2013 Anna Sundblad Gregori Karamouzis Presschef Chef Investerarrelationer

Transkript

1 Årsredovisning 2013

2 Innehåll 1 Swedbank en överblick 2 VD har ordet 4 Omvärld och marknad 6 Strategi 7 Prioriteringar Mål och utfall 10 Våra medarbetare 12 Så skapas vårt resultat Förvaltningsberättelse 14 Ekonomisk redogörelse 18 Svensk bankverksamhet 20 Stora företag & Institutioner 22 Baltisk bankverksamhet 25 Koncernfunktioner & Övrigt 29 Riskhantering 38 Aktien, ägarna och viktiga händelser 42 Ordförande har ordet 43 Bolagsstyrningsrapport 56 Styrelse 60 Koncernledning 62 Vinstdisposition Resultat, balansräkning och noter, Koncernen: 64 Resultaträkning 65 Rapport över totalresultat 66 Balansräkning 67 Förändringar i eget kapital 68 Kassaflödesanalys 69 Noter Resultat, balansräkning och noter, Moderbolaget: 147 Resultaträkning 148 Rapport över totalresultat 149 Balansräkning 150 Förändringar i eget kapital 151 Kassaflödesanalys 152 Noter 176 Styrelsens och VD:s underskrift 177 Revisionsberättelse 178 Marknadsandelar 180 Fem år i sammandrag Koncernen 182 Tre år i sammandrag Affärssegment 185 Årsstämma 186 Definitioner 188 Adresser Finansiell information 2014 Delårsrapport Kv1 28 april Delårsrapport Kv2 16 juli Delårsrapport Kv3 21 oktober Årsstämma 2014 Årsstämman hålls onsdagen den 19 mars kl. 10 i Dansens Hus i Stockholm. Som avstämningsdag för utdelning föreslås den 24 mars Sista dag för handel med Swedbanks aktier inklusive rätt till utdelning blir därmed den 19 mars. För mer information se sid 185 samt kallelsen till årsstämman på

3 Swedbank i korthet Swedbank har rötter tryggt förankrade i den svenska sparbankshistorien, jordbrukskasse traditionen och Hansa banks betydelsefulla roll i de baltiska länderna. swedbank har en ledande ställning på hemmamarknaderna Sverige, Estland, Lettland och Litauen. Vi har en viktig roll, både i det finansiella sys temet och på plats i de lokala samhällen där vi är aktiva. Vi främjar en sund och hållbar ekonomi för våra kunder och för samhället i stort. Swedbank vänder sig till alla från kunder med bas behov till kunder med avancerade behov av banktjänster och gör det på ett sätt som skapar såväl kundvärde som samhälls-, aktieägar- och medarbetarvärde. Vi arbetar för att utveckla nära och långa relationer. I vardagen betyder våra värderingar öppen, enkel och omtänksam bland annat att våra tjänster och råd ska vara begripliga, behovsanpassade och tillgängliga. Swedbank ska ha en robust balansräkning som klarar konjunktursvängningar. Att bedöma och hantera risk är en del av vår vardag. Vi uppnår en god riskspridning genom att ha en bred kundbas av privatpersoner och företag från många olika branscher, samt genom en hållbar balans mellan in- och utlåning på våra hemmamarknader.

4 Strategi Tillgänglig fullservicebank... med beslutsfattande nära våra kunder... låg risk och hög kostnadseffektivitet. Läs mer på sid 6 Marknader Sverige, Estland, Lettland och Litauen är Swedbanks hemma marknader. För att stödja kundernas affär finns Swedbank även i Norge, Finland, Danmark, USA, Kina och Luxemburg. Marknadsandelar privatmarknad företagsmarknad Sverige Inlåning 21% Bolån 25% Inlåning 18% Utlåning 17% Estland Inlåning 54% Bolån 46% Inlåning 37% Utlåning 36% Lettland Inlåning 29% Bolån 31% Inlåning 14% Utlåning 18% Litauen Inlåning 37% Bolån 26% Inlåning 25% Utlåning 21% Fakta Årets resultat, kvarvarande verksamhet mkr Räntabilitet på eget kapital, % 1 14,7 15,6 Kärnprimärkapitalrelation (Basel 3), % 2 18,3 15,4 Kärnprimärkapitalrelation (Basel 2), % 18,7 16,7 Totala intäkter Totala kostnader K/I-tal 0,45 0,46 Kreditförlustnivå, netto, % 0,00-0,01 Andel osäkra fordringar, brutto, % 0,55 1,05 Riskvägda tillgångar (Basel 3), mdkr Riskvägda tillgångar (Basel 2), mdkr Totala tillgångar, mdkr Utlåning till allmänheten, mdkr Inlåning från allmänheten, mdkr Resultat per aktie, kr 4 13,78 13,88 Utdelning per aktie 5 10,10 9,90 Antal heltidstjänster ) Beräknat på kvarvarande verksamhet. 2) Enligt Swedbanks nuvarande tolkning av framtida regelverk. 3) Exklusive Riksgälden och återköpsavtal. 4) Kvarvarande verksamhet efter utspädning och utan hänsyn tagen till avdrag för utdelning hänförlig till preferensaktier. 5) Styrelsens förslag för Årets resultat Stabilt resultat Kontrollerad kostnadsutveckling Stärkt kapitalisering Förbättrad marknadsposition Föreslagen utdelning 10,10 kronor per aktie

5 Våra affärssegment Den finansiella rapporteringen är uppdelad i fyra segment. Svensk bankverksamhet Sverige är Swedbanks största marknad med 4 miljoner privat kunder och företagskunder. Det gör Swedbank till Sveriges största bank sett till antalet kunder. Vi är tillgängliga genom våra digitala kanaler och kontor, samt genom samarbetet med sparbanker och franchisetagare. Stora företag & Institutioner Ansvarar för Swedbanks erbjudande till kunder med omsättning på över två miljarder kronor, samt kunder med komplexa behov som följd av verksamhet i flera länder eller avancerade finansieringslösningar. Tar fram företags- och kapitalmarknadsprodukter till övriga banken och spar bankerna. Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 59 % 59 % Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 20 % 21 % Baltisk bankverksamhet Med omkring 4 miljoner privatkunder och över företagskunder är Swedbank största bank sett till antalet kunder i Estland, Lettland och Litauen. Enligt mätningar är vi även det mest respekterade företaget inom finanssektorn. Vi är tillgängliga både genom våra digitala kanaler och kontor. Koncernfunktioner & Övrigt Består av tre typer av affärsstödjande centrala enheter: produktorganisationen Group Products, gemensamma staber, samt Ektornet. Koncernfunktioner & Övrigt stödjer de tre övriga affärssegmenten. Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster Andel av koncernens totala intäkter Andel av resultat före nedskrivningar och kreditförluster 6% Estland 6% Estland 5% Lettland 5% Lettland 6 % 4 % 4% Litauen 4% Litauen

