ÅRSREDOVISNING 2009 BARN- OCH KVINNOCENTRUM I ÖSTERGÖTLAND. Tillsammans för kvinnors och barns allra bästa hälsa

Transkript

1 ÅRSREDOVISNING 2009 BARN OCH KVINNOCENTRUM I ÖSTERGÖTLAND Tillsammans för kvinnors och barns allra bästa hälsa

2 Årsredovisning 2009 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE ProduktionsEnhetschefens reflektion 3 Presentation av produktionsenheten 5 Uppdrag och Vision 5 Omvärldsanalys och framtidsbedömning 8 Styrkortsuppföljning, verksamhet och resultat 10 MEDBORGAR/ KUNDPERSPEKTIVET FÖRNYELSEPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING INVESTERINGSSAMMANSTÄLLNING PER OBJEKT STATISTIK VERKSAMHETS EKONOMI OCH PERSONALSTATISTIK PRODUKTION PERSONALDATA 2

3 Årsredovisning 2009 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Nytt under 2009 var landstingets samlade Målbild Patientens focus lyfts fram på ett tydligt sätt med viktiga mål för tillgänglighet, kvalitet och delaktighet och med en god ekonomi som bas och grundläggande förutsättning för verksamheten. Att arbeta för att förverkliga denna målbild känns motiverande, utmanande och viktigt. Tillgängligheten försämrades när vi införde Cosmic hösten 2008 och det har krävts ett intensivt arbete inom detta område under året. Detta har varit extra utmanande då vi liksom år har haft en ökad efterfrågan och under hösten dessutom haft ett mycket krävande arbete med influensavaccinationer inom barnsjukvård och mödrahälsovård. Tack vare våra medarbetares goda insatser, hög produktion och ökande produktivitet har vi lyckats återfå god tillgänglighet inom BKC. Kraven ökar dock ytterligare 2010 och det kommer därför att vara en stor utmaning för oss att även fortsättningsvis klara tillgänglighetsuppdraget. Inom BKC ser vi det som strategiskt mycket viktigt med samverkan utifrån våra patienters vårdkedjor. En viktig del i detta är att ha ett gott samarbete med alla våra privata vårdgivare. Exempel på resultat av bra samverkan är att då Kvinnokliniken LiM övergick i privat drift fungerade övergången bra utan störningar i patientarbetet. Vi har också samarbetat med privata vårdgivare för att förbättra tillgängligheten. Under 2010 stängs en privat barnallergimottagning i Norrköping och verksamheten flyttas till Barnkliniken ViN, även planeringen inför detta sker i mycket god samarbetsanda. Ett par stora och mångåriga projekt inom BKC har varit i slutfasen under Ombyggnationen för barnsjukhuset på US har pågått hela året och kommer att avslutas med invigning i mars Ronald McDonald Hus i Linköping invigdes i augusti och har nu blivit ett viktigt komplement till vården för barnfamiljer på US. Efter alla utvecklingsinsatser vid Cosmicinförandet har vi under 2009 efterhand kunnat fokusera mer på annat viktigt utvecklingsarbete. Några goda exempel är att Kvinnohälsan i Linköping kvalitetscertifierats enligt ISO9001, Patientsäkerhetsprojektet Säker förlossningsvård i LÖF/SFOGs regi och det mycket systematiska utvecklingsarbetet på våra förlossningsavdelningar, Vidareutveckling av mottagningsoperationer i narkos, Utvecklingsarbete inom barnlah på ViN, Ny behandling av barnleukemier, Utveckling av barnsmärtenhet på US och Förbättring av fosterdiagnostik med införande av KUB. Ett spännande nytt verktyg i kvalitetsarbetet har också tagits i bruk i och med att vi startat Leanprojekt inom barnklinikernas öppenvård. Patientsäkerhetsfrågorna är mycket viktiga och vi måste ständigt arbeta för att skapa en så säker vård som möjligt för våra patienter. Ett alltmer strukturerat arbete med simuleringsträning för våra medarbetare är ett bra exempel på pågående patientsäkerhetsarbete inom BKC. Det finns dock också en hel del vi 3

4 Årsredovisning 2009 behöver förbättra. Vi behöver exempelvis arbeta mer för att motverka VRI och följsamheten till hygienriktlinjerna kan bli bättre. Under 2009 har vi också sett en viss ökning av andelen allvarliga avvikelser och Lex Mariafall något som vi måste analysera och arbeta vidare med. Trots omfattande åtgärder under de senaste åren har vi haft återkommer problem med nosokomiala infektioner med Serratiabakterier inom den neonatala intensivvården på US. Tillsammans med vårdhygien har vi konstaterat att när avdelningen är fullbelagd är det för trångt mellan kuvösplatserna för att medge en adekvat barriärvård. Det bör inte vårdas fler än två barn på varje sal och åtgärder måste vidtas för att anpassa lokaler och bemanning. Genom regionavtalet för 2010 får vi nu möjlighet att börja förstärka den neonatala intensivvården så att vi på sikt kan uppnå detta mål. Nya nationella behandlingsscheman för barn med leukemi är mycket resurskrävande både vad gäller läkemedel och omvårdnadsresurser och vi har under året haft stora kostnadsökningar inom barncancerområdet. I regionavtalet för 2010 får vi kostnadstäckning för de ökade resurser vad gäller bemanning, läkemedel och provtagning som barnleukemivården kräver. Trots landstingets anställningsstopp måste vi rekrytera och utbilda barnsjuksköterskor och barnmorskor liksom barnläkare och gynekologer. Sedan årsskiftet har antalet anställda inom BKC minskat motsvarande 12,0 heltidstjänster. 35,4 tjänster har överförts till Proxima samtidigt som en utökning motsvarande 23,4 tjänster skett. Planerad utökning består av sjuksköterskor inom neonatal intensivvård, barncancervård och barnmorskor inom förlossningsvård och motsvarar 16,0 tjänster. Därutöver har vi ett ökat antal vikarier pga en ökad andel föräldralediga. Det ekonomiska läget innebär att vissa reduceringar måste ske under 2010 vilket ingår i de åtgärdsplaner som arbetats fram. Trots en tuff ekonomisk situation och många utmaningar i arbetet visade höstens medarbetarenkät förbättringar inom flera områden. Det är glädjande att 86% av våra medarbetare trivs på jobbet och att 85,6% är stolta över sin arbetsplats. Det ekonomiska resultatet för BKC slutade på 7,9 mkr. Vår planering för 2008 och 2009 har haft som mål att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet. Under hösten har verksamheten kunnat återgå till mer normala rutiner efter Cosmicinförandet och ny kraft har lagts i arbetet med klinikernas åtgärdsplaner, vilket i kombination med faktorer av engångskaraktär, resulterat i det positiva resultatet. Regelbunden uppföljning och aktivt arbete med åtgärdslistan för ekonomisk balans har skett på samma sätt som under 2008 och vi arbetar vidare enligt denna modell för att klara kostnadsreduceringarna Barn och kvinnocentrum i Östergötland Ditte PehrssonLindell Produktionsenhetschef 4

