HR-trender i Sverige

Transkript

1 HR-trender i Sverige Rapport från CRANET-undersökningen Tina Lindeberg och Bo Månson Maj 2010 IPF Institutet för Personal- & Företagsutveckling AB Bredgränd 18, Uppsala Tel

2 Innehållsförteckning Inledning 3 Rapportens syfte 3 Bakgrund 3 Enkäten 3 Metod 3 Rapportens disposition 4 Praktikerpanel 4 Kapitel 1 1. HR-arbetet i Sverige de senaste 10 åren HR-funktionens strategiska roll 5 Varifrån rekryteras personal-/hr-chefen Planer och strategidokument Fördelning av ansvar mellan linjechef och HR-funktion Centralisering decentralisering av policybeslut HR IT-system Flexibla arbetsformer Största utmaningen för HR-funktionen Kompetensutveckling och bedömningssystem 21 Formella bedömningssystem 22 Vilka aktörer deltar i processen 23 Till vad används bedömningssystemet 23 Metoder för karriärutveckling Löner och förmåner Personalchefen själv HRT Human Resource Transformation enligt Ulrich 30 Sammanfattning av CRANET-undersökningen Sverige 43 2

3 Inledning Bakgrund CRANET (The Cranfield Network on Human Resource Management) är ett europeiskt forskningsnätverk om personalarbete eller Human Resource Management. Nätverket består idag av drygt 30 europeiska universitet från lika många länder. Dessutom knyts allt fler utomeuropeiska länder till gruppen. Kärnan i nätverket är en enkätundersökning i vilken vi kartlägger hur organisationer i respektive land arbetar med HR-frågor. Det är världens största återkommande undersökning om HR-arbete. Resultaten från enkätundersökningen finns samlade i en databas vid Cranfield School of Management i Storbritannien. Rapportens syfte Detta är den sjunde upplagan av CRANET-undersökningen sedan den startade Data från denna undersökningsomgång samlades i Sverige in under. Ett växande antal europeiska och utomeuropeiska länder genomför undersökningen i sina respektive länder. Där har data samlats in under och Syftet med denna rapport är att ge en överskådlig bild av enkätresultaten för den svenska undersökningen över tid i Sverige för en 10-årsperiod (1999-) samt att i en senare del göra en internationell jämförelse. Del 2 den internationella rapporten beräknas komma ut i september Enkäten Frågeformuläret, som är detsamma i samtliga medverkande länder, översätts till respektive lands språk. Det anpassas något till de nationella ramar som råder i landet. Målsättningen är att hålla frågeformuläret så konstant som möjligt. Genom att enkäten ser likadan ut i alla länder och vid varje undersökningsomgång möjliggörs jämförelser dels mellan länderna och dels över tid. Inför undersökningen 2004 gjordes en omfattande revidering av frågeformuläret. Detta för att följa med i de trender och utvecklingstendenser som finns inom området. Ungefär 50 procent av de gamla frågorna har tagits bort och ca 25 procent nya har lagts till. Enkäten är indelad i 6 sektioner som behandlar olika områden inom HR såsom HR-arbetets organisering, rekrytering och bemanning, personalutveckling, löner och förmåner samt kommunikation med de anställda. I slutet av enkäten kan varje land välja att lägga till egna landsspecifika frågor. I Sverige ställdes i denna undersökning ett antal frågor om så kallad HR-Transformation, enligt Ulrich-modellen. Metod I Sverige genomfördes även års undersökning som en totalundersökning omfattande samtliga svenska organisationer med mer än 200 anställda. Totalt 1870 enkäter sändes ut till personalchefer/personaldirektörer. Enkäterna sändes ut under mars-april och samtliga svar hade inkommit under första halvåret. Resultaten för Sverige som presenteras i denna rapport är baserade på 282 ifyllda enkäter, vilket ger en svarsfrekvens på 15 procent. I 88 procent av fallen (247 enkäter) är det den ytterst ansvarige personaldirektören/chefen som besvarat enkäten. En analys av svarsgruppen visar att den innehåller en proportionell representation från de olika kategorier och branscher vi definierat och kan då antas ge en rättvisande bild av populationen. Ungefär en tredjedel av de svarande organisationerna kommer från offentlig sektor och två tredjedelar från privat, vilket motsvarar fördelningen hos den totala populationen. 3

