Undersökningar behövs, men gör om och gör rätt

Transkript

1 Undersökningar behövs, men gör om och gör rätt Fel analys ger verkningslösa åtgärder DEBATT Ett av de stora problemen med dagens medarbetarundersökningar är att enkäterna består av ett stort antal standardiserade frågor vilket innebär att många medarbetare varken förstår eller kan relatera vissa frågor till sin egen arbetssituation. Det skriver Lars Göran Wallgren, civilekonom och filosofie doktor i arbets- och organisationspsykologi. Av Diversity Managements konsultrapport (P&L nr 5/2014) framgår att delar av den offentliga sektorn i Sverige spenderar mer än 150 miljoner kronor om året på medarbetarundersökningar trots att resultaten från mätningarna inte bidrar till organisationernas utveckling. Bra att denna typ av ineffektivitet lyfts fram eftersom detta bara är toppen på ett isberg, då samma fenomen även finns i den privata sektorn. Men det har blivit en pseudodebatt huruvida ett nöjd medarbetarindex (NMI) är användbart eller inte när det grundläggande problemet i själva verket är något annat. En medarbetarundersökning är trots allt ett ypperligt bra sätt att samla in personalens känslor, upplevelser och attityder bara den genomförs på rätt sätt. Det finns säkert många bra exempel där medarbetarunderökningen gagnar de anställa och bidrar till organisationens utveckling, men tyvärr är nog de flesta mätningar ett spel för galleriet. Medarbetarundersökningar har blivit en institutionell företeelse utan att ledningen funderar på kostnaderna i förhållande till nyttan. Konsulterna beskriver hur fel det är att bedriva medarbetarundersökningar i tron att kunna öka en organisations effektivitet och presenterar en egenutvecklad metod i sin rapport. Det finns mängder av metoder vars syften är att öka effektiviteten i en organisation, så varför inte använda enkätundersökningar bland anställda för att välja rätt förändrings- och utvecklingsmetod och för att följa upp utveckling och resultat? De tre konsulterna genomförde faktiskt en enkätundersökning bland HR-ansvariga på 100 myndigheter för att skaffa sig en uppfattning och dra sina slutsatser för att sedan presentera en lösning på problemet, dock kanske inte så opartisk. Ett av de stora problemen med dagens medarbetarundersökningar är att enkäterna består av ett stort antal standardiserade frågor vilket innebär att många medarbetare varken förstår eller kan relatera vissa frågor till sin egen arbetssituation. Med dagens informationsteknologi och webbaserade enkäter finns det bra möjligheter att rikta och dirigera vissa frågor till vissa grupper av de anställda.

2 Problemet är också fokuseringen på nöjd medarbetarindexet (NMI) som räknas fram och alla dessa stapeldiagram som jämförs år från år. Men det är ganska ovidkommande att problematisera och diskutera eventuell nytta eller onytta med NMI. Det fundamentala felet med många medarbetarundersökningar är att frågedesignen och analysen av svaren inte sker på ett beprövat beteendevetenskapligt sätt. Konsekvensen av detta blir att eventuella åtgärder som ledningen initierar tillsammans med personalen oftast blir verkningslösa och bidrar till att personal tappar förtroendet för medarbetarundersökningar. Stressindex är ett bra exempel. En enkät kan innehålla en fråga huruvida man känner sig stressad eller inte i arbetet och i värsta fall kan svaren på denna fråga ligga till grund för ett index, oftast på en skala från 1 till 100. Det finns otroligt mycket forskningsresultat som pekar på vad det är som gör att vi blir stressade i arbetet och det är dessa faktorer som ska återspeglas i enkätfrågorna. Det handlar om att designa undersökningsmodeller som bygger på orsak och verkan. Rent generellt är det faktorer såsom arbetsbelastning, tvetydiga krav, möjligheten att fatta beslut angående sina egna arbetsuppgifter och socialt stöd från arbetskollegor som påverkar huruvida vi blir stressade eller inte. Statistiskt går det att påvisa om och i vilken grad dessa faktorer påverkar stressnivån i en organisation, vilket också ger en vägledning till eventuella åtgärder som behöver genomföras. Graden av motivation bland personalen är populärt att mäta vilket jag själv tycker är mycket viktigt, men de som har studerat och forskat inom arbetsmotivation vet att motivation är en hypotetisk konstruktion, ett icke observerbart fenomen, svår att kvantifiera och mäta. Däremot finns det forskning som visar vilka faktorer som gör att vi blir motiverade och som kan ligga till grund för ett mått på personalens arbetsmotivation. Medarbetarundersökningar består ofta av standardiserade rapporter som köps av ett externt bolag där den undersökta organisationen inte har tillgång till insamlade data. Det största argumentet är att personalens anonymitet måste säkerställas så att inte någon chef kan ta reda på vad någon eller några i personalen har svarat. Förvisso sant men i dag finns det metoder som säkerställer anonymitet så att det externa undersökningsföretaget kan lämna ifrån sig data. Utifrån ett HR-perspektiv är det ganska bisarrt att inte ha tillgång till värdefulla data som personalen har lämnat ifrån sig för det är väl få verksamhetsberättelser och årsredovisningar som inte beskriver personalen som sin viktigaste resurs. Om en medarbetarundersökning är en köpt tjänst får man som beställare, med stor sannolikhet, betala extra för en analys som inte ingår i standardrapporten. Ni kan tänka er vad en ekonomiansvarig skulle säga om han eller hon fick höra jaha, du vill ha en annan typ av analys av vår profit and loss? Ja, då får vi beställa en sådan, det kostar några konor och tar ett par dagar. Den pågående debatten, och ifrågasättandet av medarbetarundersökningar, är välbehövlig och nyttig då dagens sätt att genomföra undersökningar i mångt och mycket har nått vägs ände