5 Årsredovisning 2009 PRESENTATION AV PRODUKTIONSENHETEN UPPDRAG OCH VISION Barn och kvinnocentrum (BKC) bildades i januari Ingående verksamheter är barnoch ungdomsmedicin och kvinnosjukvård i Östergötland. BKC Vision Tillsammans för kvinnors och barns allra bästa hälsa. BKC Verksamhetsidé Förebygga, bota och lindra sjukdomar hos kvinnor och barn. Skapa och förmedla kunskap inom vårt verksamhetsområde. BKC Grundläggande värderingar Verksamheten präglas av helhetssyn, samverkan och respekt för alla som unika individer Allas delaktighet Engagerat och kompetent ledarskap Lära av andra, ständiga förbättringar och kompetensutveckling Vi ser forskning, utveckling och utbildning som viktiga delar av verksamheten Ett gott etiskt förhållningssätt Barn och ungdomsmedicin tillhandahåller hälso och sjukvård till personer upp till fyllda 18 år. Följande sjukdomsgrupper utgör huvudsakligt innehåll: Allmän och akut pediatrik, allergi och luftvägssjukdomar, endokrinologi/diabetes, magtarmsjukdomar, barnkardiologi, neurologi, neonatologi, onkologi, ledsjukdomar samt njuroch urinvägssjukdomar. 5

6 Årsredovisning 2009 Kvinnoklinikerna bedriver hälso och sjukvård inom gynekologi och obstetrik. Huvudprocesserna är: Vårdkedjan kring kvinnan med gynekologisk sjukdom med gynekologisk mottagning, dagkirurgi och gynekologisk slutenvård. Vårdkedjan kring den gravida kvinnan med MVC, förlossning, BB och BBmottagning. Preventivt och hälsofrämjande arbete med t ex preventivmedelsmottagning, ungdomsmottagning och STDverksamhet BKC bedriver forskning, utveckling och undervisning i nära samarbete med Hälsouniversitetet i Linköping. Verksamheten betjänar huvudsakligen de invånarna i Östergötlands län samt tillhandahåller högspecialiserad regionvård inom pediatrik, gynekologi och obstetrik för sydöstra regionens invånare. Verksamheten bedrivs på länets tre sjukhus och på flera vårdcentraler. Organisationsbeskrivning FoUsamordnare Centrumchef EA Ekonomichef HR Personalchef IT ITsamordnare Verksamhetsutvecklare Kvinnoklinikerna i Östergötland Verksamhetschefer Barnklinikerna i Östergötland Verksamhetschefer Antal anställda omräknat i heltider 798 Omsättning, miljoner kr 729,2 Resultat, miljoner kr 7,9 Eget kapital miljoner kr 7,9 Antal vårdplatser 125 Antal vårdtillfällen 1) Antal operationer 2) Antal läkarbesök 1) Antal sjukvårdande behandlingar 1) Antal förlossningar ) Därutöver tillkommer 616 vårdtillfällen, 976 vårddagar, 547 läkarbesök som avser Kirurgbarn som from 2009 pga Cosmic redovisas på Kirurg och Onkologicentrum. 2) avser op på centraloperation 6

7 Årsredovisning 2009 Barn och kvinnocentrum är en enhet inom Landstinget i Östergötland. Landstinget i Östergötland har följande vision: BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. För att finansiera landstingets uppgifter betalar östgötarna landstingsskatt. Den uppgår till 9,85 % av den beskattningsbara inkomsten. Landstinget lämnar uppdrag till egna eller externa utförare/producenter, som genomför den verksamhet som landstinget tillhandahåller östgötarna. Landstingets egen produktionsorganisation omfattar ca helårsarbetare. Bruttoomslutningen år 2009 var ca 11 miljarder kronor. Verksamheten betjänar huvudsakligen de invånarna i Östergötlands län samt tillhandahåller högspecialiserad regionvård inom pediatrik, gynekologi och obstetrik för sydöstra regionens invånare. 7

8 Årsredovisning 2009 OMVÄRLDSANALYS OCH FRAMTIDSBEDÖMNING BKC bildades 2004 och är en länsövergripande organisation. Att gå från att arbeta traditionellt sjukhusbundet till att arbeta tillsammans i hela länet är en stor omställning som också tar lång tid. Kulturer ska smälta samman, nya arbetssätt växa fram och genom ömsesidigt lärande ska vi berika varandra och den medicinska utvecklingen kring våra patienter. Länssamarbetet har utvecklats mycket under åren och med tanke på framtida utmaningar är det strategiskt mycket viktigt att fortsätt i den riktningen. För att det ska fungera bra i patienternas vårdkedjor är samverkan med andra mycket viktig. För oss är det en utmaning att ha bra och effektiva former för samverkan med samtliga närsjukvårdscentrum och övriga länscentrum, med samtliga kommuner i Östergötland och med regionens barn och kvinnokliniker. Med en växande privat vårdsektor i Östergötland är det nu strategiskt extra viktigt med en god samverkan med alla våra privata vårdgivare. Regionsamarbetet är mycket viktigt. Vi går från att arbeta med regionsjukvård till att arbeta med sjukvården i regionen. Inom kvinnosjukvården har utvecklingen kommit långt med bla resultatjämförelser och gemensamma vårdprogram och strategier för verksamheten. Även barnsjukvårdens regionsamarbete har förstärkts vilket bland annat resulterat i en regiongemensam patientenkät. Att stärka förtroendet och utveckla formerna för regional samverkan är viktigt och vi bör också från Östergötland inventera andra möjliga framtida samverkanspartners. Medicinskt står vi inför många utmaningar. Inom barn och ungdomsmedicin ökar psykosomatiska och psykosociala problem, barnen är symtombärare i familj och samhälle. Vi har också ett växande antal barn med kroniska hälsoproblem. Det rör sig både om sjukdomar vi inte kände till eller hade förut och om kända sjukdomar som vi idag klarar av att behandla men med kvarstående stora sjukvårdsbehov. Gruppen svårt sjuka och kroniskt sjuka barn ökar således vilket påverkar vår egen verksamhet och även ökar behovet av högspecialiserad utomlänsvård. Samtidigt ser vi också ökande födelsetal och därmed större grupper barn i de yngre åldersgrupperna där konsumtionen av vård generellt är högre än hos äldre barn. Inom kvinnosjukvården finns också en tydlig ökning av psykosocial problematik. Förändringar i befolkningens sjukdomspanorama påverkar dessutom starkt kvinnosjukvården, med ex fler komplicerade graviditeter och förlossningar pga ökad andel mödrar med övervikt, diabetes osv. Nya medicinska möjligheter inom fosterdiagnostiken ställer också nya krav. Just nu har vi samtidigt dels stora ungdomskullar, dels ökande födelsetal och resurserna ska därmed räcka till allt fler patienter. Snabb medicinsk utveckling och hög produktion, i en verksamhet som bara till liten del är styrbar och där resurserna är begränsade och kostnadsreduceringskraven återkommande, innebär en ständig utmaning. Rationaliseringsarbete utifrån våra patienters vårdkedjor med integrering av öppen och slutenvård liksom principen om mest effektiva vårdnivå är övergripande strategier inom BKC och har lett till nytänkande i exempelvis operationsprocessen och till förflyttning av arbetsuppgifter mellan 8

