Implementering av ett Kvalitetsledningssystem Jenny Nystedt & Jonas Offesson En modell för små och medelstora företag VAD? ISO-standard HUR? Lean Kvalitet - Kundfokus - Värde Krav -ISO Filosofi - Lean Processer -Flöden -Aktiviteter Mjuka faktorer Ledarskap Medarbetare Kontinuerligt Förbättringsarbete Kvalitet - Kundfokus - Värde Hårda faktorer Ekonomi/Resurser Fakta/mätetal
Förutsättningar Eberspächer AB 2 verksamheter Olikheter Enandet Gemensamt Kvalitetsledningssystem Ordning och reda Kundkrav Högskolan Väst Magisterprogrammet g i kvalitetsutveckling och logistik Högskolan Väst 10 veckor 15 hp Inriktning kvalitetsutveckling
Huvudsyfte och frågeställningar Huvudsyfte Undersöka möjligheterna att införa ett kvalitetsledningssystem för ett mindre företag Två centrala frågeställningar Vilka faktorer bör ett mindre företag beakta vid införandet och upprätthållandet av ett kvalitetsledningssystem? Hur kan verksamheter praktiskt gå tillväga vid införandet och upprätthållandet t av ett kvalitetsledningssystem?
Metod Datainsamling Dokumentstudier Intervjuer VD Berörd personal Deltagande observation Value Stream Mapping - nulägesanalyser Enkätundersökning Faktorer kopplade till medarbetarskap
Genomförande Kartläggning av företaget på övergripande nivå Värdeflödeskartläggning på en utvald huvudprocess Från ordertillfälle till leverans I kartlagd huvudprocess valdes en delprocess ut I delprocessen identifierades aktiviteter
Examensarbetets områden Kvalitet Betydelse och mening med kvalitet Kvalitetsledningssystem ISO/TS 16949:2002 Anledningar, fördelar samt hinder/fallgropar med KLS Verksamhetssystem Lean Medarbetarskap Förändringar, drivkrafter och motstånd Högsta ledningen, ledarskapet och medarbetarskapet Kopplingar till Lean och en god arbetsmiljö (utvecklande) Ekonomi Sambandet ekonomi och kvalitet Kvalitetsbristkostnader Mål och Mätetal Processkartläggningar (VSM) Värdeflödeskartläggning enligt Lean (VSM och WT) Slöserier genom identifierade aktiviteter i processer ISO:s Sköldpaddsdiagram
Frågeställning Vilka faktorer bör ett mindre företag beakta vid införandet och upprätthållandet av ett kvalitetsledningssystem? Vad Krav (ISO Kvalitetsledningssystem) Hur Filosofi (Lean) Mjuka faktorer (medarbetarskap/ledarskap) Hårda faktorer (ekonomi/resurser, fakta/mätetal) Kvalitet (kundfokus) Processer Kontinuerligt Förbättringsarbete
Frågeställning Hur kan verksamheter praktiskt gå tillväga vid införandet och upprätthållandet av ett kvalitetsledningssystem? Hur faktorerna påverkar varandra Modellen växer fram
Vad och Hur - kopplingen Vad Kvalitetsledningssystemet ISO/TS 16949 visar på vad verksamheten och medarbetarna skall arbeta mot och enligt Hur Verksamhetssystemet (Lean) visar på hur verksamheten och medarbetarna kan arbeta för att uppnå kraven i KLS Skillnaderna ISO har ett större fokus på kraven Lean upplevs vara en bättre verktygslåda eftersom den är mer beskrivande tex. vilka principer som skall ge riktlinjerna för arbetet ISO/TS 16949 ISO 9001 VAD principer som skall ge riktlinjerna för arbetet Verksamhetssystem HUR Kopplingen Gemensamma grundvärderingar Standardiserat arbete, ständiga förbättringar, kundfokus och kundvärde, medarbetarskapets betydelse Därför utgör systemen ett utmärkt komplement till varandra!
VAD? ISO-standard HUR? Lean Krav -ISO Filosofi - Lean
VAD? ISO-standard HUR? Lean Krav -ISO Filosofi - Lean Mjuka faktorer Ledarskap Medarbetare
VAD? ISO-standard Krav -ISO Mjuka faktorer Ledarskap HUR? Lean Filosofi - Lean Medarbetare Kvalitet - Kundfokus - Värde Processer -Flöden -Aktiviteter Kontinuerligt Förbättringsarbete Kvalitet - Kundfokus - Värde
VAD? ISO-standard Krav -ISO Mjuka faktorer Ledarskap HUR? Lean Filosofi - Lean Medarbetare Kvalitet - Kundfokus - Värde Processer -Flöden -Aktiviteter Kontinuerligt Förbättringsarbete Kvalitet - Kundfokus - Värde Hårda faktorer Ekonomi/Resurser Fakta/mätetal
VAD? ISO-standard Krav -ISO Mjuka faktorer Ledarskap HUR? Lean Filosofi - Lean Medarbetare Kvalitet - Kundfokus - Värde Processer -Flöden -Aktiviteter Kontinuerligt Förbättringsarbete Kvalitet - Kundfokus - Värde Hårda faktorer Ekonomi/Resurser Fakta/mätetal
Slutsatser Ett kvalitetsledningssystem är resurskrävande. Därför är det viktigt att hösta ledningen definierat: varför samt vad och hur kvalitetsarbetet skall genomföras och relevanta kvalitetsmål med mål och mätetal. Detta bör vara baserat på vision och strategier för verksamheten på längre sikt. Processkartläggning är en viktig del i arbetet med kvalitet. Med anledning av ovanstående punkt är detta det första ett företag bör genomföra för att skapa samsyn om såväl den rådande situationen som det önskvärda framtida tillståndet och vilka åtgärder som är aktuellt för att nå det önskvärda. KLS skall införas och upprätthållas bland medarbetarna som en del av det dagliga arbetet för att inte upplevas som ett extraarbete. För att med högre sannolikhet lyckas med kvalitetsarbete bör företag ha en övergripande bild på de områden som påverkar varandra. Modellen kan därför vara ett hjälpmedel till att skapa en medvetenhet och kartlägga vissa av dessa områden, både vid införande som upprätthållande av ett KLS. Modellen visar på att den viktigaste området i kvalitetsarbetet utgörs av medarbetarna, (högsta ledningen, ledarna och övriga medarbetare). Dessa skapar förutsättningarna till kvalitetsarbete. t t Det är mycket viktigt att högsta ledningen själva avsätter resurser (tid och engagemang) särskilt i ett mindre företag då de praktiskt måste delta i kvalitetsarbetet.
Slutsats Ett lyckat kvalitetsledningssystem är beroende av medarbetarskapet! Det är personerna i verksamheten som utgör KLS och utvecklar detta till att bli en naturlig del i arbetet. Alla förbättringar sker av människor inte av ett system. System är endast ett hjälpmedel.
Övriga frågor