4 Allt sedan undersökningen genomfördes första gången 1989 har det varit stora skillnader i svarsfrekvenser mellan olika länder. Flera av länderna i nätverket, särskilt Storbritannien, har gjort noggranna bortfallsanalyser och funnit att de nationella svarsgrupperna varit tillräckligt representativa för totalpopulationen för att man ska kunna dra tillförlitliga slutsatser av materialet, trots svarsfrekvenser under 20 procent. Det är den absoluta storleken på samplet som är avgörande för vilka slutsatser som kan dras utifrån materialet. Rapportens disposition I denna rapport redogör vi för resultaten av den svenska enkätundersökningen. Här gör vi en jämförelse över tid och tittar även på resultat från undersökningarna som gjordes 1999 och Vi kan på så sätt följa utvecklingstendenser och trender inom det svenska personalarbetet under de senaste 10 åren. Vi har gjort ett urval av frågeställningar som vi valt att presentera i denna rapport. Vi tar upp bland annat: HR-funktionens strategiska roll Planer och strategidokument Ansvarsfördelningen linjen/hr HR-IT system Flexibla arbetsformer Största utmaningen för HR Personalutveckling och bedömningssystem Löner och förmåner Centralisering decentralisering av policybeslut HRT Human Resource Transformation i Sverige Praktikerpanel Efter genomförd enkätundersökning ska varje land samla en panel av praktiskt verksamma HR-specialister som ska kommentera och diskutera enkätresultaten för det egna landet. I Sverige träffades praktikerpanelen den 4 december och bestod av följande personer: Urban Carlswärd, Personalspecialist, FMV Sophia Andersson, Personalspecialist, Socialstyrelsen Anna Hanborg, Personalkonsult, Svenska kyrkan Västerås Lena Öhman, Kompetensutvecklare, Falu kommun Ulrica Jansson, Kompetensutvecklare, Falu kommun Elisabeth Rosenfeld, HR Business Partner, Amadeus Scandinavia Leo Smidhammar, VD, ZonderaCom Christina Carlson, Personalchef, VTI i Linköping Panelen har kommenterat resultaten i den svenska undersökningen. Vi tackar panelen för värdefulla kommentarer och synpunkter. Uppsala i maj 2010 Tina Lindeberg och Bo Månson, IPF 4

5 Del 1 HR-arbetet i Sverige de senaste 10 åren I denna rapport presenteras resultaten för den svenska undersökningen. Vi har från enkätens stora frågebatteri valt ut ett antal områden som vi finner särskilt intressanta. Det handlar bland annat om hur man organiserar HR-arbetet, hur man delar upp ansvaret och arbetsuppgifter mellan HR-funktion och cheferna i organisationen, hur man jobbar med policydokument och planer och vilka utmaningar man upplever att HR-funktionen står inför. Vi har valt att i de flesta fall jämföra resultat från undersökningarna 1999, 2004 och med andra ord över de senaste 10 åren. Vissa resultat visar på tydliga trender över tid, medan andra saker förblir tämligen oförändrade. Där vi funnit intressanta skillnader har vi gjort en uppdelning på privat och offentlig sektor. I offentlig sektor ingår då kommuner, landsting och statliga verksamheter. 1.1 HR-funktionens strategiska roll Drygt 90 procent av personalcheferna i de undersökta svenska organisationerna sitter med i ledningsgruppen, direktionen eller motsvarande. Det är en liten men stadig ökning sedan undersökningen startade. Sverige ligger nästan högst bland de europeiska länder som medverkat i undersökningen. Av de övriga nordiska länderna är det bara Finland som kommer i närheten av Sverige där i den senaste undersökningen 82 procent av personalcheferna har plats i ledningsgruppen (2009). Diagram 1. Andel organisationer i Sverige där den ytterst ansvariga personalchefen har en plats i direktionen, ledningsgruppen eller motsvarande. 5

