för full konsolidering. Till följd av ändrad konsolideringsmetod av intressebolagen Sparbanken Rekarne AB, Färs och Frosta Sparbank AB, Swedbank Sjuhärad AB, Vimmerby Sparbank AB, Bankernas Depå AB och Bankernas Automatbolag AB minskar såväl kapitalbas som riskvägt belopp för den finansiella företagsgruppen, vilket får en svagt positiv effekt på kärnprimärkapitalrelationen. Ovanstående förändringar ingår i kapitalberäkningen enligt Basel 3 per 31 december 2013 och förklarar den relativt mindre negativa effekten i förhållande till Basel 2, jämfört med den bedömning som redovisades per 31 december 2012 (se diagram på föregående sida). Arbetet för ökad kapitaleffektivitet beräknas ha fortsatt positiv effekt på bankens kärnprimärkapitalrelation. Vi genomför bland annat ett arbete för att införa så kallad avancerad intern riskklassificeringsmetod (IRBA) för beräkning av kreditrisker för företagsexponeringar, vilket kommer att minska riskvägda tillgångar. I december 2012 skickade banken in ansökan till Finansinspektionen om IRBA. Vi väntar fortfarande på besked om ett godkännande. Ytterligare detaljer om kapitaltäckningen finns i not K4. Nya regler gällande kapital och dess påverkan på Swedbank EU-förordningen CRR (Capital Requirements Regulation) och direktivet CRD IV (Capital Requirements Directive IV), som innehåller nya regler för kapitaltäckning, likviditet och bolagsstyrning, godkändes i juni 2013 och trädde i kraft 1 januari Införandet av CRD IV, som bland annat inkluderar nya kapitalbuffertar, kräver även implementering i svensk lagstiftning vilket förväntas ske under Det nya EU-regelverket ligger i stort sett i linje med det tidigare publicerade Basel 3-regelverket som utgör internationell regleringsstandard avseende kapitaltäckning och likviditet. I november 2011 presenterade den svenska regeringen, i samråd med Riksbanken och FI, nya kapitalkrav för de systemviktiga svenska bankerna under det nya kommande regelverket. Kraven innebär att kärnprimärkapitalrelation enligt Basel 3 inklusive nya kapitalbuffertar ska uppgå till lägst 10 procent 2013 och lägst 12 procent 2015, samt att totalt kapital vid dessa tidpunkter ska vara minst 3,5 procentenheter högre. I september 2013 publicerades en rapport på uppdrag av regeringen kring hur CRR/CRD IV ska implementeras i Sverige. I rapporten föreslås en ny lag om kapitalbuffertar, dock ges inga svar på hur dessa svenska högre kapitalkrav ska införas. Ett beslut dröjer sannolikt till efter sommaren 2014, då nödvändiga lagändringar är beslutade och FI, som enligt förslag får i uppdrag att fastställa buffertkrav, kan fatta beslut om vilka krav som ska gälla. Från 1 januari 2014 gäller således att kapitaltäckningsrapportering för svenska banker görs enligt förordningen CRR, medan implementeringen av kapitalbuffertar som följer av direktivet CRD IV införs senare under I maj 2013 meddelade FI att man beslutat att införa ett riskviktsgolv på 15 procent för den svenska bolåneportföljen, i linje med förslaget från november Golvet införs som en tillsynsåtgärd inom pelare 2. De redovisade kapitalrelationerna kommer därmed inte att påverkas, eftersom dessa beräkningar sker enligt regelverket för pelare 1. Baserat på 4,3 procent genomsnittlig riskvikt enligt pelare 1 i Swedbanks svenska bolåneportfölj per 31 december 2013 och det svenska kärnprimärkapitalkravet på 12 procent (från och med 2015) behöver Swedbank enligt FI:s beslut hålla extra kärnprimärkapital på 10 mdkr för svenska bolån, vilket motsvarar 2,2 procentenheter kärnprimärkapitalrelation enligt pelare 1. Swedbank har sedan en längre tid i den interna styrningen allokerat extra kapital till bolåneaffären motsvarande det beslutade riskviktsgolvet. I november 2013 meddelade FI en avsikt att höja riskviktsgolvet

40 36 förvaltningsberättelse Riskhantering ytterligare, till 25 procent. Enligt samma beräkningsmetodik som ovan skulle denna höjning innebära ytterligare 9,3 mdkr kärnprimärkapital för Swedbanks del. Sammantaget skulle ett riskviktsgolv på 25 procent innebära att Swedbank skulle behöva hålla ett extra kärnprimärkapital på totalt 19,3 mdkr för svenska bolån, vilket motsvarar 4,3 procentenheter kärnprimärkapitalrelation enligt pelare 1. Swedbank har redan i nuläget ett tillräckligt stort kärnprimärkapital för att möta föreslagen höjning av riskviktsgolvet. FI ansvarar också för beslut om den kontracykliska bufferten i samband med den svenska implementeringen av CRD IV senare under Vid aviseringen av höjningen av riskviktsgolvet angav FI att det kan vara motiverat att prioritera denna till förmån för en lägre kontracyklisk buffert. När CRR träder ikraft införs en möjlighet för FI att medge banker undantag från nuvarande Basel 1-golv. Basel 1-golvet är en säkerhetsspärr för den lägsta nivån på kapitalbaskravet, som infördes vid övergången från Basel 1 till Basel 2. Svenska myndigheter har tidigare annonserat att detta golv skulle tas bort i samband med införandet av de nya högre kapitalkraven. FI meddelade dock i december 2013 att man inte avser ta bort golvet. FI:s ställningstagande innebär att Basel 1-golvet framöver kommer att gälla i Sverige på samma sätt som i dag, det vill säga utformat som 80 procent av kapitalkravet beräknat i enlighet med Basel 1-regelverket. FI:s ställningstagande innebär inte någon förändring när det gäller golvet jämfört med nuvarande regelverk. Under året har diskussionerna kring harmonisering av riskvikter tilltagit. Bland annat diskuteras hur bruttosoliditet (leverage ratio) kan användas för att säkerställa en miniminivå av kapital i förhållande till balansräkningens storlek. Sedan EU:s nya kapitaltäckningsregler trädde i kraft 1 januari 2014 är bankerna skyldiga att rapportera bruttosoliditet till tillsynsmyndigheterna. Detta kommer att utvärderas av tillsynsmyndigheterna, inför ett eventuellt införande av ett minimikrav Swedbanks bruttosoliditet (enligt CRR) var 4,6 procent per 31 december Inom EU pågår arbete med att färdigställa direktivet Bank Recovery and Resolution Directive som ska ge myndigheter möjligheter att hantera banker i kris. Direktivet är tänkt att implementeras nationellt, gradvis med början Krishanteringsregelverket ska både förebygga krissituationer och förbättra möjligheterna att hantera de kriser som eventuellt uppstår. Ett viktigt syfte med regelverket är att minska risken för att skattebetalarna ska behöva stå för kostnaden om en bankkris uppstår. Detta sker bland annat genom att möjligheten till så kallad bail-in införs. Bail-in innebär att aktieägare och långivare ska bära kostnaderna så långt som möjligt om en bank får svårigheter. European Banking Authority (EBA) har utarbetat en rekommendation där finansiella institut som bedöms vara systemviktiga ska lämna in återhämtningsplaner till tillsynsmyndigheterna under Swedbank lämnade in sin återhämtningsplan till FI i december I juli reviderade S&P Swedbanks utsikter från negativa till stabila. S&P gjorde bedömningen att Swedbank stärkt sin förmåga att klara av högre ekonomiska risker i Sverige, mot bakgrund av bankens starka kapitalisering och lönsamhet.

41 Swedbanks riskprofil Swedbank definierar risk som en potentiell negativ påverkan på koncernens värde som kan uppstå på grund av pågående interna processer eller framtida interna eller externa händelser. I riskbegreppet ingår dels sannolikheten för att en händelse inträffar, dels den påverkan händelsen skulle kunna ha på bankens resultat, eget kapital eller värde. Beskrivning Riskprofil Riskhantering Kreditrisk Risken för att en kredittagare inte fullgör sina finansiella åtaganden mot Swedbank och risken för att ställda säkerheter inte täcker fordran. Kreditrisk inkluderar även motpartsrisk, koncentrationsrisk och avvecklingsrisk. Swedbanks kundbas, som består av främst privatpersoner samt små och medelstora företag, är uppbyggd så att kreditrisken som är den dominerande risken i Swedbank är låg. Kreditrisker återfinns på balansräkningens tillgångssida, i huvudsak i form av utlåning till kunder, men även utanför balansräkningen i form av garantier och kreditlöften till kunder, vilka kan medföra en ökad framtida kreditrisk. Swedbanks utlåning till allmänheten består till stor del av bolån i Sverige med låg risk. Utlåningen till företag domineras av små och medelstora företag i Sverige. Här är risknivån högre, men fortfarande relativt låg. Risken i utlåning till de baltiska länderna är något högre än i den svenska portföljen, men har minskat successivt efter krisåren. Inom den kundrelaterade tradingverksamheten samt hedgning (säkring) av Swedbanks marknadsrisk bedöms risken som låg. Swedbank har en väl diversifierad och balanserad kreditportfölj med låg riskprofil. Utlåning sker till kunder med god återbetalningsförmåga och mot fullgoda säkerheter. Diversifiering eftersträvas både inom och mellan sektorer och utlåningssegment och bidrar till låga koncentrationsrisker. En stark riskkultur och en kreditprocess som präglas av dualitet skapar balans mellan risk och avkastning. Transaktioner med motpartsrisk inom tradingverksamheten genomförs företrädesvis med noggrant utvalda och systemviktiga finansiella institutioner. Dessutom arbetar Swedbank aktivt med riskmitigerande åtgärder såsom nettningsavtal, ställande och tagande av säkerheter samt clearing. Marknadsrisk Risken för att bankens resultat, eget kapital eller värde minskar på grund av förändringar i riskfaktorer på finansiella marknader. Marknadsrisk inkluderar ränterisk, valutakursrisk, aktierisk och råvaru risk samt risker från förändringar i volatilitet eller korrelation. Swedbanks marknadsrisker bedöms generellt vara låga. De dominerande marknadsriskerna är av strukturell eller strategisk natur och relaterar till ränterisk som uppstår som en naturlig del i koncernens verksamhet, exempelvis genom att kunder efterfrågar olika räntebindningstider på in- respektive utlåning, samt till den valutarisk som är kopplad till innehaven i Lettland och Litauen. Därutöver uppstår marknadsrisker i de finansiella produkter banken erbjuder för att möta kundernas behov. Swedbank centraliserar all ränterisk till ett fåtal risktagande enheter (det vill säga enheter som erhållit ett riskmandat från VD) i syfte att hantera denna risk effektivt, dels genom att eftersträva en löptidsmatchning och dels med hjälp av derivatinstrument. Likviditetsrisk Risken för att inte kunna infria betalningsförpliktelser vid respektive förfallotidpunkt. Likviditetsrisk uppstår genom att löptiderna på balansräkningens tillgångs- respektive skuldsida inte sammanfaller då utlåningen generellt är mer långfristig än inlåningen. Tillgången till långfristig finansiering är avgörande för att på ett fullgott sätt kunna hantera likviditetsrisken. Swedbank har därför etablerat en diversifierad upplåning genom ett antal kort- respektive långfristiga upplåningsprogram på flera olika kapitalmarknader. Swedbank har, för att säkerställa motståndskraft vid eventuella störningar på kapitalmarknaderna, en likviditetsreserv, vilken består av värdepapper med hög kreditvärdighet som är pantsättningsbara i centralbanker eller avyttringsbara på mycket kort sikt. Operativ risk Risken för förlust till följd av icke ändamålsenliga eller otillräckliga interna processer eller rutiner, mänskliga fel, felaktiga system eller externa händelser. Operativ risk inkluderar även legal risk och compliance risk. Operativa risker förekommer i all verksamhet. Det är varken möjligt eller kostnads effektivt att försöka eliminera alla operativa risker. Swedbank strävar efter att minimera de operativa riskerna med hänsyn tagen till bankens verksamhet och omvärld liksom bankens strategi och riskaptit. Mindre förlusthändelser är en del av bankens normala verksamhet. Större förluster och incidenter som påverkar många av bankens kunder är sällsynta och Swedbank arbetar målmed vetet med att förhindra att denna typ av händelser inträffar. Swedbank har ett internt regelverk för operativ riskhantering och arbetar på ett strukturerat sätt med riskanalyser och riskreducerande åtgärder i samband med större förändringar samt med kontinuitetsplanering och med beredskap för att så snabbt som möjligt minimera effekterna av incidenter i de fall de ändå uppstår. Försäkringsrisk Risken för en ändring i värde på grund av avvikelse mellan faktiska och förväntade försäkringsskadekostnader. Det vill säga risken att verkligt utfall avviker från förväntat, exempelvis avseende livslängd, dödlighet, sjuklighet eller skadefrekvens. Swedbank bedriver försäkringsverksamhet i Sverige, Estland, Lettland och Litauen, där verksamheten i Sverige är störst. Genom Swedbank Försäkring AB erbjuder Swedbank riskförsäkringsprodukter och sparandeprodukter, som innefattar kapitalförsäkring, depåförsäkring och pensionsprodukter. De största riskerna i verksam heten är marknadsrisk och försäkringsrisk. Marknadsrisken är begränsad då större delen av portföljen består av produkter där risken bärs av kunderna. Försäkringsrisken hanteras genom att premierna baseras på statistiska antaganden och genom tät uppföljning, till exempel för att identifiera nya trender.