9 Årsredovisning 2009 yrkeskategorier. Framtiden kommer att kräva en fortsatt utveckling i linje med detta om vi ska klara att med god kvalitet ta hand om alla patienter. En stor oro finns för vilka effekter den nuvarande lågkonjunkturen får för vården. Även ett mycket aktivt utvecklings och rationaliseringsarbete har begränsningar och nya effektiva, men ofta kostsamma mediciner och behandlingar, behöver komma patienterna till del. Vi är mitt i en generationsväxling och har dessutom behov av ökad andel vidareutbildade barnmorskor/sjuksköterskor och läkare. Framtidens allt mer krävande och specialiserade vård innebär allt större behov av hög kompetens hos våra medarbetare. Här måste vi arbeta långsiktigt med såväl utbildning som andra åtgärder för att skapa attraktiva arbetsplatser. En allt större öppenhet vad gäller vårdens resultat kommer att prägla framtiden. Öppna jämförelser är ett exempel på detta. Inom BKC sammanställer vi våra resultat i en årlig kvalitetsrapport som alla når via vår hemsida. Rapporten kan förbättras och bli mer heltäckande men är redan nu viktig i utvecklingsarbetet. Ett systematiskt förbättringsarbete med bred delaktighet och tid, engagemang och resurser för forskning, utveckling och undervisning (FoUU) är avgörande för en positiv utveckling och långsiktigt den viktigaste framgångsfaktorn för att vi ska klara vårt uppdrag. 9

10 Årsredovisning 2009 STYRKORTSUPPFÖLJNING, VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Tillgängligheten inom BKC är relativt god men har varit en stor utmaning under 2009 bland annat pga effekter efter Cosmicinförandet hösten 2008 samt vaccinationsarbetet under Målet ej uppfyllt Landstingsgemensamma patientenkäter har ej genomförts inom den specialiserade sjukvården sedan 2007, varför vi ej har kunnat följa upp PTI. Under 2010 kommer en ny nationell patientenkät att genomföras (dock kan den inte användas inom barnsjukvården). Flera egna patientenkäter har genomförts under hösten 2009, ett gott exempel är den regiongemensamma patientenkäten inom barnsjukvården där vi ser goda resultat avseende bland annat patienternas helhetsintryck av vården. Målet delvis uppfyllt Remittentenkät genomfördes i oktober och visar att 6 av 7 regionremittenter och 86% av remittenterna inom länet har ett positivt samlat intryck av verksamheten inom BKC. Målet ej uppfyllt Strategi 2: Våra patienter känner delaktighet, har kunskap och kan påverka sin hälsa Delaktighet, se ovan angående patientenkäter. Vid mätning inom barnsjukvården ser vi förbättringspotential inom detta område. Målet ej uppfyllt Medicinska och omvårdnadsmål finns och är i vissa fall gemensamma i regionen. Inom några områden nås regionala mål. Målet delvis uppfyllt Strategi 3: Nöjda studenter Studenterna är nöjda med sin kliniska praktik. Målet är uppfyllt 10

11 Årsredovisning 2009 Väsentliga insatser och resultat Under 2009 har vi arbetat intensivt med tillgängligheten som försämrades när vi införde Cosmic hösten Detta har varit extra utmanande då vi liksom år har haft en ökad efterfrågan och under hösten dessutom haft ett mycket krävande arbete med influensavaccinationer inom barnsjukvård och mödrahälsovård. Tack vare hög produktion och en ökande produktivitet har vi lyckats återfå en relativt god tillgänglighet inom BKC. Operationstillgängligheten är överlag god, majoriteten av patienterna får tid för operation direkt då beslutet tagits. Övergripande mål är sedan flera år att man inte ska behöva vänta på operationer och länets samlade operationsresurs inom kvinnosjukvården utnyttjats tillsammans. De senaste årens mycket framgångsrika arbete med överföring av operationer från operationsavdelningarna till mottagningarna har förstärkts när patienten även kan erbjudas narkos på mottagningarna. En annan viktig och framgångsrik strategi inom kvinnosjukvården har varit att om möjligt använda medicinska metoder istället för kirurgiska. Idag sker exempelvis huvuddelen av aborter med medicinsk metod. Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga hur patienterna upplever vården. Tyvärr kommer den nya nationella patientenkäten för specialiserad sjukvård först 2010 och den kommer då inte att omfatta barnsjukvården. Mycket positivt är därför att vi under 2009 istället genomfört en regiongemensam patientenkät inom barn och ungdomsmedicin vilket ger möjligheter till jämförelse med andra. Kvinnoklinikerna har under 2009 för första gången genomfört enkäter inom den obstetriska vårdkedjan med hjälp av verktyget Quicksurch. Det regionala samarbetet är strategiskt viktigt och vi arbetar alltmer med gemensam uppföljning av kvalitetsparametrar. Vi har under året också genomfört en enkät till samtliga remittenter med huvudsakligen goda resultat. Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför mycket glädjande att våra studenter är nöjda. Vi behöver dock arbeta ytterligare för att stärka handledarrollen. Analys och reflektion Tillgänglighet: På årsbasis klarar vi vanligen omkring 95% tillgänglighet inom 90 dagar till operation/behandling och 90 % tillgänglighet till mottagning inom 90 dagar. Under 2010 ökar dock tillgänglighetskraven ytterligare och det kommer därför att vara en stor utmaning att nå målen. En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister inom barnmedicin och kvinnosjukvård liksom på barnmorskor och vidareutbildade barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera. Viktiga strategier är att arbeta utifrån MEONprincipen liksom nära samarbete med de privata vårdgivarna i länet och ett aktivt arbete både med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare. 11