3 och ett paradigmskifte behövs. Vad vore alternativet till en undersökning i enkätform för organisationer på 100, 500 eller 1000-tals anställda? Att sammanställa resultatet från alla medarbetarsamtal? Den kvalitativa formen av undersökningar som arbetsgrupper, fokusgrupper och djupintervjuer är bra instrument, men dessa ska användas för att styra designen av en enkät eller i uppföljningen av något specifikt resultat i en mätning. Om en enkät har beteendevetenskaplig förankring, anpassad till verksamheten och målgruppen av medarbetare samt att data är tillgängliga för vetenskapliga statistiska analyser finns en stor potential för att en medarbetarundersökning blir ett strategiskt instrument för medarbetar- och organisationsutveckling. Och de som vill fortsätta att beräkna nöjd medarbetarindex kan väl få göra det. Foto: Jan Davidsson LARS GÖRAN WALLGREN civilekonom och filosofie doktor i arbets- och organisationspsykologi

4 Satsa på professionellt förbättringsarbete DEBATT Medarbetarundersökningarna behöver förbättras så att de följer upp organisationens viktigaste frågor såsom uppdrag, mål, effektivitet och kundfokus. Det skriver Vestras vd Pierre Schou, som vill att det satsas på ett professionellt förbättringsarbete. Erik Kärnekull, Pelle Edmark och Erik Gauffin, KEG, hävdar att medarbetarundersökningar i statliga myndigheter borde läggas ned eftersom de inte ger några positiva effekter i form av nöjdare kunder. Jag delar kritiken att många medarbetarundersökningar är mer inriktade på nöjda medarbetare än på effektivitet och nöjda kunder. Men rapporten saknar data som styrker argumenten. KEG:s slutsats är desto märkligare eftersom majoriteten av de cirka 44 myndigheter som svarat uppenbarligen är nöjd med sina medarbetarundersökningar. En förklaring till det bristande sambandet mellan nöjda medarbetare (NMI) och nöjda kunder (NKI) är att sambandet är svårt att mäta eftersom det nästan alltid finns sambandsstörande faktorer. Ett annat problem är att en myndighets NKI inte kan betraktas som ett vanligt NKI. En myndighet har som främsta mål att på ett rättssäkert sätt agera enligt gällande lagar och regler, inte att maximera kundnöjdheten till varje pris. Många myndigheter med tuffa förutsättningar, till exempel Migrationsverket och Arbetsförmedlingen, kommer därför att ha svårt att nå ett högt NKI. Att NMI kan ligga högre än NKI i många statliga organisationer är därför inget att förvånas över. Mer förvånande är att KEG:s argumentation och slutsats bara bygger på jämförelsen mellan NKI och NMI i fem (inte fler) statliga myndigheter, vilket förstås är ett alldeles för litet urval för att kunna dra några slutsatser. Ett annat problem är att författarna inte alls diskuterar skillnaden mellan själva medarbetarundersökningen och det efterföljande förbättringsarbetet. Ett resultat i en medarbetarundersökning leder sällan automatiskt till förändring, lika lite som en ekonomisk uppföljning automatiskt sänker kostnaderna. KEG:s undersökning lyckas inte alls bevisa att medarbetarundersökningar är verkningslösa. I stället för att sluta med medarbetarundersökningar borde rätt slutsats vara att de behöver förbättras så att de följer upp organisationens viktigaste frågor såsom uppdrag, mål, effektivitet och kundfokus samt inte minst att det satsas på ett professionellt förbättringsarbete.

