Delårsrapport januari-augusti 2010 Barn- och kvinnocentrum i Östergötland

Transkript

1 Delårsrapport januari-augusti 2010 Barn- och kvinnocentrum i Östergötland Tillsammans för kvinnors och barns allra bästa hälsa

2 sidan 2 av 27 INNEHÅLLSFÖRTECKNING FÖRVALTNINGSBERÄTTELSE Produktionsenhetschefens reflektion 3 Uppföljning av verksamhet och resultat 5 MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET... 5 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET PROCESSPERSPEKTIVET MEDARBETARPERSPEKTIVET EKONOMIPERSPEKTIVET EKONOMISK REDOVISNING HELÅRSBEDÖMNING: RESULTATRÄKNING KASSAFLÖDESANALYS INVESTERINGSREDOVISNING BALANSRÄKNING ÖVRIGA BILAGOR 2

3 sidan 3 av 27 Till Landstingsstyrelsen PRODUKTIONSENHETSCHEFENS REFLEKTION Födelsetalen fortsätter att öka och vi ser som förväntat en ökad produktion i hela den obstetriska vårdkedjan (mödravård, förlossning, BB) och inom neonatalvården. De större barnkullarna innebär också ökande behov inom all barnmedicinsk specialistvård vilket under detta år framför allt visar sig i en ökad öppenvårdsproduktion. Även inom gynekologin ökar behoven. Tack vare ett aktivt arbete att flytta verksamhet från sluten- till öppenvård klarar vi ändå att hålla slutenvårdsproduktionen på en relativt jämn nivå. Med ökande behov är det en stor utmaning att klara tillgänglighetsuppdraget. Tack vare många medarbetares insatser och ett tydligt patientfocus har vi klarat målen under vårterminen. Med god tillgänglighet och en ofta ung, yrkesaktiv patientgrupp har vi dock en relativt stor andel patienter som väljer att vänta mer än vårdgarantins 90 dagar. Vi är i dessa fall lyhörda för patienternas önskemål. De registreras som patientvald väntan i våra system och får vanligen komma vid den tidpunkt som passar dem bäst. Vårt väntetidsuppdrag under hösten tar dock (till skillnad från uppdraget under våren) med även de patienter som själva väljer att vänta mer än 90 dagar. Detta har påtalats som ett problem alltsedan diskussionen om överenskommelsen för 2010 startade och vi hoppas fortfarande på en korrigering av väntetidsuppdraget under hösten. Forskning, utveckling och undervisning är mycket viktiga uppdrag och ambitionsnivån är hög inom BKC. Goda exempel är Leanarbete inom barnklinikernas öppenvård, utvecklingen inom neonatalvården och kvinnosjukvårdens fortsatta certifieringsarbete med målet att all kvinnosjukvård i Östergötland ska kvalitetscertifieras enligt ISO För att ligga i framkant inom gynekologisk cancerkirurgi bygger vi upp kompetens inom robotkirurgi och vi har glädjande nog detta år skrivit avtal gällande gynekologisk cancerkirurgi med landstingen i Sörmland och Västmanland. Vi arbetar också med strategier för att möta generationsväxlingen bland våra aktiva forskare. Ett led i detta är att vi detta år har tillsatt vår första universitetssjuksköterska och vår tredje universitetsöverläkare. Vi har inom BKC en fortsatt problematisk generationsväxling och brist inom viktiga medarbetargrupper. Det är liksom tidigare mycket svårt att rekrytera barnsjuksköterskor, barnmorskor och specialister inom barnmedicin och gynekologi. Istället måste vi fortsätta att rekrytera ST-läkare och stödja vidareutbildning för sjuksköterskor. För att vara en attraktiv arbetsgivare krävs också konkurrenskraftiga löner och god arbetsmiljö. Sammantaget innebär detta ett långsiktigt arbete och en ekonomisk utmaning dock är det oerhört viktigt för framtiden att vi lyckas i detta arbete. 3

4 sidan 4 av 27 Antalet medarbetare inom BKC följer hittills väsentligen den planering vi gjort för 2010 med utökningar inom neonatal- och barncancervården och samtidigt nya scheman och andra åtgärder för att klara verksamheten med bibehållen balans i budgeten. Det ekonomiska resultatet slutade på 12,1 mkr och prognosen för 2010 är ett 0-resultat. Detta förutsätter dock att vi uppnår målen för röliga ersättningar samt att vi liksom tidigare år får täckning för barnsjukvårdens utomlänsvård. Inför 2011 ser vi ytterligare ökande behov i våra patientgrupper, vilket i kombination med snabb medicinsk utveckling, vissa rekryteringsbehov och förväntade löneökningar utöver landstingsindex, kommer att innebära en mycket stor ekonomisk utmaning för barn- och kvinnosjukvården. Barn- och kvinnocentrum Ditte Pehrsson-Lindell Produktionsenhetschef 4

5 sidan 5 av 27 UPPFÖLJNING AV VERKSAMHET OCH RESULTAT MEDBORGAR-/ KUNDPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen - Tack vare en hög produktion är tillgängligheten inom BKC god. Med den ökande efterfrågan är det en ständig utmaning att nå målen. Målen är delvis uppfyllda - Medicinska och omvårdnadsmål finns och är i vissa fall gemensamma i regionen. Inom några områden nås regionala mål. Målen är delvis uppfyllda - Vi arbetar och planerar för att uppnå samtliga de mål som finns med i vår överenskommelse med HSN för Målen är delvis uppfyllda - Maj månads landstingsgemensamma patientenkät för specialiserad sjukvård omfattade den gynekologiska verksamheten på KK (vi har ännu ej fått resultaten) men inte den obstetriska verksamheten och inte barnsjukvården. Kvinnosjukvården använder därför enkätverktyget Quick-surch för att fortlöpande efterfråga samtliga patienters synpunkter inom den obstetriska vårdkedjan och inom barnsjukvården genomförs sedan hösten regelbundet en regiongemensam patientenkät. Målet är inte uppfyllt - Remittentenkät genomfördes senast i oktober och visade att 6 av 7 regionremittenter och 86 % av remittenterna inom länet har ett positivt samlat intryck av verksamheten inom BKC. Målet är inte uppfyllt Strategi 2: Våra patienter har en stark ställning, de känner delaktighet, har kunskap och kan påverka sin hälsa - Alla kliniker inom BKC genomför patientenkäter. Vid mätning inom barnsjukvården är patienterna nöjda med bemötande och information men upplevelse av delaktighet kan förbättras. Målet är delvis uppfyllt 5