42 38 Förvaltningsberättelse Aktien, ägarna och viktiga händelser Aktieägarvärde genom långsiktighet Många är beroende av att det går bra för Swedbank. Pensionssparare, för säkringstagare och hundratusentals aktieägare har anförtrott oss stora värden att förvalta. Vi vårdar förtroendet genom engagemang och ansvarstagande. För att vara konkurrenskraftiga över tid behöver vi växa tillsammans med vår omvärld, i samklang med regleringar och riktlinjer på såväl nationell som internationell nivå. Våra ägare ska vara förvissade om att de har investerat i en trygg och ansvarsfull bank med långsiktig målsättning. Swedbanks räntabilitet på eget kapital ska uppgå till minst 15 procent. Räntabilitetsmålet är anpassat efter Swedbanks marknadsposition, riskprofil och marknadsförutsättningar på våra hemmamarknader. För helåret 2013 uppgick räntabiliteten för kvarvarande verksamhet till 14,7 procent. Mot bakgrund av bankens robusta intjäningsförmåga och låga risk, i kombination med att kreditefterfrågan bedöms vara begränsad under överskådlig framtid, är Swedbanks utdelningspolicy att 75 procent av årets resultat delas ut till bankens ägare. Utdelningspolicyn ger Swedbank möjlighet att långsiktigt växa, samtidigt som effektiv kapitalanvändning främjas. Under året slutfördes försäljningen av Swedbanks ukrainska dotterbolag. Försäljningen medförde en ackumulerad negativ omräkningsdifferens på mkr, vilken omklassificerades från övrigt totalresultat till resultaträkningen. Omklassificeringen har varken påverkat bankens kapital, kapitalisering eller kassaflöde under 2013, utan påverkan uppstod under Styrelsen har därför exkluderat denna omräkningsdifferens från sitt förslag till utdelning för räkenskapsåret Utdelningen föreslås till 10,10 kronor (9,90) per A-aktie. Detta innebär en utdelningsgrad på 75 procent av resultatet, exklusive omräkningsdifferensen. All utdelning är villkorad av bolagsstämman och kräver att det finns utdelningsbara medel. Aktieutvecklingen under året Under 2013 steg OMX Stockholm 30 index med 21 procent och OMX Stockholm Banks med 42 procent. Swedbanks A-aktie steg med 43 procent under året. Vid utgången av 2013 hade Swedbanks marknadsvärde ökat till 205 mdkr (139). Omsättningshastigheten i A-aktien var 163 procent (203). I och med att börsmonopolet avskaffades i november 2007 sker handeln i Swedbanks aktier på flera marknadsplatser. Under 2013 skedde 56 procent av omsättningen i A-aktien utanför primärmarknaden. NASDAQ OMX Stockholm, Boat, BATS Chi-X och Turquoise hörde till de marknadsplatser med högst omsättning under Den totala omsättningen i Swedbanks A-aktie uppgick till 286 mdkr (215). Swedbanks aktiekapital var mkr den 31 december En del investerare inriktar sig på hållbarhetsaspekter av ett företag, bland annat hur miljöfrågor, mänskliga rättigheter och risk hanteras. Det finns idag ett flertal fonder och aktieindex för företag som uppfyller en viss hållbarhetsnivå. Swedbanks A-aktie ingår exempelvis i STOXX ESG Leaders. Swedbank är även inkluderat i indexet FTSE4Good, som tagits fram för att underlätta investering i företag som uppvisar globalt erkända nivåer av ansvarstagande. Swedbank har enligt bolagsordningen tre aktieslag, stamaktier (A-aktier), preferensaktier och C-aktier. A-aktierna har en röst per aktie och är det enda utestående aktieslaget. De är sedan 1995 noterade på NASDAQ OMX, Stockholm, på listan för stora bolag. Sista dag för handel med preferensaktier, vilka emitterades vid nyemissionen 2008, var den 27 mars 2013 då dessa konverterades till stamaktier. Banken har ett så kallat ADR-program Swedbanks aktiekursutveckling jämfört med index Andel av omsättning 2013 i Swedbank A Kurs Volym Övriga 3,2% Turquoise 4,7% Burgundy 1,4% BATS Chi-X 20,8% Boat 25,5% NASDAQ OMX, Stockholm 44,3% Omsatt antal A-aktier* A-aktien* OMX Stockholm 30 OMX Stockholm Banks * Avser snittet av slutkursen och sammanlagt antal omsatta aktier på Nasdaq OMX, BATS Chi-X och Burgundy.

43 39 Förvaltningsberättelse Aktien, ägarna och viktiga händelser som gör det möjligt för investerare att genom depåbevis investera i Swedbanks A-aktie på OTC-marknaden i USA utan att behöva registrera sig hos Euroclear eller köpa svenska kronor. Innehav av egna aktier Swedbanks ersättningsprogram syftar till att främja medarbetarnas långsiktiga engagemang i banken och sammanlänka deras intressen med aktieägarnas, genom uppskjuten ersättning i form av aktier. Årsstämman 2013 fattade beslut om nya prestationsoch aktiebaserade ersättningsprogram för år 2013 samt beslut om överlåtelse av högst 33 miljoner stamaktier för ersättningsprogrammen Swedbank innehar egna aktier motsvarande dessa 33 miljoner stamaktier i syfte att säkra dessa åtaganden. Om överlåtelse sker enligt ovan skulle det medföra en total utspädningseffekt om cirka 3 procent i förhållande till antalet utestående aktier och röster per 31 december Första överlåtelsen av uppskjutna aktier relaterade till Swedbanks ersättningsprogram sker i februari 2014, då samtliga aktier avseende program 2010 samt en del av aktierna avseende program 2011 överlåts till medarbetarna. Överlåtelsen kommer att medföra en utspädningseffekt om cirka 0,3 procent i förhållande till antalet utestående aktier och röster per 31 december För att fortlöpande kunna anpassa bankens kapitalstruktur till rådande kapitalbehov fick styrelsen vid årsstämman 2013 bemyndigande att besluta om återköp av egna A-aktier på upp till 10 procent av samtliga aktier (inklusive förvärv av egna aktier i värdepappersrörelsen, se nedan). Styrelsen fick också bemyndigande att emittera skuldebrev som kan konverteras till aktier. Då klarhet inte nåtts kring utformningen av nya kapitaltäckningsregler har mandaten inte utnyttjats under Swedbank bedriver, i egenskap av värdepappersinstitut, värdepappersrörelse avseende bland annat handel med finansiella instrument för egen räkning. I denna verksamhet finns behovet att förvärva egna aktier. Årsstämman 2013 beslöt därför att banken under tiden fram till Årsstämman 2014 löpande skulle få förvärva egna aktier till ett antal som innebär att det samlade innehavet av sådana aktier vid var tid inte överstiger 1 procent av utestående aktier, och att handel sker till marknadspris. Ägande och information Per den 31 december 2013 hade Swedbank aktieägare ( ), av dessa utgjorde 93 procent aktieägare med ett innehav om aktier eller mindre. Knappt 0,1 procent av ägarna stod tillsammans för en ägarandel uppgående till över 80 procent av bolaget. Swedbanks största aktieägare per den 31 december 2013 var en ägargrupp bestående av Folksam, KPA och Förenade Liv. Det utländska ägandet i Swedbank minskade under året och uppgick till 38,7 procent (39,7) vid årsskiftet. Av dessa stod USA och Storbritannien för den största ägarandelen med 14,1 respektive 12,5 procent. Swedbank ska ge såväl aktieägare som analytiker och andra intressenter snabb, tydlig, konsekvent och samtidig information om koncernens verksamhet och finansiella ställning. Genom transparens och öppenhet skapas förståelse för såväl den finansiella rapporteringen och de beslut som fattas, som för branschen som helhet. Swedbank distribuerar årsredovisningen till de aktieägare som aktivt valt att motta den. Delårsrapporterna trycks inte, men finns tillgängliga på tillsammans med övrig information i samband med kvartalsrapporteringen. Här kan också årsredovisningen beställas. Vi månar om transparens och öppenhet. Under 2013 har Swedbanks information till kapitalmarknaden uppmärksammats genom utmärkelsen Bästa årsredovisning i kategorin Stora bolag av NASDAQ OMX. Härutöver har IR Magazine European Awards utsett Swedbank till Bäst på Investerarrelationer i Sverige. Viktiga händelser 2013 FÖRSTA KVARTALET Anders Sundström föreslås som ny ordförande Bokslutskommuniké Obligatorisk omvandling av preferensaktier till stamaktier Förändring av aktiefördelningen med anledning av omvandling av preferensaktier till stamaktier Swedbanks årsstämma Anders Sundström utes till styrelseordförande Avstämningsdag för obligatorisk omvandling av samtliga preferensaktier till stamaktier ANDRA KVARTALET Beslut om att avveckla återstående verksamhet i Ukraina och Ryssland samt tecknat avtal om att sälja det ukrainska dotterbolaget Delårsrapport januari mars Försäljningen av verksamheten i Ukraina slutförs Moody s höjer Swedbanks kreditbetyg till A Återköpserbjudande för statligt garanterade obligationer TREDJE KVARTALET Delårsrapport januari juni Kreditvärderingsinstitutet S&P reviderar Swedbanks utsikter från negativa till stabila Anders Karlsson utses till ny koncernriskchef Valberedningens sammansättning inför årsstämman 2014 offentliggörs FJÄRDE KVARTALET Delårsrapport januari september Jonas Erikson blir ny chef för Group Products Anders Ekedahl utses till chef för Group IT Cecilia Hernqvist blir ny kommunikationschef Swedbank visar stark kapitalposition i EBAgenomgång

44 40 Förvaltningsberättelse Aktien, ägarna och viktiga händelser Antal aktieägare den 31 december 2013 Storleksklasser Antal ägare Andel, % Antal aktier Andel, % , , , , , , , , , , , , ,82 Totalt Källa: Euroclear Sweden AB Aktiestatistik A-aktien Högsta kurs *, kr 182,80 128,90 118,90 99,50 77,10 Lägsta kurs *, kr 127,90 89,15 68,90 61,45 14,72 Kurs den sista december *, kr 181,00 127,00 89,15 93,80 71,00 Antal omsatta aktier/handelsdag, miljoner** 7,4 7,7 11,1 10,7 14,5 Värde omsatta aktier, mkr/handelsdag ** Omsättningshastighet, %** Totalt börsvärde den sista december, mdkr ISIN-kod A-aktien: SE * Justerat för nyemission. ** Omsättningsuppgifterna omfattar omsättningen på samtliga marknadsplatser inklusive OTC-handel. Källa: NASDAQ OMX, och Fidessa Fragmentation Index, Största aktieägarna den 31 dec 2013, ägargrupperade 1 Andel av kapital och röster, % 2013 Ägarkategorier, procent per den 31 december 2013, siffran inom parentes avser 2012 Svenska juridiska personer 52,6% (51,8) Källa: Euroclear Sweden AB Utländska ägare 38,7% (39,7) Svenska privatpersoner 8,7% (8,5) Folksam 9,22 Sparbanks-Gruppen Medlemsbanker 8,47 Swedbank Robur Fonder 4,58 ALECTA PENSIONSFÖRSÄKRING 3,51 AMF Försäkring och Fonder 3,35 Sparbanksstiftelser ej Sparbanks-Gruppen 3,02 Swedbank AB 2 2,92 JPM CHASE NA 3 2,59 JPM CHASE NA 3 2,28 FSPA Resultatandelsstiftelser 1,84 SEB Investment Management 1,58 CLEARSTREAM BANKING S.A., W8IMY 3 1,48 SSB +TC LENDING OMNIBUS FD NO OM79 3 1,21 FJÄRDE AP-FONDEN 1,06 FÖRSTA AP-FONDEN 1,05 15 största ägarna 48,15 Totalt antal aktieägare ) Ägare i gemena bokstäver är grupperade ägare. 2) Återköpta aktier, vilka varken besitter rösträtt eller rätt till utdelning. 3) Dessa aktier är förvaltarregistrerade i minst två led. Hos en svensk depåbank och i ytterligare minst ett led hos en utländsk bank. Det finns därför inte någon uppgift om vilken eller vilka ägare som står bakom namnet i listan, det kan vara en eller flera ägare. Samma utländska depåbank kan förekomma flera gånger i listan. Källa: Euroclear Sweden AB

45 41 Förvaltningsberättelse Aktien, ägarna och viktiga händelser Data per aktie Kronor Resultat per aktie före utspädning 1, 2, 3 11,76 13,03 9,53 6,43 10,66 Resultat per aktie före utspädning, kvarvarande verksamhet 1, 2, 3 13,89 13,94 Resultat per aktie efter utspädning 1, 2, 3 11,66 12,98 9,52 6,43 10,66 Resultat per aktie efter utspädning, kvarvarande verksamhet 1, 2, 3 13,78 13,88 Eget kapital per aktie 99,82 93,70 84,40 81,84 77,33 Substansvärde per aktie 1 107,59 105,52 92,28 81,55 79,58 Kassaflöde per aktie 1 65,17 30,86 133,99 16,33 8,65 Kontantutdelning per stamaktie 10,10 4 9,90 5,30 2,10 0,00 Kontantutdelning per preferensaktie 9,90 5,30 4,80 0,00 P/E-tal 15,4 9,8 9,4 14,6 6,7 Börskurs/Eget kapital per aktie, % 181,33 135,54 105,63 114,62 91,82 1) Då villkoren för konvertering av preferensaktier till stamaktier är tvingande inkluderas preferensaktierna vid beräkning av nyckeltal. 2) Jämförelsetal har omräknats till följd av emissionselement. 3) Utan avdrag för utdelning till preferensaktier. Vid beräkning av resultat per aktie enligt IAS 33, reduceras resultatet med utdelning till icke-kumulativa preferensaktier. Se not K19 för beräkning. 4) Styrelsens förslag. Aktiekapitalets utveckling År Transaktioner Kvotvärde per aktie, kr Tillkommande/ återköpta antal aktier Antal preferens aktier Antal A-aktier Antal C-aktier Aktiekapital mkr 1999 Fondemission Återköp av egna aktier Nyemission Makulering av aktier Fondemission Nyemission * Omvandling av preferensaktier till stamaktier Nyemission Omvandling av preferensaktier till stamaktier Emission av C-aktier Omvandling av preferensaktier till stamaktier Omvandling av preferensaktier till stamaktier Makulering av aktier Fondemission Omvandling av preferensaktier till stamaktier Obligatorisk omvandling av preferensaktier till stamaktier * Emitterade och fullt betalda preferensaktier uppgick vid årsskiftet 2008 till