6 2 Vd har ordet Våra kunders efterfrågan driver utvecklingen av banken Det är kunderna som driver utvecklingen av framtidens bankverksamet. Deras förväntningar på oss förändras i takt med att den tekniska utvecklingen erbjuder nya möjligheter att göra bankaffärer. Vi ska vara en modern och attraktiv bank även i framtiden och därför ska det vara enkelt och smidigt att göra affärer med oss. Swedbank har en historia som sträcker sig nästan tvåhundra år tillbaka i tiden. Runt om i landet öppnades sparbanker. Med sparsamhet och hårt arbete växte kundernas bankböcker och gjorde det möjligt för dem att höja sin levnadsstandard, trygga ålderdomen eller kanske rent av öppna en egen rörelse. Men även om vi är stolta över vårt ursprung som också innehåller jordbrukskassetraditionen och Hansabank så kan vi inte vila på gamla lagrar. Det är ingen hemlighet att den svenska allmänhetens förtroende för bankerna har försämrats. Att det omfattar hela branschen är förstås ingen ursäkt. Faktum kvarstår, vi måste bli bättre. Vi vill att våra kunder ska rekommendera oss till sina vänner och bekanta för att de uppskattar såväl sin kontakt med banken som våra tjänster och produkter. Vi vet att det kommer att ta tid att förbättra kundnöjdheten i Sverige, men vi är också övertygade om att vi är på rätt väg och att vi kommer att vara framgångsrika. Förbättring av kundvärdet är vår viktigaste prioritering Swedbank gjorde ett bra resultat för Vår vinst uppgick till 15,2 miljarder kronor. Den finansiella styrkan gör det möjligt för oss att utveckla bättre banklösningar och utöka vår servicenivå. Våra kunder efterfrågar enkla och tydliga erbjudanden och därför ska det vara smidigt att utföra bankärenden hos oss. Under året har vi bland annat lanserat en speciell mobilbanksapp för ungdomar och en annan för företagskunder. I mobil banken kan man numera se alla sina kreditkortstrans aktioner och följa alla in- och utbetalningar på kontot. I våra digitala kanaler är det möjligt att när och var som helst göra bankärenden och följa sin dagliga ekonomi. Vi bröt ny mark när vi under 2013 introducerade videorådgivning på ett tjugotal kontor. Där kan nu kunden träffa rådgivare och experter från flera delar av banken. Videorådgivning är ännu i sin linda men fler och fler kunder kommer att kunna välja den här mötesformen. I framtiden kommer man också kunna möta sin rådgivare hemma i soffan genom smart-tv:n eller vid köksbordet i surfplattan. Förutom att vi gör det alla fullservicebanker gör, ska vi också göra det bättre och mer effektivt. Det är centralt för oss att 1) erbjuda banktjänster till alla och 2) engagera oss i samhället där våra kunder bor och verkar. Vi har många kunder och kontaktytor i alla delar av samhället. Att det går bra för samhället gynnar banken. Vi riktar in vårt engagemang på områden där vi har särskild kompetens och där vi tillsammans med våra kunder och samarbetspartners kan göra mest skillnad. Under 2013 har vi utvecklat vårt arbete för fler jobb för unga och utrikesfödda, för bättre utbildning och ekonomikunskaper, och dessutom alltmer engagerat oss i frågor rörande den svenska bostadsmarknaden. Att få igång byggandet och infrastruktursatsningar, särskilt i expansiva storstadsområden, är nödvändigt för hela samhällsekonomins hälsa. Mer av våra resurser närmare våra kunder Vi lägger alltmer resurser på den del av banken som möter våra kunder. Idag kan vi erbjuda rådgivning på fler sätt och till fler kunder än någonsin. Genom att skapa enklare beslutsvägar kan vi också erbjuda snabbare service bättre anpassad både till de lokala förutsättningarna på orten och till den enskilde kundens behov. I Estland, Lettland och Litauen är vår kundnöjdhet genomgående hög, och där har vi också kommit längre än i vår svenska privatkundsverksamhet med att anpassa oss till förändrade behov och beteenden. Också bland storföretag och institutioner är kundnöjdheten god. Den gemensamma nämnaren är att vi både i Baltikum och på företagssidan påbörjade förändringsarbetet tidigare än i vår svenska privatkundsverksamhet. Sedan början av 2013 decentraliserar vi vår verksamhet i Sverige. Kundmötet blir utgångspunkt för allt vi gör. Vi ska inte göra något som inte skapar mervärde för våra kunder. Därför genomgår alla centrala stödfunktioner en köp- och säljprocess som ger våra rådgivare större inflytande över vad resten av banken gör. Det ska ge bättre stödfunktioner som gör att vi direkt kan möta våra kunders önskemål och behov. Omvärldsförändringar skapar möjligheter Finansbranschen genomgår omvälvande förändringar, bland annat på regleringsnivå inom EU. Riksbankens och Finansinspektionens stresstester visar att Swedbank är finansiellt starkt med små sammantagna risker. Under året ökade kärnprimärkapitalrelation till 18,3

7 3 Vd har ordet Vi lägger nu alltmer resurser på den del av banken som möter våra kunder. Idag kan vi erbjuda rådgivning på fler sätt och till fler kunder än någonsin. Michael Wolf VD och koncernchef procent. Sammantaget har den goda utvecklingen gjort att våra upplåningskostnader minskat ytterligare under året. Vi bejakar regleringsarbetet som syftar till att öka den finansiella stabiliteten. Samtidig ska vi vara tydliga med att de hårdare kraven på bankerna också ofrånkomligen leder till högre kostnader både för oss som bank och för våra kunder. Nya krav gör att gamla inarbetade modeller måste omprövas. Många av omvärldsförändringarna stärker konsumenternas ställning och ger ökade valmöjligheter, vilket främjar konkurrens och sporrar utveckling. För banker som snabbt kan anpassa sig öppnar sig stora möjligheter. Vi har redan påbörjat arbetet genom att ta fram enklare och smidigare lösningar. Vi har en god position. Stockholm i februari 2014 Michael Wolf VD och koncernchef

