PEDAGOGISKT LEDARSKAP

Transkript

1 Fördjupningsarbete i Rektorsprogrammet, Block 5 Vt 2012/Ht 2012 PEDAGOGISKT LEDARSKAP Tre olika fallstudier av förväntningar på pedagogiskt ledarskap Marie Holm Andersson Lena Wingren Marianne Gerdin

2 Innehållsförteckning Innehållsförteckning... 1 Förord Inledning Bakgrund Syfte Frågeställning Referensram Formella förväntningar på den pedagogiska ledaren Informella förväntningar på den pedagogiska ledaren Metod, genomförande, etik analys och redovisning Metod och genomförande Forskningsetik Bearbetning av resultat och redovisning Informella förväntningar på pedagogiskt ledarskap, tre fallstudier Kort beskrivning av förskola Resultat Analys av de informella förväntningarna utifrån de formella förväntningarna Slutsats av fallstudie nr 1 och utvecklingsmöjlighet Kort beskrivning av förskola Resultat Analys av de informella förväntningarna utifrån de formella förväntningarna Slutsats av fallstudie nr 2 och utvecklingsmöjlighet Kort beskrivning av två grundskolor Resultat Analys av de informella förväntningarna utifrån de formella förväntningarna

3 4.3.3 Slutsats av fallstudie nr 3 och utvecklingsmöjlighet Slutsatser Slutsatser utifrån formella förväntningar Slutsatser utifrån informella förväntningar Utveckling som pedagogisk ledare utifrån de formella och informella förväntningarna Utveckling av det pedagogiska ledarskapet utifrån juridiskt perspektiv, mål- och resultatperspektiv och skolledarperspektiv Diskussion Referenser

4 Förord I och med vårt gemensamma intresse för vilka förväntningar som pedagogerna har på den pedagogiska ledaren så bildade vi en grupp MaLeMa som består av två förskolechefer och en rektor med olika former av skolor och huvudmän. Den nya reviderade läroplanen för förskolan (Lpfö 98/2010) har ett särskilt stycke som beskriver förskolechefens ansvar. Rektor har krav på sig enligt skollagen att gå en befattningsutbildning för att fullgöra sitt uppdrag (SFS 2010:800). Tankar och funderingar kring vad detta ansvar innebär och vad pedagogerna anser skolledaren har för roll i verksamheten resulterade i denna studie. Vi såg en vinst i att skriva arbetet tillsammans för att kunna dra nytta av varandras undersökningsresultat från respektive verksamhet i syfte att vidareutveckla vårt pedagogiska ledarskap. 1. Inledning 1.1. Bakgrund Det diskuteras mycket bland våra pedagoger och skrivs t ex i skolinspektionens rapport (2012:1) om vikten av att ha en god pedagogisk ledare. Vad innebär det egentligen att vara en pedagogisk ledare och hur förväntas denne leda verksamheten? I och med den nya skollagen (SFS 2010:800), de reviderade läroplanerna (Lpfö 98/2010 och Lgr 11), som trädde i kraft 1 juli 2011, har det pedagogiska ledarskapet aktualiserats. Under vår studieperiod har vi behandlat formella och informella förväntningar som finns på oss förskolechefer och rektorer. Vi är i daglig kontakt med lagar och föreskrifter. Men för att utveckla vårt pedagogiska ledarskap var vi nu i slutet av vår utbildning intresserade av att inte bara undersöka formella förväntningar på den pedagogiska ledaren utan också fokusera på de informella förväntningar som våra pedagoger har på oss som pedagogiska ledare Syfte Syftet med studien är att med utgångspunkt från styrdokumenten analysera innebörden av det pedagogiska ledarskapet, samt undersöka vad våra medarbetare har för förväntningar på en pedagogisk ledare. Syftet med studien är också att vi utifrån våra resultat utvecklas och förbättras i vårt arbete som pedagogiska ledare samt kunna möta de förväntningar som ställs på oss från stat, kommun, annan huvudman och från våra medarbetare. 1.3 Frågeställning Vilka är de formella och informella förväntningarna på den pedagogiska ledaren inom förskola och skola? Hur ska vi som förskolechef och rektor utifrån de formella och informella förväntningarna utveckla vårt arbete som pedagogiska ledare? 3

5 2. Referensram 2.1 Formella förväntningar på den pedagogiska ledaren Från stat och kommun finns formella förväntningar på oss som pedagogiska ledare att uppfylla de rättsregler som ligger till grund för utbildningsverksamheten. Enligt Sveriges grundlag RF (Regeringsformen) har alla barn som omfattas av den allmänna skolplikten rätt att kostnadsfritt erhålla grundläggande utbildning i allmän skola (RF 2 kap 21 ). Denna skolplikt gäller alla personer som är bosatta i Sverige och är sedan 1972 obligatorisk för alla barn i åldern sju till sexton år. Detta innebär att barn under sju år, som sedan 1 juli 2011 ingår i utbildningsväsendet och omfattas av skollagen, inte omfattas av skolplikt enligt RF. Däremot har sedan 1997 alla sexåringar rätt att börja skolan om föräldrarna önskar det men det innebär inte att skolplikten börjar då. Barnet har också rätt till omvårdnad, trygghet och en god fostran enligt Föräldrabalken 6 kap 1 (1949:381). Att utbildningen inom skolväsendet i samarbete med hemmen syftar till att främja barns och elevers allsidiga personliga utveckling finns skrivet i skollagens 1 kap 4 (SFS:800). Detta innebär att de formella förväntningarna på den pedagogiska ledaren förutsätter ett nära samarbete med hemmen. I händelse av att föräldrarna inte känner sig nöjda med utbildningen har de enligt skollagen (4 kap 8 ) rätt att framföra klagomål. Huvudmannen ska ha etablerade rutiner för att utreda sådant. Arbetsmiljölagen Arbetsmiljölagens (AML 1977:1160) ändamål är att förebygga ohälsa och olycksfall i arbetet samt att även i övrigt uppnå en god arbetsmiljö (1 kap 1 ). Det står också skrivet att arbetsgivare och arbetstagare skall samverka för att åstadkomma en god arbetsmiljö (3 kap.1 ). Arbetsgivaren ska systematiskt planera, leda och kontrollera verksamheten på ett sätt som leder till att arbetsmiljön uppfyller föreskrivna krav på en god arbetsmiljö (3 kap. 2 ). Arbetstagaren skall ges möjlighet att medverka i utformningen av sin egen arbetssituation samt i förändrings- och utvecklingsarbete som rör hans eget arbete (2 kap. 1 ). Det skall också eftersträvas att arbetsförhållandena ger möjligheter till personlig och yrkesmässig utveckling liksom till självbestämmande och yrkesmässigt ansvar (2 kap1 ). Arbetsgivaren skall se till att arbetstagaren får god kännedom om de förhållanden, under vilka arbetet bedrivs. Arbetsgivaren skall förvissa sig om att arbetstagaren har den utbildning som behövs och vet vad han har att iaktta för att undgå riskerna i arbetet (3 kap 3 ). Följande styrdokument skall ligga till grund för den pedagogiska verksamheten i förskola/skola Skollagen Skollagen (SFS 2010:800) beslutas av riksdagen och innehåller grundläggande bestämmelser om skolväsendet samt om vissa särskilda utbildningsformer och annan pedagogisk verksamhet. I skollagen regleras vilka rättigheter och skyldigheter barn, elever och deras vårdnadshavare har. I skollagen framgår också krav som ställs på huvudmannen för verksamheten. 4

