LEKTION 6 Integrerad styrning HALMSTAD UNIVERSITY MÅL Kunskap och förståelse om - Balanserat styrkort som modell för integrerad styrning Färdighet och omdöme avseende - modellens förutsättningar - modellens genomförande Kommunikation av - analyser och lösningsförslag, skriftligt och oralt, individuellt och inför en grupp. BALANSERAT STYRKORT - Ursprung 1 skalekonomi p costs Öka kvantitet q q 1
BEHOV AV BALANSERAT STYRKORT Increase/Decrease what? HISTORISK STYRNING Producerad kvantitet Kvartalsvinst Avkastning på genomsnittligt kapital Osv => d v s lag indicators, outcomes, prestationsmått Vad är lönsamhet? Kassa Nuvärde t 0 t -3 t -2 t -1 t 1 t 2 t 3 Vilka gårdagsprestationer skapar företagets framtid? 2
FRAMTIDSSTYRNING Kundlojalitet Utvecklingskapacitet, t ex producerade patent Leverantörskontrakt Osv D v s lead indicators, drivers, indikatorer för framtida prestation FOKUS PÅ Immatriella tillgångar nätverk Otydliga orsakssamband kundlojalitets betydelse för återköp Samspel mellan resurser kapitalbindning-tillgänglighet Balans mellan interna krav och externa krav kassa-service Utvärdering och styrning på historia och på FRAMTID BALANSERAT STYRKORT - Ursprung 2 Strategi Taktik Top down Hierarki Mellanchef: TMT-megafon Finansiell styrning Shareholder value Operation 3
INTERAKTIV STYRNING Strategi Taktik Operation Hierarkisk interaktion Mellanchef: Medium Finansiell & strategisk styrning Bolagsvärde (finansiellt, kund, medarbetare, processer) SUMMERING Produktionsfunktion Resursfunktion Kommandoekonomi Skapande ekonomi Finansiellt språk Värdespråk BSC definition Avsikten är att - Skapa kunskap och förståelse för organisationen och vad som ger den sin framgång - Skapa engagemang för organisationen och dess framtid - Styra verksamheten Vilket realiseras genom att via dialog fokusera organisationen på Fåtal väsentliga mål (strategi) Fåtal kritiska orsaker (framgångsfaktorer) Fåtal kritiska mått (nyckeltal) dvs länk mellan strategi och verksamhetsstyrning 4
SPRIDNING AV BSC Introducerades 1992 i USA Snabbt populär i Sverige Spridning snabbt till offentlig verksamhet Finns i olika former p g a enkel grundläggande logik BSC GRUNDSTRUKTUR Externt Finansiella perspektivet Mål Då-tid Strategisk mission Mål Utvecklingsperspektivet Processperspektivet Mål Nu-tid Kundperspektivet Mål Internt Fram-tid BALANS? Finansiella mått och mått på värdeskapande Resultatmått (outcome measures) och orsaksmått (performance drivers) Interna och externa faktorer Dåtid, nutid och framtid Utveckling och produktion Kunden och organisationen 5
MÅTT FÖR ORSAK OCH PRESTATION Orsaksmått, dvs FRAMGÅNGSFAKTOR lead indicators, drivers, indikatorer för framtida prestation, t ex kundnöjdhet för bilföretag (återköp) och medarbetarnöjdhet för konsultföretag (kompetensstabilitet) - Skapa hypoteser om orsak-verkan samband (strategikartan) Resultatmått, dvs FRAMGÅNGSUTFALL lag indicators, outcomes, prestationsmått, HISTORIA, t ex ROA, omsättningshastighet, personalomsättning NOTERA! skall vara observerbara, men inte nödvändigtvis mätbara STRATEGIKARTA Mission Huvudmannaperspektiv Kritiska framgångsfaktorer (drivare och utfall) Handling Processperspektiv Kundperspektiv Utvecklingsperspektiv STRATEGIKARTA, SAAB Mission Vi ger den utmanande och säkra körupplevelsen Kritiska framgångsfaktorer Handling Huvudmannaperspektiv Långsiktig avkastn Högt kassaflöde Processperspektiv Låg prodtid Hög precision Kundperspektiv Körglädje Säkerhet Utvecklingsperspektiv Image Teknologiskt försteg Kap.styrning Kap.bindn Målstruktur Prodstyrning Tid Garantirep Krocktest Antal stjärnor Kontr.stat. Forskning Patent Rekrytering Strategiskt tema: Image-Körglädje-långsiktig avkastning 6
VÄRDE AV STRATEGIKARTA Enkel bild av grundläggande affärslogik Peka ut väsentliga mål Peka ut framgångsfaktorer Peka ut väsentliga samband Skapa mått Föreslå handling Kunskap Deltagande Handlingsorientering Styrning Instrument eller ritual? BSC TROVÄRDIGHET Konstruktion Implementering Uppföljning 1. Ledningen bryr sig (dialog) 2. Kortet påverkar de ledda (uppföljning, belöningssystem) BSC FLEXIBILITET Finansiellt perspektiv => Huvudmannaperspektiv Addera perspektiv Kartan diskuteras fram en diskuteras fram => innovationsmöjligheter är stora 7
VÄRDET AV BSC Medel för - Kommunikation inom och mellan enheter (t ex strategi och beroenden) - Kunskapsskapande i enhet, t ex vad driver vår framgång - Kunskapsöverföring mellan enheter, t ex vad driver enheters framgång - Deltagande i strategi-formering, -implementering, -uppföljning Ger - Kunskap (lärande organisation, t ex från hypotes om framgångsfaktor till påvisat samband) - Engagemang (utveckling, kunskapsöverföring, handling) - Styrning Enklare med fåtal samband och mått än budgetens alla poster KOSTNADEN FÖR BSC Dialog övergår till samtidiga monologer Osäkerhet genom ifrågasättande Deltagande är kostbart kortsiktigt STYRKORT FÖR ALLA? IMMATRIELLA RESURSER (t ex kundnätverk) OTYDLIGA MÅLSÄTTNINGAR (t ex befolkning med god hälsa) OTYDLIGA ORSAKSSAMBAND (t ex följdaffärer) LOKALT ENGAGEMANG (t ex många lokal kundkontakt) RIMLIG AUTONOMI (t ex produktionsavdelning med eget investeringsansvar) 8
ARTIKEL: BSC IN FAMILY FIRMS familiness Desired development, using BSC as a mean Expected development professionalisation PRAKTIKFALL: GLASSFÖRETAGET Glassföretaget är ett familjeföretag. Ägaren, tillika VD:n vill att du, som redovisningsassistent, skall ta på dig en controllerfunktion och föreslå: 1. Hur ett internprissystem skulle kunna se ut och fungera 2. Hur skulle ett styrkort för glassföretaget se ut, och hur skulle det se ut om man hade styrkort för varje avdelning? Vad skulle förändras i dina två förslag, och i verksamhetsstyrningen överlag, om 3. Företaget var ett aktiebolag med tre huvudägare (33,3% ägande var)? 4. Företaget hade en lågkostnadsstrategi? Du får gärna arbeta i en två-personsgrupp. Lämna in en skriftlig redogörelse. Var beredd att presentera dina förslag för företagets styrelse, där ägarna sitter. 9