46 42 Ordförande har ordet En ansvarsfull bank kan göra skillnad Vi måste bli bättre på att visa kundvärdet i vår verksamhet. Den nya decentraliserade organisationen i Sverige är rätt väg framåt för att förvalta kundernas förtroende. Swedbank har en funktion att fylla i samhället. Det är en förmån att vara ordförande för en bank vars hela syfte är att främja en sund och hållbar ekonomi för de många i samhället. Att oroa sig för sin ekonomi kan vara oerhört nedbrytande. Att få hjälp att förstå, bli trygg och se möjligheterna med ekonomin kan inge en stark känsla av frihet och självständighet. Jag har sett samma sak i mina olika roller som kommunalråd, minister, VD på en sparbank och VD på ett försäkringsbolag: en bra, ansvarsfull bank kan göra en enorm skillnad till det bättre. I Swedbank har vi ett fantastiskt arv. Ränderna från sparbanksrörelsens pionjärtid går inte ur. Men vi tar detta engagemang till en modern verklighet, och anpassar det till den digitala världens förutsättningar. När en familj tar kontakt med Swedbank för att låna till det hem de står i begrepp att köpa är det mer än ett möte mellan bank och kund. Banken är också en länk mellan familjen och de internationella finansmarknaderna, beroende av den svenska samhällsekonomin. Här har vi ett strukturellt problem som vi inte kan sticka under stol med. Det är för lite bostäder i våra mest dynamiska städer i Sverige. Medvetenhet om problemet finns hos alla. Men vi tycker olika om vad man ska göra. Som bank kan vi hjälpa till så att det byggs mer, men vi kan inte lösa grundproblemet. Vi har sagt vad vi tycker. Det behövs åtgärder. I Swedbank finns mer än tillräckligt med kapital. Vi skulle kunna använda det till att finansiera nybyggnation och hjälpa familjer få egna hem. Kapital borde göra nytta och komma till effektiv användning i samhället. Det vore djupt olyckligt om de svenska kapitalkraven formulerades på ett sätt som riskerar att ge motsatt effekt mot vad som avses, och kanske rentav förstör tillväxten. Det fina med verksamhet och företag som i likhet med oss har sin grund i folkrörelser, är att det är alldeles självklart att kunderna och banken har samma grundintressen. Om Swedbank har det formulerats som att det är ett samhällsansvar som blev en bank. Möjligheterna för oss är beroende av hur samhället utvecklas. Swedbank och hela sparbanksrörelsen är en unik mötesplats inte bara för ekonomi, utan också för människor och idéer. Det går inte att skilja ut bankens kärnverksamhet från vårt engagemang i samhällsfrågor. Att vara bank är att fylla en funktion i samhället. Banksektorn i Sverige har låg kundnöjdhet och vi måste bli bättre på att visa kundvärdet i vår verksamhet. När vi skapar relation och hjälper kunder som är unga, studenter, nyanlända, nystartade egenföretagare på ett bra sätt, hoppas vi att de vill fortsätta vara kunder hos oss genom livet. Det är också genom att vara tillgängliga, som vi får den bredd och den storlek som gör det lönsamt att ligga i framkant av den framtida utvecklingen. Hur vi arbetat i styrelsen under året framgår i detalj av bolagsstyrningsrapporten. Utan att föregripa något vill jag ta Det fina med verksamhet som har sin grund i folkrörelser, är att kunderna och banken har samma grundintressen. upp några saker. Min roll är att se till att det inom styrelsen blir ordentlig diskussion och det blir det alltid när det gäller Swedbank både internt och externt just eftersom vi har så många kunder och därför blir ett slags måttstock. Två punkter kan nämnas. För det första reglering, med fokus på kapital och likviditet, och vi kan konstatera att det mycket goda arbete som bankens medarbetare gjort har medfört att Swedbank har en tätposition i Europa. För det andra, vad som också redan nämnts, den låga kundnöjdheten i Sverige. Styrelsen ser den nya decentraliserade organisationen i Sverige, där de som har kundkontakt fattar mer av besluten, som rätt väg framåt. Nu handlar det om att vinna tillbaka kundernas förtroende. Jag är övertygad om att det går. Sist men inte minst, ska man inte glömma de baltiska länderna. Som ordförande i Swedbank är det en stor glädje att kunna ta del av den mycket goda och ljusa utvecklingen på senare år. Som bank är vi med i människors vardag, skapar trygghet och bidrar till en sund och hållbar ekonomi. Det är en förmån att vara ordförande i Swedbank. Anders Sundström Ordförande

47 43 Bolagsstyrningsrapport Kundvärde och förtroende genom värderingsbaserad bolagsstyrning Vår bolagsstyrning syftar till en sund och effektiv företagskultur som främjar förtroende, kund- och aktieägarvärde. Styrningen bygger på att våra medarbetare är väl förtrogna med och tillsammans arbetar mot gemensamma mål. Grunderna för bolagsstyrning i Swedbank Swedbank ser god bolagsstyrning, riskhantering och internkontroll, som centrala delar i framgångsrik affärsverksamhet. De ger förutsättningar för att upprätthålla förtroendet bland såväl kunder som aktieägare, myndigheter och andra intressenter. Swedbank definierar bolagsstyrning som förhållandet mellan; aktieägare, bankledning, andra bankanställda, bolag inom koncernen samt övriga intressenter. I en vidare bemärkelse ingår också: hur vision, syfte och strategi utformas och kommuniceras hur värderingar efterlevs hur mål sätts och följs upp hur ersättningssystem utformas hur risker hanteras hur framtida ledare uppmuntras och fostras hur en företagskultur skapas som stödjer bankens åtagande mot kund och bygger aktieägarvärde hur transparens främjas hur vi driver verksamheten på ett långsiktigt, hållbart sätt Principerna för Swedbanks bolagsstyrning beskrivs i styrelsens arbetsordning samt i Governanceinstruktionen som är fastställd av VD. Principerna baseras på externa regelverk och publicerade rekommendationer från internationella organisationer, samt på Swedbanks interna syn på styrning och kontroll. Genom de interna och externa regelverken fördelas ansvaret för styrning, kontroll och uppföljning av verksamheten mellan aktieägare, styrelse och VD. Ingen avvikelse från Svensk kod för bolagsstyrning (Koden) eller börsens regelverk (NASDAQ OMX, Stockholm) finns att rapportera avseende Ingen avvikelse från kod för bolagsstyrning. Swedbanks styrmodell och operativa struktur är utformad för att alla medarbetare ska arbeta mot gemensamma mål som stödjer bankens syfte; en sund och hållbar ekonomi för de många hushållen och företagen. Strategier, mål, policys, instruktioner och riktlinjer, klargör hur banken och våra medarbetare bör agera. Transparens och öppenhet är centrala aspekter av detta arbete. Swedbank svarar för en betydande del av de finansiella systemen och infrastrukturen på våra hemmamarknader, och bidrar därigenom med förutsättningar för välfungerande lokalsamhällen. Via centrala affärsprocesser har vi också möjlighet till påverkan långt utanför våra egna marknader. Hållbarhetsarbetet är därför integrerat i vår affärsmodell, och utgår från tre huvudområden: finansiell, social och ekologisk hållbarhet. Vi är, och ska vara, en trygg bank med kontrollerat risktagande som varken även tyrar stabiliteten på finansmarknaden eller en hållbar samhällsutveckling. Vår styrmodell beskriver bland annat ansvarsfördelning inom koncernen, där rollbeskrivningar syftar till att skapa förutsättningar för starka och effektiva processer. Utifrån styrmodellen delegeras också befogenheter och ansvar utifrån koncerngemensamma principer. Swedbanks verksamhet bygger på stark förankring i det lokala samhället med engagerade medarbetare som är lyhörda för kundernas önskemål och behov. Ett modernt och tydligt ledarskap, där besluten fattas nära kunderna, är därför en viktig bolagsstyrningsprincip. Detta ställer i sin tur höga krav på kontroll och uppföljning av risker. Att medarbetare arbetar enligt bankens vision, syfte och värderingar (läs mer på sidan 55), är också krav för möjlighet att få tilldelning i det gemensamma ersättningsprogrammet. Koncernstrukturen ger ramarna för roller, funktioner och rapportvägar. Banken har under 2013 varit organiserad i nio affärsområden, som stöds av koncernfunktioner och Group Products. Koncernfunktionerna fungerar som strategiskt och administrativt stöd med ansvar för att upprätthålla effektiva och gemensamma standards och rutiner. Group Products ansvarar för att tillhandahålla konkurrenskraftiga produkter och tjänster samt att ge affärsstöd till de medarbetare som möter kund. Illustrationen på nästa sida visar den formella strukturen för bolagsstyrningen. Boxarnas nummer hänvisar till motsvarande avsnitt i bolagsstyrningsrapporten. 1 Aktieägarna i bolagsstyrningen Aktieägarnas inflytande utövas genom aktivt deltagande i de beslut som fattas på bolagsstämman. Besluten inne fattar fastställande och upprätthållande av aktuell bolags ordning, vilken anger inriktningen på verksamheten. Ägarna utser bankens styrelse och revisor. Swedbanks årsstämma hålls vanligtvis i mars i Stockholm. Enligt bankens bolagsordning ska årsstämman hållas före utgången av april, och om särskilda skäl finns senast den sista juni. Tid och plats publiceras i Swedbanks bokslutskommuniké och på hemsidan. Kallelse, som vanligtvis görs fem veckor före stämman, publiceras i Post- och Inrikes Tidningar och på bankens hemsida. Dessutom annonseras i flera stora dagstidningar att kallelse skett. Swedbank är ett avstämningsbolag, vilket innebär att aktieboken förs av Euroclear Sweden AB. Alla aktieägare som är direktregistrerade i aktieboken den femte vardagen före stämman och som anmält sig i tid har rätt att delta i stämman.

48 44 Bolagsstyrningsrapport 3 Externa revisorer Årsstämman utser den externa revisorn. Nominering sker via val beredningen 1 Aktieägare Aktieägarnas inflytande utövas genom deltagande på bankens bolagsstämmor. Bolagsstämman är bankens högsta beslutande organ. Normalt hålls en bolagsstämma per år årsstämman 2 Valberedning Aktieägarnas organ som bland annat nominerar styrelseledamöter och revisor samt föreslår arvode till dessa 5 Internrevision Granskar och utvärderar effektivitet, styrning, riskhantering och kontroll i koncernen och är direkt underställd styrelsen 4 Styrelsen Aktieägarna utser styrelse vid varje årsstämma. Styrelsen har det övergripande ansvaret att förvalta Swedbanks angelägenheter i såväl bankens som aktieägarnas intresse 4.1 Risk- & Kapitalutskott Har till uppgift att stödja styrelsen i risk arbetet Ersättnings - utskott Följer upp, utvärderar och förberederersätt ningsfrågor Revisionsutskott Ska belysa eventuella brister i rutiner och organisation utifrån styrning, riskhantering och kontroll Koncernfunktioner VD och Koncernchef Stödjer VD och koncernens Ansvarar för den löpande förvaltningen av Swedbank i enlighet med affärsverksamhet samt skapar koncerngemensamma externa regelverk och inom de ramar som styrelsen fastlagt arbetssätt, säkerställer styrning och uppföljning i koncernen samt tydliggör Swed- VD-kommittéer 9 Group Asset Allocation Committee banks vision och strategier Group Risk and Compliance Committee Group Investment Committee Kreditkommittéer GEC Remcom Info till kapitalmarknaden Företagskultur 7 Affärsområden Chefen för respektive affärsområde är ansvarig gentemot VD för affärsområdets verksamhet och rapporterar löpande till VD Norra Regionen Mellersta Regionen Region Stockholm Östra Regionen Västra Regionen Södra Regionen Channels & concepts Stora företag & Institutioner Baltisk bankverksamhet Group Products Ansvarar för produkter och produktutveckling Svensk bankverksamhet Väljer/utser Informerar/rapporterar Aktie ägare kan antingen närvara vid bolagsstämman personligen eller genom ombud och får ta med sig biträden. Man kan anmäla sig till stämman på olika sätt, via telefon, brev eller mejl. Vi uppmuntrar aktieägare att närvara på stämman och aktieägare som anmäler sig för sent har möjlighet att närvara som gäster. Vill man som aktieägare få ett ärende behandlat på årsstämman ska en skriftlig begäran göras hos styrelsen senast sju veckor före stämman. Detta för att ärendet ska hinna komma med i kallelsen. Även extra bolagsstämmor kan hållas, vilket senast skedde Aktieägare med sammanlagt minst en tiondel av rösterna i banken har rätt att begära en extra bolagsstämma. Även styrelsen eller bankens revisor kan, på eget initiativ, kalla till extra bolagsstämma. Aktieägarnas beslutanderätt Bolagsstämman beslutar bland annat om: val av styrelse och styrelsens arvode, inklusive ledamöternas ersättning för utskottsarbete ansvarsfrihet för styrelsens ledamöter och verkställande direktören ändringar i bolagsordningen val av revisor fastställande av resultat- och balansräkning disposition av bankens vinst eller förlust principer för ersättningar till verkställande direktören och vissa andra ledande befattningshavare genom antagande av riktlinjer om ersättning till dessa

