Historia & bakgrund. Prestationsmätning och balanserade styrkort. Igår. Idag. Imorgon

Transkript

1 Prestationsmätning och balanserade styrkort TDEI20, VT 2007 A&G kap Anders Parment, Ph. D. IEI/School of Management Igår Idag Imorgon Historia & bakgrund 1992 artikel av Kaplan & Norton i Harvard Business Review BSC kopplar den kortsiktiga verksamhetsstyrningen till den långsiktiga visionen och strategin Tre dimensioner: igår, idag, imorgon Fyra perspektiv fokus på ett antal nyckeltal inom utvalda områden 1

2 Fyra perspektiv Finansiellt (igår: vad tycker ägarna?) Kund (idag: hur uppfattar kunden oss?) Process (idag: vad måste vi bli bra på?) Förnyelse och utveckling (imorgon: hur kan vi fortsätta att förbättra oss i framtiden?) Andra perspektiv, t ex medarbetarperspektiv, miljöperspektiv kan också vara med Vision Finansiellt perspektiv Kundperspektiv Processperspektiv Förnyelse och utvecklingsperspektiv Strategiska mål Strategiska mål Strategiska mål Strategiska mål Framgångsfaktorer Framgångsfaktorer Framgångsfaktorer Framgångsfaktorer Nyckelmått Nyckelmått Nyckelmått Nyckelmått Styrkort ger inriktning What is desired and what is likely - minska diskrepansen What you measure is what you get Input till strategisk planering (interactive control) Gör organisationen delaktig vilket radikalt förbättrar förutsättningarna Särskilt viktigt för organisationer som eftersträvar differentiering 2

3 Varför styrkort? Breddar mätningen System för att förändra verksamheten Anpassa till förändringar i marknaden/omgivningen Kommunikation Personalen involverad i arbetet Uttrycker vad man tycker är viktigt och vill satsa på Ger en samlad bild av företaget Bas för feedback och belöning Varför styrkort? Skapar långsiktighet; även sådant som ger avkastning i framtiden mäts Visualiserar humankapital Du kan bara förändra sådant du kan mäta Underlag för att diskutera prestation Lyfta fram strategisk funktion hos stabsfunktioner Enkelt att förstå och förankra Förbättrad lönsamhet (?) Effekter av Styrkort BSC-företag Andra företag Gemensam 90% 47% strategisyn Samarbete i 85% 38% ledningsgrupp Öppenhet och 71% 30% kommunikation Effektiv strategisk 60% 8% kommunikation Självständigt arbete 42% 16% bland anställda Källa: Kaplan & Norton, 2001, The Strategy Focused Organization, s

4 Om styrkort Styrkortet ger stor frihet i utformningen; modellen anpassas efter företagets situation Styrkortet ger ett system för att kommunicera förändring och relativt snabbt ändra mätnings- och belöningsgrunder Styrkort är inte främst ett sätt att sänka kostnader, utan ett sätt att ge verksamheten inriktning och stödja utveckling Underliggande styrideologi Profit Control signalerar vilka faktorer som är viktiga, och styr organisationen i önskad riktning Gör individer delaktiga och medvetna Nedbrytning av övergripande (finansiella) mål till operativa mål Delar i att ta fram ett styrkort Vision och strategi Identifiera processer/mätpunkter Bedöma mått Fastställa mått och styrkort Belöningssystem Genomförandet är enklare i en organisation med tydlig struktur och erfarenhet av mätning och belöningssystem 4

5 Vision och strategi Perspektiv kund, finansiellt, internt, utveckling Styrkortet Förslag på mått Verksamhetskartläggning Vision och strategi Konkurrensfördel Vad är vi bra på jämfört med konkurrenterna? Vad är vi särskilt bra på, undantaget de produkter vi säljer? Vill vi växa i framtiden, och i så fall hur? SWOT-analys (styrkor, svagheter, möjligheter, hot) Kritiska framgångsfaktorer Ibland är denna del genomarbetad, ibland inte Vision och strategi Hur bedömer vi tyngdpunkten i vår verksamhet och hur samspelar delarna? Vad vill vi att varumärket står för? Kommunicera internt och externt Vision och strategi måste vara möjliga att genomföra Ledstjärna för organisationen, t ex vid nyanställningar 5

6 Perspektiv Normalt fyra perspektiv Finansiellt perspektiv Vinst, tillväxt, avkastningsmått, TB Kundnöjdhet, lojalitet, nyrekrytering Internt perspektiv Beläggningsgrad, frånvaro, effektivitet Framtids-/Utvecklingsperspektiv Utbildning, investeringar, långsiktig marknadsföring Verksamhetskartläggning Verksamheten gås igenom och kartläggs Lämpliga mätpunkter identifieras Personal intervjuas Bruttolista med mått Förslag på mätpunkter bedöms Kriterier för mått Relevans Mätbarhet Giltighet Påverkbarhet Tydlighet Effektivitet Deltagande i utformningen Koppling till strategi Koppling till lönsamhet Risk att flera mått mäter samma sak 6