6 Det finns en liten skillnad mellan privat och offentlig sektor där det hela tiden varit något fler personalchefer i privat sektor sitter i ledningsgruppen. Se diagram Privat Offentlig Diagram 2. Andel organisationer i Sverige där den ytterst ansvariga personalchefen har en plats i direktionen, ledningsgruppen eller motsvarande, uppdelat på privat och offentlig sektor. När det gäller personalchefens strategiska involvering i verksamheten ser vi att allt fler personalchefer involveras från början i utvecklingen av övergripande verksamhetsplaner och företagsstrategier var det 62 procent av personalcheferna som engagerades från början i utvecklingen av övergripande strategier och fram till års undersökning har nivån successivt stigit till 68 procent. Denna nivå når dock inte upp till andelen personalchefer som sitter i ledningsgruppen i Sverige (91 procent). En plats i ledningsgruppen är alltså ingen garanti för att personalchefen har ett stort inflytande när det gäller det strategiska arbetet i organisationen. Från början Genom konsultation under hand Vid genomförandet Medverkar vanligtvis inte Diagram 3. När engageras personalchefen i utvecklingen av övergripande företagsstrategier/verksamhetsplaner? 6

7 Det är något vanligare i privat sektor att personalchefen involveras från början och i offentlig sektor verkar det aningen vanligare att personalchefen konsulteras under hand, eller inte alls. Från början Privat Offentlig Genom konsultation under hand Vid genomförandet Medverkar vanligtvis inte Diagram 4. När engageras personalchefen i utvecklingen av övergripande företagsstrategier/verksamhetsplaner? Sammantaget om man beaktar att fler och fler personalchefer sitter i ledningsgruppen och att det blir vanligare att involvera HR från början i strategiutvecklingen ser vi att HR-frågorna verkar få en alltmer strategisk roll. 7

8 Varifrån rekryteras personalchefen? Diagrammet nedan visar varifrån den ytterst ansvarige personalchefen rekryterats. Det verkar som det absolut vanligaste sättet att rekrytera en ny HR-chef är att välja en personalspecialist Fr personalavd inom organisationen Fr en annan yrkesgrupp inom organisationen Personalspecialist utanför organisationen Från annan yrkesgrupp utanför organisationen Diagram 5. Varifrån rekryterades den ytterst ansvarige personalchefen el. motsvarande? utanför den egna organisationen (60%). Noteras bör att det blivit mycket vanligare med extern rekrytering sen den föregående undersökningen då personalchefen i 42 procent av fallen rekryterades inifrån den egna organisationen. Den siffran har nu gått ned till 27 procent. Mellan privat respektive offentlig sektor råder det endast marginella skillnader. Det tycks dock vara något vanligare med intern rekrytering i privata organisationer, i synnerhet från annan yrkesgrupp inom den egna organisationen. Fr personalavd inom organisationen Privat Offentlig Fr en annan yrkesgrupp inom organisationen 7 15 Personalspecialist utanför organisationen Från annan yrkesgrupp utanför organisationen Diagram 6. Varifrån rekryterades den ytterst ansvarige personalchefen el. motsvarande? 8