49 45 Bolagsstyrningsrapport Beslut på stämma fattas sedan 2010 normalt genom votering i frågor där speciell majoritet krävs. Swedbanks bolagsordning innehåller begränsningar av rösträtt för aktieägare till C-aktier. C-aktier berättigar till en tiondels röst. Swedbank har haft stamoch preferensaktier med lika rösträtt, en röst per aktie. Under första kvartalet 2013 konverterades samtliga utestående preferensaktier till stamaktier. Swedbank har per den sista december 2013 endast stamaktier utestående, vilket är det aktieslag som handlas över börsen. Per den sista december 2013 fanns inga emitterade C-aktier. Stämmorna hålls på svenska och simultantolkas till engelska. Allt material till stämman, även stämmoprotokollet, är på svenska och tillhandahålls på engelska. Handlingarna hålls tillgängliga på hemsidan. Information om Swedbanks aktier och aktieägare samt tidigare återköpsprogram finns på bankens hemsida under rubriken Investor Relations/Swedbanks aktier. Årsstämma 2013 Årsstämman 2013 hölls onsdag den 20 mars i Stockholm. Totalt närvarade aktieägare, personligen eller via ombud. Dessa representerade närmare 55 procent av rösterna i banken. Samtliga styrelseleda möter och ledamöter i koncernledningen samt huvudansvarig revisor närvarade vid årsstämman. Några av de beslut som fattades på Årsstämman 2013 var: fastställande av årsredovisning utdelning för räkenskapsåret 2012 om 9,90 kr för samtliga aktier omval av samtliga styrelseledamöter och Anders Sundström utsågs till styrelseordförande ersättning till styrelse och revisor återköp av aktier för värdepappersrörelsen samt bemyndigande för styrelsen att besluta om förvärv av egna aktier utöver detta, för anpassning av bankens kapitalstruktur till rådande kapitalbehov mandat att emittera konvertibler som kan konverteras till aktier, så kallade cocos riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare prestations- och aktiebaserat ersättningsprogram för 2013 samt beslut om överlåtelse av stamaktier m.m. med anledning av detta program samt av tidigare stämmor beslutade program principer för utseende av valberedning 2 Valberedningen Valberedningen har som utgångspunkt för sitt arbete att styrelsens sammansättning ska präglas av mångsidighet och bredd, avseende såväl ledamöternas kompetens och erfarenhet som bakgrund. En jämn fördelning mellan män och kvinnor eftersträvas. Hänsyn tas också till bankens verksamhet, utvecklingsskede och framtida inriktning. Det är viktigt att styrelsen har ägarförankring. Samtidigt finns behov av oberoende i förhållande till såväl banken och bankledningen som till bankens större aktie ägare. Vid Årsstämman 2013 fattades beslut om de principer som gäller för att utse valberedning inför stämman Dessa innebär bland annat att valberedningen ska bestå av fem ledamöter, vilka utgörs av styrelsens ordförande och representanter för de fyra aktieägare med störst aktieinnehav (utifrån känt aktieägande den sista augusti 2013), under förutsättning att dessa önskar utse en ledamot. Under vissa förutsättningar kan en ledamot också representera en grupp aktieägare. Valberedningen i Swedbank representerar alltså aktieägarna, och normalt deltar endast en person från styrelsen i valberedningen. Om en ledamot lämnar valberedningen innan dess arbete är slutfört ska, om valberedningen så beslutar, denna antingen ersättas med en representant för samma aktieägare eller med en person som representerar den aktieägare som storleksmässigt står näst i tur och som inte redan har utsett en ledamot till valberedningen. Skulle en ny aktieägare komma att ingå bland de fyra största ägarna i banken efter det att valberedningen konstituerats, har valberedningen rätt att adjungera ledamot som utses av aktieägaren. Adjungerad ledamot deltar inte i valberedningens beslut. Valberedningens aktuella sammansättning inför årsstämman 2014 offentliggjordes den 17 september 2013 och finns tillgänglig på bankens hemsida under rubriken Om Swedbank/Bolagsstyrning. Valberedningen utser inom sig en ordförande. Styrelsens ordförande får inte vara ordförande i valberedningen. Mandatperioden sträcker sig fram till dess att en ny valberedning är konstituerad. Swedbank har en relativt låg omsättning bland de större aktieägarna därför sker inte så stor förändring av de aktieägare som är representerade i valberedningen från år till år. Ledamöter i valberedningen får ingen ersättning, varken för arbete eller nedlagda kostnader. Valberedningen har däremot rätt att på bankens bekostnad engagera rekryteringskonsult eller andra externa konsulter, om det anses nödvändigt för att kunna fullgöra sina uppgifter. Till valberedningens uppgifter hör att, i förekommande fall, inför kommande bolagsstämma lämna förslag till beslut om: val av stämmoordförande val av styrelseledamöter, styrelseordförande och revisor arvode till styrelseledamöter och revisor principer för utseende av valberedning inför nästa årsstämma Valberedningens arbete under mandatperioden: påbörjat arbetet med att skapa en resursbank av tänkbara kandidater till styrelsen tagit del av utvärderingen av styrelsens arbete (se nedan) och ledamöternas syn på verksamheten (vilket skett var för sig och utan närvaro av styrelsens ordförande) tagit del av VD:s syn på verksamheten och bankens utmaningar de närmaste åren tagit del av huvudansvarig revisors syn på banken, styrelsen och ledningen sett över behovet av kompetens och diskuterat styrelsens sammansättning med hänsyn till Swedbanks strategier, kommande utmaningar och kraven i aktiebolagslagen nominerat styrelseledamöter, inklusive styrelseordförande tagit ställning till kandidaternas oberoende lämnat förslag på styrelsearvode och arvode till revisorn sett över och lämnat förslag till principer för utseende till valberedning inför Årsstämman Extern revisor Externrevisorn är en oberoende granskare av bankens räkenskaper och bolagsstyrningsrapport och ska avgöra om dessa i allt väsentligt är korrekta och fullständiga samt ger en rättvisande bild av banken och dess finansiella ställning och resultat. Revisorn ska också granska att dessa är upprättade enligt gällande lagar och rekommendationer. Revisorn granskar också styrelsens och VD:s förvaltning.

50 46 Bolagsstyrningsrapport Vid årsstämman föredrar revisorn revisionsberättelsen och beskriver granskningsarbetet. Revisorn har inför styrelsen redogjort för sin granskning och sina iakttagelser 5 gånger under Vid ett av dessa tillfällen var ingen från ledningen närvarande. Revisorn träffar styrelsens ordförande, ordföranden i Revisionsutskottet samt ledningen och övriga verksamhetsansvariga regelbundet. Revisorn träffar normalt också representanter för Finansinspektionen under räkenskapsåret. Swedbanks delårsrapporter granskas översiktligt av bankens revisor. För 2013 har även bankens hållbarhetsrapport granskats av revisorn. Enligt bankens bolagsordning ska banken ha lägst en och högst två auktoriserade revisorer. Utsett revisionsbolag är Deloitte AB med auktoriserade revisorn Svante Forsberg som huvudansvarig. Svante Forsberg har lett revisionsuppdraget för Swedbank sedan Vid sidan av Swedbank är hans väsentliga revisionsuppdrag i företagen Anticimex, Black Earth Farming, Diös, Lannebo Fonder och Skandia Liv. Svante Forsberg har inga uppdrag i andra företag som påverkar hans oberoende som revisor i Swedbank. Uppdraget som revisor i banken är normalt fyra år och vid årsstämman 2014 kommer utseende av revisor att ske. Beslut om att byta revisor kan ske innan fyraårsperiodens slut. Ersättningar till koncernens revisor redovisas i not K14. Finansinspektionen, den svenska tillsynsmyndigheten, har rätt att tillförordna en granskningsman i banken. Denna rätt har inte nyttjats på flera år och inte heller för Deloitte har vid sidan av sitt uppdrag som vald revisor även haft revisionsnära uppdrag relaterade till skatte- och redovisningsfrågor. Uppdrag nära förknippade med revision är normalt inte någon risk för revisorns oberoende. Andra konsulttjänster av revisorn ska enligt bankens policy utföras med stor restriktion. För att minimera risken för en situation där revisorns oberoende kan ifrågasättas ska konsulttjänster som överstiger kr godkännas av Revisionsutskottet och får inte påbörjas förrän så har skett. Revisionsutskottet utvärderar revisorn årligen för att försäkra sig om att hans saklighet och oberoende inte kan ifrågasättas. 4 Styrelsen Styrelsen har det övergripande ansvaret att förvalta swedbanks angelägenheter i såväl bankens som aktieägarnas intresse. Detta ska ske på ett hållbart sätt med kunden och sunt risktagande i centrum för att säkerställa en långsiktig fortlevnad för banken och skapa förtroende bland bankens intressenter. Styrelsen består av tio bolagsstämmovalda ledamöter, vilka väljs på ett år. I styrelsen ingår även två arbetstagarrepresentanter, med suppleanter, i enlighet med särskild överenskommelse med Finansförbundet respektive Akademikerföreningen. Bankens styrelse uppfyller Kodens krav på oberoende ledamöter. Samtliga ledamöter, förutom Göran Hedman, anses oberoende i förhållande till banken, bankledningen och bankens större aktieägare. En jämn fördelning mellan män och kvinnor eftersträvas över tiden i styrelsen. Nuvarande fördelning är 40 procent kvinnor och 60 procent män, oförändrat jämfört med Vid Årsstämman 2013 omvaldes samtliga ledamöter och Anders Sundström valdes till ny styrelseordförande. Swedbanks bolagsordning föreskriver att styrelsens ordförande utses av bolagsstämma och att mandatperioden är ett år, men har i övrigt inga särskilda bestämmelser om tillsättande och entledigande av styrelseledamöter. Varken VD, koncernfinanschef eller styrelsens sekreterare, tillika chefjurist, är medlem av styrelsen. Dessa närvarar dock vid styrelsens möten, utom vid ärenden där jäv kan komma ifråga eller där det i övrigt inte är lämpligt att de närvarar, som till exempel vid utvärderingen av VD:s arbete. Arbetstagarrepresentanternas suppleanter närvarar normalt inte vid styrelsens möten. Styrelsens sammansättning presenteras på sidorna Styrelsens ansvar och ansvarsfördelning Styrelsen fastställer finansiella mål och strategi, tillsätter, entledigar och utvärderar VD, ser till att det finns effektiva system för uppföljning och kontroll av verksamheten och att lagar och regler följs samt säkerställer en öppen och korrekt informationsgivning. Styrelsen utser/entledigar internrevisionschefen samt har det slutgiltiga avgörandet vid utseendet/entledigandet av koncernfinanschefen och koncernriskchefen. Internrevisionen är direkt underställd styrelsen. Styrelsens ordförande har vissa angivna ansvarsområden, vilka bland annat innefattar följande: att leda styrelsens möten och arbete samt uppmuntra en öppen och konstruktiv diskussion följa och utvärdera enskilda ledamöters kompetens, arbete och bidrag till styrelsen följa VD:s arbete, vara diskussionspartner och utgöra stöd till denne samt övervaka att styrelsens beslut, instruktioner och anvisningar implementeras representera banken i ägarfrågor och andra väsentliga frågor Styrelsens övergripande ansvar kan inte delegeras. Däremot har styrelsen utsett utskott som följer upp, bereder och utvärderar frågor inom sina respektive områden inför beslut i styrelsen. Arbetsfördelningen mellan styrelsen, styrelsens ordförande och VD beslutas årligen bland annat genom styrelsens arbetsordning och instruktion för VD. Det finns även särskilda instruktioner för styrelsens utskott. Styrelsen utser ledamöterna i utskotten, vilket sker på konstituerande styrelsemöte (första mötet efter årsstämman). Förändringar av vilka som är medlemmar i utskotten kan ske när som helst under året. Styrelsen liksom utskotten kan på bankens bekostnad anlita extern expertis om det anses nödvändigt för att fullgöra sina uppdrag eller för att skaffa information om marknadspraxis. Styrelseordföranden initierar varje år en utvärdering av styrelsearbetet. Detta skedde 2013 genom en skriftlig enkät och djupintervju av varje styrelseledamot utan anlitande av någon extern konsult. Dessutom träffar valberedningen normalt två enskilda styrelseledamöter utan närvaro av styrelsens ordförande, för att få information om hur styrelsearbetet och styrelse ordföranden fungerar. En sammanställning av resultatet har presenterats för och diskuterats i styrelsen samt redovisats för valberedningen. Styrelsens arbete Under 2013 hölls 20 möten i styrelsen, varav 5 per capsulam. Alla möten hölls i Stockholm. Styrelsebeslut har fattats enhälligt

