Ekonomistyrning och verksamhetsstyrning Blueprint
Ekonomistyrning - orsak och verkan Traditionell ekonomistyrning tar sin utgångspunkt i en företagsmodell där en viss mängd input ger en viss mängd output. Sambandet mellan orsak och verkan är tydligt. Styrning är ett sätt för chefen att påverka företagets anställda genom att formulera strategier som kan implementeras. Styrningsarbetet är till stor del en linjär sekventiell process bestående av tre steg: 1.) formulering av standarder/mål, 2.) mätning och 3.) uppföljning. Standarderna skapas ofta genom ex. budgetering. Efter utfört arbete görs mätningar för att se vilket faktiskt resultat man uppnått. Utifrån de resultat man uppnår utvärderar man för att se vad anledningen till eventuella avvikelser kan vara. Efter detta revideras de delar av styrsystemet som inte fungerat som väntat. Den information man förlitar sig på vid det här arbetet är finansiellt orienterad och baseras oftast på redovisningsinformation. Med hjälp av den information man får fram försöker man uppmärksamma var det finns problem som måste åtgärdas och vad de består i. Informationen finns endast tillgänglig för chefsnivåerna i organisationen, vilket ger dålig intern insyn och delaktighet i organisationen.
Ekonomistyrning - mål och ansvar Den traditionella ekonomistyrningen styrs av tydlig målrationalitet. Det viktigaste målet är vinst. Vinst kan räknas ut genom exempelvis vinstmarginal. För att uppnå vinst vill man skapa målöverensstämmelse mellan organisationen och de anställda. Detta skapas med olika typer av verktyg ex. belöningssystem. För att kunna kontrollera vilka enheter av organisationen som uppnår sina mål använder man sig av kontroll. En enhet blir tilldelad ansvar för ett område eller en process. Detta ansvar kan vara av olika karaktär. Kostnads-, intäkts- resultat- och lönsamhetsansvar är vanligast. Grundidén för dessa är densamma. En enhetschef har endast ansvar för det han kan påverka. För att sedan veta hur man ska styra, det vill säga belöna eller bestraffa, för att bromsa eller öka, verksamheten kontrollerar man huruvida en chef är i fas med uppställd budget. Man gör kontinuerliga uppföljningar exempelvis kvartalsvis och jämför det verkliga resultatet med det budgeterade resultatet. Utifrån de eventuella avvikelser man får vidtar man åtgärder inför nästa omgång.
Verksamhetsstyrning - bredare perspektiv På grund av de snabba förändringar som sker på marknaden anses det att den traditionella ekonomistyrningen med sin rent finansiella hållning inte räcker för att styra verksamheter idag. Företag verkar idag i en mer komplex omvärld och måste interagera mer med sin omgivning än man när den traditionella styrningen utvecklades. Detta leder till en mer komplex bild av verksamhetsstyrning. Den ekonomiska information som ligger till grund för traditionell styrning kompletteras med information om kunder, medarbetare och processer (ex. Balanced Score Card). Viktiga aspekter inom modern styrning är ett ökat behov av samordning och koordination. På grund av den samordning som måste äga rum skapas också en bättre förståelse för de olika delarna av verksamheten.
Verksamhetsstyrning - engagemang och proaktivitet En annan avgörande del är att dra nytta av medarbetarpotentialen i företaget. Genom att fokusera på kärnkompetensen och understödja det arbetet kan man skapa styrinstrument som styr på det som föregår ekonomiska resultat, proaktiv styrning. Detta skapar ett engagemang bland anställda. Inom den moderna styrningen har begrepp som kvalitet, produktivitet och effektivitet fått en framträdande roll. Dessa ska delvis bidra till ökat kundfokus där målet är att utveckla långa förhållanden med kunden och att man ska bli bäst på sin sak. Processorientering är en hörnsten i modern verksamhetsstyrning. Därigenom ges ökad uppmärksamhet till kundfokus, medarbetares deltagande och kontinuerlig förändring. Fokus hamnar på hur man tjänar pengar, inte bara att man tjänar pengar.