9 Praktikerpanelens menar att denna ökning av externt rekryterade personalchefer kan vara en följd av att en profession allt mer etablerar sig på arbetsmarknaden och att det därmed blivit lättare att söka en HR-chef utanför organisationen. Man ser också värdet av att få in någon som kommer in utifrån med andra perspektiv i rollen som HR-chef. 1.2 Planer och strategidokument Runt 90 procent av organisationerna i undersökningen uppger att de har en skriven affärs- /verksamhetsidé samt en övergripande strategi/verksamhetsplan. I den senaste undersökningen uppger 76 % att de har en skriven personalstrategi/-idé. Det är uppenbart vanligare att skriva ned sina affärs-/verksamhetsidéer och övergripande företagsstrategier och planer än att teckna ned personal-/hr-strategin Skriven affärs-/verks hetsidé Skriven övergripande strategi /verks plan Skriven personalidé/ strategi 0 Diagram 7. Andel organisationer med skrivna policydokument 2004 och. Vid en jämförelse mellan privat och offentlig sektor ser vi ingen större skillnad vad gäller skriven personalstrategi. I offentlig sektor har ca 76 procent en skriven personalstrategi/ -idé. I privat sektor är motsvarande siffra 78 procent. När det gäller andra typer av policies/riktlinjer finns tydliga skillnader mellan privat och offentlig sektor. Till exempel är det mycket vanligare i privata organisationer med en CSRplan (plan för Corporate Social Responsibility), Etiska riktlinjer samt med en Uttalad värdegrund. Att ha en nedskriven Mångfaldsstrategi är däremot vanligare i offentlig sektor. Se diagram nästa sida. 9

10 Privat Offentlig Uttalad värdegrund Etiska riktlinjer Kommunikationspolicy CSR-plan Mångfaldsstrategi Diagram 8. Andel organisationer med skrivna policydokument i privat respektive offentlig sektor. 1.3 Fördelning av ansvaret mellan HR-funktion och linjechefer Vi har under hela 1990-talet sett en trend mot att linjecheferna får en allt större del av ansvaret för personalfrågor som rekrytering, personalutbildning, lönesättning mm (se 1995 och 1999). Den ökningen tycktes vid förra undersökningen (2004) ha avstannat och en del ansvar har förts tillbaka till HR-funktionen. Frågan i enkäten lyder: Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom följande områden: Rekrytering och urval, Personalutbilding och personalutveckling, Löner och förmåner, Fackliga relationer samt Personalökning/- minskning. Huvuddelen av organisationerna uppger att det yttersta ansvaret för samtliga dessa områden delas av linjecheferna och HR-funktionen, i samråd med varandra. Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd Diagram 9. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom löner och förmåner? 10

11 Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd Diagram 10. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom personalutbildning och personalutveckling? Personalutbildning/-utveckling samt rekrytering och urval är de områden där det är vanligast att huvudsakligen linjecheferna har ansvaret. I synnerhet i offentlig sektor där 43 procent av organisationerna låter enbart linjecheferna ta det yttersta ansvaret för rekryteringsfrågor. Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd Diagram 11. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom rekrytering och urval? 11

12 Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd Diagram 12. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom ökning/minskning av antalet anställda? En tänkbar förklaring till att trenden mot att öka ansvaret för cheferna tycks ha avbrutits skulle kunna vara att linjechefernas arbetsbelastning blir för hög om man fortsätter att föra över ansvarsuppgifter till dem. Kanske har man hittat en optimal fördelning och ligger kvar i den nivån. När det gäller relationer mellan arbetsgivare och anställda/facket är fördelningen en annan. Här har man ett utpräglat ansvar förlagt till HR-avdelningarna. Det är troligt att det har att göra med den expertkompetens som krävs för att följa de lagar och regler som finns på området. I diagrammet nedan ser vi hur ansvaret fördelar sig när det gäller dessa frågor: Huvudsakligen linjechef Huvudsakligen HR-avd Diagram 13. Vem har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom Relationer mellan arbetsgivare och fack/anställda. 12

13 I diagrammet nedan ser vi inom vilka områden linjechefen ensam är ytterst ansvarig. Även där ser vi att det är inom relationer med de anställda/facket som linjecheferna har minst eget ansvar. Det skiljer sig avsevärt mellan privat och offentlig sektor på denna fråga, vilket diagram 14 åskådliggör. Generellt sett har linjecheferna i offentlig sektor oftare ensamma huvudansvaret för personalfrågorna än i privat. Rekrytering o urval Privat Offentlig Personalutb/utv Ökn/minskn av antalet anställda Löner och förmåner 7 16 Relationer arb.givare o arb.tagare 4 9 Diagram 14. Andel organisationer där linjechefen ensam har det yttersta ansvaret för de viktigaste besluten inom ovanstående områden. 13