8 4 Omvärld och marknad Omvärldsförändring driver banksektorn... Makroekonomiska förutsättningar, ändrad reglering och teknologisk utveckling både utmanar och skapar nya möjligheter för banksektorn. En av utmaningarna för etablerade företag som Swedbank är ökad konkurrens från nya aktörer. Situationen erbjuder också stora möjligheter för dem som kan anpassa sig snabbt. Den ekonomiska utvecklingen är en av de främsta drivkrafterna för banksektorn. En annan viktig drivkraft är den förändrade regleringen som skapar en helt ny konkurrensbild. Kundernas valmöjligheter ökar också parallellt med att teknisk utveckling och digitalisering föder nya möjligheter och beteenden. Hur ekonomin påverkar banksektorn Goda makroekonomiska förutsättningar skapar ökad aktivitet bland hushåll och företag. I tider av sämre makroekonomisk utveckling ger lägre aktivitet försämrade förutsättningar för banksektorn. De stora underliggande obalanserna i den globala ekonomin spär i nuläget på osäkerheten kring den ekonomiska utvecklingen, såväl nationellt som i ett internationellt perspektiv. Globalt ser signaler om minskade stödåtgärder från vissa centralbanker ut att få stor påverkan under Att åtgärderna dras tillbaka är ett styrketecken i sig, men centralbankerna står samtidigt inför en balansakt där avvecklingen måste kalibreras mot takten i den positiva utvecklingen. Komplexiteten är omfattande och det är osäkert hur en fortsatt nedtrappning av centralbanksåtgärder kommer att påverka skuldsättning, prisutveckling och kvarvarande obalanser i spåren av finanskrisen Makroekonomiska förutsättningar Även om många uttrycker försiktig optimism om framtiden, är det svårt för banker verksamma i Sverige och de baltiska länderna att komma tillbaka till den tillväxttakt som fanns före krisen. Detta är inte heller önskvärt eftersom dåvarande kreditexpansion inte var långsiktigt hållbar. I Sverige var den ekonomiska utvecklingen svagare än väntat under Den relativt starka ekonomiska utvecklingen sedan 2010 har samtidigt gett Sverige en kvalitetsstämpel. Detta har lett till sjunkande upplåningskostnader för staten, banker och andra svenska företag och institutioner. Det finns dock vissa tecken på obalanser i svensk ekonomi, inte minst på bostadsmarknaden. Ett långvarigt efterfrågeöverskott har uppstått som en följd av låg nyproduktion av bostäder, vilket lett till stigande bostadspriser och växande skuldsättning bland hushåll. Det senare har gjort att Riksbanken hållit reporäntan på en högre nivå än vad det ekonomiska läget i övrigt motiverat, vilket hämmar den potentiella tillväxten. På våra baltiska hemmamarknader, Estland, Lettland och Litauen, bedöms den ekonomiska återhämtningen fortsätta, med tillväxttakter runt 4 procent de kommande åren. Arbetslöshet och inflation väntas sjunka samtidigt som de externa obalanserna minskar, med lägre risk som följd. Till stor del är den positiva utvecklingen ett resultat av omfattande reformer och ekonomisk politik inriktad på ett närmande till EU. Lettland antog euron som valuta 1 januari 2014 och Estland 1 januari Litauen är på väg mot EMU-medlemskap. Marknadens och reglerares krav på banksektorn har ökat. Regelverksförändringar skapar både hot och möjligheter Marknadens och reglerares krav på banksektorn har ökat. Det har inneburit ökade regleringar vilket leder till högre krav på kapital och upplåning. Tydligare regelverk ska säkerställa att banker inte ger upphov till kostnader för samhället. Regleringen gör också att det blir tydligare vilken risk olika finansinstitut har. Den skiljer ut de stabila och mer lönsamma bankerna, vilket tenderar att gynna etablerade aktörer. Andra regleringar både i Sverige och inom EU syftar till att öka konsumentens ställning och valmöjligheter. Det leder till högre konkurrens och i förlängningen lägre priser, till skillnad från annan reglering som driver upp kostnaden. Förändringarna som stärker konsumenternas ställning skapar därmed också högre krav på att enskilda banker ökar sin effektivitet för att kunna bibehålla konkurrenskraft. Teknisk utveckling ger nya kundbeteenden Nya teknologiska möjligheter i form av digitalisering skapar nya sätt att distribuera produkter och tjänster, samt en starkare ställning för konsumenter som en följd av att det genom ökad transparens blir enklare att jämföra olika erbjudanden. Banker möter en allt starkare efterfrågan på digitala tjänster, framför allt bland yngre kunder vars efterfrågan på finansiella produkter och tjänster väntas stiga i takt med ålder och inkomst. Utöver förbättringar för kunderna medför digitaliseringen också möjligheter för bankerna, som bland annat får del av effektiviseringsvinster då exempelvis kontantanvändningen i samhället avtar. Kundernas villighet att snabbt ta till sig nya digitala lösningar attraherar samtidigt helt nya aktörer, som ser möjligheter att etablera sig i delar av det finansiella systemet. Hittills har det största omvandlingstrycket funnits inom konsumtionskrediter samt betalningsområdet.

9 och styr våra prioriteringar Swedbanks strategi syftar till långsiktigt värdeskapande för våra kunder, ägare och andra intressenter. Prioriteringar anpassas löpande utifrån omvärldsförändringarna för att säkerställa vår konkurrenskraft. Allt sammantaget ska leda till våra övergripande mål. Omvärldsförändringar Makroekonomi Regelverksförändringar Teknisk utveckling Ökad konkurrens Strategi Tillgänglig fullservicebank......med beslutsfattande nära våra kunder......låg risk... och hög kostnads effektivitet. Du kan läsa mer om vår strategi på sidan 6 Prioriteringar Förbättra kundvärdet Stärka marknadspositionen Öka beslutskraften nära våra kunder Öka kostnadseffektiviteten Du kan läsa mer om våra prioriteringar på sidan 7 Mål Ökat kundvärde Ö k a t m e d ar b e t ar - engagemang Räntabilitet på eget kapital på minst 15 procent Marknadsledande kostnadseffektivitet Solid kapitalisering Du kan läsa mer om våra mål på sidan 8 9

10 6 Strategi Kundvärde och långsiktighet är kärnan i vår strategi Genom att vara en lönsam bank med låg risk skapar vi förutsättningar för att bygga relationer som möter våra kunders behov på såväl kort som lång sikt. Vår strategi syftar till att skapa hållbart kund-, samhälls-, aktieägar- och medarbetarvärde. Tillgänglig fullservicebank Vi vänder oss till både hushåll och företag, och täcker allt från grundläggande transaktionstjänster till de mest avancerade behoven av rådgivning. Vårt mål är att göra det på ett långsiktigt sätt som ger högt kundvärde. Våra tjänster och produkter utgår därför ifrån och anpassas till våra kunders behov och beteenden. Genom att aktivt främja tillgänglighet bidrar vi till högt totalt kundvärde i de lokala samhällen där vi verkar. Vi är en inkluderande bank med service anpassad till olika behov. Enklare tjänster som går att automatisera erbjuds i första hand genom självbetjäning. Mer komplexa tjänster som kräver rådgivning erbjuds genom direktkontakt med våra medarbetare. Vi ska främja en sund och hållbar ekonomi. med beslutsfattande nära våra kunder Vårt erbjudande utgår ifrån våra kunder. Därför ska också allt beslutsfattande ske så nära kunderna som möjligt utan onödiga ledtider och med stöd av rådgivarens kännedom om den lokala marknaden. Den kompetensen ligger också till grund för vilka tjänster och produkter som erbjuds. Rådgivaren tar ansvar för prissättning, risk, resultat- och balansräkning. Det främjar engagemang och utvecklingsmöjligheter för våra medarbetare, samtidigt som behovsanpassning och ökad tillgänglighet stärker kundvärdet. låg risk... Swedbanks bolån och annan utlåning finansieras genom upplåning på kapitalmarknaden. God och stabil lönsamhet i kombination med låg risk är förutsättningar för att få kapitalmarknadens förtroende. För att intjäningen ska vara stabil över tid krävs låg risknivå. En låg riskprofil möjliggör låga upplåningskostnader, vilket gynnar alla våra intressenter. Risknivån hålls nere genom hög kvalitet i kreditgivningen, där låntagarnas återbetalningsförmåga, soliditet och säkerheter alltid är styrande. Vidare ska banken ha en hållbar balans mellan in- och utlåning och eftersträva matchande löptider. Swedbank prioriterar hållbar tillväxt. och hög kostnadseffektivitet Omvärldsförändringarna ökar betydelsen av att kunna hantera kapital och kostnader på ett effektivt sätt. Kapitaleffektivitet nås genom att våra medarbetare har god kännedom om våra kunder och vad som påverkar riskvägda tillgångar och kapitalbindning. Kostnadseffektivitet uppnås bland annat genom att våra produkter utvecklas gemensamt på koncernnivå. Vår breda kundbas ger oss också stordriftsfördelar och möjlighet att skapa kostnadseffektiva lösningar med hjälp av ny teknologi. Vi anpassar oss löpande till förändringar i omvärlden för att göra saker bättre, enklare och därmed effektivare. För att vara marknadsledande på kostnadseffektivitet främjar vi också en företagskultur där samtliga medarbetare är väl medvetna om och återhållsamma med kostnader. Ju mer kostnadseffektiva vi är desto högre kundvärde kan vi skapa, tack vare större investeringsmöjligheter.