6 Rektorn och förskolechefen beslutar om sin enhets inre organisation och fattar i övrigt de beslut samt har det ansvar som framgår av särskilda föreskrifter, i denna lag eller andra författningar (2 kap). I skollagen förtydligas rektors ansvar, befogenheter och beslutsrätt (Skolinspektionen, 2012:1, s.12). Det pedagogiska arbetet vid en förskoleenhet ska ledas och samordnas av en förskolechef. I skollagen står det att det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ska ledas och samordnas av en rektor. Dessa ska särskilt verka för att utbildningen utvecklas (2 kap 9 ). Läroplan för förskola Förskolans uppdrag utifrån läroplanen (Lpfö 98/rev 2010) är att verksamheten ska vila på en demokratisk grund. Förskolan ska arbeta medvetet med att se till varje individs egenvärde och även arbeta för respekten för den miljö vi har att leva i och vårda. Vi ska värna människors lika värde i förskolans verksamheter. Vi ska också arbeta för att våra barn blir ansvarsfulla samhällsmedborgare. För att nå dit ska också verksamheten präglas av en omsorg om individen. Förskolan ska enligt läroplanen vara öppen för skilda uppfattningar och uppmuntra att de förs fram (s.5). Vidare i förskolans läroplan står det följande Förskolan ska, varhelst den anordnas arbeta för de mål som ställts upp för den pedagogiska verksamheten (s.5). Förskolechefen har enligt läroplanen som pedagogisk ledare och chef för förskollärare, barnskötare och övrig personal i förskolan det övergripande ansvaret för att verksamheten bedrivs i enlighet med målen i läroplanen och uppdraget i dess helhet (s.16). Läroplanen för förskolan talar om strävandemål att arbeta mot, vilket innebär att vi inte har att bedöma barnens prestationer, utan att utvärdera verksamhetens mål enligt våra styrdokument. Genom detta ska vi lägga grunden för ett livslångt lärande. Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet En läroplan är en förordning som utfärdas av regeringen och som ska följas av de verksamheter som omfattas av förordningen. I läroplanerna 2011 (Lgr11) beskrivs verksamheternas värdegrund och uppdrag samt mål och riktlinjer för arbetet. Skolväsendet vilar på en demokratisk grund. Den ska främja alla elevers utveckling och lärande samt en livslång lust att lära. Utbildningen ska förmedla och förankra respekt för de mänskliga rättigheterna och de grundläggande demokratiska värderingar som det svenska samhället vilar på. Var och en som verkar inom skolan ska också främja aktning för varje människas egenvärde och respekt för vår gemensamma miljö (s.7). Enligt läroplanen är den dagliga pedagogiska ledningen av skolan och lärarnas professionella ansvar förutsättningar för att skolan utvecklas kvalitativt. Detta kräver vidare att verksamheten ständigt prövas, resultaten följs upp och att nya metoder prövas och utvecklas. Ett sådant arbete måste ske i ett aktivt samspel mellan skolans personal och elever och i nära kontakt med såväl hemmen som det omgivande samhället. 5

7 Rektor har också ett särskilt ansvar för att resursfördelning och stödåtgärder anpassas till den värdering av elevernas utveckling som lärare gör. Rektor har också ansvar att se till att personalen får den kompetensutveckling som krävs för att de professionellt ska kunna utöva sina uppgifter. Som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i skolan har rektor det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Skolinspektionen Statens skolinspektion (Skolinspektionen) är en svensk statlig förvaltningsmyndighet. Skolinspektionen inrättades 1 oktober 2008 och sorterar under Utbildningsdepartementet. Myndigheten är tillsynsmyndighet för hela skolområdet (från förskola till vuxenutbildning). Skolinspektionen skriver på sin hemsida ( att de övergripande målen är att bidra till en god utbildning i trygg miljö. Det är utifrån de krav som finns i lagstiftningen som Skolinspektionen ger råd och vägledning i samband med tillsyn och kvalitetsgranskning. Där står också att skolinspektionens roll är att kontrollera och granska, men det är huvudmannen, kommunen eller den som driver en fristående skola, som har ansvar för skolans resultat och kvalitet. Om förskolan/skolan inte uppfyller kraven utifrån skolinspektionens granskning kan denne utfärda sanktioner mot huvudmannen för att förbättringar av verksamheten skall äga rum. Om huvudmannen inte vidtar förbättringar kan skolinspektionen besluta om vite eller åtgärder på huvudmannens bekostnad. För fristående skolor kan tillståndet dras in. Enligt Skolinspektionen (2012:1, s.14-15) finns inte någon entydig och klar vetenskaplig definition av begreppet pedagogiskt ledarskap, vilket gör att innebörden kan tolkas något olika men utifrån granskning definition av begreppet relateras pedagogiskt ledarskap till rektors ansvar att samordna och leda den pedagogiska verksamheten. Skolinspektionen har dock i sin rapport (2012:1, s.6) valt en definition som lyder följande: Pedagogiskt ledarskap är allt som handlar om att tolka målen samt beskriva aktiviteter för en måluppfyllelse i relation till de nationella målen i skolan och för att förbättra skolans resultat så att elev når så långt som möjligt i sitt lärande och sin utveckling. Det betyder att rektor måste ha kunskap om och kompetens för att tolka uppdraget, omsätta det i undervisningen, leda och styra lärprocesser, samt skapa förståelse hos medarbetarna för samband mellan insats och resultat. Skolinspektionen skriver i sin rapport (2012:1, s.24): I forskning framkommer att en viktig framgångsfaktor för rektors pedagogiska ledarskap är att rektorn har god kännedom om undervisningen. Rektors förtrogenhet är relaterad till både ett undervisningsnära och lärarstödjande ledarskap. Enligt forskning har rektors undervisningsnära ledarskap positiva effekter på elevernas resultat, medan det lärarstödjande ledarskapet har betydelse för lärarnas tillfredsställelse i arbetet. Sammanfattning Både förskola och skola styrs utifrån regeringsformen och skollagen. Däremot har förskolechef och rektor olika förväntningar på sig utifrån författningar dvs respektive verksamhets läroplan. I läroplanen för grundskolan finns nationella mål som skall uppnås. Dessa mål är tydligt definierade utifrån elevernas åldersstadier. Rektor ansvarar för att verksamheten arbetar så att dessa mål uppnås. Eleverna skall även bedömas individuellt och det är rektors yttersta ansvar att detta sker. 6