14 1.4 Centralisering decentralisering av policybeslut inom HR-området På vilken nivå i organisationerna fattas policybeslut inom HR-frågor såsom löner och förmåner rekrytering och urval personalutbildning och personalutveckling relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare ökning/minskning av antalet anställda chefsutveckling. En trend vi såg i undersökningarna från 1995 och 1999 var att policybesluten successivt centraliserades från att i relativt stor utsträckning ha fattats lokalt ute på enhetsnivå. Denna successiva återgång till centralstyrning som vi såg 1999 tycks ha varit på väg tillbaka i 2004 års undersökning och den utvecklingen har fortsatt även i års omgång. Är vi åter på väg mot en decentralisering av policybeslut inom HR-området? Gäller det i så fall även andra typer av beslut i organisationerna? Internationellt HK Svenskt Hk/Centr förvaltn Lokal enhet/avd Diagram 15. Om din organisation är en del av en större grupp var fastställs policys inom området relationer mellan arbetsgivare och arbetstagare (facket)? Denna decentraliseringstrend ser vi alltså ännu tydligare när det gäller frågan om samverkansrelationer med facket men även personalutbildning/personalutveckling, se nedan. 14

15 Internationellt HK Svenskt Hk/Centr förvaltn Lokal enhet/avd Diagram 16. Om din organisation är en del av en större grupp var fastställs policys inom området personalutbildning och personalutveckling? I 1999 års undersökning såg vi att trenden gick åt det motsatta hållet nämligen att beslutsfattandet flyttades från lokal enhet/avd till att i allt större utsträckning läggas på central nivå. Pendeln tycks slå fram och tillbaka när det gäller dessa frågor. När det gäller att lägga över ansvaret för HR-frågor till linjens chefer ser vi ju att HR-funktionerna nu återtar en del av ansvaret som man tidigare förde ut till linjecheferna. 15

16 1.5 HR IT-system En ny fråga i 2004 års undersökning handlade om organisationernas användning av datoriserat HR-system. I den senaste undersökningen uppger 73 % procent av organisationerna att de har ett självständigt HR-system och 15 procent har ett system som är integrerat med ett övergripande lednings- och informationssystem. Det är fortfarande ca 12 procent av de svarande organisationerna som inte har något datoriserat HR-system, vilket kan tyckas vara en hög siffra i så stora organisationer som det är fråga om i denna undersökning. Har inget HR-/IT system Självständigt system System integrerat med övergr. syst Diagram 17. Vilken typ av datorbaserat HR-system använder ni? Det man i första hand använder systemen till är lönehantering samt tidregistrering o närvaro. En relativt stor andel av organisationerna använder även systemet till hantering av förmåner, schemaläggning, individuella personalakter och personalutveckling. Det har blivit betydligt vanligare att använda HR-systemet i rekryteringssammanhang. Det är fortfarande mindre vanligt att använda det inom områden som hälsofrågor, prestationsmätning och karriärplanering. Lönehantering Tidregistr o närvaro Förmåner Schemaläggn Individuella personalakter Personalutb/utv Rekrytering o urval Hälsa o säkerhet Prestationsbedömn Karriärplanering Diagram 18. Inom vilka områden används HR-systemet? 16

17 Det vi kan konstatera är att de frågor som har en lite mer komplex karaktär hanteras inte så ofta genom IT-systemen. Det är för de mer kvantifierbara frågorna som lönesättning, tidsregistrering, förmåner och schemaläggning där IT-systemen kommer till sin rätt. De mer kvalitativa frågorna, som till exempel hälsa, prestationsbedömning och karriärplanering, tycks mindre lämpade för att hanteras i IT-system. 17