11 7 Prioriteringar 2014 Prioriteringar 2014: Ökat kundfokus Swedbanks prioriteringar säkerställer långsiktig konkurrenskraft genom löpande anpassning till omvärldsförändringar. Prioriteringarna ska se till att vi fokuserar på de områden vi bedömer bidrar mest till långsiktigt värdeskapande. Förbättra kundvärdet Fortsatt investering i tillgänglighet, bemötande och kvalitet Ägna mer av våra resurser åt kundmöten Förenkla och förtydliga vårt erbjudande Vi ska fortsätta öka kundvärdet för att främja vår konkurrenskraft. Omvärldsförändringar, bland annat regelverk och ökad digitalisering, leder till ökad transparens och möjlighet att jämföra innehåll i olika erbjudanden. Att snabbt anpassa oss genom fortsatta investeringar för ökad tillgänglighet, kvalitet och användarvänlighet samtidigt som vårt produkterbjudande förenklas ska bidra till ökat kundvärde. Vi ska också göra det enklare att välja lämplig kontaktväg för respektive tjänst. Andelen resurser som finns i centrala staber ska minska, för att möjliggöra större resurser i mötet med våra kunder. Här är också ytterligare investeringar i kompetensutveckling och kundbemötande centralt. Stärka marknadspositionen Växa på befintliga marknader Bygga långsiktiga relationer Samordna erbjudanden Vi ska växa med nuvarande och framtida kunder på befintliga marknader. Eftersom vi har privatkunder som driver företag och företagskunder med privatkunder som anställda, ska bankens erbjudanden i tilltagande utsträckning samordnas. Genom starkare internt samarbete kan fler av våra kunder få fördelar genom att göra merparten av sina bankaffärer med oss. Alla kontakter med banken oberoende av kanal är en del i vårt relationsbyggande. Inom ett antal produktområden, samt för våra kunder med mer komplexa behov, kommer riktade åtgärder göras framöver för att stärka vår marknadsposition och bättre möta kundernas efterfrågan. Öka beslutskraften nära våra kunder Decentralisera beslutsmandat och förbättra affärsstöd Stärka såväl ledarskap som medarbetarskap Tillvarata och utveckla talang med ökad intern rörlighet Genom att öka beslutskraft och kompetens stärker vi våra medarbetare. För att möjliggöra att beslut fattas så nära våra kunder som möjligt har Swedbank ett ramverk som utvecklar affärsmannaskapet och över tiden ger kundansvariga alltmer att säga till om. Det ökar kraven på chefer i banken eftersom alltmer av vår verksamhet hanteras i omedelbar anslutning till kundmötet. Genom satsning på ledarskap och en mer resultatorienterad företagskultur med kunden i centrum stödjer vi den lokala beslutskraften. Delar av den tidigare centraliserade riskorganisationen flyttas närmare affärsledet samtidigt som de lokala kreditmandaten stärks. Vi arbetar för att vidga våra medarbetares kunnande, skapa utvecklingsmöjligheter inom banken och främja intern rörlighet, jämställdhet och mångfald. Öka kostnadseffektiviteten Förenkla interna processer Anpassa stabsfunktioner utifrån kundbehov Utveckla kostnadsmedvetenheten För att långsiktigt kunna erbjuda konkurrenskraftiga tjänster krävs kontinuerlig kostnadsmedvetenhet och rationalisering av interna processer. En mer resultatorienterad företagskultur innebär dels fokus på intäkter men också mot bakgrund av omvärldsförändringar kraftig betoning av kostnadseffektivitetens betydelse för att kunna erbjuda långsiktigt kundvärde. Vi ska automatisera processer och främja självbetjäning. Ansvaret för att hålla kostnaderna nere delas av alla medarbetare i banken. Också genom ökat samarbete och integration skapar vi effektivitet. Alla interna tjänster ska bli föremål för en köp- och säljprocess där de enheter som möter våra kunder bedömer om kostnad och leverans från bankens stödfunktioner är prisvärda. Det är kundens önskemål och behov som kanaliseras från kundmötet via rådgivare och vidare i organisationen som ska styra vilken verksamhet som bedrivs. Det ska vässa stabsfunktionerna och öka kvaliteten.

12 8 Mål och utfall Ökat kundfokus Sammantaget bidrar våra mål till långsiktigt värdeskapande. Högt kundvärde är en förutsättning för hållbar lönsamhet. Kunder MÅL: Ökat kundvärde. VARFÖR: Kundvärdet är tillsammans med kundnöjdhet, förtroende och positiv inställning till varumärket, förklaringar till i vilken omfattning våra kunder väljer att använda våra tjänster och produkter för att tillgodose sina bankbehov. Högt kundvärde är en förutsättning för hållbar lönsamhet. Vi följer upp genom egna och publika undersökningar som bland annat mäter kundnöjdhet (för Sverige SKI och NKI samt för de baltiska länderna TRIM). Medarbetare MÅL: Ökat medarbetarengagemang. VARFÖR: Att vi har engagerade medarbetare bidrar till framgångsrika affärer för våra kunder. Genom att successivt öka våra medarbetares beslutskraft främjar vi engagemang och säkrar långsiktigt ansvarstagande för våra kunders ekonomi. En förutsättning för detta är kompetens och ledarskap som möter efterfrågan och mångfalden i vår breda kundbas. Vi följer upp medarbetarnas engagemang genom en årlig medarbetarundersökning. Räntabilitet MÅL: Räntabilitet på eget kapital på minst 15 procent. VARFÖR: Swedbanks aktieägare kräver en konkurrenskraftig avkastning på sitt investerade kapital. Samtidigt krävs en god lönsamhet för att säkra vår långsiktiga konkurrensförmåga och skapa investeringsmöjligheter. Vi behöver även säkerställa förmågan att klara perioder av stora ekonomiska påfrestningar, vilket till stor del avgörs av intjäningsförmåga, risk nivå och kapitalisering. Finansiella mål Kostnadseffektivitet MÅL: Marknadsledande kostnadseffektivitet. Kapitalisering MÅL: Solid kapitalisering. VARFÖR: I en alltmer global och transparent värld, och i ljuset av regelverksförändringar, tilltar konkurrensen avseende banktjänster. För att långsiktigt kunna erbjuda konkurrenskraftiga tjänster krävs därför kontinuerligt arbete med kostnadseffektivitet. Swedbank ska vara marknadsledande på kostnadseffektivitet. VARFÖR: Finansinspektionen har ännu inte beslutat om de slutgiltiga svenska kapitalkraven. Styrelsen kommer att fatta beslut om ett nytt kapitalmål när regelverken är på plats. Swedbanks kapitalisering ska säkerställa att banken klarar sig under ett stressat scenario, både ur ett soliditetsperspektiv och för att säkra tillgång till konkurrenskraftig kapitalmarknadsupplåning. Låg risk och hög intjäningsförmåga innebär ett lägre kapitalbehov och vice versa.