51 47 Bolagsstyrningsrapport och ingen avvikande mening har antecknats i någon beslutsfråga under året. Styrelsen fastställer varje år en plan för sitt arbete där man bestämmer vilka fördjupningsfrågor som ska behandlas. Denna utgår ifrån processerna i banken enligt bilden nedan. Andra aktuella frågor under 2013 har bland annat varit: den nya organisationen med stärkt fokus på kund och de digitala kanalerna den makroekonomiska utvecklingen och dess effekter på banken, dess limiter och exponeringar kapital- och likviditetsfrågor beslut om ny antikorruptionspolicy och miljöpolicy likviditetsstrategier och upplåningsfrågor försäljning av den ukrainska verksamheten den löpande verksamhetens risker och kapitalsituation, inklusive den interna kapitalutvärderingsprocessen (IKU) och andra stresstester kreditbeslut där den totala koncernkreditlimiten överstiger 10 procent av kapitalbasen (motsvarande 9 mdkr 31 december 2013) för den finansiella företagsgruppen Swedbank samt avseende limiter för kreditriskkoncentrationer kundnöjdheten i banken och det låga SKI-resultatet (se mer på sidan 8) varumärkesundersökning utvärdering av verkställande direktören större pågående projekt inom banken såsom flytten av huvudkontoret till Sundbyberg deltagit i utseendet av ny koncernriskchef konkurrens- och omvärldsbevakning successionsplanering Inför varje styrelsesammanträde distribueras förslag till dagordning och fördjupningsmaterial. Handlingarna distribueras normalt en vecka i förväg via ett elektroniskt datarum där ledamöterna tar del av dokumenten. Även huvudansvarig revisor har tillgång till systemet. Systemet möjliggör mejlhantering, chat och omröstningsförfarande om så skulle behövas och därutöver möjlighet att se när handlingarna hämtades på individuell basis. Materialet till styrelsemötena sparas elektroniskt, även sådana handlingar som inte biläggs protokoll. Protokollen från samtliga utskottsmöten distribueras, förutom till ledamöterna i utskotten, till övriga ledamöter i styrelsen, koncernchefen, chefen för internrevision samt till externrevisorn. Vid varje styrelsemöte förekommer vanligen följande punkter: protokoll från föregående möte information om frågor som behandlats av styrelsens utskott VD rapport rapport från koncernfinanschefen rapport från koncernriskchefen strategiska frågor beslutsfrågor i speciella ärenden Styrelsens kompetensutveckling Styrelsen genomförde under hösten en läroresa i syfte att få djupare insikter om Svensk bankverksamhets Södra och Västra regioner, lokala förutsättningar och utmaningar, samt de möjligheter som det förändrade kundbeteendet medför i samband med ökat användande av digitala kanaler. Under resan gjordes ett flertal studiebesök på olika kontor och diskussioner fördes med anställda, regionchefer, kunder, beslutsfattare och analytiker. Därutöver gör samtliga ledamöter årligen individuellt planerade besök på kontor eller enheter i banken för att fördjupa sina kunskaper om banken, dess risker, produkter och de olika verksamhetsområdena. Ordföranden har dessutom gjort en resa till London med delar av ledningen för att träffa investerare och skaffa sig en aktuell bild och bättre uppfattning om deras frågeställningar. Styrelsearbetet 2013 Jan feb mars apr maj juni Juli aug sept okt nov Dec Årsredovisning, Riskrapport (Pelare 3) Årsstämma Månatlig uppdatering Avvikelser Risker Månatlig uppdatering Resultat Verksamhetsplanering, inkl. principer för den årliga interna kapitalutvärderingen (IKU) och processen för rörlig ersättning Bokslutskommuniké, årsredovisning och årsstämma Kvartal 1 Verksamhetsrelaterade frågor Årlig fastställelse av policys och instruktioner Riskrapport och ratingklassificering Personalrelaterade frågor Kvartal 3 Verksamhetsrelaterade frågor Verksamhetsrelaterade frågor Målutvärdering och nya mål för VD Årlig plan Internrevision Verksamhetsrelaterade frågor Verksamhetsplan Marknads- och likviditetsriskslimiter Den interna kapitalutvärderingen (IKU) Årlig uppdatering ansvarsförsäkring Omvandling av preferensaktier Verksamhetsrelaterade frågor Kvartal 2 Verksamhetsrelaterade frågor Omvandling av preferensaktier Läroresa

52 48 Bolagsstyrningsrapport Nya styrelseledamöter genomgår en introduktionsutbildning i bankens regi. Den interna introduktionsutbildningen syftar till att snabbt förstå organisationen och verksamheten samt att öka förståelsen för Swedbanks värderingar och kultur. Ledamöterna informeras också om sitt legala ansvar i styrelsen samt om rollerna i de olika kommittéerna. Som en följd av implementeringen i Sverige av EBA Guidelines on Internal Governance (GL44), EBA Guidelines on the assessment on the suitability of members of the managment body and key function holders och CRD4 (nya regler om kapital- och likviditetskrav) kommer ytterligare kompetensutveckling att initieras. 4.1 Risk- och Kapitalutskott Styrelsen ska se till att det finns rutiner för att identifiera och definiera riskerna inom verksamheten samt att risktagandet mäts och kontrolleras. Styrelsens Risk- och Kapitalutskott stödjer styrelsen i detta arbete, även om det är styrelsen som fortfarande har det yttersta ansvaret för bankens risktagande och bedömning av kapitalbehov. Genom styrelsens risk- och kapitalpolicy får VD riktlinjer för riskstyrning och riskhantering, riskkontroll, risk- och kapitalutvärdering samt kapitalhantering. Policyn beskriver sambandet mellan risk och kapital samt hur risk- och kapitalhantering ska stödja affärsstrategin. Den ska också säkerställa att kreditgivningen sker på ett hållbart och säkert sätt, baserat på god kännedom om kunden och dess verksamhet samt att hänsyn tas till verksamhetens påverkan på människa, samhälle och miljö. Utskottet täcker följande områden: marknadsrisk kreditrisk likviditet och upplåning (till exempel limiter för likviditetsrisk) kapital (till exempel uppföljning av kapitalbasen, riskvägda tillgångar och dess styrmodeller) Utskottet får varje månad en särskild riskrapport från koncernens riskkontroll, som bland annat innehåller utvecklingen av koncernens risker enligt ovan. En närmare beskrivning av koncernens olika riskområden och riskhantering finns i riskavsnittet på sidorna 29 till 37 samt i not K3. Verkställande direktören är inte ledamot av utskottet men närvarar normalt vid utskottets möten, liksom koncernfinanschefen och koncernriskchefen. Ledamöterna i utskottet har särskild kompetens och erfarenhet av arbete med risker. Aktuella frågor under 2013 Intern kapitalutvärdering (IKU) och bankens kapitalisering Bankens limiter och exponeringar, inklusive de största exponeringarna och de största reserveringarna Stresstester på olika kreditportföljer och andra analyser av kreditportföjerna, speciellt den svenska bolåneportföljens struktur och sammansättning och dess betydelse för bankens upplåning Storlek på bankens likviditetsportfölj och övriga likviditetsfrågor Upplåningsrelaterade frågor och strategier, speciellt gällande säkerställda obligationer 4.2 Ersättningsutskott Styrelsens Ersättningsutskott ska kontrollera att ersättningssystemen i banken generellt stämmer överens med en effektiv riskhantering och att de är utformade för att minska risken för överdrivet risktagande. Besluten tas i styrelsen. Ersättningssystemen måste följa alla tillämpliga regler, såsom regler i Koden och från Finansinspektionen. Arbetet i Ersättningsutskottet omfattar även: lön, pension, rörlig ersättning och övriga förmåner för ledande befattningshavare (i enlighet med årsstämmans riktlinjer) och för chefen för internrevision styrelsens förslag till årsstämman avseende riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare styrelsens ersättningspolicy beslut enligt eller avvikelser från policys inom ersättningsområdet årlig granskning och utvärdering av ändamålsenligheten i instruktionerna för ersättning beredning och rekommendation till styrelsen om ersättning till konsulter i de fall den sammanlagda ersättningen för uppdraget överstiger 20 mkr Såväl utskottets ordförande som dess ledamöter ska ha den kunskap och erfarenhet av riskanalys som krävs för att kunna göra en oberoende utvärdering av lämpligheten i bankens ersättningspolicy. Ledamöterna ska vara oberoende i förhållande till såväl banken som dess ledning. Sedan banken 2011 lanserade sina nya ersättningsprogram har ersättningsutskottets arbete präglats av mer löpande frågor. Läs mer om ersättningar i Swedbank längre fram i bolagsstyrningsrapporten samt i not K13. Aktuella frågor under 2013 Allokering av bankens prestations- och aktiebaserade ersättningsprogram och övriga frågor sammanhängande med programmen Total ersättning för nytillträdda ledande befattningshavare Utvärdering av bankens program för rörlig ersättning i form av aktier Riktlinjer för ersättning till ledande befattningshavare Successionsplanering 4.3 Revisionsutskott Revisionsutskottet ska genom sitt arbete och i dialog med såväl externrevisorn som chefen för internrevision och koncernledningen ge styrelsen god tillgång till information om verksamheten. Syftet är att belysa eventuella brister i rutiner och organisation utifrån styrning, riskhantering och kontroll. Arbetet i styrelsens Revisionsutskott syftar till att säkerställa att bankens verkställande ledning etablerar och underhåller effektiva rutiner för den interna styrningen, riskhanteringen och kontrollen. Dessa ska vara utformade för att ge rimlig säkerhet inom rapportering (finansiell rapportering, operationell risk) och regelefterlevnad (lagar, föreskrifter och interna regler) samt säkerställa ändamålsenlighet och effektivitet i de administrativa processerna och skydd av bankens tillgångar.

53 49 Bolagsstyrningsrapport Revisionsutskottet granskar också att de interna och externa revisorernas arbete bedrivs på ett effektivt och tillfredsställande sätt. Utskottet föreslår åtgärder som fastställs av styrelsen om så krävs. Arbetet i utskottet inkluderar att: gå igenom och utvärdera koncernens finansiella rapporteringsprocess ansvara för kvaliteten i bolagets rapportering ansvara för att delårsrapporter och bokslutskommuniké granskas, alternativt granskas översiktligt, av den externa revisorn träffa den externa revisorn vid varje rapporttillfälle godkänna konsulttjänster av externrevisorn överstigande ett visst belopp vara informerad om redovisningsstandarder utvärdera och vara behjälplig i att utse chefen för internrevision gå igenom och godkänna internrevisionens budget, instruktion och årsplan gå igenom internrevisionens kvartalsvisa avrapportering och förslag på förbättringsåtgärder följa upp internrevisionens årliga plan och strategiska prioriteringar följa upp externrevisionens plan och risker i den finansiella rapporteringen Chefen för internrevisionen är adjungerad ledamot i utskottet. Majoriteten av ledamöterna ska vara oberoende i förhållande till banken och dess ledning. Minst en ledamot ska dessutom vara oberoende i förhållande till bankens större ägare. Minst en ledamot ska ha särskild kompetens inom redovisnings- eller revisionsområdet. 5 Internrevision Internrevisionens arbete syftar till att skapa förbättringar i verksamheten genom utvärdering av riskhantering, styrning och internkontroll. Internrevisionen är direkt underställd bankens styrelse och därigenom en av den verkställande ledningen oberoende granskningsfunktion. Samtliga bankens aktiviteter och koncernbolag omfattas av internrevisionens arbete. Internrevisionen utvärderar huruvida den verkställande ledningen, genom sina implementerade internkontroller och styrningsstrukturer, säkerställer att (1) affärsverksamhetens kontroller är effektiva, (2) riskhanteringsprocesserna är effektiva, och att (3) styrningsprocesserna och organisationen är ändamålsenliga, fungerande och stödjer affärens syften. Den arbetar även i förebyggande syfte med att föreslå förbättringar i den interna kontrollen. Internrevisionen följer i sitt arbete de riktlinjer för yrkesmässigt utövande av internrevision och den yrkesetiska kod som är satta av The Institute of Internal Auditors och såsom de är fastställda i International Professional Practices Framework. Internrevisionens granskning samt eventuella åtgärdsplaner sammanfattas kvartalsvis i rapporter till styrelsen, revisionsutskottet, verkställande direktören samt till den externa revisorn. Särskilda fokusområden under 2013: inom Riskkontroll och Compliance har det utförts revisioner av kreditrisk, marknadsrisk och operationell risk samt av hur banken tar till sig nya regelverk inom styrning och bolagsstruktur har det bland annat gjorts revisioner avseende generell bolagsstyrning och belöningsstruktur i utvalda koncernbolag, liksom en revision på styrningen av koncernens kreditorganisation avseende affärs- och IT-utveckling har till exempel revisioner utförts av stordatorsystemens utvecklingsprocess och en applikationsgranskning av den baltiska bankverksamhetens huvudsakliga IT-stöd revisioner föreskrivna av externa regelverk, till exempel av bankens interna kapitalutvärdering och riskklassificeringssystem större pågående projekt inom banken såsom revision av flytten av huvudkontoret till Sundbyberg och de lettiska dotterbolagens anpassning till införandet av euron 6 VD och koncernledning VD tillika koncernchef är den tjänsteman som ytterst ansvarar för att styrelsens strategiska inriktning och andra beslut implementeras och följs i affärsområden och dotterbolag, samt att riskhantering, styrning, IT-system, organisation och processer är tillfredsställande med särskild hänsyn tagen till risker. VD representerar banken externt i olika angelägenheter och leder arbetet i koncernledningen samt fattar beslut efter samråd med dess ledamöter. VD har möjlighet att delegera arbetsuppgifter till underordnade eller koncernkommittéer, men ansvaret ligger alltjämt hos VD. Kommittéerna har i sig ingen beslutsförhet, utan besluten fattas alltid av VD. VD ansvarar för uppföljningen av styrelsens beslut och att alla materiella avvikelser ifrån implementeringen rapporteras till styrelsen. Styrelsens syn på VD:s särskilda ansvarsområden framgår bland annat av styrelsens instruktion för VD och policys. VD:s ansvar är också att styrelsens policys och instruktioner följs i koncernen samt att de gås igenom och utvärderas årligen. VD fastställer koncernövergripande regler för intern kontroll. Som stöd i den interna kontrollen har VD ett antal uppföljande enheter inom koncernen, främst Ekonomi & Finans, Risk och Compliance. Uppföljning sker månatligen genom skriftliga rapporter och fördjupade uppföljningsmöten med cheferna för de olika koncernfunktionerna och med affärsområdena. Se mer information i Styrelsens rapport om intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen på sidan 53. Utökat affärsfokus i koncernledningen I samband med omorganisationen som genomfördes under 2013 har förändringar i sammansättningen av koncernledningen gjorts. Detta har resulterat i en högre grad av medlemmar med direkt affärsansvar vilket ökat betydelsen av koncernledningen som organ för informations- och tankeutbyte. Detta möjliggör samtidigt ett ökat individuellt beslutsfattande bland affärscheferna i organisationen. Koncernledningen utgörs av 17 ledamöter: VD, koncernfinanschefen, koncernriskchefen, koncernchefjuristen, koncernpersonalchefen, affärsområdesche-