8 I förskolans läroplan finns ett antal punkter som verksamheten skall sträva mot att uppnå men det är inget uttalat krav att målen skall uppnås under förskoletiden. Barnen i förskolan skall inte bedömas individuellt men verksamheten skall kontinuerligt och systematiskt utvärderas och dokumenteras för att påvisa att pedagogerna arbetar mot strävansmålen. Att det sker lärprocesser bland barnen i förskolan är något som läroplanen vill att pedagogerna särskilt uppmärksammar. 2.2 Informella förväntningar på den pedagogiska ledaren Några forskares syn på pedagogiskt ledarskap I sin avhandling skriver Nytell (1994) att skolledaren i Sverige anser att deras arbete präglas av administration och elevvård (s.134). Där står också att många skolledare menar att det finns en förväntan på dem, från huvudsakligen lärare, att ha en allmän ledar-och servicefunktion, som i stor utsträckning handlar om personal-och elevvårdsfrågor (s.134). Nytell menar att detta överensstämmer i stor utsträckning med skolledarens egen uppfattning om förväntningarna på dem. Däremot upplever inte skolledaren påtalade formella förväntningar från huvudman att vara dess företrädare, men det finns en vilja hos många skolledare att bedriva en verksamhet som är i linje med de formella uppgifterna (s.134). Vidare står att Mortimore et.al. (1988) tar upp ett flertal framgångsfaktorer som har stark anknytning till skolledarens arbete, däribland engagemang och deltagande i skolans pedagogiska verksamhet (s.147). Vår studie har ytterligare påtalat dessa förväntningar på förskolechef och rektor. Det finns andra uppfattningar om huruvida det går att bedriva pedagogisk ledning utan att vara närvarande i den miljö som pedagogen verkar i. Scherp (2011) menar att det inte alls är nödvändigt att rektorn är med i klassrummet och ofta inte ens önskvärt, åtminstone inte om de ska ge återkoppling på lärarens sätt att arbeta. Scherp menar att rektorer inte är några allmänpedagogiska gurus som kan coacha lärarna (Skolverket, Tema rektor 2011). Det är rektorn som ansvarar för att eleverna når kunskapsmålen. Kraven skärps på rektorns pedagogiska ledarskap. Samtidigt ska hon/han också fungera som personalchef och ekonomichef - och marknadsföra skolan i det fria skolvalet. Vad innebär det att vara pedagogisk ledare för skolan? Vilken roll spelar rektorn för elevernas resultat och hur ska rektorn hålla balansen i den dubbla styrningen från kommun och stat (Skolverket, Tema rektor 2011 s.1). Blossing (2011) menar att det så kallade pedagogiska ledarskapet grundar sig på en förståelse av att organisationer är komplexa och utgörs av meningsskapande medarbetare. För att säkerställa att organisationen fungerar och göra den effektiv, anser Blossing att ledaren måste arbeta med att utveckla medarbetarnas moral och motivation. För denne ledare blir det då viktigt att utgå från medarbetarnas behov, bidra till en intellektuell stimulering genom att utmana, samt leda genom att utveckla en vision. Blossing säger även att det utvecklande ledarskapet utmärks av att vara förebildligt, coachande och inspirerande. Blossing och Johansson-Hidén (2011) trycker på vikten av kommunikation när det gäller skolledarskap. De menar att skolledare i hög grad förväntas kommunicera med all personal. Dessutom förväntas skolledare känna till och kunna hantera normer och värderingar, utveckla och organisera kommunikationen för att skapa meningsfullhet för alla samt bidra till att målen för verksamheten uppnås. 7

9 3. Metod, genomförande, etik analys och redovisning 3.1 Metod och genomförande I syfte att undersöka vilka informella förväntningar våra pedagoger har på det pedagogiska ledarskapet genomförde vi en undersökning som bestod av en öppen fråga: Vad har du för förväntningar på den pedagogiska ledaren? Undersökningen gjordes på fyra separata enheter under samma tidsperiod. Två av enheterna är förskolor och två enheter är grundskolor. Pedagogerna informerades muntligt om studiens syfte och de ombads svara på en öppen fråga. Det förtydligades att frågan var av allmän karaktär och inte syftade till en specifik person. Pedagogerna fick fria händer att svara på frågeställningen i löpande text eller i punktform. Svaren kunde skrivas anonymt genom brev som lades i postfacket alt skicka det via mejl, men blev då ej anonymt. Frågan lämnades sedan ut till pedagogerna via e-post eller på ett papper. Pedagogerna fick två veckor på sig att lämna ett svar. Svaren lämnades via brev eller e-post. De inkomna svaren samlades i en mapp av oss tre skolledare, var för sig på sin egen enhet, för att senare sammanställas. Svaren tolkades och analyserades först separat av respektive skolledare för att sedan analyseras utifrån juridiska perspektivet, mål- och resultatstyrningsperspektivet och skolledarperspektivet. Sedan jämförde vi våra slutsatser. Vi är medvetna om nackdelarna med brev som datainsamlingsmetod då det blir svårt att ställa följdfrågor eftersom svaren är anonyma. Följdfrågorna skulle kunna fördjupa analysarbetet betydligt och det skulle också kunna vara till stor hjälp för det fortsatta arbetet i verksamheten. En fördel med brev men även enkät som datainsamlingsmetod är att svaren kan vara anonyma. En annan fördel med just brev och enbart en öppen fråga är att svaren ej styrs genom flera frågor, alternativ etc utan blir mer kreativa. Det ställs heller inga förväntningar på den som svarar och denne kan då förhoppningsvis vara ärlig i sina svar. 3.2 Forskningsetik Enligt Vetenskapsrådet skall forskare ta hänsyn till nedanstående fyra grundläggande krav för en god forskningsetik (skrift: Forskningsetiska principer inom humanistisksamhällsvetenskaplig forskning, Samtyckeskravet som innebär att deltagare i en undersökning har rätt att själva bestämma över sin medverkan. Informationskravet där forskaren skall informera de av forskningen berörda om den aktuella forskningsuppgiftens syfte. Konfidentialitetskravet som innebär att uppgifter om alla i en undersökning ingående personer skall ges största möjliga konfidentialitet och personuppgifterna skall förvaras på ett sådant sätt att obehöriga inte kan ta del av dem. Nyttjandekravet som styr att insamlade uppgifter endast används i denna studie. Utifrån dessa fyra krav informerade vi våra pedagoger om avsikten med vår frågeställning och fick deras samtycke till att delta i vår studie. 8