13 9 Mål och utfall främjar vår konkurrenskraft Vårt fokus på kostnadseffektivitet ger oss det investeringsutrymme som krävs för att vi ska kunna vara en attraktiv bank även i framtiden. UTFALL: Utvecklingen av våra kunders aktivitet visar en ökning under Antalet mobilbankskunder ökade med 33 procent i Sverige, 80 procent i Estland, 64 procent i Lettland och 114 procent i Litauen. Kundnöjdhet i Sverige, enligt SKI, sjönk med 2 enheter till 65 under I de baltiska länderna mäts kundnöjdheten vartannat år i TRIM. Senaste mätningen avser 2012 då siffran för Estland ökade med en enhet till 74, Lettland med fem enheter till 79 och Litauen med två enheter till 80. I Baltikum placerades Swedbank under 2013 på en femteplats som ett av de mest omtyckta varu märkena. Utveckling kundnöjdhet mätt i SKI för Sverige och TRIM för de baltiska länderna, index Sverige Estland Lettland Litauen UTFALL: I Swedbanks medarbetarundersökning låg Engagemangsindex kvar på förra årets nivå, som översteg medeltalet för jämförbara företag. På en mer detaljerad nivå tyder undersökningen på att förändringsarbetet inom banken ger effekt och att den nya organisationen med mer decentraliserat beslutsfattande i Sverige främjar våra medarbetares engagemang, vilket i sin tur ska bidra till framgångsrika affärer för våra kunder. Engagemangsindex, Engagemangsindex UTFALL: Kärnprimärkapitalrelationen fortsatte att stärkas under året och var per sista december 18,3 procent (15,4) enligt Basel 3. Ökningen förklaras av årets resultat (efter föreslagen utdelning) och minskade riskvägda tillgångar, vilket framför allt beror på positiva ratingmigrationer hänförliga till privatpersoner och bostadsrättsföreningar i Sverige samt företag i Baltikum. Även minskade exponeringar i Ryssland samt försäljningen av den ukrainska verksamheten har minskat riskvägt belopp. Arbete med kapitaleffektivitet har haft en fortsatt positiv effekt på kärnprimärkapitalrelationen. Rekommendationsindex (enps) Swedbank Jämförelseindex Jämförelseindex Swedbank UTFALL: Avkastningen på eget kapital för kvarvarande verksamhet minskade under året till 14,7 procent (15,6). Branschgenomsnittet var 12,7 procent och inkluderar de tre svenska storbankerna, Nordea, SEB och Handelsbanken. Årets resultat för Swedbank har drivits av starkare räntenetto och högre provisionsintäkter. Kostnaderna var i stort oförändrade. Den låga räntenivån under 2013, i kombination med indikationer på högre kapitalkrav, har begränsat möjligheten att nå avkastningsmålet. Lönsamheten är avhängig vår förmåga till kontinuerlig kostnadseffektivisering och automatisering och förenkling av processer. Swedbanks räntabilitet jämfört branschsnitt, % Branschsnitt UTFALL: Kostnaderna var i stort sett oförändrade jämfört med Kostnaderna inom Ektornet, som förvaltar och utvecklar bankens övertagna tillgångar efter finanskrisen, minskade med 35 procent för helåret. Kostnaderna för IT och personal ökade, bland annat som en effekt av ökat antal kundansvariga i Svensk bankverksamhet. Ett sätt att mäta kostnadseffektivitet är genom K/I-talet. Swedbanks K/Ital för 2013 var 0,45, vilket är lägre än snittet för de tre svenska storbankerna, Nordea, SEB och Handelsbanken. Swedbanks K/I-tal jämfört branschsnitt 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0, Branschsnitt Swedbanks kärnprimärkapitalrelation, Basel 3, %

14 10 våra medarbetare Engagerade medarbetare som tar ansvar Vår och våra kunders framgång förutsätter att vi har engagerade medarbetare som trivs och förstår kundernas behov. Ansvarstagande för kundens ekonomi främjas genom att successivt öka våra medarbetares befogenheter och beslutskraft. Vår verksamhet bygger på stark lokal förankring med engagerade medarbetare. Under 2013 genomfördes en omorganisation i Sverige för att ge förutsättningar för bättre kundbemötande. Den nya organisationen är plattare och ger alla med kundkontakt ökat beslutsmandat. Kompetent ledarskap en viktig framgångsfaktor Viktiga förutsättningar för vår långsiktiga framgång är kompetens och ledarskap som möter efterfrågan och mångfalden i vår breda kundbas. Vi har fortfarande mycket att göra och lära oss. För att lyckas börjar vi med våra ledare som ansvarar för kompetensförsörjning. Ett exempel på hur vi arbetar aktivt är hur Stora företag & Institutioners ledningsgrupp utbildas inom jämställdhet. Ett annat exempel är hur vi i Sverige driver kompetensförsörjningsinitiativet Äntligen jobb i samarbete med Arbetsförmedlingen. Det hjälper oss att hitta nya kompetenta medarbetare bland utlandsfödda akademiker. Jämställdhet och mångfald ger utöver kompetens viktiga bidrag till arbetsmiljö och företagskultur, där balans mellan familjeliv och arbetsliv ska vara en självklarhet. Ökad intern rörlighet och förbättrade karriärmöjligheter. Cheferna ska visa vägen framåt och genomföra förändringar och får därför kontinuerlig utbildning. För att stärka såväl ledarskap som affärsmannaskap arbetar vi aktivt för att utveckla och tillvarata talang. På ett tidigt stadium identifierar, uppmuntrar och vidareutvecklar vi särskilt lovande medarbetare med sikte mot ledande befattningar. Under 2014 lanseras ett mentorskapsprogram som ska bidra till att underlätta kompetensförsörjningen samtidigt som rörligheten och karriärmöjligheterna ska öka. Utvecklingsmöjligheter ger bättre kundbemötande Kontinuerlig kompetensutveckling behövs för att möta våra kunders behov och anpassa banken till omvärldsförändringar. Alla medarbetare tar ansvar för sin utveckling och bidrar till bankens framgång, i första hand genom att utvecklas i det dagliga arbetet. Stimulerande och utmanande arbetsuppgifter med stöd av närmaste chef och mer erfarna kollegor ger våra medarbetare möjlighet att växa. Engagerade medarbetare och gott ledarskap bidrar till ökat kundvärde. Swedbanks roll som arbetsgivare är att stödja medarbetarnas utveckling och ge förutsättningar att nå uppsatta mål. Banken har en särskild process för att säkerställa att individuella mål bidrar till bankens övergripande mål. För att kunna erbjuda konkurrenskraftiga produkter och tjänster krävs också kostnadsmedvetenhet och rationalisering av interna processer. Det är ett ansvar som delas av samtliga medarbetare. Alla medarbetare är med och bygger en långsiktig och stabil bank. Vår ambition är att erbjuda marknadsmässig ersättning, men inte marknadsledande. Merparten av bankens anställda har såväl fast som rörlig ersättning. Vårt generella ersättningsprogram följer Finansinspektionens riktlinjer och syftar till att erbjuda långsiktiga incitament för prestationer som ökar kundoch aktieägarvärde. Mer medarbetarinformation finns i not K13. Ökat engagemang som målsättning Swedbanks medarbetarundersökning ger svar på frågor som rör samarbete, ledarskap och engagemang. Resultatet från årets undersökning visar att andelen engagerade medarbetare ökar. Totalt engagemangsindex ligger på 82, vilket kan jämföras med 81 bland jämförbara företag. Den svenska kontorsrörelsen har gjort den största positiva förflyttningen, vilket tyder på att den decentraliserade organisationsformen som infördes 1 januari 2013 ger effekt. Den största förbättringen är hur gärna våra medarbetare rekommenderar Swedbank som arbetsgivare. Rekommendationsindex har mer än fördubblats på ett år. Också det tyder på att förändringsarbetet ger effekt. Medarbetare med kundkontakt i de olika svenska regionerna anger störst förbättringar i rekommendationsindex. Information om vårt medarbetarmål finns på sidorna 8 9. Prioriteringar 2014 Arbetet med att flytta beslutskraft och befogenheter närmare våra kunder fortsätter med full kraft. Det ska öka våra medarbetares utvecklingsmöjligheter. Samtidigt satsar vi på ledarskap och under 2014 forsätter arbetet med att främja intern rörlighet, jämställdhet och mångfald. Kompetensförsörjning och anpassning till pågående omvärldsförändringar ska säkerställas.