54 50 Bolagsstyrningsrapport ferna för Stora företag & Institutioner, Baltisk bankverksamhet, de sex regionerna i Sverige, Channels & Concepts samt cheferna för Group Products, IT och Treasury. Koncernledningen sammanträder normalt varannan vecka. VD har också ett informations- och diskussionsforum (Senior Management Forum, SMF) bestående av omkring 65 högre chefer i banken. Detta ska säkerställa implementering och koordinering av strategiskt viktiga frågor i koncernen. VD utvärderar sammansättningen i SMF med hänsyn tagen till en lämplig kombination av kompetens och erfarenhet. VD ansvarar för att utvärdering av övriga ledande befattningshavare sker och för att koncernen har en strategi för kompetensförsörjning. För att få en djupare och bredare förståelse för de olika verksamhetsområdena, regionerna och marknaderna i banken förläggs SMF varje gång på olika ställen. Under 2013 hölls SMF i Malmö och Umeå där diskussionerna bland annat handlade om hur vi kan öka medarbetarnöjdheten och hur vi ökar integration och samarbete mellan olika affärs- och produktområden, samt hur vi möter våra kunder utifrån deras behov och förväntningar. Tydliggjord styrning och ökat lönsamhetsfokus I januari 2013 bildades två nya kommittéer på koncernnivå Group Asset Allocation Committee (GAAC) och Group Risk and Compliance Committee (GRCC) med syftet att skapa ett större verksamhets- och lönsamhetsfokus i koncernen samt för att tydliggöra styrningen i den första och andra försvarslinjen. Dessa ersätter de två tidigare koncernkommittéerna och leds av koncernfinanschefen respektive koncernriskchefen, vilka rapporterar direkt till VD. En av målsättningarna med GAAC är att hålla ihop den finansiella styrningen avseende kapital, likviditet, finansiering och skattefrågor men också lednings- och styrningsfrågor. Motsvarande verksamhetskommittéer finns i varje affärsområde och dialogen mellan dessa och GAAC ger en förståelse för bankens utveckling och bidrar till en konsistent och samstämmig styrning. Koncernriskchefen lämnar efter samråd med ledamöterna i GRCC rekommendationer till styrelsen och VD och stödjer högre chefer och riskchefer i centrala riskfrågor. Deras bedömningar grundar sig på information och rapporter från riskchefer och verksamhetschefer samt från internrevision. GRCC ska bidra till den strategiska planeringen av koncernens riskaptit för att säkerställa samstämmighet ur ett riskperspektiv. Nyskapade Group Investment Committee (GIC) har till uppgift att prioritera och fokusera koncernens IT-investeringar efter behov som sammanhänger med bankens strategi, och därmed skapa förutsättningar för sakliga beslut över investeringar. Samtliga ITinvesteringar som överstiger en kostnad på 6 miljoner kronor ska godkännas av VD efter samråd med ledamöterna i GIC. Aktuella frågor under 2013 Ny organisation med ökat kundfokus Förbättrat kunderbjudande genom utveckling av digitala kanaler och förbättrad rådgivningskompetens Förenklat och förbättrat produktutbud Förenklad resultatuppföljning Effektivisera processer Riskbaserad prissättning Ökad intern förståelse för risk och kapital Höjt kreditbetyg och lägre upplåningskostnader Antikorruptionspolicy och tillhörande implementeringsprogram Uppdaterad riskanalysmodell för hållbarhetsrisker i bankens kreditgivning Flytt av huvudkontoret till Sundbyberg Successionsplanering 7 Affärsområden En effektiv operativ struktur är viktig för styrningen av banken. Koncernstrukturen anger ramarna för olika roller, funktioner och rapportvägar inom banken. Under 2013 genomfördes en omorganisation för att skapa förutsättningar för ett bättre kundbemötande och högre service. Den nya organisationen är plattare än tidigare genom att den översta nivån inom Svensk bankverksamhet är borttagen och de sex regioncheferna istället rapporterar direkt till VD. Samtidigt har de digitala kanalerna och telefonbanken organiserats i ett nytt affärsområde, Channel & Concepts, vars chef också är direktrapporterande till VD. Syftet är att ge kontoren och regionerna en större självständighet och skapa en högre grad av entreprenörsanda hos bankens kontorsledningar samt att säkerställa att utvecklingen av de digitala kanalerna sker på affärsmässiga villkor. Cheferna för ovanstående områden är ansvariga gentemot VD för områdets verksamhet och rapporterar löpande direkt till VD. Varje chef har stöd av sin ledningsgrupp och har också möjlighet att delegera ansvar, men är fortfarande ytterst ansvarig gentemot VD. Den finansiella rapporteringen är uppdelad på fyra segment: Svensk bankverksamhet, Stora företag & Institutioner, Baltisk bankverksamhet och Koncernfunktioner & Övrigt. Regionerna och Channel & Concepts ingår i Svensk bankverksamhet. Group Treasury, Group Products och Group IT ingår i Koncernfunktioner & Övrigt. Inom affärsområdeschefens ansvar ligger att: utveckla affärsområdets strategi och affärsplaner samt se till att dessa genomförs och rapporteras till VD säkerställa och skapa rapport- och kommunikationsvägar för att lyfta frågor av materiell betydelse som behöver behandlas på VD- eller styrelsenivå. Samtliga dessa frågor ska stödjas i en skriftlig rapport med rekommendation om åtgärd se till att policys och instruktioner följs inom affärsområdet ansvara för kunderbjudande och produktutveckling ansvara för lönsamhet och finansiell stabilitet inom affärsområdet övervaka, följa upp och hantera affärsområdets tillgångar, skulder och lönsamhetsutveckling upprätthålla ett sunt system för internkontroll med syfte att motverka, upptäcka och snabbt kunna svara på risker samt säkerställa att lagar och regler följs ansvara för att affärsområdet effektivt implementerar bankens styrmodell

55 51 Bolagsstyrningsrapport 8 Koncernfunktioner Koncernfunktionernas uppgift är att stödja VD och koncernens affärsverksamhet samt att skapa koncerngemensamma arbetssätt, säkerställa styrning och uppföljning i koncernen samt att tydliggöra Swedbanks vision och strategier. Koncernfunktionerna är företrädesvis gemensamma staber som verkar tvärs över affärsområdena. De består av Ekonomi & Finans (inklusive Treasury och Kommunikation), Risk, IT, Compliance, Public Affairs, HR och Juridik. I samband med omorganisationen 1 januari 2013 renodlades ansvaret för produkter och produktutveckling till en affärsstödjande koncerngemensam enhet, Group Products. I stabernas uppgifter ingår att ta fram koncerngemensamma policys och instruktioner för styrelsen och VD att fastställa. Dessutom utvecklas andra koncernövergripande interna regler, vilka beslutas av chefen för respektive koncernfunktion. Koncernfunktionerna ansvarar även för att följa upp implementeringen av de interna reglerna och för att säkerställa styrningen i koncernen. Syftet med de koncernövergripande reglerna och processerna är att stödja VD och koncernens affärsverksamhet samt att tydliggöra Swedbanks vision, syfte, värderingar och strategier. Till stabernas uppgifter hör också att skapa och följa upp koncerngemensamma arbetssätt, vilka utgör ett stöd för affärsverksamheten samt underlättar erfarenhetsutbyte mellan bankens olika marknader. De ansvarar för att sammanställa och analysera rapportering till VD och styrelse samt att ge förslag på lösningar av frågor som kräver omedelbar åtgärd inom sitt respektive område och därmed skapa en effektiv lösning på problemet. Chefen för respektive koncernfunktion har rätt till fullständig insyn i affärsverksamheten för att kunna fullgöra sitt åtagande. Koncernfunktionerna Risk och Compliance utgör kontrollfunktioner och gör löpande uppföljningar av verksamheten. Koncernfunktionerna stödjer på detta sätt VD i hans uppdrag att säkerställa styrning och uppföljning. 9 Företagskultur som bygger på enkelhet, öppenhet och omtanke Engagemang och fokus hos Swedbanks med arbetare grundas på deras förståelse för bankens syfte, värderingar och mål. Swedbanks verksamhet bygger på en stark förankring i det lokala samhället och på stimulerade och engagerade medarbetare som är lyhörda för kundernas önskemål och behov. Detta ser vi som avgörande för långsiktiga och förtroendefulla kundrelationer. För att kunna möta våra kunders behov och för att anpassa banken till omvärldsförändringarna är utgångspunkten för rådgivning och produktutveckling just kundernas behov. Den 1 januari 2013 trädde en ny organisation i kraft i Sverige med syftet att ge bankkontoren ett ökat beslutsmandat samt att sätta fokus på de digitala kanalerna. Utöver policys och riktlinjer har banken en uppförandekod som talar om hur medarbetarna ska bete sig mot kunder såväl som mot varandra, leverantörer, konkurrenter och myndigheter samt allmänhet och samhälle i stort. Swedbank har också ett hållbarhets- och etikråd som behandlar ärenden där frågor kring miljö, mänskliga rättigheter, socialt ansvarstagande, affärsetik eller korruption är en avgörande faktor för affärsbeslut. Rådets uppgift är att vägleda organisationen för att minimera hållbarhetsrisker och eventuell negativ påverkan på banken. Härutöver finns ett ramverk för hur delegeringsprocessen i koncernen ska gå till. Även om en uppgift har delegerats ligger ansvaret fortfarande hos den som delegerat uppgiften. Med delegering kommer dock även ansvarsskyldighet för den som åtagit sig uppgiften. Som balans till delegering finns regler för när olika frågor ska lyftas till närmast högre nivå, eller till VD och styrelse. Detta säkerställer att de ytterst ansvariga för bankens verksamhet bibehåller nödvändig övergripande kontroll. Ytterligare en viktig komponent för stabilitet och sunt risktagande är en väl fungerande marknadsmässig ersättningsstruktur. Ett viktigt styrmedel och ett sätt att utveckla och öka var och ens prestationer samt att säkerställa att dessa uppfyller bankens övergripande mål är bankens PD-process (performance development process). Här har vi möjlighet att styra och säkerställa att var och ens dagliga arbete och individuella mål tillsammans uppfyller bankens övergripande mål, syfte och vision. Att chef och medarbetare tillsammans och som en naturlig del av sin vardag driver och följer upp de överenskomna målen är avgörande för en hög måluppfyllnad. Ersättningar som uppmuntrar till engagemang och långsiktighet Ersättningar inom Swedbank ska utformas så att de attraherar medarbetare med den kompetens som behövs för att uppnå bankens syfte, inom de kostnadsramar som finns. Synen på ersättning är att den i möjligaste mån ska vara individuellt utformad och därmed uppmuntra var och en av medarbetarna att prestera i linje med Swedbanks mål, strategi och vision. Ersättningen ska även främja ett agerande efter våra värderingar. Flertalet medarbetare har en fast och en rörlig ersättningsdel som tillsammans med pension och övriga förmåner bildar medarbetarens totala ersättning. Den totala ersättningen ska vara marknadsmässig och baserad på en sund balans mellan den fasta och den rörliga ersättningsdelen. Det finns en ersättningskommitté som tar fram förslag på ersättningssystem och lämnar förslag till rörlig ersättning för medarbetarna till styrelsens ersättningsutskott. Ersättningen till styrelsen består av en fast ersättning för såväl styrelsearbete som arbete i respektive utskott. VD:s anställningsvillkor innehåller inga inslag av rörliga lönedelar. Läs mer om ersättningar i not K13.

56 52 Bolagsstyrningsrapport Hållbarhetsfokus i det vi gör Swedbanks hållbarhetsfokus syftar till att minska riskerna och säkerställa en långsiktig fortlevnad för banken. Swedbank är som en av Sveriges största banker, med och bidrar till att samhället växer och utvecklas. Bankens huvudsakliga uppgifter är att omvandla sparande till finansiering, att bidra till ett fungerande betalningssystem och att hantera risker. Swedbanks åtagande är att göra detta på ett hållbart och ansvarsfullt sätt. Banken ska främja sparande och bidra till en sund och hållbar ekonomi. Detta betyder att hållbarhetsfrågorna ska finnas med i såväl investeringsbeslut som vid kreditgivning samt att banken på ett ansvarsfullt sätt ska delta i samhällsdebatten. Samhällsfrågorna inom banken ska drivas utifrån ett tydligt affärsperspektiv och ses som en väg till att attrahera kunder, medarbetare och investerare. 10 Information till kapitalmarknaden Swedbank ska ge såväl aktieägare som analytiker, skuldinvesterare och andra intressenter snabb, tydlig, konsekvent och samtidig information om koncernens verksamhet och finansiella ställning. Genom transparens skapas förståelse för såväl den finansiella rapporteringen, och de beslut som fattas, som för branschen som helhet. Swedbanks externa rapporter ska spegla såväl framstegen gentemot bankens mål och prioriteringar som andra viktiga förändringar som krävs för uppföljning och bedömning av bankens finansiella ställning. Den finansiella informationen ska också skapa möjlighet till god insikt om bankens historik, nuvarande och framtida utveckling och vara väl i linje med ledningens och styrelsens uppfattning om banken. Banken arbetar aktivt med investerarrelationer och har under året haft närmare aktie- och skuldinvesterarmöten samt analytikermöten, både i egen regi och vid inter nationella och nationella seminarier och konferenser. Mötena fokuserar på den senaste finansiella rapporten, bankens strategi eller på mer specifik information om ett visst verksamhetsområde eller andra aktuella frågor. Frågor av särskilt intresse från investerare och analytiker under 2013 har varit: kapitalfrågor och regulatoriska förändringar marginaler och räntenettoutveckling hushållens skuldsättning och kreditkvalitet i Sverige utveckling av den baltiska verksamheten den nya organisationen och satsningen på digitala tjänster Under 2013 har Swedbanks information till kapitalmarknaden uppmärksammats genom utmärkelsen Bäst på investerarrelationer bland svenska bolag i IR Magazine European Awards samt för Bästa årsredovisning i kategorin Stora bolag utsedd av NASDAQ OMX Stockholm. Koncernens informationspolicy ingår i den interna kontrollmiljön och ska säkerställa att Swedbank uppfyller de krav som ställs på börsnoterade bolag. Swedbanks årsredovisning distribueras i tryckt format till dem som aktivt valt att motta den. Såväl årsredovisning som delårsrapporter, bokslutskommunikéer, pressmeddelanden och annan relevant information om banken finns tillgänglig på bankens hemsida, vilken uppdateras löpande. Ytterligare information om Swedbanks bolagsstyrning På bankens hemsida ( under rubriken Om Swedbank finns en särskild avdelning för bolagsstyrningsfrågor vilken bland annat innehåller: Swedbanks bolagsordning valberedningens principer och arbete information om Swedbanks årsstämmor sedan 2002 information om ersättningar i Swedbank samt utvärdering av riktlinjerna för ersättning till Swedbanks ledande befattningshavare bankens uppförandekod