7 Typer av mått Kvantitiva Finansiella mått; billiga och enkla att ta fram Kvalitativa; viktiga för att komplettera finansiell mätning men kostar mer = inte för många Absoluta mått (90% nöjda kunder) Relationsmått (jfr. andra åf/bransch/riket) I förväg efteråt Individuellt grupp Hårda mjuka mått Interna externa mått Variation för att få en mångsidig mätning Varför används måttet? Förväntat samband Exempel på mått Kundtillfredsställelse Personalomsättning Kundklagomål Handläggningstid Förbättringsförslag Hur uppfattas vi av kunderna-klienternamarknaden-patienterna (attitydundersökning) Fällor i styrkortsarbete För många mått Styrkortet måste uppdateras Tappa fokus på strategi och fastna i måtten Systemet resurskrävande och otympligt Beteendeeffekter; ovana vid att mätas och belönas Organisationen ej delaktig Ej seriöst menat 7

8 Kritik mot styrkort Cybernetiskt Endast ett sätt att få hästen att springa snabbare Ompaketering av sådant som redan finns Belöningspolicy Koppla belöningar till prestation, baserat på styrkortet Komplettera befintligt system för att belöna extraprestation Ersätta befintligt system Hur stor andel av ersättningen skall baseras på belöningssystemet? Skall ha ett värde för mottagaren Omfattning tillräcklig för att ha betydelse Snabb feedback vs. varaktighet Bör vara reversibla Belöningssystem Långsiktiga incitamentsprogram - utgångspunkt i aktiekursens tillväxt Stock options (restricted stock) Stock Appreciation Rights Performance Shares Fixed Pay - Performance-Based Pay Kompensation behöver ej vara i monetär form; befordran, erkännande, ökad självständighet etc. 8

9 Finansiella resultatmått Möjliggör autonomi Effektivt ( billigt ) Kan tillämpas i de flesta situationer Mål sätts: modellbaserade historiskt förhandling (vid informationsasymmetri) interna-externa Effektiv Profit Control Vederbörande skall veta vilka resultat som önskas inom påverkbart område Signifikant möjlighet att påverka utfallet Resultatet kan mätas effektivt Mätetalets: precision (informationsvärde) objektivitet (frihet från bias) timeliness måste vara förståeligt Kund Nöjd Kund Index (NKI) - bad NKI motionscentraler/gym NKI isanläggningar NKI - föreningar Känner göteborgarna till oss? Antal exponeringar i media Styrkort för Idrotts- och föreningsverksamhet Medarbetare /utveckling Nöjd Medarbetar Index (NMI) Tid för kompetensutveckling Individuella utvecklingsplaner Antal förslag (inlämnade/genomförda) Antal studiebesök/benchmarkingtillfällen Frånvaro Rörlighet Ekonomi / uppdrag Kostnad / besök / anläggningstyp Kostnad / uthyrd timma / anläggningstyp Verksamhet / processer Uthyrda timmar Öppettimmar i verksamheter öppna för allmänheten Antal besök i verksamheter öppna för allmänheten Hur ser våra samarbetspartners på oss? 9

10 Kund Nöjd kund-index Utbud Bemötande/service Tillgänglighet öppettider Besöksfrekvens Styrkort bibliotek Medarbetare/utveckling Nöjd medarbetar-index Personalomsättning Sjukfrånvaro Utbildningstid Kompetensindex Utvecklingssamtal / utvecklingsplan Verksamhet/processer Beställningstider Utlåningstider Kravrutiner Samarbetsindex Ekonomi Balanserad budget Personalkostnader Investeringar Inköp Lokalkostnader Utbildningskostnader Personaltäthet Datortäthet Styrkort konsultbyrå Nationell nivå Omsättningstillväxt med 5% Marginal 7-10% (totalt) TB 1 nivå om 40% Förbättrad effektivisering och agera kostnadseffektivt på alla nivåer Använda värderelaterad prissättning eller differentierad prissättning i större utsträckning Ökade säljinsatser på befintliga kunder och prioriterade targets Styrkort konsultbyrå Lokalt kontor Omsättningsökning med 5% Marginal 7-10% Personalomsättning max 10% Marknadsandel 20% Kundnytta genom värde och förtroende Karriär- och utbildningsplaner för alla anställda Work-life-balance för anställda Utbildning i IT-stöd och verktyg för alla anställda 10