15 Min erfarenhet av Swedbanks samhällsengagemang har gjort att jag som privatperson har valt att bli kund i banken. Rimaster är sedan länge en av bankens företagskunder med mycket goda erfarenheter av Unga Jobb. Pernilla Norman, CFO Rimaster Lokala initiativ för att skapa tillväxt och motverka ungdomsarbetslöshet Förtroende byggs i nära samarbete Sedan hösten 2009 driver Swedbank och sparbankerna initiativet Unga Jobb i samarbete med kommuner och Arbetsförmedling. Ungdomar som varit arbetslösa minst 90 dagar får en möjlighet till praktikplats tack vare samarbete genom bankens omfattande nätverk av företagskunder. För många av ungdomarna är praktiken det avgörande steget in på arbetsmarknaden. Pernilla Norman berättar: När Rimaster kom i kontakt med Unga Jobb genom att vara kund i Swedbank, konstaterade jag att här måste vi vara med och bidra eftersom det är en otroligt viktig fråga. Vi bestämde då att med gemensamma krafter jobba för att få det lokala näringslivet i Söderhamn att satsa på våra ungdomar för att på så sätt skapa möjligheter för kommunens tillväxt. Unga Jobb ger möjligheter Rimaster har haft totalt tre praktikanter genom Unga Jobb. Kalle Rydin, på bilden, började som praktikant på Rimaster i november. Satsningen på samarbetet i det lokala näringslivet i Söderhamn har under 2013 genererat sammanlagt 159 praktikplatser åt ungdomar inom ramen för Unga Jobb. För 34 av ungdomarna har det redan lett till anställning. Pernilla Norman fortsätter: Under 2014 kommer vi att ta nya grepp för att nå ut till så många arbetsgivare och ungdomar som möjligt. Vi alla arbetsmarknadens parter måste tillsammans arbeta aktivt för att få ut våra ungdomar i arbete och minimera ungdomsarbetslösheten. Att ge dem en praktikplats blir det första steget. Mer än praktikplatser Vid årsskiftet fanns närmare personer yngre än 25 år i Sverige som varit inskrivna som arbetslösa i mer än 90 dagar. Unga Jobb bedöms ha tillhandahållit mer än praktikplatser. Läs mer i Swedbanks Hållbarhetsredovisning.

16 12 Så skapas vårt resultat Så skapas vårt resultat Swedbanks solida finansiella ställning och starka balansräkning ger möjligheter att skapa attraktiva kunderbjudanden för ökat kundvärde och långsiktigt aktieägarvärde. Swedbanks erbjudande LÅN OCH FINANSIERING Swedbank erbjuder olika typer av lån till privatpersoner, företag och institutioner. Bolån står för den största delen. Företagsutlåningen avser bland annat vanlig utlåning i form av banklån, men även mer komplexa större krediter. Företag erbjuds också hjälp med finansiering via obligationsmarknaden, med kvalificerad finansiell rådgivning (corporate finance) och med att identifiera och hantera risker. Låneprodukterna står för cirka 70 procent av bankens tillgångar i balansräkningen och för de absolut största intäkterna i räntenettot. Spara och placera Swedbank erbjuder flera spar- och placeringsformer till såväl privat- som företagskunder, däribland sparkonton, fonder, kapitalförsäkringar, aktier, derivat och ränteplaceringar. Intäkterna från spar- och placeringsprodukter utgör drygt 40 procent av provisionsnetto men delar ingår också i räntenettot. Pension Swedbank erbjuder alla typer av pensionslösningar för privatpersoner och företag, som ansvarar för pensions- och försäkringsfrågor. Det finns allmän pension (från staten), avtalspension (från arbetsgivaren) och eget pensions sparande. Försäkringar Vi erbjuder ett komplett försäkringsskydd för privatpersoner, exempelvis personförsäkring vid sjukdom, olycksfall eller dödsfall samt sakförsäkring. Kort och betalningar Det finns en mängd olika betalningssätt. Våra kunder erbjuds betalningslösningar som bank- och kreditkort, över föringar via våra digitala kanaler, samt manuellt över disk på vissa av våra kontor. Kort och betalningar står för cirka 35 procent av provisionsnettot. PRIVAT Lån Spara och placera Pension & Försäkringar Kort och betalningar företag Finansiering Placeringar Pension & Försäkringar Affärer med utlandet Cash management Affärer med utlandet Swedbank har ett heltäckande erbjudande för företag som gör affärer utanför Sverige, exempelvis inom kontohantering, riskhantering, trade finance och finansiering. Cash Management Cash management handlar i korthet om att effektivisera företags betalrutiner och kassaflöde med hjälp av betalningslösningar, e-fakturor samt rätt typ av konto och kort. Resultaträkning Räntenetto Räntenettot är skillnaden mellan bankens ränteintäkter och räntekostnader. Bankens utlåning ger banken ränteintäkter. Räntekostnaderna består av kostnader för den inlåning (sparande via konton) som Swedbanks kunder har placerat i banken samt kostnaden för bankens upplåning via kapitalmarknaderna. Provisionsnetto Provisionsintäkter är de avgifter banken debiterar för tjänster som exempelvis kort och betalningar, kapitalförvaltning, låneprovisioner, aktiehandel, försäkringar och corporate finance. Nettoresultat finansiella TRANSAKTIONER Här ingår resultatet från marknadsvärdering av aktier, utlåning, upplåning, räntebärande värdepapper och valutor som innehas av banken. Resultatet uppstår både genom bankens kunders och bankens egna handel med