12 Årsredovisning 2009 Nöjda patienter: Resultat från patientenkäter används i förbättringsarbetet och för jämförelser med andra. Kvinnosjukvården deltar i den nya nationella patientenkäten för specialiserad sjukvård under 2010, dessutom fortsätter kvinnoklinikerna att använda Quicksurch för att efterfråga patientsynpunkter inom den obstetriska vårdkedjan. Barnklinikernas regionala samarbete har lett fram till en regiongemensam patientenkät men vi hoppas att det också ska komma en nationell enkät som omfattar barnsjukvården. Nöjda remittenter: Vi följer upp hur nöjda remittenterna är i regelbundna enkäter dels till regionen dels till remittenterna inom länet. Varje klinik analyserar sina resultat och arbetar med förbättringar utifrån detta. Medicinsk kvalitet: En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet och inom BKC sammanställer vi sedan 2005 varje år våra medicinska resultat i en kvalitetsrapport. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i kombination med det strategiskt viktiga regionsamarbetet gör att vi alltmer strävar efter att ha gemensamma regionala kvalitetsmål som möjliggör lärande och jämförelse med andra. Kvinnosjukvården har kommit långt inom detta område och barnmedicin är nu också på god väg. Nöjda studenter: Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför glädjande att våra studenter är nöjda. Vi behöver dock arbeta ytterligare för att stärka handledarrollen och viktiga strategier är att erbjuda handledarutbildning samt att tillsätta kliniska adjunkter inom BKC. 12

13 Redovisning av nyckelindikatorer Årsredovisning 2009 Strategi 1: Patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Tillgänglighet Andel mottagna 100 % 90% inom 90 dagar Andel opererade 100 % 95% inom 90 dagar % 94% % 96% % 96% % 94% Antal som väntat > 90 dagar till Mottagning Operation Nöjda patienter Nöjda remittenter PTI ÖV/SV Nöjd helhet (barn USLiM/ViN) Andel nöjda remittenter 90 %/90% >5 av 7 >90% pos 94/97% 86% 74/69% 6,1 67/63% 5,6 Strategi 2: Våra patienter känner delaktighet, har kunskap och kan påverka sin hälsa. Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Högkvalitativ, Patientenkäten ÖV/SV: ÖV >80 % 64% individanpassad och Andel som känner sig SV > 80 % UShälsofrämjade delaktiga i beslut, vård (Endast LiM vård och behandling Barnenkät 58% 2009) ViN Klinikerna ska ha tydliga medicinska och omvårdnadsmål för processerna. Dessa mål ska fastställas regionalt Antal/Andel vårdprocesser KK/BK som har regionala mål Antal/Andel vårdprocesser där vi uppnått regionala mål 100 % 100 % KK 10 BK 2 Kval. Rappor 2008 KK 10 BK 2 KK 8= 80% BK 2= 100% % 66% % 63% Strategi 3: Nöjda studenter Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Skapa goda Andel nöjda studenter 90 % Vt 90% förutsättningar för Vt/Ht 90 % Ht 94,5% undervisning, forskning och utvecklingsarbete % 97 % % 97 % % 96 % % 89 % 13

14 Årsredovisning 2009 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: God framtidsberedskap för förändringar inom barn och kvinnosjukvården Genom deltagande i olika regionala/nationella/internationella fora hämtar vi omvärldskunskap och påverkar utvecklingen. Framtidanalys har i år genomförts av BKCs samlade ledningsgrupper. Målet är uppfyllt Strategi 2: Nationellt ledande inom utbildning Stor vikt läggs vid undervisning och handledning. Vi når i det närmaste våra mål och bidrar därmed till HUs goda resultat som ett av landets bästa lärosäten. Under kommande år behöver vi dock ytterligare stärka handledarrollen för att därmed ge våra studenter bättre möjlighet att nå utbildningsmålen. Målet delvis uppfyllt Strategi 3: Forskning i internationell klass Även om en viss nedgång ses inom några nyckelindikatorer har vi idag hög aktivitet och goda resultat inom FoU. Det är dock strategiskt mycket viktigt för vår framtid att säkra och helst öka aktiviteten inom detta område. Målet ej uppfyllt Strategi 4: Forskning och utveckling (FoU) ska utnyttjas som stöd för systematisk verksamhets och kvalitetsutveckling Vi strävar efter ett ständigt pågående förbättringsarbete och många stora och små utvecklingsprojekt pågår. Fortfarande kan dock förändringsklimatet bli bättre liksom medarbetarnas känsla för att FoU är en viktig del av arbetet. Att alla har två jobb dagens arbete och morgondagens kan bli ännu tydligare för alla. Målet delvis uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Två befattningar som universitetsöverläkare är tillsatta inom BKC och inför 2010 har vi tilldelats ytterligare en universitetsöverläkarbefattning samt en första universitetssjuksköterskebefattning. Vidareutbildning till barnsjuksköterska har denna höst startas i HUs regi vilket är strategiskt viktigt och långsiktigt gagnar vår verksamhet. Många viktiga utvecklingsarbeten pågår. Några exempel är: ISOcertifieringen av Kvinnohälsan, Patientsäkerhetsprojektet Säker förlossningsvård i LÖF/SFOGs regi och det mycket systematiskt utvecklingsarbetet inom våra förlossningsavdelningar, Utvecklingen av mottagningsoperationer i narkos, 14