10 3.3 Bearbetning av resultat och redovisning Nedan redovisas våra tre fallstudier separat. Inledningsvis redogörs kort för kontext samt tillvägagångssätt vid resultatbearbetning. Därefter följer resultat samt analys, där analysen sker utifrån juridiska perspektivet, mål- och resultatperspektivet och slutligen skolledarskapsperspektivet. Vi avslutar de separata fallstudierna med en kort sammanfattning där utvecklingsmöjligheterna för oss var och en redovisas. 4. Informella förväntningar på pedagogiskt ledarskap, tre fallstudier 4.1 Kort beskrivning av förskola 1 Studien avser en liten förskola bestående av en avdelning med Svenska kyrkan som huvudman. Där finns sammanlagt sex anställda pedagoger med lite olika tjänstgöringsgrad. För närvarande finns tjugo inskrivna barn 1-5 år och förskolan ligger i ett naturskönt område i utkanten av centralorten. På förskolan lagas all mat från grunden av en egen kokerska och städningen på förskolan sköts av den egna personalen. Förskolan bär sina egna kostnader gentemot den egna församlingen då den drivs som en egen resultatenhet. Förutom den konfessionella inriktningen på förskolan finns det en stark miljöprofilering i verksamheten. Förskolan har ett aktivt föräldraråd vars syfte är att fungera som en länk mellan personal och föräldrar i frågor som behöver ventileras. Föräldrarådets uppgift är även att medverka i aktiviteter som främjar personalens och familjernas trivsel. Bearbetning av svaren De öppna svaren bearbetades utifrån de tre kategorierna, juridiskt perspektiv, mål- och resultatperspektivet och skolledarskapsperspektivet. För att få en överblick skrev jag ner de inkomna svaren på ett papper. Därefter sorterades svaren i de tre nämnda kategorierna Resultat Svaren på frågan Vad har du för förväntningar på den pedagogiska ledaren redovisas genom att jag i löpande text beskriver hur svaren kan härledas till antingen skolledarskapseller mål- och resultatperspektivet. När det gäller det juridiska perspektivet kunde jag konstatera att detta fanns med i merparten av de informella förväntningar pedagogerna har på en pedagogisk ledare. Ett resultat jag såg var att mina pedagoger lämnat in olika mycket material att bearbeta. Någon hade lagt ner mycket arbete med att formulera sina reflektioner medan någon annan bara skrivit ner några kortfattade meningar. Det juridiska perspektivet: Pedagogerna svarar att man som pedagogisk ledare ska vara lyhörd gentemot personals och föräldrars önskemål. Detta svar knyter jag till vårt främsta styrdokument som är skollagen (SFS 2010:800) och i skollagens 4 kap. 4 finns det en bestämmelse som säger att rektor och förskolechef ansvarar för att kvalitetsarbete ska genomföras tillsammans med de som är i verksamheten. I läroplanen för förskolan finns det också tydligt angivet att det är förskolechefen som pedagogisk ledare, som har ansvaret att leda det systematiska kvalitetsarbetet (Lpfö98/2010 kap.2.7). I ett av svaren i undersökningen efterlyses information om förskolans ekonomiska situation. I läroplanen för förskolan (Lpfö98/2010 kap.2.4) står det skrivet att föräldrar ska ha möjlighet att påverka verksamheten. 9

11 Pedagogerna har också svarat att en pedagogisk ledare ska skapa tydlighet kring vilka delegationer som finns och också vilken ansvarsfördelning som finns. Förskolechefen har ett delegerat ansvar från kyrkorådet att vara chef med personal- och arbetsmiljöansvar för församlingens förskola. Pedagogerna har även förväntningar på att få en inblick i förskolans ekonomiska förutsättningar, se Lagen om medbestämmande (MBL 19 ) Mål- och resultatstyrningsperspektivet. När jag analyserar pedagogernas svar utifrån mål- och resultatperspektivet ser jag många kopplingar till det pedagogiska ledarskapet. Det framkommer i svaren från nästan alla pedagoger att den pedagogiska ledaren ska kunna leda arbetslaget gemensamt mot de mål och resultat som både stat och kommun och kanske ytterligare en huvudman har som krav, (se Lpfö.98/2010 kap.2). Den pedagogiska ledaren ska också, enligt de svar jag fick, med tydlighet klargöra för den värdegrund och de mål som verksamheten vilar på. En förmåga som eftersöks är också att en pedagogisk ledare ska kunna ge både positiv och negativ kritik. Det finns också en förväntan om att man ska uppmärksamma och uppmuntra pedagogerna. Som en del i detta vill man att den pedagogiska ledaren stimulerar personalens kompetensutveckling (Lpfö98/2010 kap.2.7). Förväntningar finns också på att den pedagogiska ledaren regelbundet ska utvärdera verksamheten för att därigenom kunna bedöma hur målen uppfylls. Pedagogerna ser det också som viktigt att man som pedagogisk ledare möjliggör utveckling och lärande i en positiv miljö. Skolledarskapsperspektivet: När det gäller skolledarskapsperspektivet svarade nästan alla att det var viktigt att klart och tydligt kunna kommunicera det man vill. Dessutom ansåg pedagogerna att det var viktigt att förmågan fanns att hålla samman arbetslaget, framför allt för att undvika konflikter personal emellan. Det finns också förväntningar på att en pedagogisk ledare ska kunna hantera konflikter och också ha kunskap i att hålla svåra samtal. Någon i arbetslaget poängterade också vikten av att en pedagogisk ledare ska kunna föra konstruktiva samtal. En annan av pedagogerna svarar att som pedagogisk ledare för en förskola ska man ge sin personal redskap i form av väl genomtänkta planeringar, erbjuda fortbildningar och möten vid behov (Lpfö98/2010 kap 2.7). Förskolechefen ska också som pedagogisk ledare kunna skapa arbetsro, visa tillit och inge förtroende. Någon i arbetslaget förväntar sig också att en pedagogisk ledare ska våga stå för fattade beslut. Den pedagogiska ledaren bör också vara väl insatt i hur verksamheten bedrivs och förväntningar finns också på att man ska skapa ett positivt klimat. 10

12 Analys av de informella förväntningarna utifrån de formella förväntningarna Analys utifrån ett juridiskt perspektiv De flesta av de informella förväntningar som pedagogerna har stämmer överens med det juridiska perspektivet genom att vi är en myndighetsutövande verksamhet. Som ovan nämnts omfattas även förskolan av den nya skollagen (SFS 2010:800). Utifrån det juridiska perspektivet framgår som nämnts formella förväntningar, t ex att förskolechefen ska tydliggöra delegationsordningen. I skollagen (SFS 2010:800, 2 kap. 9 ) står det att det pedagogiska arbetet ska ledas av en förskolechef på en förskola. Informella förväntningar finns från pedagogerna att en pedagogisk ledare ska leda och fatta beslut i enlighet med lagar och förordningar. Resultatet visar också förväntningar på att den pedagogiska ledaren skall vara lyhörd för önskemål från föräldrar och personal. I lagen om medbestämmande i arbetslivet (MBL 1976:580) står det att arbetsgivaren ska hålla arbetstagarna underrättade om hur verksamheten utvecklas både pedagogiskt och ekonomiskt. I arbetsmiljölagen (AML 1977:1160) finns det bestämmelser kring samverkan mellan arbetstagare och arbetsgivare. Föräldrar ska ges möjlighet till delaktighet och inflytande enligt Lpfö98 kap 2.4. Svaren visar att pedagogerna är medvetna om den demokratiska grund som verksamheten vilar på. Analys utifrån mål- och resultatstyrningsperspektivet I resultatet framkom att det finns en förväntan om att den pedagogiska ledaren ska leda arbetslaget gemensamt mot målen. Detta kan relateras till den formella förväntan enligt förskolans läroplan (Lpfö98/ 2010 kap 2.7). Där framgår att förskolechefen, som pedagogisk ledare, ansvarar för att verksamheten drivs i enlighet med målen. Förskolan arbetar med strävandemål. I förskolans läroplan ges det formella instruktioner i syfte att sträva mot mål genom ett kvalitativt arbete. Pedagogerna efterfrågar en pedagogisk ledare som ska ansvara för förskolans kvalitet bland annat genom att stötta och stimulera sina pedagoger att arbeta med ett utvecklande arbetsätt, ett systematiskt kvalitetsarbete. I skollagens (SFS 2010:800) kap.4, Kvalitet och Inflytande, finns det reglerat vilket ansvar en pedagogisk ledare har för utförandet av kvalitetsarbetet. De informella förväntningarna på den pedagogiska ledaren kan, när det gäller att gemensamt leda arbetet mot målen, innebära att man ska finnas med ute i verksamheten. Johansson (2011) uttalar sig på Skolverkets hemsida i skriften Tema Rektor om vikten av att göra verksamhetsbesök för att kunna utöva ett pedagogiskt ledarskap. Enligt svaren förväntas den pedagogiska ledaren möjliggöra utveckling och lärande i en positiv miljö. Detta ansvar ligger inte på den pedagogiska ledaren utan huvudmannen har det formella ansvaret enligt Skollagens 8 kap 8, och i förskolans läroplan Utveckling och lärande framkommer det att det är arbetslagets gemensamma uppgift att skapa en bra lärande miljö. Analys utifrån skolledarskapsperspektivet De svar från pedagogerna som jag sorterade in under kategorin skolledarskapsperspektivet handlar mycket om vilka egenskaper som en pedagogisk ledare bör ha. En informell förväntan är att den pedagogiska ledaren ska våga stå för fattade beslut. De förväntar sig en pedagogisk ledare som är trygg, ärlig och konsekvent. 11