57 53 Bolagsstyrningsrapport Styrelsens rapport om intern kontroll avseende den finansiella rapporteringen Styrelsen har det yttersta ansvaret för att internkontrollen avseende finansiell rapportering (IKFR) följer externa regelverk. Dessa regelverk innehåller krav på informationsgivning om hur den interna kontrollen är organiserad och syftar till att ge rimlig säkerhet avseende tillförlitligheten i den finansiella rapporteringen. Arbetet med IKFR inom Swedbank är strukturerat utifrån COSO-ramverket (The Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission). Ramverket byggs upp av fem internkontrollkomponenter: kontrollmiljö, riskbedömning, kontrollaktiviteter, information- och kommunikation samt tillsyn. Informationen nedan beskriver hur den interna kontrollen avseende den finansiella rapporteringen är organiserad. Styrelsen och ledningen lägger grunden för den interna kontrollen (kontrollmiljö) Grunden för Swedbanks interna kontroll baseras på bankens kultur, organisationsstruktur, policys och instruktioner etablerade av styrelsen och verkställande ledning. Styrelsen har i ett övergripande policydokument beslutat om principerna för den interna kontrollen. Utöver detta har även Swedbanks koncernfinanschef utfärdat ett direktiv med riktlinjer specifikt för IKFR. Detta skapar en miljö som stödjer en tillförlitlig och korrekt rapportering. I och med bankens omorganisation under 2013 har det blivit än viktigare med en fungerande kontrollmiljö och sammanhållen finansiell styrning. Stor vikt läggs på att de olika enheterna ska kunna fatta självständiga och affärsmässiga beslut i kundmöten och på att styrelse och ledning ska kunna följa upp varje affärsenhets finansiella utveckling. Målsättningen är att respektive enhetschef ska äga sina delar av den finansiella styrmodellen och anpassa sin verksamhet så att den tillgodoser kundernas behov och säkerställer långsiktig lönsamhet i banken. Detta ger lönsamhetsmässigt medvetna chefer och gör det möjligt för koncernledningen att röra sig från operativ verksamhetsstyrning till strategisk och finansiell uppföljning. Riskbedömning utifrån väsentlighet och komplexitet (riskanalys) Risker inom finansiell rapportering är en del av de riskanalyser som görs utifrån ett generellt riskperspektiv. Utöver dessa riskanalyser gör Swedbank även årliga självutvärderingar av intern kontroll. Självutvärderingen identifierar eventuella väsentliga risker som påverkar rapporteringen i koncernen, affärsområden och processer. Utgångspunkten i självutvärderingens riskbedömning är väsentlighet ur bland annat ett balans- och resultaträkningsperspektiv, samt komplexitet ur ett processperspektiv. Kontroller sker på olika nivåer (kontrollaktiviteter) Kontroller förknippade med den finansiella rapporteringen görs på flera nivåer. De inkluderar processer för att analysera och följa upp koncernens affärsverksamhet, för att säkerställa rimlig tillförlitlighet av den finansiella rapporteringen och uppföljning av eventuella avvikelser. Det finns ett koncerngemensamt regelverk för redovisningsprinciper, planerings- och uppföljningsprocesser samt rapporteringsrutiner. För att säkerställa korrekt tillämpning av bankens redovisningsregler och rapportering, genomförs regelbunden intern uppföljning med lokalt redovisningsansvariga. De lokala och centrala controller- och ekonomiavdelningarna utför kontroller främst genom avstämningar mellan reskontror och huvudbok. Det finns även rutiner för att säkerställa att tillgångar och skulder existerar samt att tillgångar, skulder och affärstransaktioner blivit korrekt redovisade. Swedbank har vidare en central värderingsgrupp som säkerställer korrekt värdering av tillgångar och skulder. Analyser av räkenskapsutfall presenteras månadsvis för Swedbanks verkställande ledning. Styrelsens Revisionsutskott övervakar såväl den finansiella rapporteringen som effektiviteten i den interna kontrollen, internrevisionen och riskhanteringen. Ett arbete med att harmonisera hela den finansiella styrmodellen pågår inom koncernen. Arbetet bidrar till att all lönsamhetsmätning kommer att ske på ett konsekvent sätt och på basis av gemensamma avräkningsprinciper. Lönsamhetsmätningen kommer även bidra till en kapitalallokering som återspeglar bankens interna kapitalutvärdering och stresstester. Lönsamheten mäts i allt större utsträckning efter justering för risk, så kallad riskjusterad avkastning (RAROC). Lönsamheten mäts även efter vad affären, efter riskjusteringen och med avdrag för kostnaden för eget kapital, tillför bankens ekonomiska resultat. Härutöver har en modell skapats för beräkning av produktlönsamheten i koncernen vilket bland annat möjliggjort en mer uttömmande produktredovisning. Främsta kommunikationskanalen är det koncerngemensamma intranätet (information och kommunikation) Koncernfunktionen Ekonomi & Finans ansvarar för att bankens redovisningsinstruktioner är uppdaterade och att de kommuniceras och görs tillgängliga för de rapporterande enheterna. På intranätet publiceras policys, instruktioner, direktiv och manualer innehållande regelverk för finansiell rapportering. Respektive land har även egna intranät där nationella redovisningsrutiner finns tillgängliga. Dessa utgör de viktigaste verktygen för informationsspridning och enhetlig tillämpning av principer för finansiell rapportering och intern kontroll.

58 54 Bolagsstyrningsrapport Vid misstanke om oegentligheter har medarbetare möjlighet att anonymt rapportera konstaterade och misstänkta överträdelser mot gällande externa och interna regelverk i banken. Dessa anmälningar hanteras av Compliance i enlighet med personuppgiftslagen och ska inte medföra några negativa konsekvenser vad avser arbetssituation eller arbetsvillkor. Syftet med denna informationskanal är att förenkla en uppåtgående kommunikation i organisationen. Uppföljning (tillsyn) Ekonomi & Finans följer upp den finansiella rapporteringen. Dessutom utvärderar och granskar internrevisionen på uppdrag av styrelsen hur styrning, riskhantering och internkontroll är organiserad och efterlevs. En viktig kontroll är den årliga granskning som sker av den verksamhet som banken tillhandahåller sparbankerna. Denna omfattas av ett tredjepartsintyg till sparbankerna där den interna kontrollen, kring tjänster som banken tillhandahåller, utvärderas och testas av en oberoende part. Samtliga affärsenheter och de största affärsstödjande enheterna följs upp i så kallade Performance Review-möten där bankens VD, koncernfinanschef och koncernriskchef tillsammans med respektive chef diskuterar enhetens utveckling. Diskussionen omfattar finansiell utveckling samt strategiska och operativa överväganden i verksamhetsplaneringen. Stort fokus läggs även på kostnadsutvecklingen. Ökat fokus på intern kontroll avseende finansiell rapportering Med syfte att ytterligare förbättra den interna kontrollen påbörjades under 2012 implementeringen av ett koncernövergripande ramverk avseende IKFR. Implementeringen, som väntas ta upp till 3 år, innefattar etablering av ett övergripande kontrollramverk för att kontinuerligt utvärdera och utveckla kontrollen i alla väsentliga processer. Implementeringen som fortlöpt enligt plan under 2013 har omfattat ett antal affärsoch finansprocesser såsom exempelvis bolåneprocessen och utlåningen mot företag i den svenska verksamheten. Utvärdering av de kontroller som bedömts centrala för att säkerställa korrekt finansiell rapportering har gjorts löpande och styrelse och ledning hålls informerade via återkommande avrapporteringsmöten.

59 Vår verksamhet bygger på att hantera risk. Hållbarhet medför en relativt lägre risk som ger oss bättre möjligheter att genom kreditgivning och investerings lösningar bidra till tillväxt och välfärd. Därför handlar Swedbank om hållbarhet. Det är så vi tjänar pengar. Michael Wolf, VD Swedbank Hållbarhetsredovisningen för 2013 beskriver Swedbanks syn på ansvarsfull bankverksamhet Vi främjar en sund och hållbar ekonomi För 2013 publicerar Swedbank en externt granskad hållbarhetsredovisning som presenterar vår syn på ansvarsfull bankverksamhet. Vår hållbarhetsstrategi Swedbanks hållbarhetsstrategi formuleras som att vårt ansvar för en hållbar utveckling börjar i bankaffären. Arbetet för en sund och hållbar ekonomi är integrerat i vår kärnverksamhet utifrån tre huvudområden: Finansiell hållbarhet, Social hållbarhet och Ekologisk hållbarhet. Dessa tre består i sin tur av ett antal delområden med relevans för Swedbank: finansiell stabilitet, antikorruption och transparens, en hållbar ekonomi för våra kunder, mänskliga rättig heter, arbetsrätt, hälsa och säkerhet, jämställdhet och mångfald, klimatförändringar, samt resurseffektivitet. Genom att integrera dessa områden i bankens dagliga affär bidrar vi till en hållbar långsiktig utveckling på de marknader där vi verkar och i samhället som helhet. Erkända riktlinjer Swedbank använder GRI G4-riktlinjerna för att ge en bild av hur vårt hållbarhetsarbete tar sig uttryck. Vår ambition är att presentera både framsteg och områden där vi har mer att göra. Framför allt vill vi förklara varför vi tycker att en sund och hållbar värld är en förutsättning för en sund och hållbar bank. Swedbanks värdegrund Swedbanks vision är att göra det möjligt för människor, företag och samhällen att växa. Bankens värdegrund som bygger på öppenhet, enkelhet och omtanke uttrycker vårt engagemang och långsiktiga värdeskapande. Vårt syfte är att främja en sund och hållbar ekonomi för de många hushållen och företagen. Läs vår Hållbarhetsrapport!

60 56 Bolagsstyrningsrapport Styrelse Styrelse Anders Sundström Lars Idermark Olav Fjell Födelseår Född 1952 Ordförande sedan 2013 Född 1957 Vice ordförande sedan 2013 Född 1951 Styrelseledamot sedan 2011 Aktieinnehav* Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: 143 A-aktier Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier I Swedbank som: Styrelsen, ordförande Ersättningsutskottet, ordförande Risk- och Kapitalutskottet, ordförande Närvaro: 20/20 10/11 9/9 Totalt arvode: Styrelsen, vice ordförande Ersättningsutskottet, ledamot Risk- och Kapitalutskottet, ledamot Närvaro: 18/20 11/11 8/9 Totalt arvode: Styrelsen, ledamot Ersättningsutskottet, ledamot Närvaro: 19/20 10/11 Totalt arvode: Anders Sundström tillför en omfattande och bred erfarenhet med stora kontaktnät inom såväl politik som näringsliv, genom sina tidigare roller som kommunalråd, flera regeringsposter, VD för sparbank och försäkringsbolag. Lars Idermark har utöver stor kunskap om bankvärlden, bland annat från Föreningssparbanken, också erfarenhet från ett flertal andra branscher, både operativt och strategiskt. Som tidigare ordförande bidrar han även till kontinuitet och stöd till övriga delaktiga i styrelsearbetet. Olav Fjell har lång operativ erfarenhet av företagsledning från i första han norskt näringsliv, bland annat som vd för energijätten Statoil, men också för Postbanken. Han har också varit rådgivare åt First Securities, som är en del av Swedbank. Ledamotens oberoende Oberoende i förhållande till banken och bankledningen och oberoende i förhållande till bankens större aktieägare. Oberoende i förhållande till banken och bankledningen och oberoende i förhållande till bankens större aktieägare. Oberoende i förhållande till banken och bankledningen och oberoende i förhållande till bankens större aktieägare. Utbildning Studier i samhällsvetenskap Master Business Administration Civilekonom Bankspecifik erfarenhet Operativ: 3 år, Bankstyrelse: 11 år Operativ: 8 år, Bankstyrelse: 13 år Operativ: 14 år, Bankstyrelse: 3 år Arbetslivserfarenhet Heltidsarbetande styrelseledamot VD och Koncernchef, Folksam Arbetsmarknadsminister Näringsminister Socialminister Kommunalråd, Piteå Kommun Riksdagsledamot Sparbanken Nord, Ordförande VD, Sparbanken Nord VD Södra Skogsägarna VD och koncernchef Post Nord AB VD och koncernchef, Kooperativa Förbundet Ek För. VD, Andra AP-fonden Ställföreträdande VD och koncernchef, Capio AB vvd och ställföreträdande VD och koncernchef, FöreningsSparbanken AB (Swedbank) Ekonomi- och finansdirektör och vvd, Föreningsbanken AB VD och koncernchef, LRF Holding AB Heltidsarbetande styrelseledamot VD, Hurtigruten ASA VD, Lindorff Group Rådgivare, First Securities VD, Statoil VD, Postbanken Executive Board, DnB, medlem Bergen Bank, ledande befattningar Ekonomidirektör, Kongsberg Våpenfabrikk Andra väsentliga uppdrag * Innehav per 31 december 2013 Arbetsgivarföreningen KFO, ledamot Bommersvik AB, ordförande European Savings Bank Group, v ordförande Forsikrings-Aktieselskabet ALKA (DK), ledamot ICMIF (Storbritannien), ordförande Kooperativa Förbundet/KF, Ordförande Konsumentkooperationens pensionsstiftelse, ledamot Stiftelsen Chalmers Tekniska Högskola, ledamot Internstyrelser i PostNord AB, ordförande Bene Aqere Resulting, ordförande Concedo ASA, ordförande Franzefoss AS, ordförande Lotos E&P Norge AS, vice ordförande Nofima AS, ordförande Northland AB, ordförande Rapp Marine Group AS, ordförande Statkraft AS, ordförande Swix AS, ordförande