Skillnader i perspektiv - hur eller vad? Omgivningen dagens företag konkurrerar i har lett till att en traditionell ekonomistyrning inte räcker till. Nya tekniker, nya mätetal och nya metoder för att få en mer omfattande information måste utvecklas. Verksamheter kan styras mer effektivt än de görs med traditionell ekonomistyrning. Styrning måste idag bestå av både styrfilosofi och praktiska verktyg. Styrningsfilosofin är de grundläggande idéerna inom organisationen om vad man styr mot och varför. Är filosofin oklar fokuserar man felaktigt på konkreta verktyg vilket leder till påhittad rationalitet och gör att man glömmer aspekter som kunder, kvalitet, produktivitet och medarbetare. Praktiska verktyg är exempelvis styrkort, målkort och belöningssystem. Den moderna verksamhetsstyrningens kärna är processorientering. Den innebär att man fokuserar på hur det verkliga arbetet utförs istället för att, som i den traditionella styrningen, koncentrera sig på vad utfallet blir. Det ger en helt annan möjlighet att upptäcka och hantera avvikelser när de uppstår och innan de får en ekonomisk konsekvens.
Skillnader i perspektiv - ansvar vs. engagemang Den traditionella ekonomistyrningen är uppbyggd kring ansvarsredovisning där varje enhet leds av en chef som har ett ekonomiskt ansvar. I praktiken medför detta suboptimeringsproblem. Chefen arbetar för att uppnå sin enhets mål snarare än att samarbeta med andra enheter för att uppnå organisationens övergripande mål. Genom processorientering och ökat samarbete emellan enheter, skapar man en bättre helhetsbild av de olika aktiviteterna i organisationen och kan bättre utnyttja hela företagets styrka. När fler medverkar i olika delar av verksamheten skapar man större förståelse och ökad motivation bland medarbetarna då de känner att de kan påverka sin situation. Då fler medarbetare lär sig saker, känner sig mer motiverade och deltar i olika delar av det strategiska arbetet, kan man skapa en miljö som värdesätter kontinuerlig utveckling. En kontinuerlig utveckling leder till bättre anpassning till marknaden och en bättre möjlighet att tillfredsställa kundernas behov.
Sammanfattning Perspektiv Ekonomistyrning Verksamhetsstyrning Tillgång till information Chefer Alla medarbetare Distribution av information Push (trycks ut uppifrån, eller från ekonomiavdelning) Pull (efterfrågas och hämtas av medarbetare i ex. BI-verktyg) Utgivning av information Statisk, periodisk (kvartal, tertial, år) Flexibel, kontinuerlig (alltid tillgänglig information) Avvikelsehantering Styrningsorientering Reaktiv (hantera avvikelser som uppstått) Kostnader (styra verksamheten för att minimera kostnader) Proaktiv (förutse avvikelser och hantera innan de får ekonomiska konsekvenser) Värden (styra verksamheten för att maximera värdet för kunder, medarbetare och ägare) Fokus på styrningen Finanser och ekonomi Finanser OCH medarbetare, utveckling, marknad, processer Organisation Ansvarsenheter (kostnads- och intäktsansvar ner på individnivå) Horisontellt samarbete och gemensamma ansvar för olika centrala kostnader ex. forskning och utveckling Syfte med information Kontroll (uppifrån och ner) Medverkan (nedifrån och upp) Information för planering Budget Rullande prognos
För fortsatt läsning Anthony & Govindarajan (2001) Management Control Systems, McGraw-Hill Kaplan & Norton (1996) Balanced Score Card: Translating Strategy into Action, Harvard Business Press Lindvall (2001) Verksamhetsstyrning: Från traditionell ekonomistyrning till modern verksamhetsstyrning, Studentlitteratur