6 sidan 6 av 27 Strategi 3: Nöjda studenter - Studenterna har i samtliga mätningar varit nöjda med sin kliniska praktik Målet är uppfyllt Väsentliga insatser och resultat Tack vare hög produktion och ett stort focus på utvecklingsarbete och tillgänglighet har vi klarat vårterminens tillgänglighetsuppdrag inom BKC. Operationstillgängligheten är god, majoriteten av patienterna får tid för operation direkt då beslutet tagits. Sedan flera år är det övergripande målet att ingen ska behöva vänta på operation och länets samlade operationsresurs utnyttjats effektivt. De senaste årens framgångsrika arbete med överföring av operationer från operationsavdelningarna till mottagningarna har förstärkts när patienterna även kan erbjudas narkos på mottagningarna. En annan viktig strategi inom kvinnosjukvården har varit att om möjligt använda medicinska metoder istället för kirurgiska. Idag sker exempelvis huvuddelen av aborter med medicinsk metod. Vi arbetar och planerar för att nå samtliga mål i vår överenskommelse för 2010 och kan redan nu konstatera att KK deltar aktivt i LÖF/SFOGs projekt Säker förlossningsvård och att utvärdering av patienternas uppfattning om fosterdiagnostik pågår fortlöpande med hjälp av Quick-surch enkät till samtliga patienter. Hittills i år har vi också klarat målen för tillgänglighet i cancervårdsprocessen. Det är mycket viktigt att regelbundet efterfråga hur patienterna upplever vården. Tyvärr omfattade vårens nya nationella patientenkät för specialiserad sjukvård endast vår gynekologiska verksamhet. Mycket positivt är därför att vi under hösten istället genomfört en regiongemensam patientenkät inom barn- och ungdomsmedicin liksom att kvinnoklinikerna sedan använder enkätinstrumentet Quick-surch för att fortlöpande efterfråga patientsynpunkter inom den obstetriska vårdkedjan. Det regionala samarbetet är strategiskt viktigt och vi arbetar alltmer med gemensam uppföljning av kvalitetsparametrar. Senast hösten genomfördes en enkät till samtliga remittenter i regionen och länet med huvudsakligen goda resultat. För att ytterligare stärka det goda samarbetet har vi varje termin samverkansmöten med samtliga privata vårdgivare inom barnoch kvinnosjukvården. Ny viktig remittent är Sörmlands och Västmanlands landsting där vi under året skrivit avtal gällande gynekologisk cancerbehandling på US. Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför mycket glädjande att våra studenter är nöjda. Vi behöver dock arbeta ytterligare för att stärka handledarrollen. 6

7 sidan 7 av 27 Analys och reflektion Tillgänglighet: På årsbasis klarar vi vanligen 95 % tillgänglighet till operation/behandling och 90 % tillgänglighet till mottagning inom 90 dagar. I år har dock tillgänglighetskraven ökat ytterligare och det är därför en stor utmaning, och mycket glädjande att vi nått målen under vårterminen. En ständigt ökande efterfrågan och bristen på erfarna specialister inom barnmedicin och kvinnosjukvård liksom på barnmorskor och vidareutbildade barnsjuksköterskor är några av de problem vi måste hantera. Viktiga strategier är att arbeta utifrån MEON-principen liksom nära samarbete med de privata vårdgivarna i länet och ett aktivt arbete med rekrytering och vidareutbildning av våra medarbetare. Utvecklingsarbete med focus på tillgänglighet är aktivt, vi arbetar bland annat med kapacitetsplanering och Lean. Höstterminens överenskommelse behöver revideras gällande patienter som av egen önskan väljer att vänta mer än 90 dagar på besök/behandling, om vi ska ha möjlighet att nå målen. Nöjda patienter: Resultat från patientenkäter används i förbättringsarbetet och för jämförelser med andra. Kvinnosjukvårdens gynekologiska verksamhet finns med i den nationella patientenkäten för specialiserad vård som genomfördes i maj. Kvinnoklinikerna använder Quick-surch-enkät för att fortlöpande efterfråga patientsynpunkter inom den obstetriska vårdkedjan. Barnklinikerna använder en regiongemensam patientenkät men vi hoppas att det ska komma en nationell enkät som även omfattar barnsjukvården. Nöjda remittenter: Vi följer upp hur nöjda remittenterna är i regelbundna enkäter dels till regionen dels till remittenterna inom länet. Varje klinik analyserar sina resultat och arbetar med förbättringar utifrån detta. Vi har också varje termin samverkansmöten med samtliga privata vårdgivare. Medicinsk kvalitet: En viktig del i kundorientering är att säkerställa att vården är av god medicinsk kvalitet och inom BKC sammanställer vi sedan 2005 våra medicinska resultat i en årlig kvalitetsrapport. Vikten av att följa den medicinska kvaliteten i kombination med det strategiskt viktiga regionsamarbetet gör att vi alltmer strävar efter att ha gemensamma regionala kvalitetsmål som möjliggör lärande och jämförelse med andra. Kvinnosjukvården har sedan länge varit ett föredöme i denna typ av regionalt samarbete och barnmedicin har under de senaste två åren också kommit långt då det gäller regionalt kvalitetsarbete. Nöjda studenter: Stor vikt läggs vid undervisning och handledning och det är därför glädjande att våra studenter är nöjda. Vi behöver dock arbeta ytterligare för att stärka handledarrollen och viktiga strategier är att erbjuda handledarutbildning samt att tillsätta kliniska adjunkter inom BKC. 7