61 57 Bolagsstyrningsrapport Styrelse Ulrika Francke Göran Hedman Anders Igel Född 1956 Styrelseledamot sedan 2002 Född 1954 Styrelseledamot sedan 2010 Född 1951 Styrelseledamot sedan 2009 Födelseår Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier Aktieinnehav* Styrelsen, ledamot Revisionsutskottet, ordförande Risk- och Kapitalutskottet, ledamot Närvaro: 20/20 5/5 7/9 Totalt arvode: Styrelsen, ledamot Risk- och Kapitalutskottet, ledamot Närvaro: 20/20 9/9 Totalt arvode: Styrelsen, ledamot Ersättningsutskottet, ledamot Närvaro: 20/20 11/11 Totalt arvode: I Swedbank som: Ulrika Francke bidrar med kunnande inom fastighetsmarknad och utveckling samt har lång erfarenhet av bankstyrelse. I sin nuvarande roll som VD och koncernchef för ett av Sveriges ledande konsultföretag bidrar hon med kunskaper inom samhällsbyggnad. Göran Hedman har innehaft en lång rad ledande befattningar inom FöreningsSparbanken, med stor erfarenhet av och kunnande inom bland annat kredit- och riskområdet, samt omfattande kännedom om och kontakt i sparbanksrörelsen, genom sin nuvarande position som VD Sparbanken i Enköping. Anders Igel bidrar med industriell, teknisk och ekonomisk erfarenhet, genom sina tidigare roller från ledande ställningar inom Telia Sonera, Esselte och Ericsson. Han tillför kunnande inom strategifrågor, omstrukturering och online-tjänster. Oberoende i förhållande till banken och bankledningen och oberoende i förhållande till bankens större aktieägare. Göran Hedman är VD i Sparbanken i Enköping. Göran Hedman anses vid en samlad bedömning av samtliga omständigheter inte vara oberoende i förhållande till Swedbank, varvid det samarbetsavtal som finns mellan Swedbank och Sparbanken i Enköping har vägts in vid bedömningen som en avgörande faktor. Göran Hedman anses vara oberoende i förhållande till bankledningen och bankens större aktieägare. Oberoende i förhållande till banken och bankledningen och oberoende i förhållande till bankens större aktieägare. Ledamotens oberoende Universitetsstudier Gymnasieutbildning Civilingenjör och civilekonom Utbildning Bankstyrelse: 19 år Operativ: 40 år, Bankstyrelse: 12 år Bankstyrelse: 5 år Bankspecifik erfarenhet VD och koncernchef, Tyréns AB VD och koncernchef, SBC Sveriges Bostadsrättscentrum AB Förvaltningschef och Borgarråd, Stockholms Stad VD och koncernchef, Fastighets AB Brommastaden VD, Sparbanken i Enköping Chef vid koncernkredit analysenheten, FöreningsSparbanken AB (Swedbank) Vice koncernkreditchef, Föreningsbanken AB Ledande befattningar, Föreningsbanken AB Heltidsarbetande styrelseledamot VD och koncernchef, Telia Sonera AB VD och koncernchef, Esselte AB vvd, Telefon aktiebolaget LM Ericsson Arbetslivserfarenhet Almega tjänsteförbunden, ledamot Hexagon AB, ledamot IQ Samhällsbyggnad, ledamot Johanneberg Science Park Ek för, ledamot Leif Wåhlin Fastighets AB, ledamot Stockholm Stad Fullmäktige, suppleant Stockholms Stadsteater Aktiebolag, ordförande Handelskammaren Uppsala, ledamot Sparbanken i Enköping, ledamot Broadnet AS, ledamot Finewineandtable Sweden Igel Insight AB, ordförande Industriell rådgivare till EQT Ventelo ASA, ordförande Andra väsentliga uppdrag * Innehav per 31 december 2013

62 58 Bolagsstyrningsrapport Styrelse Styrelse Kristina Kjell Jimmy Johnsson Pia Rudengren Födelseår Född 1953 Arbetstagarrepresentant sedan 2009 Född 1976 Arbetstagarrepresentant sedan 2010 Född 1965 Styrelseledamot sedan 2009 Aktieinnehav* Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: 75 A-aktier Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier I Swedbank som: Styrelsen, ledamot, arbetstagarrepresentant Totalt arvode: Inget arvode Styrelsen, ledamot, arbetstagarrepresentant Totalt arvode: Inget arvode Styrelsen, ledamot Risk- och Kapitalutskottet, ledamot Närvaro: 19/20 8/9 Totalt arvode: Kristina Kjell är arbetstagarrepresentant och har erfarenhet som privatrådgivare, administrativ chef och ställföreträdande kontorschef inom banken. Jimmy Johnsson är arbetstagarrepresentant och har erfarenhet som systemansvarig inom två av koncernens produktbolag. Pia Rudengren har, bland annat genom sin tidigare roll som CFO för Investor, ett brett finansiellt kunnande och bred styrelseerfarenhet. Ledamotens oberoende Ej tillämplig. Ej tillämplig. Oberoende i förhållande till banken och bankledningen och oberoende i förhållande till bankens större aktieägare. Utbildning Gymnasieutbildning Gymnasieutbildning Civilekonom Bankspecifik erfarenhet Operativ: 41 år Operativ: 15 år Bankstyrelse: 5 år Arbetslivserfarenhet Ordförande i Finansförbundets koncernklubb, Swedbank Privatrådgivare, administrativ chef och ställföreträdande kontorschef, inom Svensk bankverksamhet, Swedbank Systemansvarig, Swedbank Försäkring AB Systemansvarig, Swedbank Robur AB Försäljare, Lux Svenska AB Försäljare, AB Norrtälje Bilcentral Heltidsarbetande styrelseledamot vvd, W Capital Management AB CFO, Investor AB Andra väsentliga uppdrag SPK, ledamot FöreningsSparbanken ABs resultatandelsstiftelse Kopparmyntet, ledamot SPK, ledamot Stiftelsen Guldeken, ledamot Duni AB, ledamot Valmet Oyj, ledamot Kappahl AB, ledamot Social Initiative AB, ordförande Tikkurila Oyj, ledamot WeMind Digital Psykologi AB, ledamot * Innehav per 31 december 2013

63 59 Bolagsstyrningsrapport Styrelse Charlotte Strömberg Karl-Henrik Sundström Siv Svensson Född 1959 Styrelseledamot sedan 2012 Född 1960 Styrelseledamot sedan 2009 Född 1957 Styrelseledamot sedan 2010 Födelseår Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier via Alma Patria AB Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier Aktieinnehav* Styrelsen, ledamot Revisionsutskottet, ledamot 1 Ersättningsutskottet, ledamot 1 Närvaro: 20/20 4/4 1 4/4 1 Totalt arvode: Styrelsen, ledamot Revisionsutskottet, ledamot Närvaro: 19/20 4/5 Totalt arvode: Styrelsen, ledamot Revisionsutskottet, ledamot Närvaro: 20/20 5/5 Totalt arvode: I Swedbank som: Charlotte Strömberg bidrar med expertkunskaper avseende aktie- och andra finansiella marknader, samt stor erfarenhet från finansbranschen med olika befattningar, samt omfattande kunnande inom fastighetssektorn, som tidigare VD för Jones Lang LaSalle Norden. Karl-Henrik Sundströms gedigna affärserfarenhet, till stor del inom Ericsson, ger styrelsen värdefulla kunskaper avseende strategi, IT, finansmarknader och affärsverksamhet. Siv Svensson har en lång och bred erfarenhet av bank och i finansiell sektor, såväl strategiskt som operativt, samt bidrar med struktur, djupa insikter om kundrelationer och processer, medarbetarfrågor samt erfarenhet från nordiskt näringsliv. Oberoende i förhållande till banken och bankledningen och oberoende i förhållande till bankens större aktieägare. Oberoende i förhållande till banken och bankledningen och oberoende i förhållande till bankens större aktieägare. Oberoende i förhållande till banken och bankledningen och oberoende i förhållande till bankens större aktieägare. Ledamotens oberoende Civilekonom Examen i företagsekonomi Examen internationell ekonomilinje Utbildning Bankstyrelse: 2 år Bankstyrelse: 5 år Operativ: 26 år, Bankstyrelse: 4 år Bankspecifik erfarenhet Heltidsarbetande styrelseledamot VD, Jones Lang LaSalle Norden Carnegie Investment Bank, olika befattningar Alfred Berg ABN AMRO Consensus Fondkommission AB Robur AB vvd och Deputy CEO Stora Enso AB, ansvarig för Divisionen Printing och Living Finansdirektör (CFO), vvd, NXP Semikonductors Finansdirektör (CFO) och vvd, Telefonaktie bolaget LM Ericsson Chef för Global Services, Telefonaktiebolaget LM Ericsson Chef för Australien och Nya Zeeland, Telefonaktie bolaget LM Ericsson Finansdirektör (CFO) Stora Enso Heltidsarbetande styrelseledamot VD Sefina Finance AB VD Sefina Svensk Pantbelåning AB vvd och regionbankschef Norr- och Mellan-Sverige, Nordea AB Group Controller och Nordic Head of Global Operation Services, Nordea AB Group Controller, MeritaNordbanken AB Administrativ chef, PK Fondkommission AB Arbetslivserfarenhet Castellum AB, ordförande Boomerang AB, ledamot Fjärde AP Fonden, ledamot Intrum Justitia, ledamot Skanska AB, ledamot Accretiv AB, ledamot Karolinska institutet, ledamot SJ, ledamot Andra väsentliga uppdrag 1) Byte av utskott i samband med stämman 20 mars 2013 från Ersättningsutskottet till Revisionsutskottet. * Innehav per 31 december 2013

64 60 Bolagsstyrningsrapport Koncernledning Koncernledning Michael Wolf Mikael Björknert Birgitte Bonnesen VD och koncernchef Född Anställd sedan Aktieinnehav*: Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier. I övrigt har VD inga aktier eller något delägarskap i företag som banken har betydande affärsförbindelser med. Utbildning: Civilekonom Arbetslivs erfarenhet: VD Intrum Justitia Vice VD, Finans direktör samt diverse andra tjänster inom Skandia Diverse tjänster inom SEB Väsentliga uppdrag utanför Swedbank: Stockholms Handelskammare, ledamot Svenska Bankföreningen, ledamot. Chef Channels and Concepts Född Anställd sedan Aktieinnehav*: Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier. Utbildning: Civilekonom. Chef Baltisk Bankrörelse Född Anställd sedan Aktieinnehav*: Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: 400 A-aktier. Utbildning: Mastersexamen Ekonomi och moderna språk. Göran Bronner Koncernfinanschef (CFO) Född Anställd sedan Aktieinnehav*: Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier via bolag. Utbildning: Civilekonom. Ulf Ejelöv Chef Norra regionen Född Anställd sedan: 2009 Aktieinnehav*: A-aktier Utbildning: Jur.kand. Björn Elfstrand Mats Engstrand Jonas Erikson Chef Region Stockholm Född: Anställd sedan Aktieinnehav*: A-aktier. Utbildning: Civilekonom. * Innehav per 31 december 2013 CIO Född: Anställd sedan Aktieinnehav*: 297 A-aktier. Utbildning: Civilingenjör. Efterträddes 1 januari 2014 av Anders Ekedahl, Chef för Group IT. Chef Group Treasury Född: Anställd sedan 2009 Aktieinnehav*: 0 A-aktier. Utbildning: Studier i företags-och nationalekonomi. Övrigt: Chef för Group Products från 1 januari Helo Meigas efterträdde Jonas Erikson som chef för Group Treasury.

65 61 Bolagsstyrningsrapport Koncernledning Catrin Fransson Lars Friberg Magnus Gagner-Geeber Chef Group Products Född Anställd sedan Aktieinnehav*: Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier. Utbildning : Civilekonom. Övrigt :Slutade i Swedbank 31 december Efterträddes av Jonas Erikson. Koncernpersonaldirektör Född: Anställd sedan 2009 Aktieinnehav*: 0 A-aktier. Utbildning: Civilekonom. Chef Stora Företag & Institutioner Född Anställd sedan Aktieinnehav*: Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: 0 A-aktier Utbildning: Gymnasieekonom. Stojko Gjurovski Marie Halling Cecilia Hernqvist Chef Södra regionen Född Anställd sedan Aktieinnehav*: A-aktier Utbildning: Civilekonom. Chef Östra regionen Född: Anställd sedan Aktieinnehav*: 450 A-aktier Utbildning: Jurist. Koncernchefsjurist Född Anställd sedan Aktieinnehav*: Eget och närståendes aktieinnehav i Swedbank: A-aktier. Utbildning: Jur.kand. Övrigt: Kommunikationchef från 1 januari Anders Karlsson Lena Smeby-Udesen Johan Smedman Koncernriskchef (CRO) Född: Anställd sedan Aktieinnehav*: A-aktier Utbildning: Civilekonom. Chef Västra regionen Född: Anställd sedan Aktieinnehav*: 0 A-aktier Utbildning: Civilekonom. Chef Mellersta regionen Född: Anställd sedan 2009 Aktieinnehav*: 0 A-aktier Utbildning: Civilekonom. Övrigt: Chef för Sparbanksaffären från 1 januari * Innehav per 31 december 2013