15 Årsredovisning 2009 Utvecklingsarbete inom barnlah på ViN, Ny behandling av barnleukemier, Ombyggnation för Barnsjukhuset på US, Utveckling av barnsmärtenhet, Ronald McDonald Hus vid US och Förbättring av fosterdiagnostik med införande av KUB. Inom BKC har vi under åren arbetat med flera olika verktyg för att förbättra kvaliteten i verksamheten exempel på detta är genombrottprojekt, kapacitetsanalys, processkartläggning, händelse och riskanalyser. Det senaste verktyget är arbete utifrån Leankonceptet där projekt nu pågår inom barnklinikernas öppenvårdsverksamhet. Analys och reflektion Framtidsberedskap: Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika fora liksom regelbunden omvärlds och framtidsanalys är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen. Utbildning: Viktiga strategier för att stärka handledarrollen och därmed ge studenterna bättre möjlighet att nå utbildningsmålen är att erbjuda handledarutbildning och att tillsätta kliniska adjunkter inom BKC. Forskning: Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt. Forskningsaktivitet och resultat är goda men bland annat den pågående generationsväxlingen oroar oss och vi behöver arbeta mer med incitament och strukturer som stimulerar alla yrkeskategorier till forskning. Nyinrättade befattningar som universitetsöverläkare är ett led i detta liksom att vi under 2010 kommer att inrätta befattning som universitetssjuksköterska. Resultat inom FoU lyfts fram på olika sätt för att stimulera fortsatt utveckling, ex årlig FoUdag, stimulans att delta aktivt i olika fora, BKC.nu osv. Systematisk verksamhets och kvalitetsutveckling: Grundläggande värderingar kring vikten av FoUU finns inom BKC och det pågår ett aktivt kvalitetsarbete. Fortsatt arbete behövs dock för ett ännu bättre förändringsklimat. Under 2008 utbildades alla KK ViNs medarbetare i Kvalitet till er tjänst och i samband med ISOcertifieringen av Kvinnohälsan i Linköping 2009 har alla medarbetare där genomfört denna utbildning. Att ge våra medarbetare möjlighet att ta del av olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt verksamhets och kvalitetsarbete. 15

16 Redovisning av nyckelindikatorer Årsredovisning 2009 Strategi 1: God framtidsberedskap för förändringar inom barn och kvinnosjukvården Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Kontinuerlig Årligen kartläggning 1 ggr/år Ja omvärlds av deltagande bevakning i olika fora Framtidsanalys 1 analys/år ja 2008 Ja 2007 Ja 2006 Ja 2005 Ja Strategi 2: Nationellt ledande inom utbildning Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Verksamhetsförlagd Studerande enkät: 90 % Vt 90% utbildning med hög Tillräcklig handledning 90 % Ht 84,8% nivå för att uppnå utbildningsmålen % 96,7% Strategi 3: Forskning internationell klass Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Ett fritt och kritiskt Oförändrat 2 (7x tänkande där eller ökat 1 (7x forskning och antal utvecklingsarbete 75 synliggörs för alla 12(42x Sjukvårdsnära 47 forskning gynnas Antal disputationer Antal halvtidskontroller Antal publikationer Antal doktorander Antal regionala FoUprojekt (FORSS) Antal docenter och professorer i förhållande till antal disputerande Antal ALFpoäng prestations poäng vetenskap Antal ALFveckor Antal LFoUveckor Antal ALFprojekt 2 disp/ 6 prof 7 doc 313, disp/ 6 prof 8 doc x , , x = ink externa Andel ekonomiska resurser för FoU(ALF o FORSS)i relation till centrumets intäkter 3 % 2,7% 2,5% 3,1% tid 16

17 Årsredovisning 2009 FoU kompetens samtliga medarbetare inom BKC Nivå Antal % Kvinnor Medelålder % Män Medelålder Kvinnor Män Professorer Lektorer Docenter Disputerade , Doktorander Licentiater Magistrar Strategi 4: Forskning och utveckling samt utbildning (FoUU) ska utnyttjas som stöd för systematisk verksamhets och kvalitetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Hög aktivitet i förbättringsarbetet Antal förbättringsarbeten som startas, andel förbättringsarbeten som avslutas 20 startade/år och 50 % avslutade inom Barn resp KK BKC: 104 st 88% BK: 50 st 80% KK: 54 st 94% 74 st andel avslut. 72 st 43 st st Förståelse för och positiv attityd till FOUU Antal medarbetare som kommer på forsknings och kvalitetsdagen > 100 Deltagare Från medarbetarenkät: Förändringsklimat Bättre än (LIÖ) 65,4% 61% (61%) 42% (45%) Andel medarbetare som upplever goda möjligheter att ta del av FoU resultat Bättre än (LiÖ) 41,6% 38% (35%) 37% (31%) Andel medarbetare som upplever att FoU är en viktig del i arbetet Bättre än (LIÖ) 44,4% 45% (37%) mött 43% (32%) 17

18 Årsredovisning 2009 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Våra processer ska vara effektiva Produktionen har ökat kontinuerligt sedan 2005 och produktiviteten har ökat påtagligt. Sedan 2005 sammanställer vi medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport. Resultatrapporteringen har successivt blivit mer heltäckande och med bättre jämförelser med andra. Inom flera områden ses påtagliga förbättringar. Målet delvis uppfyllt Strategi 2: Patientens vård ska vara säker Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi strävar efter förbättrad rapportering och hantering av avvikelser, genomför händelse och riskanalyser och arbetar alltmer systematiskt med simuleringsträning för våra medarbetare. Vi ser i år en ökning både av andelen allvarliga avvikelser och Lex Maria fall vilket vi måste ta på största allvar och noga analysera. Vi har förbättringspotential avseende VRIarbete och följsamhet till hygienriktlinjer. Målet delvis uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patientsäkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer samtidigt som resurserna är begränsade. Arbete utifrån MEONprincipen har varit mycket framgångsrikt med förflyttning av verksamhet från sluten till öppenvård och mellan yrkeskategorier. Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, BarnLAH och barnhjärtultraljud i egen regi. Kravet på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex till vår egen kvalitetsrapport, i resultatdialoger, i regionrapporter och i Öppna jämförelser har successivt inneburit större fokus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Vi ser också påtagliga förbättringar av medicinska resultat inom flera områden. Patientsäkerhet är ett viktigt fokusområde och mycket har gjorts för att öka patientsäkerheten genom förbättringar i processerna. Ett mycket intressant och aktuellt patientsäkerhetsprojekt är Säker förlossningsvård som vi nu deltar i och som drivs av LÖF/SFOG. Ett annat exempel på viktigt patientsäkerhetsarbete är det alltmer systematiska arbetat med simuleringsträning för våra medarbetare. Denna typ av träning sker idag både i egen regi och inom ramen för Clinicum. Den ökning av andelen allvarliga avvikelser och Lex Maria fall som vi sett 2009 tar vi på största allvar och kommer att noga analysera. 18