13 Ett exempel på en formell förväntan på en pedagogisk ledare, sedd ur ett skolledarperspektiv, är att den pedagogiska ledaren ska ta tag i konflikter ur en arbetsmiljöaspekt (se AML 1977:1116). Den informella förväntan som framkommer i studien tolkar jag som att det är viktigt att kunna skapa arbetsro i arbetslaget. Detta hänger samman med att vara handlingskraftig och orädd för konflikter. Pedagogerna har också en informell förväntan på att en pedagogisk ledare ska vara ett ansikte utåt, vara den som företräder förskolan. En pedagogisk ledare ska kunna marknadsföra och representera verksamheten Slutsats av fallstudie nr 1 och utvecklingsmöjlighet En slutsats utifrån de informella förväntningarna är värdet av att den pedagogiska ledaren är tydlig med sin roll. Studien visar också hur viktigt det är att kommunicera tydligt inom organisationen, men också utåt. Pedagogerna vill också bli bekräftade i sitt arbete genom utvärderingar, positiv och negativ kritik och regelbundna besök i verksamheten. Svaren från pedagogerna visar att de alla inser behovet och vikten av kompetensutveckling i att arbeta utefter målen för verksamheten. Detta är något som vi på vår förskola ska utveckla vidare genom att fortsätta vårt nuvarande gemensamma utvecklingsarbete, där vi lär oss att arbeta systematiskt utefter läroplanen (Lpfö98/2010) genom att skapa rutiner för att dokumentera och utvärdera. För min egen del som pedagogisk ledare avser jag att arbeta med att tydliggöra arbetet utifrån den chefsroll jag har. Vänskapen får komma i andra hand när det gäller att utöva chefskap trots att det är svårt på en liten enhet där flertalet arbetat tillsammans i många år. I rollen som chef måste jag kunna fatta beslut och vara tydlig med vad jag menar, även om besluten är obekväma för pedagogerna. 4.2 Kort beskrivning av förskola 2 Studien är genomförd på de fyra förskolor som jag ansvarar för med sammantaget 12 arbetslag och i dessa arbetar ca 35 pedagoger. Förskolorna ligger i en liten kommun, och upptagningsområdet består av mindre tätort med omkringliggande landsbygd. I arbetslagen på förskolorna arbetar både förskollärare och barnskötare och jag har valt att benämna samtliga som pedagoger. Barnen på förskolorna är i ålder 1-6 år. På personalmöten på förskolorna berättade jag om min uppgift och hur svaren skulle behandlas och hanteras. Sedan skickade jag ut frågan till alla via mejl och efter två veckor hade jag fått in 12 svar (2 handskrivna och 10 mejl) och jag bestämde mig för att bearbeta dessa trots att det endast var ca 35% av möjliga svar. Bearbetning av svar Då jag bearbetade svaren skrev jag in dem punktvis utan att utesluta någon åsikt. Flera förväntningar återkom i många svar och då skrev jag ej samma ord en gång till men flyttade upp den punkten högre upp i rangordningen. Det som de flesta pedagoger oftast hade med står därmed högst upp bland punkterna. Jag har utifrån min tolkning av pedagogernas synpunkter delat in dem i de tre perspektiven. 12

14 4.2.1 Resultat Pedagogernas svar är följande punkter gällande deras förväntningar på en pedagogisk ledare. Synpunkter som återkom i 3-5 svar Den pedagogiska ledaren ska: Ha tid för sin personal och vara närvarande här och nu. Lyssna av och se varje individ, medarbetare. Vara mer ute i verksamheten så att ledaren har förståelse för barngruppen och personalens arbetssituation. Vara rak, lyhörd, ärlig, rättvis, öppen, positiv, glad och engagerad. Stödja, hjälpa, uppmuntra, inspirera och entusiasmera. Synpunkter som återkom i 2-3 svar Den pedagogiska ledaren ska: Vara ledare, våga säga ifrån, vara rak, bestämd och klar i sina beslut. Kunna ge både positiv och negativ kritik. Se till att personalen får den fortbildning som behövs. Arbeta för att målen i läroplanen ska kunna uppnås och ha förväntningar på sin personal att utveckling sker i enlighet med läroplanen. Synpunkter i enstaka svar: Vara uppdaterad på nya pedagogiska rön och ev kunna ge personalen utbildning i detta. Ge personalen de verktyg som krävs för att bedriva en så bra verksamhet som möjligt. Handleda pedagogerna och leda de pedagogiska diskussionerna och det pedagogiska arbetet framåt, genom att diskutera och reflektera mycket runt verksamheten. Ta tillvara de enskildas kunskaper/kompetenser för att leda verksamheten framåt. Ha ett tydligt ledarskap som visar hur man vill att verksamheten ska bedrivas. Stötta och pusha. Ge feedback och vara ett utvecklande bollplank. Stötta i svåra situationer. Ha medarbetarsamtal med personalen Leda och styra olika sorters möten på ett bra sätt. Se till att barn med behov av stöd får den hjälp de behöver. Det som är en av de oftast återkommande förväntningarna på en pedagogisk ledare kan sammanfattas med att pedagogerna önskar en närvarande och deltagande ledare i sitt arbete ute i verksamheterna. Det juridiska perspektivet Förskolan styrs av riksdagen och regeringen som genom bla skollagen (SFS 2010:800) ger bestämmelser inom skolväsendet. Regering och riksdag har i sin tur gett i uppdrag till Skolverket och skolinspektionen att utforma styrdokument och utöva tillsyn i kommunernas utbildningsverksamheter. Förskolan är sedan 1 juli 2011 en egen skolform inom det svenska skolväsendet och omfattas därmed av bestämmelser som finns i gällande skollag (SFS 2010:800) då särskilt 8 kap som behandlar förskolan. 13