18 1.6 Flexibla arbetsformer Flexibla arbetsformer förekommer i olika utsträckning på de svenska arbetsplatserna. Enkäten behandlar vissa former av flexibilitet på arbetet med avseende på arbetstid, anställningsformer och arbetets förläggning. Vi kan konstatera, även i den senaste undersökningen, att olika flexibla arbetsformer inte fått det stora genomslag som förutsågs för drygt ett decennium sedan. Då diskuterade man till exempel huruvida den fasta arbetsplatsen och fasta arbetstider var ett föråldrat sätt att arbeta på. Många trodde att vi skulle se en kraftig ökning av mobila lösningar, att allt fler skulle bli oberoende av ett fast kontor och att begreppet arbetstid eller kontorstid i princip skulle lösas upp. Den senaste undersökningen visar tvärtom en viss nedgång i andelen organisationer som tillämpar arbete från hemmet eller distansarbete. Generellt sett ser vi små förändringar jämfört med Vanligast förekommande bland de områden som behandlats i enkäten är flexibel arbetstid, deltids- och övertidsarbete. Övertid används i 98 procent av alla organisationer, flexibel arbetstid i 92 procent. I var tredje organisation är det mer än hälften av arbetsstyrkan som arbetar med flexibel arbetstid, en minskning med 9 procentenheter sedan förra mätningen. Tabell för flexibla arbetsformer Tabell 1. Hur stor andel (i %) av de anställda har följande anställningsförhållanden? (2004) Används ej 0-5% 6-10% 11-20% 21-50% >50 Helgarbete 27 (35) 24 (20) 6 (8) 9 (6) 21 (18) 13 (12) Övertid 2 (1) 32 (31) 22 (18) 15 (18) 17 (18) 11 (13) Skiftarbete 28 (26) 13 (16) 8 (8) 11 (7) 20 (24) 19 (18) Årsarbetstid 53 (54) 12 (11) 4 (4) 4 (3) 7 (3) 20 (24) Flexibel arbetstid 8 (6) 10 (9) 13 (13) 15 (11) 21 (20) 33 (42) Deltidsarbete 6 (1) 34 (41) 19 (23) 17 (14) 19 (22) 6 (5) Kompr. vecka 82(80) 13 (14) 3 (2) 1 (2) 1 (1) 0,5(0,5) Tidsbegr anst. 2 (2) 41 (51) 31(26) 22 (15) 4 (4) 1 (2) Korta tillfälliga anst. 7(6) 45 (54) 25 (22) 14 (15) 7 (2) 1 (1) Arbetsdelning 73 (66) 20 (25) 4 (5) 2 (2) - (1) 1 (1) Arbete från hemmet 69 (66) 30 (31) 0,5 (2) - (-) - (-) - (-) Distansarbete 68 (56) 24 (35) 3 (5) 2 (2) 2 (1) 1 (2) Även tillämpning av tidsbegränsad anställning och kortare tillfälliga anställningar är vanligt förekommande. Det är mindre vanligt att organisationerna tillämpar arbetsdelning, komprimerad vecka, arbete från hemmet och distansarbete. Vi kan se vissa skillnader mellan privat och offentlig sektor. En högre andel av offentliga verksamheter använder sig av helgarbete (85 procent) jämfört med privata (65 procent). Arbetsdelning är något vanligare inom offentlig sektor (33 procent) än privat sektor (26 procent. 18