19 Årsredovisning 2009 Trots omfattande åtgärder har vi haft återkommer problem med nosokomiala infektioner med Serratiabakterier inom den neonatala intensivvården på US. Tillsammans med vårdhygien har vi konstaterat att när avdelningen är fullbelagd är det för trångt mellan kuvösplatserna för att medge en adekvat barriärvård. Det bör inte vårdas fler än två barn på varje sal och åtgärder måste vidtas för att anpassa lokaler och bemanning. Genom regionavtalet för 2010 får vi nu möjlighet att börja förstärka den neonatala intensivvården så att vi på sikt kan uppnå detta mål. Barncancervården utvecklas mycket. Fler barn överlever sin sjukdom vilket är mycket positivt men naturligtvis också ställer nya krav på vården, exempelvis vad gäller patientuppföljning efter avslutad behandling. De nya nationella barnleukemibehandlingarna ger bättre resultat men är också betydligt mer resurskrävande både vad gäller läkemedel och omvårdnad. I regionavtalet för 2010 får vi kostnadstäckning för de ökade resurser vad gäller bemanning, läkemedel och provtagning som barnleukemivården kräver. Analys och reflektion Effektiva processer: Såväl produktion som produktivitet har ökat. Trots bra rationaliseringsutvecklings och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större resurser om vi ska kunna bevara patientsäkerhet och kvalitet i verksamheten. Medicinska resultat: Inom många områden har kvaliteten förbättrats. En allt bättre resultatuppföljning och möjlighet till jämförelse med andra är viktiga delar för en fortsatt positiv utveckling. Patientsäkerhet: Det finns ett mycket bra fokus på patientsäkerhetsfrågorna och många processer har förbättrats utifrån detta perspektiv. Fortsatt aktivt arbete med effektiv avvikelsehantering, risk och händelseanalyser liksom att delta i olika patientsäkerhetsprojekt såsom ex Säker förlossningsvård är viktigt. Systematiskt arbete med simuleringsträning för våra medarbetare är en annan viktig strategi i patientsäkerhetsarbetet. Vi ser under 2009 en ökning av andelen allvarliga avvikelser och Lex Maria fall något som nu kommer att noga analyseras. Vi har god följsamhet till landstingets riktlinjer avseende klädsel men förbättringspotential finns vad gäller följsamhet till övriga hygienriktlinjer. Vi har heller inte nått målen avseende VRI och postoperativa infektioner. Fortsatt fokus på dessa områden är ett viktigt uppdrag under Inom neonatal intensivvård och barncancervård krävs resursökningar för att ge en god patientsäkerhet och klara utvecklingen. Då detta rör sig om högspecialiserad regionsjukvård har frågan lyfts såväl inom LiÖ som i regionsammanhang och vi har tilldelats nya resurser inför Detta ger oss förutsättningar för att möta den medicinska utvecklingen inom båda dessa viktiga områden. 19

20 Redovisning av nyckelindikatorer Strategi 1: Våra processer ska vara effektiva Årsredovisning 2009 Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Kunskapsbaserade Öka till 24,1% och effektiva pos värde processer Produktiviteten ska öka DRG/pers.kostnad DRG/total kostnad 5,85 3, ,8% 4,82 2, ,2% 4,58 2, ,6% ,2% Medicinsk kvalitet som står sig väl i nationell/ internationell jämförelse Sammanställning av medicinska resultat Deltagande i kvalitetsregister nationella fora 1 ggr/år ska spegla alla väsentliga delar av verksamhete Ja Ja Ja Ja Ja Redovisa medicinska resultat jämförda med riket och över tid Medicinska resultat i Öppna jämförelser ska ligga över nationell nivå Minst 1 medicinskt resultat per nationellt fora/kval/reg 100 % ska ligga över nationell nivå Redovisas i kval. rappor 9 av 12 75% 3 av 5 60% 4 av 6 66,7% Strategi 2: Patientens vård ska vara säker Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Systematiskt Antal rapp avvikelser Öka reg 994 patientsäkerhet arbete 1,19 Antal rapp avvikelser per medarbetare Andel avvikelser som avslutas inom 3 månader Minst 1/år och medarb >75 % 72% ,09 57% ,8 58% ,7 Mätt ,5 Reducering av allvarliga avvikelser Antal händelseanalyser Antal riskanalyser Fler riskän händelseanalyser Riskanalys genomförd i de 2 arbetsprocesser som har flest avvikelser Genomförd Ja Ja Andel allvarliga avvikelser i förhållande till samtliga avvikelser Ska minska jmf :20% 2009:50% 3,3% =43% fler! än ,7% =26% färre än ,3% Antal Lex Maria Minska

21 Årsredovisning 2009 Fort strategi 2: Patientens vård ska vara säker Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Reducering av Andel patienter Minska till US VRI med postop inf KK < 5 % 11,7% ViN 5,8% VRI fall Barn ViN 14 st 2008 US 17 14% ViN 7,2% 22 st Följsamhet till hygienriktlinjer Följsamhet till hygienriktlinjer genom hygienobservation (LiÖ) 100 % mäter Kläder: > 90 % Hygien: > 90 % 100% 96% 76,5% Gemensamma uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram Antal uppdaterade länsövergripande PM/vårdprogram Öka Updat: KK: 54/69 BK: 89/177 KK69 B 179 KK 61 B 164 KK21 B133 21

22 Årsredovisning 2009 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat medinflytande Arbetet med att implementera landstingets nya samverkansavtal är klart och upplevelse av medinflytande och motivation es i höstens medarbetarenkät. Vi kan konstatera att det finns fortsatt förbättringspotential inom detta område. Målet delvis uppfyllt Strategi 2: BKC en attraktiv arbetsgivare som värnar om alla medarbetare Våra medarbetare trivs i stor utsträckning på jobbet och sjukfrånvaron har minskat. Genom en effektivare rehabiliteringsprocess och tillämpning av LiÖs nya ITstöd ADATO för rehabiliteringsprocessen finns förutsättningar för att medarbetare i större utsträckning och i snabbare takt kan återgå i arbete efter sjukdom. Detta har med stor säkerhet bidragit till att nämnda mål för sjukfrånvaro uppnåtts. BKC har inför 2010 reviderat nyckelindikator för strategiskt löneabete. Mål är att ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Centrumet arbetar utifrån landstingets lönekartläggning och de analyser och handlingsplaner som föreslås av den lönestrategiska gruppen. Målet delvis uppfyllt Strategi 3: Medarbetare ska motiveras att göra goda arbetsinsatser och utveckla sitt eget kunnande Alla medarbetare ska erbjudas årligt utvecklingssamtal där individuella utvecklingsplaner ska upprättas. En komplicerande omständighet för att uppnå uppsatta mål är att BKC haft hög rörlighet bland chefer. Det glapp som ofta uppstår när verksamheten byter chef påverkar kontinuiteten beträffande utvecklingssamtal. Vi arbetar med befattningsutvecklingsmodeller för alla medarbetare och har strategier för att utveckla våra medarbetares kompetens. Målet delvis uppfyllt. Strategi 4: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat BKC har över tid haft en hög omsättning bland chefer men i dagsläget är samtliga chefstjänster tillsatta. En minskad rörlighet i chefsgruppen samt bättre rustade chefer som har rätt verktyg för att lösa uppgiften är en förutsättning för ett gott ledarskap. Målet är uppfyllt. 22