15 Av ovanstående punkter faller följande in under bestämmelser som återfinns i skollagen. Se till att barn med behov av stöd får den hjälp de behöver. Det kan handla om barn som behöver särskilt stöd för att främja fortsatt utveckling, vilket barnen har rätt till enligt skollagen (SFS 2010:800, 8 kap 9 ). Stötta i svåra situationer. Pedagogerna förväntar sig att ledaren skall ge stöd. Här kan det vara fråga om anmälningar till socialtjänsten för att barnen far illa i den miljö de vistas i, skyldighet enligt Socialtjänstlag (SFS 2001: kap 1 ). Skollagen (SFS 2010:800) 2 kap 11 säger att som rektor eller förskolechef får endast den anställas som genom utbildning och erfarenhet har pedagogisk insikt. Pedagogerna tar i flera punkter upp att de vill diskutera pedagogiska frågor och få stöd i detta. Ansvaret att personalen kontinuerligt får den kompetensutveckling som krävs för att kunna utföra sina uppgifter ligger på förskolechefen (Lpfö 98/2010). Mål- och resultatstyrnings perspektivet Skolverket som utkommer med läroplaner och allmänna råd som ska vara ett stöd i planerandet och genomförandet av en rolig, trygg och lärorik vistelse i förskolan. Skolinspektionens granskningar och rapporter av olika förskolor nu senast (rapport 2012:7) ger ett bra underlag till diskussioner och utveckling av förskolans verksamhet i riktning mot läroplanens mål. Förskolechefen har det övergripande ansvaret för att verksamheten bedrivs i enlighet med målen i läroplanen och uppdraget i dess helhet (Lpfö 98/2010). Här faller övervägande delen av pedagogernas synpunkter in tex förväntar man sig att ledaren ska driva utveckling mot läroplanens mål, ge pedagogerna verktyg för att kunna utveckla verksamheten samt leda pedagogiska diskussioner. Att målen i läroplanen skall styra verksamheten är tydligt för pedagogerna. Pedagogerna uttrycker krav på att ständigt ledas i att reflektera och utvärdera det arbete de utför. Det finns ett uttalat behov av att diskutera pedagogiska frågor och att få input i form av ny forskning och litteratur. Det förväntas att den pedagogiska ledaren ska ansvara för pedagogernas fortbildning. I läroplanen (Lpfö 98/2010) står att förskolechefen ansvarar för att personalen kontinuerligt får den kompetensutveckling som krävs för att de professionellt ska kunna utföra sina uppgifter (s16). Pedagogerna har även lyft fram vikten av att barn med särskilda behov får det stöd de enligt skollagen och läroplanen har rätt till. Skolledarskapsperspektivet Pedagogerna benämner många egenskaper som de anser är utmärkande för en god pedagogisk ledare i syfte att utveckla verksamheten mot uppställda mål. Övervägande delen av egenskaperna kräver att ledaren finns ute i verksamheterna regelbundet och ofta, det framgår också att detta är ett stort krav. Pedagogerna vill se en närvarande och stödjande chef i sitt dagliga arbete. Pedagogiska ledaren ska se och lyssna av sina medarbetare, uppmuntra, inspirera och vara ett bollplank samt ha förståelse för pedagogernas arbetssituation. Behörighetskrav på vem som får anställas som rektor eller förskolechef belyses i skollagen (SFS 2010:800, 2 kap 11 ) där det står att som rektor eller förskolechef får bara den anställas som genom utbildning och erfarenhet har pedagogisk insikt. Den pedagogiska ledaren skall leda verksamheten framåt och se till att pedagogerna får den kompetensutveckling som krävs. 14

16 Vidare skall ledaren styra och leda de möten som verksamheten kräver på ett föredömligt sätt. Den pedagogiska ledaren förväntas ha medarbetarsamtal och ta tillvara enskilda medarbetares kunskap och kompetenser Analys av de informella förväntningarna utifrån de formella förväntningarna Analys utifrån det juridiska perspektivet Enligt skollagen (SFS 2010:800) skall det pedagogiska arbetet på en förskola ledas och samordnas av en förskolechef och detta stämmer väl med att pedagogerna förväntar sig en klar och tydlig styrning, vilket framkommer av resultatet i undersökningen. Pedagogerna är väl införstådda med vad den pedagogiska ledaren har för skyldigheter enligt skollag och läroplan. Denna medvetenhet har ökat sedan vi fördjupat oss i vår nya läroplan Lpfö 98/2010 och ägnat mycket tid till att diskutera dess innehåll. Pedagogerna har ofta också den uppfattningen att ledaren skall stötta och ställa upp i krävande situationer, vilket tex kan vara ett anmälningsärende till socialtjänsten, ett krävande föräldrasamtal eller en personalkonflikt. Analys utifrån mål- och resultatstyrningsperspektivet Verksamhetens innehåll är till stor del mål- och resultatstyrd utifrån vår läroplan Lpfö98/2010. Att pedagogerna förväntar sig att den pedagogiska ledaren skall leda och utveckla verksamheten framkommer i min studie. Pedagogerna uttalar att den pedagogiske ledaren skall ha förväntningar på sin personal att utveckling sker i enlighet med läroplanen. Den pedagogiska ledaren skall hålla sig väl underrättad om den dagliga verksamheten och se vad pedagogerna behöver för kompetensutveckling. Pedagogerna förväntar sig att deras ledare skall finnas närvarande i verksamheten för att på så sätt få förståelse för personalens arbetssituation. Analys utifrån skolledarskapsperspektivet Pedagogerna uttrycker behov av en ledare både informellt och formellt. Den informella ledaren skall lyssna av, stötta och hjälpa pedagogerna i deras dagliga arbete. Den formelle ledaren skall i första hand hantera de situationer och möten som innebär kontakt med lagar och regelverk. Att ledaren behöver många goda egenskaper för att leda verksamheten är tydligt. En pedagogisk ledare är spindeln i nätet och behöver vara uppdaterad och informerad om sin verksamhet kontinuerligt för att få förtroende av sina medarbetare Slutsats av fallstudie nr 2 och utvecklingsmöjlighet Min studie visar att verksamhetsbesöken är mycket värdefulla för mina medarbetare. Övervägande delen av svaren från pedagogerna handlar om vikten av att ha en närvarande ledare som ofta besöker verksamheten och har tid att se och uppmärksamma vardagliga dilemman. Pedagogerna är väl medvetna om verksamhetens mål men önskar få sina arbeten ifrågasatta, belysta och bekräftade av sin pedagogiska ledare. Det är ingen nyhet för mig men det är frustrerande att arbetsdagen fylls av så många andra uppgifter så tiden för det värdefulla pedagogiska ledarskapet blir så knapp. Jag har för avsikt att göra en del omprioriteringar av mitt arbete för att frigöra tid som jag kan lägga på det pedagogiska ledarskapet. Jag tänker då i första hand på de uppskattade verksamhetsbesöken och att kommunicera vardagsproblem med pedagogerna. Vidare tror jag det finns tid att hitta inom de administrativa göromålen som kan delegeras och effektiviseras genom att hitta nya rutiner och verktyg. Pedagogerna vill se sin ledare mer i verksamheterna, vilket är mycket positivt och jag tror att många problem löses genom diskussioner på plats. 15