8 sidan 8 av 27 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Hälso- och sjukvård som skapar trygghet och förtroende där patienter och remittenter känner sig trygga med att en god hälso- och sjukvård ges efter behov och är effektiv under hela vårdprocessen Framgångsfaktor Hälso- och sjukvård som är tillgänglig när den behövs Nyckelindikator/annan uppföljning Andel som mottagits inom 90 dagar Andel som behandlats inom 90 dagar. Målvärde 1 Utfall 2 Senast föreg. utfall 100 % 94% 99% 100 % 97% 100% Mättidpunkt 3 Antal som väntat > 90 dagar till mott. Antal som väntat > 90 dagar på behandling. Andel cancerpatienter där vi når målen för ledtider till: Mottagning (11 dagar) Behandling (15 dagar) % 100 % % 100% : : 0 100% 100% Andel kliniker som kan ge tid direkt: till planerade besök till planerade behandlingar 100 % 100 % Delvis på alla kliniker Delvis på alla kliniker Klinikerna ska ha tydliga medicinska och omvårdnadsmål för processerna, dessa mål ska fastställas regionalt Antal gemensamma regionala mål för övergripande vårdprocesser inom BKC Antal vårdprocesser där vi uppnått regionala mål > % KK 10 BK 2 KK 80 % BK 100 % Nå överenskomna mål 2010: Graviditet och förlossning Ingå i projektet säker förlossningsvård Utvärdera information om fosterdiagnostik Utvärdera stöd till patienter som genomgått svår situation/livskris Ingår Enkät Fokusgrupp Ingår Enkät pågår Ej klart Ingår Enkät i Quicksurch Nytt mål Gynekologisk cellprovskontroll Täckningsgrad 1 % ökning/år 81 % Nöjda patienter Andel patienter som fått ett gott helhetsintryck av sin vårdkontakt (PTI, ny nationell patientenkät) ÖV SV 80 % 80 % Enkät maj 2010 BK: 94/97 % Nöjda remittenter Andel nöjda remittenter (samtliga) >90% pos Enkät 2011 (Regionenkät) 86 % 1 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 8

9 sidan 9 av 27 Strategi 2: Våra patienter har en stark ställning, de känner delaktighet, har kunskap och kan påverka sin hälsa Framgångsfaktor Högkvalitativ, individanpassad och hälsofrämjande vård Nyckelindikator/annan uppföljning Andel kliniker som årligen genomför patientenkäter Nationell patientenkät: Andel patienter som upplevt hög grad av delaktighet i vårdkontakten ÖV SV Andel patienter som upplever att de fått ett gott bemötande av läkare/behandlare Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 100 % 100 % >80 % >80 % >90 % Enkät gyn maj 2010 Gyn mäts maj 2010 Barnklin: 64% US-LiM 58 % ViN BK: 93% US-LiM 90% ViN Mättidpunkt Ht Ht Andel patienter som upplever att de fått bra information om sin sjukdom/sitt problem vid vårdkontakten >80 % Gyn mäts maj 2010 BK: 87% US-LiM 86% ViN Ht Strategi 3: Nöjda studenter Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Skapa förutsättningar Andel nöjda studenter: för undervisning och Vårterminen utvecklingsarbete Höstterminen Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 90 % 90 % 94,5% 94,5% Mättidpunkt Vt 2010 Ht 9

10 sidan 10 av 27 FÖRNYELSEPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: God framtidsberedskap för förändringar inom barn- och kvinnosjukvården - Genom deltagande i olika regionala/nationella/internationella fora hämtar vi omvärldskunskap och påverkar utvecklingen. Framtidanalys genomförs årligen. Målen är uppfyllda Strategi 2: Nationellt ledande inom utbildning - Stor vikt läggs vid undervisning och handledning. Vi når i det närmaste våra mål och bidrar därmed till HUs goda resultat som ett av landets bästa lärosäten. Under kommande år behöver vi dock ytterligare stärka handledarrollen för att därmed ge våra studenter bättre möjlighet att nå utbildningsmålen. Målen är delvis uppfyllda Strategi 3: Forskning i internationell klass - Även om en viss försämring sågs inom några nyckelindikatorer har vi hög aktivitet och goda resultat inom FoU. Det är dock strategiskt mycket viktigt för vår framtid att säkra och helst öka aktiviteten inom detta område. Det är också viktigt att stärka US som centrum för FoU i hela sjukvårdsregionen. Målen är inte uppfyllda Strategi 4: Forskning och utveckling samt utbildning (FoUU) ska utnyttjas som stöd för systematisk och gränsöverskridande verksamhets- och kvalitetsutveckling - Vi strävar efter ett ständigt pågående förbättringsarbete och många utvecklingsprojekt pågår. Fortfarande kan dock förändringsklimatet bli bättre liksom medarbetarnas känsla för att FoU är en viktig del av arbetet. Att alla har två jobb dagens arbete och morgondagens kan bli ännu tydligare för alla. Målen är delvis uppfyllda Väsentliga insatser och resultat Två befattningar som universitetsöverläkare är sedan tidigare tillsatta inom BKC och vi har nu tillsatt ytterligare en universitetsöverläkare, denna gång förlagd till barnkliniken på ViN, samt en första universitetssjuksköterska på KK US. Vidareutbildning till barnsjuksköterska startades i HUs regi vilket är strategiskt viktigt och långsiktigt gagnar vår verksamhet. 10

11 sidan 11 av 27 Bra lokaler är en viktig förutsättning för en god och patientsäker vård och vi har under årens lopp arbetat mycket för att tillförsäkra verksamheten dessa förutsättningar. I år har vi invigt det nya barnsjukhuset på US och en ny utegård i anslutning till barnkliniken på ViN. Kvinnohälsan i Linköping har flyttat till nya lokaler och vi kommer under hösten att genomföra en mindre ombyggnation av neonatal-iva på US för att skapa förutsättningar för att vårda högst två barn per sal. Många viktiga utvecklingsarbeten pågår. Några exempel är: ISOcertifieringen av Kvinnokliniken ViN och av ultraljudsverksamheten på KK US, Patientsäkerhetsprojektet Säker förlossningsvård i LÖF/SFOGs regi och det mycket systematiska utvecklingsarbetet inom våra förlossningsavdelningar, Fortsatt utveckling av mottagningsoperationer i narkos, Utveckling av neonatal hemvård på ViN, Utveckling av barnsmärtenhet på barnsjukhuset på US och Införande av Robotkirurgi vid gynekologisk cancer. Inom BKC har vi under åren arbetat med flera olika verktyg för att förbättra kvaliteten i verksamheten. Exempel på detta är genombrottprojekt, kapacitetsanalys, processkartläggning, ISO-certifiering, händelse- och riskanalyser. Det senaste verktyget är arbete utifrån Lean-konceptet där projekt nu pågår inom barnklinikernas öppenvårdsverksamhet. Analys och reflektion Framtidsberedskap: Fortsatt årlig kartläggning av vårt deltagande i olika fora liksom regelbunden omvärlds- och framtidsanalys är viktigt för att säkerställa att vi har adekvat omvärldskunskap och att vi också är med och påverkar utvecklingen. Utbildning: Viktiga strategier för att stärka handledarrollen och därmed ge studenterna bättre möjlighet att nå utbildningsmålen är att erbjuda handledarutbildning och att tillsätta kliniska adjunkter inom BKC. Forskning: Nära och gott samarbete med HU är mycket viktigt. Forskningsaktivitet och resultat är goda men vi behöver arbeta mer med incitament och strukturer som stimulerar alla yrkeskategorier till forskning. Nyinrättade befattningar som universitetsöverläkare är ett led i detta liksom att vi tillsatt befattning som universitetssjuksköterska. Resultat inom FoU lyfts fram på olika sätt för att stimulera fortsatt utveckling, ex årlig FoU-dag, stimulans att delta aktivt i olika fora, BKC.nu, LISA-nyheterna osv. Systematisk verksamhets- och kvalitetsutveckling: Grundläggande värderingar kring vikten av FoUU finns inom BKC och det pågår ett aktivt kvalitetsarbete. Att ge våra medarbetare möjlighet att delta i, och ta del av, olika utvecklingsarbeten och att ta nya kvalitetsverktyg i bruk är viktiga strategier för ett aktivt verksamhets- och kvalitetsarbete. 11

