MERITERING FÖR MERITOKRATIER EN UTMANING I ALLA SYSTEM. Pernilla Bolander Department of Management and Organization Stockholm School of Economics

Transkript

1 MERITERING FÖR MERITOKRATIER EN UTMANING I ALLA SYSTEM Pernilla Bolander Department of Management and Organization Stockholm School of Economics 1

2 AGENDA Human Resource Management Utformning av HR-system Vad är en meritokrati? Meritokratin utmanas i praktiken Meritokrati inom akademin Avslutande reflektioner 2

3 FRÅN PERSONALADMINISTRATION TILL HRM Medarbetare som resurs snarare än kostnad Att se hela människan; vikten av motivation Organisationsperspektiv: aktiviteter syftar till att nå organisatoriska mål och strategier Personalavdelningar bantas och blir mer konsultativt inriktade Ansvaret för medarbetarna flyttas från personalavdelningen till linjecheferna Källa: Damm & Tengblad (2000) 3

4 HRM refers to the practices and policies you need to carry out the personnel aspects of your management job, specifically, acquiring, training, appraising, rewarding, and providing a safe and fair environment for your company s employees. Källa: Dessler (1999: 2) 4

5 HR SYSTEM FRÅN HRM TILL STRATEGISK HRM Business strategy Human Resource strategy HR philosophy HR policies, practices, and processes Recruitment and induction Performance management Retention management Development and training Change management Källa: Lepak & Snell (2002)

6 An HR philosophy is a statement of how the organization regards its human resources, what role the resources play in the overall success of the business and how they are to be treated and managed. Källa: Schuler (1992: 21) 6

7 HR SYSTEM FRÅN HRM TILL STRATEGISK HRM Business strategy Human Resource strategy HR philosophy HR policies, practices, and processes Recruitment and induction Performance management Retention management Development and training Change management Källa: Lepak & Snell (2002)

8 Inkluderande talangstrategi - Alla medarbetare är talanger - Talang utvecklas livet ut (potential) - Stort fokus på utvecklingsinsatser utifrån individens behov - Karriärer formade efter individen; ofta horisontella Konkurrensinriktad talangstrategi - Få individer är talanger - Talang är medfött (prestation) - Stort fokus på att identifiera talanger med hjälp av objektiva verktyg - Väldefinierade och till stor del vertikala karriärer Entreprenöriell talangstrategi - Talang uppvisas i uppdrag: talanger lyckas - Talang förvärvas genom erfarenhet - Utveckling genom att individer tar sig an uppdrag och utmaningar; få utvecklingsinsatser på organisationens initiativ - Ad-hoc karriärer som drivs av individerna själva Källa: Bolander, Asplund & Werr (2014) 8

9 AGENDA Human Resource Management Utformning av HR-system Vad är en meritokrati? Meritokratin utmanas i praktiken Meritokrati inom akademin Avslutande reflektioner 9

10 VAD ÄR EN MERITOKRATI? En meritokrati är ett samhällssystem som tilldelar positioner och fördelar belöningar enbart på basis av individuell prestation eller talang Källa: Scully (1997) 10

11 MERITOKRATIN UTMANAS I PRAKTIKEN (1/3) Möjligheter att prestera P=f(A, M, O) Idén om individens eget ansvar för sin karriär är stark i dagens organisationer Samtidigt visar ett otal studier på nätverkets betydelse för karriär En värld av oändliga möjligheter, begränsad enbart av vilka din chef har bra kontakt med Corridor staffing i PSF Riskerar att leda till självselektering Källa: Boxall & Purcell (2008); Kumra & Vinnicombe (2008); Bolander & Asplund (2015) 11

12 MERITOKRATIN UTMANAS I PRAKTIKEN (2/3) Hur ser en meritokratisk rekryteringsprocess ut? Formalisering av rekrytering som ett led i att rekrytera utifrån meritokratiska principer Bedömning och beslutsfattande sker genom användning av formella modeller och verktyg urvalskriterier standardiserad och rigorös mätning dokumentation Byråkratisk, transparent och opersonlig process Dekontextualisering görs till ett huvudmål Källa: Bolander (2012) 12

13 MERITOKRATIN UTMANAS I PRAKTIKEN (2/3) Rekryteringens vardagspraktik Rekryterare tar ideligen hänsyn till lokala förhållanden, även när de använder formella metoder och verktyg Hur ska t ex kriterierna tolkas? Vad betyder det här kriteriet i det här sammanhanget? Rekryterare använder kunskap om det aktuella sammanhanget Skapar på så vis en anställningsbild Kontextualisering är en avgörande del av bedömningsarbete Källa: Bolander & Sandberg (2013) 13

14 MERITOKRATIN UTMANAS I PRAKTIKEN (3/3) The paradox of meritocracy Paradoxen innebär att chefer ger större belöningar till män än till kvinnor som uppvisar samma prestationsnivå när organisationen explicit framhåller meritokratiska principer Empirisk undersökning: tre experiment med 445 deltagare Pekar på oavsedda konsekvenser som följer av vissa meritokratiska praktiker Paradoxens underliggande mekanismer: en meritokratisk kultur får individer att känna sig objektiva Källa: Castilla & Benard (2010) 14

15 MERITOKRATI INOM AKADEMIN Från kollegial till managerial styrningsmodell Ökad användning av individuella prestationsmått, betoning på transparens och ansvarsutkrävande Hur ser det ut i (den holländska) praktiken? (baserat på 64 intervjuer och 971 beslutsprotokoll) Begränsad transparens Regler kringgås regelbundet Begränsad uppföljning Utmaningar inom akademin: Transparens vs. autonomi HR-specialister vs. akademiker (professorer) Jämställdhet vs. homogenitet Källa: van den Brink et al (2006, 2010, 2013); van den Brink & Benschop (2011, 2012) 15

16 AVSLUTANDE REFLEKTIONER Ansvarsfördelning vad gäller HR-frågor? Utveckling av HR-system och talangstrategier? Utveckling av olika karriärvägar? Hur synliggöra bedömning och beslutsfattande, och skapa insikt om hur vi kan förändra? Hur skapa möjlighet för alla att meritera sig? Hur öka mobilitet? 16

17 17

18 Organisational culture Intended HR Practices Actual HR Practices (line manager enactment) Experienced Practices Performance outcomes Employee Behaviour (Discretion) Employee Attitudes (Affective commitment) Purcell et al. (2008)

19 MULTIPLA HR SYSTEM High uniqueness ALLIANCE Collaborative HR system DEVELOPMENT Commitmentbased HR system Low value High value CONTRACTING Compliance-based HR system ACQUISITION Market-based HR system Low uniqueness Source: Lepak & Snell (1999) 19