17 13 Så skapas vårt resultat och så här används det Genom ett kontinuerligt fokus på att blir effektivare får vi utrymme till investeringar i vårt kunderbjudande, vilket i sin tur skapar aktieägarvärde. Förenklad Resultaträkning Förenklad Balansräkning intäkter mkr tillgångar mdkr + Räntenetto Provisionsnetto Nettoresultat finansiella transaktioner Totala intäkter Kassa och obligationer 242 Utlåning till allmänheten Utlåning till kreditinstitut 82 Derivat 64 Totala tillgångar kostnader Totala kostnader Kreditförluster 60 Skatt Årets resultat, kvarvarande verksamhet skulder & eget kapital Inlåning 621 Upplåning från kapitalmarknaderna 849 Derivat 55 Eget Kapital 110 Totala skulder & eget kapital Utdelningen till aktieägarna uppgår till 75% av årets resultat. avkastning på eget kapital Swedbanks aktieägare kräver en konkurrenskraftig avkastning på investerat kapital. Samtidigt krävs en god lönsamhet för att klara ekonomiska påfrestningar i svårare tider. Stabil intjäningsnivå och en låg risk i balansräkningen är också en förutsättning för att hålla nere upplåningskostnaderna, vilket gynnar såväl kunder som aktieägare. Eget kapital/kapitalisering Regelverken kring hur mycket kapital banker ska hålla har skärpts även om de slutgiltiga svenska kapitalkraven ännu inte är satta. För att säkerställa att verksamheten fungerar väl även under ogynnsamma omständigheter håller Swedbank en extra kapitalbuffert. Samtidigt finns det en kostnad förknippad med att binda kapital, vilket gör det viktigt att hålla bufferten på en väl avvägd nivå. Swedbank är idag en av de mest välkapitaliserade bankerna i Europa. Läs mer på sidan 34. finansiella instrument samt som en följd av redovisningsmässiga värderingseffekter, framför allt vid ränte- och valuta kursrörelser. KOSTNAder Knappt 70 procent av Swedbanks totala kostnader är relaterade till personal och IT. Lokalkostnader är den tredje största. KREditförluster uppstår när låntagaren t.ex. inte kan betala räntor eller amorteringar på sina lån. Att det uppstår kreditförluster i en bank är naturligt. All utlåning innebär en risk att låntagaren inte kan fullfölja sina åtaganden. Att bedöma, övervaka och arbeta proaktivt med kreditrisker är centralt för att minimera kreditförlusterna. Balansräkning Kassa och obligationer För att kunna betala våra åtaganden även om tillgången till finansiering stängs under en längre period håller Swedbank en likviditetsbuffert i form av kontanter och likvida värdepapper. Utlåning till allmänheten Utlåning till privatpersoner och företag är en av Swedbanks kärnaffärer. Cirka hälften av Swedbanks utlåning till allmänheten utgörs av bolån i Sverige. Utlåning till kreditinstitut Som en del av det finansiella systemet har Swedbank även ut- och inlåning till andra banker och kredit institut. derivat Banken och bankens kunder skyddar sig mot oönskade effekter från förändringar i exempelvis räntor eller valutakurser. Därför handlar banken med och erbjuder olika typer av derivatkontrakt, främst swappar. Ränterisken, som är den största marknadsrisken i Swedbank, uppstår både på tillgångsoch skuldsidan i balansräkningen främst genom att kunderna efterfrågar olika räntebindningstider på in- respektive utlåning. Inlåning Inlåning är en viktig del i Swedbanks kärnaffär och används till att finansiera en betydande del av bankens ut låning. Swedbank har en stor och stabil in låningsbas i Sverige, Estland, Lettland och Litauen med höga marknadsandelar. Upplåning från kapitalmarknaderna Den utlåning som inte finansieras via inlåning finansieras via upplåning på kapitalmarknaderna. Swedbanks marknads finansiering är nästan uteslutande långfristig.

18 14 Förvaltningsberättelse Ekonomisk redogörelse Ekonomisk redogörelse Starkare räntenetto, högre provisionsintäkter och stabila kostnader bidrog till ett finansiellt framgångsrikt 2013 för Swedbank. Resultatet uppgick till 15,2 miljarder kronor för kvar varande verksamhet. Stabilt resultat Resultatet före kreditförluster och nedskrivningar ökade med 3 procent till mkr (19 708). Starkare räntenetto och högre provisionsintäkter påverkade resultatet positivt, medan nettoresultat finansiella poster till verkligt värde var lägre än motsvarande period föregående år. Kostnaderna var i stort oförändrade. Svensk bankverksamhet bidrog mest till det ökade resultatet. Resultat före kreditförluster och nedskrivningar per affärssegment mkr mkr Svensk bankverksamhet Stora företag & Institutioner Baltisk bankverksamhet Koncernfunktioner & Övrigt Summa exkl valuta kurseffekter Valutakurseffekter Summa Resultatet för kvarvarande verksamhet uppgick till mkr (15 298). Resultatet för avvecklade verksamheter var mkr ( 997), varav mkr avser en ackumulerad negativ omräkningsdifferens som omklassificerades till resultaträkningen från övrigt totalresultat under andra kvartalet i samband med försäljningen av den ukrainska verksamheten. Denna omklassificering påverkade varken bankens kapital, kapitalisering eller kassaflöde under Resultatpåverkan uppstod under åren Periodens resultat hänförligt till aktieägarna minskade med 10 procent till mkr (14 304), främst hänförligt till resultatet för avvecklad verksamhet och beroende på högre nedskrivningar av materiella och immateriella tillgångar samt att banken under 2013 redovisade kreditförluster på 60 mkr att jämföra med återvinningar om 185 mkr för Under 2013 redovisas kreditförluster på 60 mkr att jämföra med nettoåtervinningar på 185 mkr för Stora företag & Institutioner samt Svensk bankverksamhet redovisade kreditförluster, medan Baltisk bankverksamhet redovisade nettoåtervinningar även om dessa var lägre än under Nedskrivning av materiella tillgångar ökade med 286 mkr till 693 mkr, där 652 mkr relaterar till Ektornet. Nedskrivning av immateriella tillgångar uppgick till 182 mkr (20) och avsåg främst nedskrivning av IT-system inom Finansbolaget (redovisat inom Koncernfunktioner & Övrigt) och Stora företag & Institutioner under andra kvartalet. Valutakursförändringar, framför allt den svenska kronans förstärkning mot euron och de baltiska valutorna, minskade resultatet med 60 mkr. Räntabiliteten på eget kapital för kvarvarande verksamhet uppgick till 14,7 procent (15,6). K/I-talet var 0,45 (0,46). Intäkterna ökade något till mkr (36 268), främst drivet av Svensk bankverksamhet och Stora företag & Institutioner. Valutakursförändringar minskade intäkterna med 102 mkr. Resultat före kreditförluster och nedskrivningar, mkr Periodens resultat för kvarvarande verksamhet, mkr Räntenetto, mkr Resultat före kreditförluster och nedskrivningar ökade med 3 procent till 20,3 mdkr. Ökningen berodde främst på starkare räntenetto och högre provisionsintäkter. Kostnaderna var stabila. Swedbanks resultat för kvarvarande verksamhet uppgick till mkr. Räntenettot ökade med 8 procent under året. Ökningen berodde framför allt på omprissättning av utlåningen och lägre upplåningskostnader.