12 sidan 12 av 27 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: God framtidsberedskap för förändringar inom barn- och kvinnosjukvården Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 4 Utfall 5 Senast föreg. utfall Mättidpunkt Förmåga till framtidsanalys Omvärldsbevakning: årlig kartläggning av deltagande i 1 ggr/år Genomförd maj Genomfört olika fora 2010 Framtidsanalys 1 analys/år Genomförd aug 2010 Genomfört Strategi 2: Nationellt ledande inom utbildning Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Samverkan med HU Högskoleverkets utredning Bland de 3 Nytt mått och med omvårdnadsprogrammet avseende utbildningskvalitet bästa i inom inom läkar- sjuksköterske- landet gymnasieskolan barnmorskebarnsjuksköterske- och sjukgymnastprogrammen Mättidpunkt Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) med hög nivå Studerande enkät: Tillräcklig handledning för att uppnå utbildningsmålen Vårtermin Hösttermin >90 % >90 % 90 % 84,8 % Vt 2010 Ht 4 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 12

13 sidan 13 av 27 Strategi 3: Forskning i internationell klass Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Ett fritt och kritiskt Antal disputationer tänkande där forskning Antal halvtidskontroller och utvecklingsarbete Antal publikationer synliggörs för alla Antal doktorander Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Oförändrat 2 (7x eller ökat 1 (7x antal (42x Aktiv klinisk forskning Antal regionala FoU-projekt (FORSS) Antal docenter och professorer i förhållande till antal disputerade Antal ALF-poäng Antal ALF-veckor Antal LFoU-veckor Antal ALF projekt 47 2 disp/ 6 prof 7 doc 313, Ekonomiska förutsättningar som gynnar forskning Andel ekonomiska resurser för FoU i relation till centrums intäkter 3 % 2,7 % Universitetssjukhuset i Linköping ska vara ett centrum för forskning och utveckling för hela sjukvårdsregionen Remittentenkät (skala 1-6): Regionremittenternas bedömning av BKCs regionvård Positiva svar 6 av 8 svarande positiva Nytt mått Mättidpunkt Regionens bedömning av Positiva svar 2 av 7 Nytt mått BKCs forsknings- och svarande utvecklingsverksamhet positiva (x = inkl externa Strategi 4: Forskning och utveckling samt utbildning (FoUU) ska utnyttjas som stöd för systematisk och gränsöverskridande verksamhets- och kvalitetsutveckling Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan Målvärde 7 Utfall 8 Senast Mättidpunkt uppföljning föreg. utfall Aktiv verksamhetsutveckling Antal förbättringsarbeten som startats Andel förbättringsarbeten som avslutats inom ett år efter starten Förståelse för och Antal medarbetare som positiv attityd till FoUU kommer på forsknings- och kvalitetsdagen 50 startande/år. 75 % avslut. inom ett år >100 deltagare % : Medarbetarenkät: Förändringsklimat Andel medarbetare som upplever goda möjligheter att ta del av FoU resultat Andel medarbetare som upplever att FoU är en viktig del i arbetet Bättre än LiÖ: 62 (LiÖ 59) 59 (LiÖ 57) 64 (LiÖ 60) : 65,4 % 2007: 61 % : 41,6 % : 44,4 % Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 13

14 sidan 14 av 27 PROCESSPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård - Mycket utvecklingsarbete handlar om förbättrad patientsäkerhet. Vi strävar efter förbättrad rapportering och hantering av avvikelser, genomför händelse- och riskanalyser och arbetar alltmer systematiskt med simuleringsträning för våra medarbetare. Vi såg under en ökning av andelen allvarliga avvikelser och Lex Maria fall vilket till del kan förklaras av en ökad benägenhet och öppenhet att anmäla men också visar att det är mycket viktigt att arbeta vidare med patientsäkerhetsfrågorna. - Vi har förbättringspotential avseende VRI-arbete och följsamhet till hygienriktlinjer. - Sedan 2005 sammanställer vi medicinska resultat i årlig kvalitetsrapport. Resultatrapporteringen har successivt blivit mer heltäckande och med bättre jämförelser med andra. Inom flera områden ses påtagliga förbättringar. Målen är delvis uppfyllda Strategi 2: Effektiva vårdprocesser - Produktionen har ökat kontinuerligt sedan 2005 och produktiviteten har också ökat påtagligt. - Med kapacitetsplanering och utvecklingsarbete bland annat utifrån Leankonceptet förbättrar vi kvalitet, kostnadseffektivitet och tillgänglighet. Målen är delvis uppfyllda Strategi 3: Minskad miljö och klimatpåverkan i all verksamhet - Miljöfrågorna är viktiga och följs upp på klinikerna med hjälp av RHcheck. - Vi strävar efter att använda miljöbilar och byter successivt ut de leasingbilar som inte uppfyller miljökraven. Målen är inte uppfyllda 14