19 Deltidsarbete är vanligare i offentlig sektor, vilket troligtvis har att göra med att kvinnor är överrepresenterade i offentlig sektor och att det oftast är kvinnor som efterfrågar deltidstjänstgöring. När det gäller övriga flexibla arbetsformer är skillnaderna mellan offentlig och privat sektor små. 1.7 Största utmaningen för HR-funktionen I enkäten ställs en öppen fråga om vilken man ser som den största utmaningen för HRfunktionen de närmaste tre åren. I de tre senaste undersökningarna har följande områden hamnat i topp respektive år: Kompetensförsörjning 30% Kompetensförsörjning 19% Kompetensförsörjning 19 % Kompetensutveckling 24% Hälsofrågor/minska sjukfrånvaro 13% Kompetensutveckling 10 % HR-funktionens organisering 8% Kompetensutveckling 9% Imagemarknadsföring Employer branding 6% Organisationsutveckling Rationalisering, produktivitet, effektivitet Hälsofrågor/minska sjukfrånvaro 4% 4% 5 % Tot 66 % Tot 45 % Tot 40% Tabell 2. Vilken är den största utmaningen för personalfunktionen de närmaste tre åren? (Sverige 1999, 2004 och ) Största utmaningen för personalfunktionen i Sverige är alltså, liksom 1999 och 2004, kompetensförsörjningen. Det handlar om att lyckas rekrytera och behålla rätt personal samt att klara av generationsväxlingen som många organisationer står inför. Många arbetar aktivt med att tillgodose den kompetensbrist som kan komma att uppstå till följd av stora samtidiga pensionsavgångar var en av de största utmaningarna att komma till rätta med sjukfrånvaron samt att jobba förebyggande med hälsofrågor och sänka sjukfrånvaron. Det kom då upp som ett nytt område som vid denna tidpunkt upplevdes som en stor utmaning. I års undersökning har 19

20 hälsofrågorna halkat ned på prioriteringslistan över utmaningar för personalfunktionen från 13% till endast 5%. Kompetensutveckling var ett mycket hett område i mitten av 90-talet och blev i 1995 års undersökning den mest angelägna utmaningen för Sveriges personalfunktioner. Kompetensutveckling finns fortfarande med som en stor utmaning och har gått tillbaka upp på andra plats. Det är tydligen fortfarande en viktig fråga för HR-funktionerna att jobba med, även om den fått ge plats för andra stora utmaningar. Den färskaste utmaningen som seglat upp bland de fyra största är Employer Branding och imagemarknadsföring som alltmer tycks bli en fråga som berör HR-funktionen. Det är naturligtvis nära kopplat till att lyckas attrahera morgondagens arbetskraft för att fylla igen gapet efter dem som slutar. Mellan privat och offentlig sektor råder ingen skillnad när det gäller detta område. Hälso- och sjukfrånvaroområdet tycks vara en större utmaning i offentlig sektor. Det är inte en lika entydig bild av vilken den största utmaningen är år som vi såg 1995 och Svaren fördelar ut sig på fler olika utmaningar. Detta är möjligen ett tecken på att HR-arbetet är mer diversifierat idag och att man måste agera på flera arenor samtidigt. Tittar vi på en uppdelning mellan privat och offentlig sektor kan vi se att det är samma utmaningar man brottas med. De kommer till och med i samma prioriteringsordning. Till och med Employer Branding är gemensam för både privat och offentlig sektor. Privat sektor () Offentlig sektor () Kompetensförsörjning 18% Kompetensförsörjning 22 % Kompetensutveckling 12% Kompetensutveckling 10 % Hälsofrågor/minska sjukfrånvaro 4% Imagemarknadsföring Employer branding 6% Hälsofrågor/minska sjukfrånvaro 7 % Imagemarknadsföring Employer branding 6% Tabell 3. Vilken är den största utmaningen för personalfunktionen de närmaste tre åren? (Sverige 1999, 2004 och ) 20