23 Väsentliga insatser och resultat Årsredovisning 2009 Verksamhetens arbete med konkreta handlingsplaner, för att finna effektiviseringar och kvalitetsförbättringar, har genom ett stort engagemang från medarbetarna bidragit till goda resultat. Detta kan bara tolkas som att BKCs medarbetare är motiverade, utför mycket goda arbetsinsatser och utvecklar sitt eget kunnande. Det är glädjande att en stor andel av våra medarbetare är stolta över och trivs på sin arbetsplats. Detta i kombination med ett effektivare rehabiliteringsarbete har sannolikt bidragit till att vi under 2009 nått uppsatta mål för sjukfrånvaro. En revidering av befintliga befattningsutvecklingsmodeller har genomförts. Detta i kombination med ett utvecklingsarbete tillsammans med vårdförbundet skall leda fram till en tydligare koppling mellan verksamhetens mål, enhetens och individens uppdrag, befattningsutveckling, de individuella utvecklingsplanerna och lön. BKC har tillsammans med ledningsstaben och i samarbete med Hälsouniversitetet åstadkommit en specialistutbildning till sjuksköterska inom barn och ungdomssjukvård vid HU i Linköping. Detta ger ökad möjlighet för barnklinikerna att på sikt uppnå önskad kompetensnivå, dvs minst 75% vidareutbildade barnsjuksköterskor vi är dock långt från detta mål idag. Ny belöningsmodell för våra chefer har införts för att tydligare koppla chefstilläggets storlek till uppdragets komplexitet och omfattning. Majoriteten av berörda chefer har uppfattat förändringen som relevant och rättvis. För att förebygga ohälsa och skapa bättre förutsättningar för våra chefer har centrumledningen beslutat att aktivt verka för att samtliga chefer ska ges möjlighet till mentorstöd eller individuell handledning. Såväl nya som erfarna chefer uppmanas aktivt att gå adekvata ledarutbildningar. Anställningsstopp råder och anställningar skall godkännas av landstingsdirektören. Samtidigt behöver vi rekrytera vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor liksom barnläkare och gynekologer. Sedan årsskiftet har antalet anställda inom BKC minskat motsvarande 12,0 heltidstjänster. 35,4 tjänster har överförts till Proxima samtidigt som en utökning inom BKC motsvarande 23,4 tjänster har skett. Planerad utökning bestående av sjuksköterskor inom neonatal intensivvård, barncancervård och barnmorskor inom förlossningsvård motsvarar 16,0 tjänst. Därutöver har vi ett ökat antal vikarier pga en ökad andel föräldralediga. Det ekonomiska läget innebär att vissa reduceringar måste ske under 2010 vilket ingår i de åtgärdsplaner som arbetats fram. Analys och reflektion Dialog och medinflytande: För att nå goda resultat krävs delaktighet och motivation i arbetet och förbättringspotential finns. Resultat i medarbetarenkäter används i förbättringsarbetet på klinikerna. 23

24 Årsredovisning 2009 Attraktiv arbetsgivare: Våra medarbetare är stolta över och trivs i stor utsträckning på sin arbetsplats. Vi ser också att sjukfrånvaron minskar. För att rekrytera och behålla medarbetare ska vi ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Motivation och kunnande: Det är viktigt att ha rätt kompetens på rätt plats och vi arbetar med strategiska frågor då det gäller personalförsörjningen. Viktiga strategier är att utöka andelen vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor och arbeta vidare med STutbildning för läkare inom barn och kvinnosjukvården. Parallellt med anställningsstoppet pågår också rekrytering av barnmorskor, sjuksköterskor, barnläkare och gynekologer, detta för att klara planerade utökningar inom neonatalvård och barncancervård samt för att ersätta hyrpersonal. All personalutökning som inte går att hänföra till planerade utökningar eller motiverade ersättningsrekryteringar måste reduceras under Ledarskap: Gott ledarskap är en förutsättning för goda resultat och vi arbetar för att ge våra chefer bra introduktion och stöd liksom rätt verktyg för uppgiften. Detta inkluderar bland annat handledning, mentorstöd och ledarutvecklingsprogram. 24

25 Redovisning av nyckelindikatorer Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat medinflytande Årsredovisning 2009 Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Stort Upplevelser av Öka medinflytande och medinflytande och motivation i motivation i arbetet arbetet: Delaktig i beslut 42,4% Upplever arbetet stimulerande 89,6% Stolthet (LiÖ %) 85,6% (72,4) % 51% 92,0% 75,0% % tid. Mätt Strategi 2: BKC en attraktiv arbetsgivare som värnar om alla medarbetare Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 BKC ska vara en > 80 % 86% attraktiv arbetsplats Andel medarbetare som trivs på sin arbetsplats Andel yrkeskategorier med löner i nivå med riket 100 % (Ny ind 2010) % (7/16) Resultat från avgångssamtal återförs till verksamheten Andel tillsvidareanställda medarbetare inom BKC som erbjuds och tackar ja, till avgångssamtal > 80 % av erbjudna tackar ja 17 erbj 24% ja 11 erbj 36% ja 4 erbj 25% ja Hälsofrämjade arbetsplats Sjukfrånvaro 1) < 5 % 4,7% (4,34%) 5,38% 5,87% 6,20% 6,70% Sjukfrånvaro >1 mån < 3% 2,6% 3,4% 3,84% 3,84% 2,3% Efter en månads sjukskrivning ska alla sjukskrivna ha en handlingsplan för återgång i arbete 100 % 65% 37,5% 1) KK LiM övergick till privat vårdgivare okt2009. Värden som visas inom parentes (inofficiell uppgift), där har hänsyn tagits till att KK LiM endast är med jansept