17 4.3 Kort beskrivning av två grundskolor Studien avser två mindre grundskolor. Båda skolorna är belägna på landsbygden och har ett visst samarbete. Skola 1 är en lite fristående skola med en ekonomisk förening som huvudman. Skolan hade då studien genomfördes 38 elever från förskoleklass till årskurs 6 samt åtta personal. Av personalen arbetade sex i elevgrupperna varav tre av dem är pedagoger. Det är bara de tre pedagogerna som deltagit i studien. Skola 2 är en kommunal skola och hade vid studiens genomförande 35 elever från förskoleklass till årskurs 6, samt åtta personal varav fem arbetade i elevgrupperna och av dem är alla pedagoger. De fem pedagogerna deltog i studien. Bearbetning av svar Då de anonyma breven kommit in var de skrivna i punktform. Jag skrev samman alla svaren och såg då att flertalet svar var likartade. Jag valde att sätta samman svaren i löpande text och bara använda likartade svar vid ett tillfälle för att undvika upprepning. Utifrån resultatet har jag bearbetat svaren i en analysdel med hjälp av de tre perspektiven; juridiska perspektivet, mål- och resultatperspektivet och skolledarperspektivet Resultat På frågan Vad har du för förväntningar på den pedagogiska ledaren? poängterar pedagogerna i alla svarsbrev att den pedagogiska ledaren ska finnas med i skolverksamheten med jämna mellanrum. Han/hon ska vara delaktig i alla verksamheter och delta i klassrumsundervisningen ofta, samt visa intresse för sin personal och sin verksamhet och på så vis ha insikt i vardagen för sina medarbetare. Detta är vad majoriteten av pedagogerna svarat. Alla pedagoger har också svarat att den pedagogiska ledaren ska finnas där som ett bollplank som du kan diskutera olika dilemman med som kan dyka upp i skolan. Man ska kunna föra pedagogiska diskussioner med denne och han/hon ska kunna ge feedback på lärarnas arbete för att lärarna ska kunna förbättra och utveckla sin undervisning i skolan. Detta är, enligt pedagogerna, en viktig länk för att läraren ska ges möjligheter att lyckas med sin undervisning. Att vara engagerad, positiv, uppmuntrande men också utmanande är också en egenskap som hälften av pedagogerna eftersöker. Han/hon ska också vara tydlig, kunna visa vägen och har bra struktur i sitt arbete. Pedagogerna vill också att den pedagogiska ledaren ska våga fördela arbetsuppgifterna och ge ansvar till sina medarbetare. Alla svarsbrev nämner på något vis också en pedagogisk ledare som är personlig, ärlig, lyhörd. En som lyssnar på allas synpunkter, inte bara på dem som pratar mest. Han/hon ska behandla alla lika oavsett utbildning och visa ödmjukhet inför sin roll, inför sin personal, dess kompetens och hur de är som personer. Majoriteten av svaren trycker också på den pedagogiska ledaren som inte är konflikträdd, inte är rädd för att stå upp likväl försvara. Han/hon ska kunna leda och om det behövs kunna sätta ner foten och säga ifrån att så här måste du göra just nu. Den pedagogiska ledaren ska inte vända kappan efter vinden, utan kunna stå för det han/hon tycker. Han/hon får inte glömma bort att vara chef, inte vara en kompis. 16

18 Enstaka svar visar också på en pedagogisk ledare som vågar framföra sina ekonomiska behov till styrande politiker. Han/hon måste våga stå upp för elevernas och lärarnas bästa vilket innebär att skolan vissa år då behoven är stora ska få medel för att kunna möta behoven. Inte bara gå efter elevantal. Samtidigt ska han/hon följa de regler som finns. Svaren pekar också på en pedagogisk ledare som är kunnig och påläst och som kan informera om förändringar så att pedagogerna och övrig personal slipper gå med oro. Den pedagogiska ledaren ska vara driven och hela tiden arbeta framåt för att vilja förnya och förändra. Han/hon ska aldrig vara nöjd utan vara ständigt utvecklande. Det ska vara en visionär med förmåga att måla upp målbilder och sedan driva personalen mot de uppsatta målen. En pedagogisk ledare ska inspirera sin personal samt inspirera till fortbildning. Han/hon ska vara handlingskraftig och våga ta tag i saker och se till att saker och ting blir gjorda Analys av de informella förväntningarna utifrån de formella förväntningarna Analys utifrån det juridiska perspektivet Resultaten ovan visar på en pedagogisk ledare som följer gällande regler, som inte är konflikträdd och inte heller är rädd för att stå upp likväl försvara är något som önskas. En ledare som vågar framföra sina ekonomiska behov till styrande politiker. Detta förtydligas i Skollagen (2010:800) där man pekar på rektorns ansvar att besluta och organisera. Rektor fattar till exempel ensam beslut om den egna skolenhetens inre organisation och jag tror att det är av stor vikt att rektor då står upp för sin verksamhet. Dels att rektor visa t ex huvudmän och politiker att verksamheten är viktigt men också att han/hon visa personalen att man värnar om verksamheten och dess anställda även när det är tuffa tider. I Lgr 11 står att rektorn har ett särskilt ansvar för att ett aktivt elevinflytande gynnas. Eleverna ska fortlöpande stimuleras att ta aktiv del i arbetet med att vidareutveckla utbildningen och hållas informerade i frågor som rör dem. Av de svar som inkommit eftersöker pedagogerna en pedagogisk ledare i klassrummet som kan hjälpa, stötta och lyssna. Genom att rektor/ledare finns med i klassrummet kan då denne också på ett tydligt och effektivt sätt säkerställa att just elevinflytandet gynnas. Genom klassrumbesöken främjas både pedagogernas och elevernas relation med rektor/pedagogisk ledare. Som pedagogisk ledare och chef för lärarna (och övrig personal) i skolan har rektorn det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas på att nå de nationella målen (Lgr 11, 1 kap). För att en rektor/pedagogisk ledare ska kunna fullfölja denna uppgift krävs då att han/hon finns med i undervisningen, både i klassrummen men också som en samtalspartner som är något av vad pedagogerna eftersöker. Analys utifrån mål- och resultatstyrningsperspektivet Skolan som verksamhet är mål- och resultatstyrd. Som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i skolan har rektor det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Retorn ansvarar för att skolans resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och kunskapskraven (Lgr 11). Här önskar ju också pedagogerna en pedagogisk ledare som finns med i verksamheten och som på så vis kan diskutera undervisning. Detta i sin tur gör ju att rektor tillsammans med personalen kan arbeta fram möjliga strategier för att de nationella målen skall uppnås. 17