19 15 Förvaltningsberättelse Ekonomisk redogörelse Stärkt räntenetto till följd av omprissättning och lägre upplåningskostnader Räntenettot ökade med 8 procent till mkr (20 361). Avgiften för den statsgaranterade upplåningen minskade med 258 mkr och bidrog positivt. Omprissättning av företagsutlåningen bidrog positivt. Lägre inlåningsmarginaler till följd av fallande Stibor- och Euriborräntor påverkade räntenettot negativt. Valutakursförändringar minskade räntenettot med 56 mkr. Ökad kundaktivitet och gynnsam börsutveckling stärkte provisionsnettot Provisionsnettot ökade med 5 procent och uppgick till mkr (9 614). Ökad aktivitet inom finansieringslösningar samt högre provisionsintäkter från kapitalförvaltning till följd av ett ökat förvaltat kapital bidrog mest till ökningen. Outsourcing av insättnings- och uttagsautomater inom Svensk bankverksamhet har minskat såväl provisionsnetto som kostnader. Lägre nettoresultat finansiella poster till verkligt värde på grund av värderingseffekter inom Group Treasury Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde minskade med 52 procent till mkr (3 073). Återköp av statsgaranterade obligationer under andra kvartalet samt återköp av säkerställda obligationer under året påverkade nettoresultat finansiella poster till verkligt värde negativt. Resultatet inom aktie-, ränteoch valutahandeln var lägre jämfört med 2012, då resultatet för första kvartalet föregående år var mycket starkt till följd av goda marknadsförutsättningar. Stabil kostnadsutveckling Kostnaderna var i stort sett oförändrade och uppgick till mkr (16 560). Inom Koncernfunktioner & Övrigt minskade Ektornets och Finansbolagets kostnader. Inom Finansbolaget var det en följd av omklassificering som samtidigt minskade räntenettot. Kostnaderna för transporter och bevakning minskade med 181 mkr, de för telefon och porto med 83 mkr och övriga kostnader med 142 mkr. Kostnaderna för IT-utveckling och personal ökade. Högre rörliga personalkostnader är en följd av att 2013 års aktierelaterade program lagts till periodiseringarna av tidigare aktierelaterade program för 2010, 2011 och Sedan 1 juli 2010 betalar Swedbank delar av rörlig ersättning i form av aktier. Kostnaden för aktierelaterad ersättning periodiseras fram till dess att aktierna reglerats. Detta medför att den under perioden avsatta rörliga ersättningen till de anställda skiljer sig från den resultatförda. Valutakursförändringar minskade kostnaderna med 44 mkr. Antalet heltidstjänster minskade under året med 596, varav 363 avser Ukraina och Ryssland, 402 Baltisk bankverksamhet och 111 Ektornet (Koncernfunktioner & Övrigt). Inom Svensk bankverksamhet samt Stora företag & Institutioner ökade antalet heltidstjänster med 82 respektive 27. Resterande ökning avser främst IT-relaterad personal inom Koncernfunktioner & Övrigt. Lägre svensk bolagsskatt bidrog till minskade skattekostnader Skattekostnaden uppgick till mkr (4 157), motsvarande en effektiv skattesats på 21,2 procent (21,4). Den underliggande effektiva skattesatsen var lägre 2013 än 2012 som en följd av den sänkta svenska bolagsskattesatsen den 1 januari Under fjärde kvartalet påverkades skattekostnaden negativt av engångseffekter, exklusive dessa hade den effektiva skattesatsen för 2013 varit knappt 19,5 procent. Låg kreditefterfrågan på Swedbanks hemmamarknader Kreditefterfrågan på Swedbanks hemmamarknader var låg under Swedbanks utlåning ökade med 2,6 procent motsvarande 30,3 mdkr, där 3,8 mdkr är hänförligt till valutakurseffekter. I Sverige ökade utlåningen till bolånekunder med 15,9 mdkr. Företagsutlåningen inom Stora företag & Institutioner och Svensk bankverksamhet ökade med sammanlagt 10,9 mdkr. I Baltisk bankverksamhet ökade utlåningsportföljen något i Estland och Litauen, räknat i lokal valuta, medan den minskade i Lettland. Avvecklingen av verksamheten i Ryssland och Ukraina minskade utlåningsvolymen med 4,2 mdkr. Provisionsnetto, mkr Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde, mkr Kostnader, mkr Betalningsförmedling Kapitalförvaltning 12 Övrigt 13 Provisionsnettot ökade främst som en följd av ökad aktivitet inom finansieringslösningar samt högre provisionsintäkter från kapitalförvaltning Övrigt 3 Kapitalförvaltning 000 Betalningsförmedling Stora företag & Institutioner Group Treasury Övrigt 13 Nettoresultat finansiella poster till verkligt värde minskade med 52 procent, på grund av värderingseffekter inom Group Treasury Övrigt Group Treasury Stora företag & Institutioner Kostnader K/I-tal ,00 0,75 0,50 0,25 0,00 Swedbanks ambition var oförändrade kostnader 2013 jämfört med Kostnaderna för 2013 ökade med 0,5 procent till 16,6 mdkr.

20 16 Förvaltningsberättelse Ekonomisk redogörelse Totala intäkter 2013 fördelat per intäktsslag Övriga intäkter, 9% Nettoresultat finansiella transaktioner, 4% Provisionsnetto, 27% Räntenetto, 60% Utdelning på 10,10 kr per aktie föreslås Styrelsen föreslår en utdelning på 10,10 kr (9,90) per aktie för räkenskapsåret Detta motsvarar en utdelningsgrad på 75 procent av periodens resultat hänförligt till aktieägarna, exklusive den ackumulerade negativa omräkningsdifferensen på mkr som omklassificerades från övrigt totalresultat till resultaträkningen i samband med försäljningen av Swedbanks ukrainska dotterbolag. Detta eftersom omklassificeringen varken har påverkat bankens kapital, kapitalisering eller kassaflöde under 2013, utan uppstod under åren Swedbanks viktigaste intäktsslag är räntenettot och provisionsnettot som under 2013 tillsammans stod för 87 procent av intäkterna. Övriga intäkter består främst av intäkter från intressebolag, sålda tjänster till sparbankerna samt intäkter och reavinster från övertagna tillgångar. Händelser efter 31 december 2013 Valberedningen i Swedbank föreslår nyval av Maj-Charlotte Wallin, född 1953 och kommer närmast från AFA Försäkring där hon varit VD under åren Valberedningen föreslår vidare omval av samtliga nuvarande ledamöter Anders Sundström, Ulrika Francke, Göran Hedman, Lars Idermark, Anders Igel, Pia Rudengren, Karl-Henrik Sundström och Siv Svensson. Charlotte Strömberg och Olav Fjell har tackat nej till omval med anledning av det nya regelverket och dess begränsningar av antal styrelseuppdrag. I mitten av februari annonserades Swedbanks förvärv av Sparbanken Öresund som stärker vår marknadsposition i en betydelsefull tillväxtregion. I samband med förvärvet går Färs & Frosta Sparbank och Sparbanken 1826 samman och köper delar av Sparbanken Öresund av Swedbank. En ny regional sparbank i södra Sverige bildas och blir landets största sparbank. Swedbanks ägarandel i den nya banken, med det föreslagna namnet Sparbanken Skåne, kommer att bli 22 procent. Transaktionerna är villkorade av godkännanden från Finansinspektionen, Konkurrensverket och av styrelserna i sparbanksstiftelserna Gripen och Öresund.