15 sidan 15 av 27 Väsentliga insatser och resultat Det är en ständig utmaning att klara den höga produktionen med bevarad kvalitet och patientsäkerhet. Vi behandlar fler, vi har fler komplicerade patienter, vi kan alltmer samtidigt som resurserna är begränsade. Arbete utifrån MEON-principen har varit framgångsrikt med förflyttning av verksamhet från sluten- till öppenvård och mellan yrkeskategorier. Goda exempel är utveckling av mottagningsoperationer, hemaborter, Barn-LAH och neonatal hemvård. Kravet på rapportering av medicinska resultat i olika sammanhang ex till vår egen kvalitetsrapport, i resultatdialoger, i regionrapporter och i Öppna jämförelser har successivt inneburit större fokus på resultat och därmed på förbättring av resultat. Vi ser också påtagliga förbättringar av medicinska resultat inom flera områden. Patientsäkerhet är ett viktigt fokusområde och mycket har gjorts för att öka patientsäkerheten genom förbättringar i processerna. Ett viktigt patientsäkerhetsprojekt är Säker förlossningsvård som vi deltar i och som drivs av LÖF/SFOG. Ett annat exempel på viktigt patientsäkerhetsarbete är det alltmer systematiska arbetat med simuleringsträning för våra medarbetare. Denna typ av träning sker idag både i egen regi och inom ramen för Clinicum. Den ökning av andelen allvarliga avvikelser och Lex Maria fall vi såg visar att fortsatt patientsäkerhetsarbete är mycket viktigt. Trots omfattande åtgärder har vi haft återkommer problem med nosokomiala infektioner med Serratia-bakterier inom den neonatala intensivvården på US. Det bör inte vårdas fler än högst två barn på varje sal och utifrån årets regionavtal pågår nu åtgärder för att stärka bemanningen och anpassa lokalerna så att vi på sikt uppnår detta mål. Analys och reflektion Effektiva processer: Produktionen har fortsatt att öka. Trots bra rationaliserings- utvecklings- och förbättringsarbete kräver det ökande inflödet av patienter och den alltmer komplicerade vården successivt större resurser om vi ska kunna bevara patientsäkerhet och kvalitet i verksamheten. Medicinska resultat: Inom många områden har kvaliteten förbättrats. En allt bättre resultatuppföljning och möjlighet till jämförelse med andra är viktiga delar för en fortsatt positiv utveckling. Patientsäkerhet: Det finns mycket bra fokus på patientsäkerhetsfrågorna och många processer har förbättrats utifrån detta perspektiv. Fortsatt aktivt arbete med effektiv avvikelsehantering, risk- och händelseanalyser liksom att delta i olika patientsäkerhetsprojekt såsom ex Säker förlossningsvård är viktigt. 15

16 sidan 16 av 27 Systematiskt arbete med simuleringsträning för våra medarbetare är en annan viktig strategi i patientsäkerhetsarbetet. Vi har god följsamhet till landstingets riktlinjer avseende klädsel men förbättringspotential finns vad gäller följsamhet till övriga hygienriktlinjer. Vi har heller inte nått målen avseende VRI och postoperativa infektioner. Fortsatt fokus på patientsäkerhet är ett viktigt uppdrag under Genom regionavtalet för 2010 har vi fått möjlighet att påbörja förstärkning av den neonatala intensivvården på US samt fått kostnadstäckning för de nya behandlingsprotokollen man sedan använder inom barnleukemivården. 16

17 sidan 17 av 27 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Systematiskt patientsäkerhetsarbete Nyckelindikator/annan uppföljning Antal rapporterade avvikelser Målvärde 10 Utfall 11 Senast föreg. utfall Öka reg 482 : : 203 Mättidpunkt Reducering av allvarliga avvikelser Antal rapp avvikelser per medarbetare Antal avvikelser som lett till rutinförändring/åtgärd Andel avvikelser som avslutas inom 3 månader Antal händelseanalyser och riskanalyser Riskanalys genomförd i de 2 arbetsprocesser som har flest avvikelser >1/år/medarb 40 % >75 % Fler risk- än händelseanalyser Genomförs årligen 1,19 Nytt mått 72 % 7 risk- 11 händelseanalyser Ja Andel allvarliga avvikelser i förhållande till samtliga avvikelser Ska minska 3,3 % Reducering av vårdrelaterade infektioner Antal Lex Maria Antal HSAN-anmälningar Andel hygienobservationer som visar att hygienriktlinjerna följs avseende: - Klädregler - Hygienregler Minska Kartlägga 90,0 % 90,0 % 96 % 79 % % 79,2 % Andel enheter som mäter följsamhet till hygienriktlinjer 100 % 100 % (alla ej varje månad) 100 % (alla mäter, men alla mäter inte varje månad) Förekomst av vårdrelaterade infektioner inkl postop infektioner 5 % KKUS 11,7% KKViN 5,8% BK ViN 14 st Medicinsk kvalité som står sig väl i nationell/internationell jämförelse Andel medicinska resultat i Öppna jämförelser som ligger över nationell nivå 100 % 9 av 12 = 75 % 10 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 17

18 sidan 18 av 27 Forts. Strategi 1: Kunskapsbaserad och säker vård Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Effektiv uppföljning 100 % Klar maj Klar -05 och analys 2010 Gemensamma, uppdaterade och lättillgängliga PM och vårdprogram Varje klinik sammanställer en årlig kvalitetsrapport med redovisning och uppföljning av medicinska resultat över tid och i jämförelse med andra. Antal länsövergripande PM/vårdprogram KK Barn Öka Öka Uppdaterade: KK: 54/69 BK: 89/177 Strategi 2: Effektiva vårdprocesser Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Resurser som omsätts Andel verksamheter som till mesta möjliga genomför patientnytta kapacitetsanalys/kapacitetsplanering (eller motsvarande). Målvärde Utfall Senast föreg. utfall 100 % 100 % 100 % Mättidpunkt -12 Mättidpunkt Produktiviteten: DRG/pers.kostnad DRG/totalkostnad Öka 5,85 3,30 Andel diagnosregistrerade vårdkontakter >98 % Nytt mått Strategi 3: Minskad miljö- och klimat påverkan i all verksamhet Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall God egenkontroll av Andel kliniker som uppfyller 100 % Nytt mått påverkan på miljö, Landstingets klimat och hälsa kvalitetsindikatorer för miljöarbetet till minst 90 % (RH-check Miljö) Mättidpunkt Andel miljöbilar av hyr, leasing och förmånsbilar inom BKC 70 % 44 % 33 %