5 PIERRE SCHOU ekonomie doktor och vd för Vestra

6 Mät löpande och berätta hur svaren används DEBATT Om man vill utnyttja den kraft och kompetens som finns hos medarbetare måste man mäta det som sker löpande över tid. Det skriver Quicksearchs vd Ulrica Björnhag. Om jag varje morgon stoppar in huvudet genom din dörröppning och ställer frågor till dig men aldrig berättar vad jag gör med svaren kommer du förmodligen att sluta svara. Ungefär så nonchalant används tyvärr ofta medarbetarundresökningar i dag. Detta trots att det finns tydliga kopplingar som visar att sambandet mellan medarbetarnas engagemang och kunders lojalitet, och i förlängningen företagets lönsamhet och/eller myndighetens attraktionskraft som arbetsgivare, är mycket starkt. Av tradition görs oftast medarbetarundersökningar en gång per år. Men ett år är lång tid när det handlar om känslor och attityder. Ingen skulle väl komma på att mäta sin ekonomi en gång om året och sedan styra verksamheten baserat på det. Om man vill utnyttja den kraft och kompetens som finns hos medarbetare måste man mäta det som sker löpande över tid. Du vill veta vad någon tycker när känslan är färsk. Då är också viljan att svara stark. Att fråga ofta och göra det enligt snabbfeedback-standarden ger mycket mer att arbeta med än att en gång om året ställa en mängd långa och för medarbetaren irrelevanta frågor. Om din introduktion till det nya jobbet inte blev så bra och din chef kanske inte ens hade tid att vara med är sannonlikheten att den stora glädje du kände över att ha blivit rekryterad byts mot tveksamhet till både arbetsgivare och chef. Erfarenheten visar att det tar ungefär två år att reparera en introduktion som av någon anledning gått snett. Om man löpande utvärderar introduktioner fångas eventuella problem eller missförstånd upp innan de växer till tvivel eller misstro. I värsta fall berättar den nyrekryterade medarbetaren för sina vänner och bekanta att på den här arbetsplatsen ska de nog inte söka jobb För många företag är det här ett nytt sätt att tänka och framför allt ett nytt sätt att arbeta. Alla varor och tjänster blir i dag mer och mer lika. Det som avgör är vilken butik jag har starkast relation till. Att skapa en relation bygger på att man har regelbunden kontakt. Frågar vad kunden vill och hur saker uppfattas och viktigast av allt berättar hur och på vilket sätt man använder svaren i sitt arbete. Det intressanta händer när personalen är med och skapar de förändringar som deras kunder efterfrågar.

7 I den verksamheten längtar medarbetarna efter feedback. Man följer sina resultat online för att se om de ändringar man gör får avsedd effekt. Det pågår en ständig utveckling som alla är delaktiga i. Det är en milsvid skillnad mellan att mäta attityder och upplevelser löpande och att göra traditionella medarbetar- och kundundersökningar. Eftersom de påverkar varandra måste de kopplas samman, inte skötas som olika mätningar av olika delar av organisationen. Att mäta för mätandets skull tillför mycket litet. Att fråga, förändra och återkoppla till den som bidragit, både internt och externt, gör stor skillnad. Det är att gå hela varvet runt att stänga loopen. Först då sker verklig utveckling och förändring som faktiskt gör skillnad på sista raden. ULRICA BJÖRNHAG vd, Quicksearch