19 Enligt Skollagen (2010:800) ska det pedagogiska arbetet vid en skola ledas och samordnas av en rektor. Rektor ska också särskilt verka för att utbildningen utvecklas (2 kap 9 ). Enligt läroplanen är den dagliga pedagogiska ledningen av skolan och lärarnas professionella ansvar förutsättningar för att skolans utvecklas kvalitativt. Detta kräver vidare att verksamheten ständigt prövas, resultaten följs upp och att nya metoder prövas och utvecklas. Ett sådant arbete måste ske i ett aktivt samspel mellan skolans personal och elever och i nära kontakt med såväl hemmen som det omgivande samhället (Lgr 11,1 kap). Återigen kan jag hänvisa till de svar som inkommit där det önskas en pedagogisk ledare som inte sitter på sin kammare utan finns med i klassrummen och på så vis har kännedom om det vardagliga arbetet. Skolinspektionen skriver också i sin rapport att det i forskning framkommer att en viktig framgångsfaktor för rektors pedagogiska ledarskap är att rektorn har god kännedom om undervisningen Vidare framkommer att rektors förtrogenhet är relaterad till både undervisningsnära och lärostödjande ledarskap. Det har visat sig att rektorns undervisningsnära ledarskap gett effekter på elevernas resultat medan det lärarstödjande ledarskapet har betydelse för lärarnas tillfredsställelse i arbetet (Skolinspektionen 2012;1 s.10). Analys utifrån skolledarskapsperspektivet Pedagogerna svarade att de ville ha en pedagogisk ledare som finns med i verksamheten. Det ska vara en person som inte är för personlig utan de vill ha en chef att luta sig mot för stöd och stimulans. De vill ha en pedagogisk ledare som ser alla och som är rättvis. Svaren visar också på en pedagogisk ledare som håller personalen informerad t ex vid förändringar och i Arbetsmiljölagen 3 kap, 3, står det också skrivet att arbetsgivaren skall se till att arbetstagaren får god kännedom om de förhållanden, under vilka arbetet bedrivs. Det står också i samma lag att arbetstagaren skall ges möjlighet att medverka i utformningen av sin egen arbetssituation samt i förändrings- och utvecklingsarbete som rör hans eget arbete (2 kap1 3). Enligt Skolinspektionens (2010) kan det pedagogiska ledarskapet delas in i tre nivåer, långsiktigt, direkt och indirekt ledarskap. Alla dessa nivåer är av lika stor vikt i det dagliga arbetet ute i verksamheterna. Pedagogerna vill ha en pedagogisk ledare som har visioner och tydliga mål uppsatta. En pedagogisk ledare som tillsammans med dem arbetar mot de uppsatta målen. Detta innefattar då det långsiktiga ledarskapet. Det direkta ledarskapet som innebär besök i klassrummet och återkoppling till pedagogen, är enligt svaren en viktig del i det pedagogiska ledarskapet. De vill ha en pedagogisk ledare som är närvarande i klassrummet men som också finns där för pedagogen utanför klassrummet då de vill kunna samtala och utvecklas i sin roll. Det indirekta ledarskapet som handlar om att skapa förutsättningar för lärandet, genom t ex tjänstefördelningar samt skapa tid och rum för samverkan, finns ju på något sätt med i svaren då de önskar en pedagogisk ledare som står upp och värnar för sin verksamhet Slutsats av fallstudie nr 3 och utvecklingsmöjlighet Det som slår mig då jag analyserar resultatet är att majoriteten av svaren handlar om rektors informella roll som pedagogisk ledare och att det avser något man saknar och att det brister kring detta. Få av dem nämner de regelmässiga delarna. Att de trycker så mycket på rektorns informella roll som pedagogisk ledare tyder jag som att det beror på att det faktiskt är något som de saknar. Där är det en märkbar brist. 18

20 Många synpunkter från pedagogerna handlar också om att de vill ha en pedagogisk ledare som finns närvarande. En person som inte bara sitter på sin kammare. Nu har jag ju förmånen att på den skola jag arbetar på, skolan nummer 1, till största delen faktiskt arbeta som klasslärare, och detta gör ju att jag dagligen är närvarande och delaktig i verksamheten. Jag finns med som bollplank, både som kollega men också som rektor/pedagogisk ledare. På skola nummer 2 finns inte samma möjligheter då rektorn har flera skolor/förskolor men stort geografiskt avstånd. På så sett kan jag se en viss skillnad i de svar som inkommit. Svaren från skola nummer 2, trycker mer på en pedagogisk ledare som är närvarande i klassrummen. Det man kan ta till sig där är ju att använda sin tid på skolan på bästa möjliga sätt och finnas med i undervisningen i möjligaste mån. 5. Slutsatser 5.1 Slutsatser utifrån formella förväntningar Från stat och kommun finns formella förväntningar på oss som pedagogiska ledare. Förutom regeringsformen som är en grundlag finns specifika lagar och föreskrifter för förskola och skola som vi är skyldiga att förhålla oss till. Skollagen gäller för båda skolformerna men det formella som bland annat skiljer de två skolformerna åt är läroplanerna samt allmänna råd och föreskrifter. Slutsatser avseende de formella förväntningarna är att vi som pedagogiska ledare ska ansvara för både barn, elever och medarbetare. För att barn och elever ska få ta del av det som de enligt lag har rätt till, krävs att vi som pedagogiska ledare ansvarar för att vi har medarbetare som arbetar efter de styrdokument som finns för förskola och skola. Som förskolechef eller rektor skall vi inte bara vara förtrogna med de lagar och föreskrifter som finns utan också ha en god insyn i verksamheten. Utan ett gott samarbete i den dagliga verksamheten är det svårt att följa krav angående t ex resursfördelning, kunskapsuppföljning och att förskola/skola ska vila på en demokratisk grund. 5.2 Slutsatser utifrån informella förväntningar En kontinuerlig direkt kontakt med personalen verkar vara av stor vikt. Vi tror att det är viktigt för personalen att de blir sedda och att vi som pedagogiska ledare ligger steget före och kommer till dem innan de hinner komma till oss med frågor och problem. Att vi visar ett genuint intresse för deras profession och för deras dagliga arbete med eleverna efterfrågas. Vi tror många gånger att personalen uppfattar det som om att de alltid stör då de kommer och vill diskutera. Vi tror att många upplever att enda gången vi talas vid är då det rör sig om allmän information så som exempel vid en arbetsplatsträff. Att vi som pedagogiska ledare kan komma ut till pedagogerna och visa intresse för den dagliga verksamheten ökar motivationen och säkert också förtroendet. Vi tolkar det som att de eftersöker att vi får en större inblick i deras pedagogiska arbete. Vi tolkar svaren som att pedagogerna väntar sig att det är ledarens uppgift att reda ut eventuella problem som uppstår. Vi känner att de har kunskap om vilka styrdokument som gäller för verksamheten. Genom svaren ser vi att pedagogerna har stor kunskap om vilket ansvar som vi har för deras anställning, arbetsmiljö och trivsel. 19