19 sidan 19 av 27 MEDARBETARPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat medinflytande - Upplevelse av medinflytande och motivation har följts upp i 2010 års medarbetarenkät. Målet mättes första gången 2010 Strategi 2: BKC en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna - Våra medarbetare trivs i stor utsträckning på jobbet och sjukfrånvaron har minskat. Genom en effektivare rehabiliteringsprocess och tillämpning av LiÖs nya IT-stöd ADATO för rehabiliteringsprocessen finns förutsättningar för att medarbetare i större utsträckning och i snabbare takt kan återgå i arbete efter sjukdom. Detta har med stor säkerhet bidragit till att nämnda mål för sjukfrånvaro uppnåtts. - BKC har inför 2010 reviderat nyckelindikator för strategiskt lönearbete. Mål är att ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. Centrumet arbetar utifrån landstingets lönekartläggning och de analyser och handlingsplaner som föreslås av den lönestrategiska gruppen. Målen är delvis uppfyllda Strategi 3: Medarbetare ska motiveras att göra goda arbetsinsatser och utveckla sitt eget kunnande - Alla medarbetare ska erbjudas årligt utvecklingssamtal där individuella utvecklingsplaner ska upprättas. Vi arbetar med befattningsutvecklingsmodeller för alla medarbetare och har strategier för att utveckla våra medarbetares kompetens. Målen är delvis uppfyllda. Strategi 4: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat - BKC har över tid haft en relativt hög omsättning bland chefer. En minskad rörlighet i chefsgruppen samt bättre rustade chefer som har rätt verktyg för att lösa uppgiften är en förutsättning för ett gott ledarskap. Målen är delvis uppfyllda. Väsentliga insatser och resultat Verksamhetens arbete med konkreta handlingsplaner, för att finna effektiviseringar och kvalitetsförbättringar, har genom ett stort engagemang från medarbetarna bidragit till goda resultat. Detta kan bara tolkas som att BKCs medarbetare är motiverade, utför mycket goda arbetsinsatser och utvecklar sitt eget kunnande. Det är glädjande att en stor andel av våra medarbetare är stolta över och trivs på sin arbetsplats. Detta i kombination 19

20 sidan 20 av 27 med ett effektivare rehabiliteringsarbete har sannolikt bidragit till att vi nått uppsatta mål för sjukfrånvaro. En revidering av befintliga befattningsutvecklingsmodeller avslutades våren Detta i kombination med ett utvecklingsarbete tillsammans med vårdförbundet skall leda fram till en tydligare koppling mellan verksamhetens mål, enhetens och individens uppdrag, befattningsutveckling, de individuella utvecklingsplanerna och lön. BKC har tillsammans med ledningsstaben och i samarbete med Hälsouniversitetet åstadkommit en specialistutbildning till sjuksköterska inom barn- och ungdomssjukvård vid HU i Linköping. Detta ger ökad möjlighet för barnklinikerna att på sikt uppnå önskad kompetensnivå, dvs minst 75% vidareutbildade barnsjuksköterskor vi har dock långt kvar innan vi uppnått detta mål. BKC:s belöningsmodell för chefer har reviderats. Modellen är framtagen för att tydligare koppla chefstilläggets storlek till uppdragets komplexitet och omfattning. Majoriteten av berörda chefer har uppfattat förändringen som relevant och rättvis. För att förebygga ohälsa och skapa bättre förutsättningar för våra chefer har centrumledningen beslutat att aktivt verka för att samtliga chefer ska ges möjlighet till mentorstöd eller individuell handledning. Såväl nya som erfarna chefer uppmanas aktivt att gå adekvata ledarutbildningar. Anställningsstopp råder och anställningar skall godkännas av landstingsdirektören. Samtidigt råder brist inom vissa yrkesgrupper och vi behöver kontinuerligt rekrytera vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor liksom barnläkare och gynekologer. Sedan årsskiftet har antalet anställda inom BKC minskat motsvarande 9,00 heltidstjänster. Detta beror främst på ett minskat vikariebehov. Under året kommer den planerade utökningen inom neonatalvården och barnonkologin att fortskrida. Planerade personalneddragningar, enligt verksamhetsplan, håller på att verkställas. På grund av den komplexitet som personalavveckling innebär kommer detta arbete att ta viss tid. Bedömningen är att de inte är fullt realiserade förrän vi årsskiftet Analys och reflektion Dialog och medinflytande: För att nå goda resultat krävs delaktighet och motivation i arbetet och förbättringspotential finns. Resultat i medarbetarenkäter används i förbättringsarbetet på klinikerna. Attraktiv arbetsgivare: Våra medarbetare är stolta över och trivs i stor utsträckning på sin arbetsplats. Vi ser också att sjukfrånvaron minskar. För att rekrytera och behålla medarbetare ska vi ha långsiktiga lönemål för samtliga yrkesgrupper. 20

21 sidan 21 av 27 Motivation och kunnande: Det är viktigt att ha rätt kompetens på rätt plats och vi arbetar med strategiska frågor då det gäller kompetensförsörjningen. Viktiga strategier är att utöka andelen vidareutbildade barnsjuksköterskor och barnmorskor och arbeta vidare med ST-utbildning för läkare inom barn- och kvinnosjukvården. Parallellt med anställningsstoppet pågår också rekrytering av barnmorskor, sjuksköterskor, barnläkare och gynekologer, detta för att klara planerade utökningar inom neonatalvård och barncancervård samt för att ersätta hyrpersonal. Inga personalutökning som inte går att hänföra till planerade utökningar eller motiverade ersättningsrekryteringar godkänns under Ledarskap: Gott ledarskap är en förutsättning för goda resultat och vi arbetar för att ge våra chefer bra introduktion och stöd liksom rätt verktyg för uppgiften. Detta inkluderar bland annat handledning, mentorstöd och ledarutvecklingsprogram. 21

22 sidan 22 av 27 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Förtroendeskapande dialog och ökat medinflytande Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde 13 Utfall 14 Senast föreg. utfall Stor delaktighet och Upplevelse av delaktighet: Öka motivation i arbetet Information och delaktighet: 74 (LiÖ 72) Delaktighet i utveckling: 76 (LiÖ 74) Delaktighet i beslut Ej mätt 42,4 % 2010 Mättidpunkt Strategi 2: BKC en attraktiv arbetsgivare som värnar om medarbetarna Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt BKC ska vara en attraktiv arbetsplats Andel medarbetare som trivs på sin arbetsplats >90 83 : Resultat från avgångssamtal och enkät återförs till verksamheten Antal medarbetare som erbjuds avgångssamtal Andel som tackar ja till avgångssamtal >80 % av erbjudna tackar ja % Resultat i landstingets nya avgångsenkät Ej fastställt Nytt mått En hälsofrämjande arbetsplats Sjukfrånvaro < 5 % 2,61 % 4,34 % Strategiskt lönearbete Andel sjukskrivna medarbetare som efter en månads sjukskrivning har en handlingsplan för återgång i arbete Andel yrkesgrupper med långsiktiga lönemål 100 % 100 % 67 % 100 % 65 % 100 % 13 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 22