26 Årsredovisning 2009 Strategi 3: Medarbetare ska motiveras att göra goda arbetsinsatser och utveckla sitt eget kunnande Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Rätt kompetens på rätt Andel medarbetare > 90 % 80,2% plats som haft (LiÖ %) (82,8) utvecklingssamtal % % Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan > 90 % (LiÖ %) 69,2% (67,0) 56% Andel verksamheter som använder någon form av befattningsutvecklingsmodell 90 % 100% 100% 100% Har rätt kompetens Får utnyttja hela sin kompetens (enkät) >90 % >90% 94,6% 80,0% 90% 78% 59% Strategi 4: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde Gott ledarskap Förtroende för närmsta >70 % 77,1% 69% chef ( LiÖ) (68%) % (58%) 26

27 Årsredovisning 2009 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet. Ekonomiskt resultat >0. Resultatet för 2009 slutade på +7,9 mkr. Vi har fått ekonomisk täckning från HSN för våra utomlänskostnader utöver vår tilldelade budget. Målet är uppfyllt Målet för Eget kapital i relation till ersättning från HSN >3 % är ett långsiktigt mål för BKC, som är satt för att skapa viss ekonomisk handlingsfrihet. Resultatet för 2009 blev 1,3 %. Målet ej uppfyllt Målet för lönekostnadsutvecklingen 2009 var en ökning på högst 3,7 %. Den slutliga ökningen blev 3,6 % totalt för centrumet, i dessa siffror ingår KK LiM jansept. Om man i 2008 års siffror exkluderar KK LiM oktdec så hamnar löneökningen för centrumet totalt mellan 2009 och 2008 på 5,2%. Den planerad utökningen av neonatalsjuksköterskor utgör 0,7%. Fler barnmorskor har anställts inom kvinnosjukvården vilket har reducerat kostnaden för inhyrd personal. Den ökade vårdtyngden har inneburit ökade lönekostnader. De nya behandlingsregimerna inom barncancervården och den infektionsproblematik vi haft inom neonatalvården har krävt extra personal. Fler inskolningar pga stort antal föräldraledigheter (17 fler än samma period 2008) har också inneburit ökade lönekostnader. Målet ej uppfyllt Trots nya dyra läkemedel inom vissa områden har vi lyckats reducera våra totala läkemedelskostnader. Målet är uppfyllt Strategi 2: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv För att tydliggöra sambandet mellan verksamhet och ekonomi hålls inom BKC regelbunden verksamhetsuppföljning på alla kliniker. Samtliga kliniker använder KPPinformation. Målen är uppfyllda. Väsentliga insatser och resultat Vår planering för 2008 och 2009 har haft som mål att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet. De åtgärder vi bl a vidtagit är att utöver landstingets generella sparbeting hålla inne ytterligare 0,5% av HSN ersättningen mot 27

28 Årsredovisning 2009 klinikerna. Under hösten har verksamheten kunnat återgå till mer normala rutiner efter Cosmicinförandet och ny kraft har lagts i arbetet med klinikernas åtgärdsplaner vilket i kombination med faktorer av engångskaraktär, resulterat i ett positivt resultat. De faktorer av engångskaraktär som under hösten påverkat ekonomin positivt motsvarar ca 4,5 mkr. I december fick vi statsbidrag för faktiska kostnader relaterade till EUs vävnadsdirektiv. Vi fick också kostnadstäckning för vissa insatser relaterade till tillgänglighetsarbetet på barnklinikerna. Privatiseringen av KK LiM har också inneburit ett positivt engångsresultat. BKC har bedrivit förbättrings och effektiviseringsarbete inom många områden. En mycket framgångsrik åtgärd har varit att i ökad omfattning flytta dagkirurgiska operationer från centraloperation till kvinnoklinikernas mottagningar. Projektet är inte enbart positivt ur ekonomisk aspekt utan är även mycket positivt ur ett patientperspektiv. Dessutom har operationsutrymme frigjorts för annan verksamhet på operationsavdelningarna. Samverkan inom barnsjukvården är mycket positiv såväl ur patient som ekonomiskt perspektiv. Barnkliniken ViN har successivt under året tagit ett större ansvar för länssjukvården vilket förbättrat Barnkliniken US tillgänglighet och därmed möjlighet att klara sitt regionsjukvårdsuppdrag. Analys och reflektion Ekonomi som ger handlingsfrihet: Vår planering för 2008 och 2009 har haft som mål att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet för att därmed kunna parera förändringar i verksamhet och ekonomi, utan att drabbas av icke finansierat underskott. Med fortsatt ökande patientinflöde och krav på kostnadsreduceringar försvåras detta under Vårt långsiktiga mål är ändå att ha en ekonomisk reserv och vi kommer att arbeta vidare utifrån detta. För att klara kostnadsreduceringarna 2010 är kraven på fortsatta rationaliseringar stora. Vi arbetar med åtgärdslistan, i vilken våra förbättrings /effektiviseringsåtgärder redovisas, som ett levande dokument med genomgång och uppdatering näst intill månatligen. Kostnadseffektiv verksamhet: Genom regelbunden verksamhetsuppföljning har medarbetarnas kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående rationaliserings och effektiviseringsarbetet. Åtgärder som inneburit kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är också viktigt för att klara tillgänglighet och ekonomi. 28

29 Redovisning av nyckelindikatorer Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet Årsredovisning 2009 Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Balans mellan Ekonomiska resultat > 0 mkr 7,9 kostnader och intäkter Eget kapital i relation > 3 % 1,3 % till ersättningen från HSN ,5 0% ,0 12,1% ,5 6,2% ,1 2,3% Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Lönekostnads Utveckling 1) 3,7 % 3,6 % (5,2 %) Läkemedelskostnadsutveckling < 1% 4,1% 1,4% 11,3% 3,4% 16,2% 1)KK LiM övergick till privat vårdgivare okt2009. Värden som visas inom parentes (inofficiell uppgift), där har hänsyn tagits till att KK LiM endast är med jansept ,5% 8,3% 7,3% 3,2% Strategi 2: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv Framgångsfaktor Nyckelindikator Målvärde 2009 Kostnadsmedvetna Regelbunden 100 % 100 % medarbetare verksamhetsuppföljning på alla kliniker % % % % KPP användas som verktyg vid uppföljning och planering Andel kliniker som använder KPP information 100 % 100 % 100% 100% 100% tid. 29