11 Manager lokalt kontor Styrkort konsultbyrå Omsättningsökning med 5% Debiteringsgrad 85% Kunskapsspridning, gm till exempel utbildning av assistenter Delta i kontorets marknadssatsningar, t ex bankträffar Kvalitetssäkring genom användande av revisionsverktyg Styrkort sjukhus/geriatrikklinik Medarbetare BSC Geriatrik Sahlgrenska/SU mars-03 Ekonomi Sjukfrånvaro 1,25 Utvecklingssamtal Motiverad personal 1 0,75 Nöjd 0,5 0,25 Egna ansvarsområden 0 Antal publikationer FoUU Antagna abstracts Arbetstid vid nya trycksår Andel tillsvidare-anställda Intag dag 1 Direktintag akuten Nortonbedömning BMI Mål Utfall Nöjd med kost Ej utveckla trycksår Kund/patient Energi-balansuträkning Patientbemötande Processer DÄR IDÉER BLIR VERKLIGHET Styrkort hos bilåterförsäljare Omvärlden har förändrats, och därför behöver åf:s belöningssystem ses över Tillverkare och generalagent har förändrat belöningssystemen, vilket avspeglar en förändring i marknaden; från volym till kundtillfredsställelse etc. Ett styrkort kan användas för att anpassa åf:s interna mätnings- och belöningssystem till det sätt som åf belönas på Ger konkurrensfördel jämfört med kolleger 11

12 Styrkort hos bilåterförsäljare Ger ett system som kan justeras/förändras om t ex generalagenten förändrar marginalsystem Sätt att systematisera inriktningen på utveckling, varumärke etc. Översyn av belönings- och internprissystemen ingår här Styrkort bryts ned och tas fram för anställd VD, försäljningschefer, säljare, service, reservdelar etc. utvecklas. Detta exempel är generellt för åf Styrkort återförsäljare Finansiellt perspektiv/ägarperspektiv Omsättningsökning Vinstmarginal 5% Ökad marknadsandel 90% kundnöjdhet Hur varumärket uppfattas i upptagningsområdet Internt/Processperspektiv Utnyttjandegrad bilverkstad; kostnad kontra upplevd servicenivå Hantering av lager; tillgänglighet kontra kostnad Personalomsättning max 15% Lärande/Utvecklingsperspektiv Dagar i utbildning Användning av IT-stöd Styrkort VD Finansiellt perspektiv Omsättningsökning Vinstmarginal Ökad marknadsandel 90% kundnöjdhet Hur varumärket uppfattas i upptagningsområdet Internt/Processperspektiv Samarbete mellan enheter; kunder som kommer i kläm Beläggningsgrad Personalomsättning Lärande/Utvecklingsperspektiv Anställda dagar i utbildning Användning av IT-stöd 12

13 Styrkort försäljningschef Finansiellt perspektiv TB nya bilar/märke, beg.bilar Räntebindning Införsäljning options Marknadsandel (jfr nationell nivå) 90% kundnöjdhet Processperspektiv Omsättningshastighet nya/beg. bilar Hantering av lager; tillgänglighet kontra kostnad Personalnöjdhet Lärandeperspektiv Dagar i utbildning Användning av IT-stöd Styrkort bilsäljare Finansiellt perspektiv Omsättningsökning med 10% TB nybil och beg.bil Ökad marknadsandel (jfr nationell nivå) Strategisk införsäljning till nyckelpersoner på orten 90% kundnöjdhet Processperspektiv Miminera felbeställningar Uppsökandekundkontakter Samarbetsmått: planera m verkstad etc. Lärandeperspektiv Dagar i utbildning Kunskaper om leasing, tjänstebilskalkyl etc. Användning av IT-stöd Styrkort eftermarknad Finansiellt perspektiv TB för att stimulera smartare inköp Vinstmarginal 40% Räntebindningskostnader Marknadsandel i relation till fria verkstäder 80% kundnöjdhet Väntetid akuta icke-akuta rep/service Marknadsandel däck etc. Internt/Processperspektiv Utnyttjandegrad bilverkstad; kostnad kontra upplevd servicenivå Hantering av lager; tillgänglighet kontra kostnad Personalomsättning max 15% Lärandeperspektiv Dagar i utbildning Användning av IT-stöd 13

14 Styrkort verkstad Finansiellt perspektiv Vinstmarginal 40% TB Marknadsandel i relation till fria verkstäder 80% kundnöjdhet Väntetid akuta icke-akuta rep/service Internt/Processperspektiv Utnyttjandegrad bilverkstad; kostnad kontra upplevd servicenivå Felsökningstider Personalnöjdhet Lärandeperspektiv Dagar i utbildning Användning av IT-stöd Styrkort reservdelsavd. Finansiellt perspektiv TB för att stimulera smartare inköp Räntebindningskostnader (80% försäljning till egen verkstad, 10% till andra verkstäder, 10% över disk) Marknadsandel verkstäder resp. privatpersoner 80% kundnöjdhet Marknadsandel däck, olja etc. Processperspektiv Hantering av lager; tillgänglighet kontra kostnad Lärandeperspektiv Användning av IT-stöd Medarbetarperspektiv Personalomsättning max 15% Personalnöjdhet Om du vill läsa mer om styrkort: Olve, N-G., Roy, J. & Wetter, M., 1999, Balanced Scorecard i svensk praktik, Liber. Olve, N-G. m fl, 2003, Framgångsrikt styrkortsarbete: metoder och erfarenheter, Liber. Kaplan, R.S. & Norton, D.P., 1993, Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, Sep-Oct, pp