23 sidan 23 av 27 Strategi 3: Medarbetare som motiveras att göra goda arbetsinsatser och utvecklar sitt eget kunnande Framgångsfaktor Strategisk kompetensförsörjning, rätt kompetens på rätt plats Nyckelindikator/annan uppföljning Andel medarbetare som haft utvecklingssamtal under de senaste 18 månaderna Andel medarbetare som har en individuell utvecklingsplan Andel verksamheter som använder befattningsutveckling Målvärde Utfall Senast föreg. utfall >90 % 74,8 % : 80,2% (inom % mån) (inom 18 mån) (LiÖ 83,2%) >90 % 79,1 % : 69,2 % (LiÖ 81,4%) 100 % 100 % 100 % LiÖs personalförsörjningsmodell används i planeringsarbetet Ja Ja Ja Medarbetarna känner stolthet och arbetsglädje Har rätt kompetens Får utnyttja hela sin kompetens (enkät) Medarbetarna ska känna stolthet över att vara en del av den verksamhet där man arbetar (enkät) >90 Ökad stolthet 86 (LiÖ 86) 80 (LiÖ 77) 84 (LiÖ 81) : 94,6 % : 80,0 % : 85,6 % 2007: 75 % Strategi 4: Gott ledarskap en förutsättning för goda verksamhetsresultat Framgångsfaktor Nyckelindikator/annan uppföljning Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Gott ledarskap Förtroende för närmaste chef >70 74 : 77,1 % (LiÖ 73) 2007: 69 % Engagemang för Andel medarbetare som har >80 75 : 56,8 % verksamhetens resultat god kunskap om den egna (LiÖ 73) (diskuterar hos chefer och enhetens resultat ofta mål strat medarbetare och resultat) Mättidpunkt Mättidpunkt

24 sidan 24 av 27 EKONOMIPERSPEKTIVET Bedömning av måluppfyllelse Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet - Ekonomiskt resultat >0. Det ekonomiska resultatet för perioden januari tom augusti år 2010 är +12,1 mkr (motsvarande period förra året +10,5) Större avvikelser från budget är mindre utomregionala patienter än tidigare år samt engångskostnader i samband med barnsjukhuset på US. Klinikerna inom BKC har tagit emot fler patienter än förra året och kostnaderna för röntgen och laboratorium överskrider av den anledningen budget. I helårsbedömningen bedöms alla rörliga mål mot hälso- och sjukvårdsnämden uppfyllas. Målet är uppfyllt - Målet för -Eget kapital i relation till ersättning från HSN >3 %- är ett långsiktigt mål för BKC, som är satt för att skapa viss ekonomisk handlingsfrihet. Delårsbokslutet är 2,6 %. Målet är inte uppfyllt - Målet för lönekostnadsutveckling är en ökning på högst 1%. Resultatet visar minus 2,3 %, korrigerat för Proxima är det dock en ökning med 2,9% totalt för centrumet. Antalet medarbetare inom BKC följer dock hittills väsentligen den planering vi gjort för 2010 med utökningar inom neonatal- och barncancervården och samtidigt nya scheman och andra åtgärder för att klara verksamheten med bibehållen balans i budgeten. Målet är inte uppfyllt - Målet för läkemedelskostnadsutveckling är <1%. Resultatet visar -6,4 % men korrigerat för Proxima är det dock en ökning under perioden med 2,2%. För helåret 2010 räknar vi med en ökning på tot 2,3 mkr. Målet är inte uppfyllt Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet - För att tydliggöra sambandet mellan verksamhet och ekonomi hålls inom BKC regelbunden verksamhetsuppföljning på alla kliniker. - Samtliga kliniker använder KPP-information. Målen är uppfyllda. 24

25 sidan 25 av 27 Väsentliga insatser och resultat Det ekonomiska resultatet för perioden januari tom augusti år 2010 är +12,1 mkr (motsvarande period förra året +10,5 mkr) Större avvikelser från budget är mindre utomregionala patienter än tidigare år samt engångskostnader i samband med barnsjukhuset på US. Klinikerna inom BKC har tagit emot fler patienter än förra året och kostnaderna för röntgen och laboratorium överskrider av den anledningen budget. Glädjande är att vi hittills klarat de rörliga delarna i vår överenskommelse med HSN för Vår planering sedan 2008 har haft som mål att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet. De åtgärder vi bl a vidtagit är att utöver landstingets generella sparbeting hålla inne viss del av HSN ersättningen mot klinikerna. Klinikerna arbetar aktivt med sina åtgärdsplaner för budget i balans och vår bedömning är att de under året kommer att ge avsedd effekt. Analys och reflektion Ekonomi som ger handlingsfrihet: Prognosen för 2010 är ett 0-resultat. Detta förutsätter dock att vi klarar de rörliga delarna i vår överenskommelse för 2010 och att vi liksom tidigare år får full täckning för barnsjukvårdens utomlänskostnader. Nya verksamheter utvecklas ständigt inom BKC. Utifrån ett ekonomiskt perspektiv kommer den nya barnsmärtenheten och robotkirurgi vid gynekologisk cancer att innebära nya kostnader men är samtidigt viktiga satsningar för att upprätthålla spetskompetens och vara i frontlinjen bland Sveriges universitetssjukhus. En annan tillkommande kostnad under 2010 är utökningen av AT-läkare i landstinget. Sedan 2008 har planeringen varit att bygga upp en ekonomisk reserv inom centrumet för att därmed kunna parera förändringar i verksamhet och ekonomi, utan att drabbas av icke finansierat underskott. Med fortsatt ökande patientinflöde och krav på kostnadsreduceringar försvåras detta under Vårt långsiktiga mål är ändå att ha en ekonomisk reserv och vi kommer att arbeta vidare utifrån detta. För att klara kostnadsreduceringarna 2010 är kraven på fortsatta rationaliseringar stora. Vi arbetar med åtgärdslistan, i vilken våra förbättringsoch effektiviseringsåtgärder redovisas, som ett levande dokument med genomgång och uppdatering näst intill månatligen. Kostnadseffektiv verksamhet: Genom regelbunden verksamhetsuppföljning har medarbetarnas kostnadsmedvetenhet ökat och vi strävar efter stor delaktighet i det pågående rationaliserings- och effektiviseringsarbetet. Åtgärder som inneburit kvalitetsförbättringar har många gånger också medfört positiva ekonomiska effekter. Goda exempel på detta är utvecklingen av mottagningsoperationer, 25