21 1.8 Kompetensutveckling och bedömningssystem Den andra öppna frågan i enkäten rör de viktigaste utbildningsbehoven i organisationen de närmaste tre åren. De vanligaste svaren på denna fråga år 2004 respektive är i fallande ordning: 2004 Ledarutveckling (23 %) Ledarutveckling (29%) Yrkestekniska färdigheter (14 %) Yrkestekniska färdigheter (15%) IT/datakunskaper (7%) IT/datakunskaper (6%) Försäljning/marknadsföring (4%) Affärskompetens/ekonomi (4%) Projektledning (4%) Försäljning/marknadsföring (3,5%) Tabell 4. Procent av totala antalet angivna utsagor på frågan Vilka är de tre viktigaste utbildningsbehoven de närmaste tre åren? Ledarutveckling var även i 2004 års undersökning ett högprioriterat område i svenska organisationer. Det ställs höga krav på chefer idag. Här behövs mycket utvecklingsinsatser, vilket avspeglas i svaren. Skillnaden mellan privat och offentlig sektor när det gäller denna fråga är inte så stora, men vi ser att Försäljning/marknadsföring inte är prioriterat i offentlig sektor som ett av de tre viktigaste utbildningsbehoven. Privat Offentlig Ledarutveckling (28%) Ledarutveckling (30%) Yrkestekniska färdigheter (14%) Yrkestekniska färdigheter (17%) IT/datakunskaper (4%) IT/datakunskaper (7%) Affärskompetens/ekonomi (5%) Affärskompetens/ekonomi (2%) Försäljning/marknadsföring (5%) Försäljning/marknadsföring (0%) Tabell 5. Procent av totala antalet angivna utsagor på frågan Vilka är de tre viktigaste utbildningsbehoven de närmaste tre åren? Fördelning privat-offentlig sektor. 21

22 Formella bedömningssystem I Sverige är det, jämfört med andra länder, fortfarande relativt ovanligt att använda sig av formaliserade bedömningsinstrument. I enkäten frågar vi om man använder formella bedömningssystem för olika kategorier av anställda. Denna formulering har vi valt för att komma åt den mer formaliserade varianten av personaluppföljning. Det är vår översättning av Formal appraisal systems. Den innehåller mer av prestationsmätning när det gäller uppföljning av individernas arbetsinsatser Chefer Högskoleutb Tjm / övr adm Övr kollektiv anst Diagram 19. Har ni något formellt bedömningssystem ( Formal appraisal systems ) för följande personalkategorier? Mindre än hälften av organisationerna gör detta för olika kategorier av anställda. Vi ser en tydlig nedgång i svaren jämfört med förra undersökningen. Detta är till viss del förbryllande då trenden varit att dessa system nått ökad spridning i Sverige de senaste 10 åren. Det råder viss skillnad mellan privat och offentlig sektor i användandet av formella bedömningssystem. En högre andel av de privata organisationerna använder någon typ av formellt bedömningssystem. Detta gäller för samtliga personalkategorier Privat Offentlig Chefer Högskoleutb Tjm / övr adm Övr kollektiv anst Diagram 20. Har ni något formellt bedömningssystem för följande personalkategorier? (Uppdelat på privat respektive offentlig sektor ) 22

23 Från början i undersökningen formulerade vi frågan annorlunda och frågade om man använde sig av planerings- och utvecklingssamtal, vilket förekommer i de flesta svenska organisationer. Ett planerings- och utvecklingssamtal är mer som en diskussion mellan två parter vilket förhoppningsvis ska leda till konsensus omkring den anställdes situation. Formella bedömningssystem är snarare ett instrument för chefen att kunna använda sig av till exempel vid lönesättning och för att kunna följa upp individernas arbetsinsats. Vilka aktörer deltar i processen? När man tittar närmare på vilka som deltar i processen för bedömningssystemet är det i samtliga fall närmaste chef. I närmare 70 procent av fallen deltar även chefens chef. Även input från underställda, kollegor och kunder är vanligt vid användning av formella bedömningssystem Närmaste chef Chefens chef Den anställde (chefen) själv 18 De underställda Kollegor Kunder 9 4 Diagram 21. Om ni har något bedömningssystem, vem är det rent formellt som förväntas lämna uppgifter till systemet för olika personalkategorier (här chefer) i denna process? (Fler alternativ kan anges) Till vad används bedömningssystemet? Det främsta användningsområdet för formella bedömningssystem tycks vara för att sätta lön. Nästan lika vanligt är analys av utbildningsbehov. När vi frågade om planerings- och utvecklingssamtal i 1999 och 1995 års undersökningar, var det avsevärt mycket vanligare att använda informationen för analyser av utbildningsbehov samt för arbetsorganisation. 23