26 sidan 26 av 27 hemaborter, neonatal hemvård och barn-lah liksom kvalitetsarbetet inom förlossningsvården. Vi har en nära samverkan i länet ex inom förlossningsvård, neonatalvård och operationsverksamhet. Ett fortsatt aktivt samarbete mellan länets kliniker är strategiskt vikigt för att klara såväl tillgänglighet som ekonomi. En jämförelse av de fem mest resurskrävande DRG jämfört med den nationella databasen och BKCs kliniker visar att våra kliniker är mycket kostnadseffektiva. De flesta DRG visar att klinikerna har lägre kostnader per DRG än andra kliniker i landet. Kvinnoklinikerna producerar de 5 mest resurskrävande DRG 13,5 mkr billigare än det nationella värdet. Barnklinikerna producerar de 5 mest resurskrävande DRG 2 mkr billigare än det nationella värdet Ett omfattande arbete har lagts ner på att uppdatera kalkylerna så att jämförelser kan göras internt inom Östergötland och externt. Det kommer att bli mer intressant att jämföra de två universitetsklinikerna med andra motsvarande universitetskliniker och klinikerna inom BKC i de delar de är jämförbara efter den kommande uppdateringen av kalkylerna. Klinikinformation hänvisas till Blankett 3E. 26

27 sidan 27 av 27 Utfall nyckelindikatorer Strategi 1: Ekonomin ska ge handlingsfrihet Framgångsfaktor Balans mellan kostnader och intäkter Nyckelindikator/annan Målvärde 16 Utfall 17 Senast Mättidpunkt 18 uppföljning föreg. utfall Ekonomiskt resultat mkr > 0 +12,1-3,1 Eget kapital i relation till ersättning från HSN Andel kliniker som uppfyller sina respektive krav för rörlig ersättning >3 % 2,6 % 0,8 % 100 % 100 % 100 % Verksamhet anpassad till intäktsutvecklingen Lönekostnadsutveckling Läkemedelskostnadsutveckling 1 % <1% 2,9 % 2,2 % 3,4 % 3,7 % Strategi 2: Kostnadseffektiv verksamhet Framgångsfaktor Kostnadsmedvetna medarbetare Processorienterad ekonomisk planering och uppföljning Nyckelindikator/annan uppföljning Regelbunden verksamhetsuppföljning på alla kliniker Andel kliniker som använder KPP-information Kunskap om de största vårdprocesserna ur kostnadssynpunkt inom varje klinik Målvärde Utfall Senast föreg. utfall Mättidpunkt 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 100 % 16 Enligt enhetens verksamhetsplan Senast mätta utfall under År och månad för mätning av senaste utfall 27

28 Blankett Barn- o kvinnocentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Helårsbedömn Helårsbedömn Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut Intäkter Koncernbidrag Patientavg sjukvård/tandvård Försäljning sjukvård/tandvård Försäljning utbildning Försäljning övriga tjänster Statsbidrag Bidrag för personal Övriga bidrag Försålt mtrl varor övr intäkt Summa Intäkter Personalkostnader Lönekostnader Arbetsgivaravgifter Övriga personalkostnader Summa Personalkostnader Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet Verksamhnära material o varor Lämnade bidrag Övriga verksamhetskostnader Summa Övriga kostnader Avskrivningar Avskrivningar Summa Avskrivningar Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter Finansiella kostnader Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Årets resultat Noter till resultaträkningen:

29 Blankett Barn- o kvinnocentrum i Österg Kassaflödesanalys Helårsbedömn Helårsbedömn Helårsbedömn DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat Justering för av- och nedskrivningar Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital Ökning/minskning kortfristiga fordringar Ökning/minskning förråd och varulager Ökning/minskning kortfristiga skulder Kassaflöde från den löpande verksamheten INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde Likvida medel vid årets början Likvida medel vid årets slut Noter till kassaflödesanalysen:

30 Investeringsredovisning Blankett 1 Helårsbedömn Helårsbedömn Helårsbedömn Nettoinvestering Budget 2010 Bokslut Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier Datorutrustning Medicinteknisk apparatur Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa Noter till Investeringsredovisning:

31 Blankett Barn- o kvinnocentrum i Österg Balansräkning (tkr) Helårsbedömn Helårsbedömn Helårsbedömn Budget 2010 Bokslut TILLGÅNGAR Pågående arbeten, maskiner och inventarier Inventarier Medicinteknisk apparatur Summa Anläggningstillgångar Förråd mm Övriga kortfristiga fordringar Förutbet kostn upplupna intäkt Kassa och bank Summa Omsättningstillgångar SUMMA TILLGÅNGAR EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital Årets resultat Summa Verksamhetens eget kapital Semlöneskuld okomp övertid mm Upplupna kostn förutbet intäkt Övriga kortfristiga skulder Summa Skulder SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER

32 Blankett 2A (Samtliga PE utom närsjukvården) Rapportering av helårsbedömning samtliga läkemedelskostnader 1) i syfte att ge god kännedom om kostnadsutvecklingen samt underlag till kvalitetsarbete rörande läkemedel Produktionsenhet (nr) 022 Bedömningen gjord av Barn och Kvinnocentrum Anders Östberg Utfall kostn per 03 Utfall kostn per 08 (tkr) 2) (tkr) 2) Reglering av kostn Helårsbedömn av utifrån PV överkostn exkl regl PV /underskott över-/underskott (tkr) allmänläkemedel Helårsbedömning av kostn inkl regl PV över- /underskott (tkr) Tidpunkt för rapportering: Rapporteringssätt: enligt fastställd tidplan som bilaga till delårsrapport 1) Samtliga läkemedelskostnader avser läkemedel på recept (konto 56124, 56127, 56129), läkemedel via rekvisition (konto 56110, 56111,56112, 56113, 56114, 56130, 56195). I kolumn reglering över-/ underskott allmänläkemedel redovisas konto ) Aktuell periods utfall och föregående perioders utfall anges i respektive kolumn Blankett 2A -Helårsbedömning läkemedel - Pe rapportering kostn_2010.xls