Välkommen! Copyright Sandholm Associates AB Lars Sörqvist. Varför behövs koncept som Lean och Sex Sigma? Lars Sörqvist

Transkript

1 Copyright Sandholm Associates AB 2012 Samtliga bilder i detta bildspel är skyddade av copyright och får därigenom ej mångfaldigas eller spridas utan tillstånd. Lars Sörqvist VD, Sandholm Associates Docent, Kungliga Tekniska Högskolan Seminarium 1: Seminarium 2: Seminarium 3: Välkommen! Framgång genom Lean och Sex Sigma Så gör du ledningssystem och revisioner mer offensiva och värdeskapande Utveckla ledarskapet! Lars Sörqvist VD, Sandholm Associates Docent, Kungliga Tekniska Högskolan Vice President, International Academy for Quality Varför behövs koncept som Lean och Sex Sigma? Benchmark och källa för lärande Behovet av mer sofistikerad metoder ökar ju bättre man blir Globalisering och ökat leverantörsberoende kräver gemensamma metoder Kraven på resultat och effektivisering ökar Många verksamheter har uppvisat fina resultat med hjälp av Lean och Sex Sigma 1

2 Scanias produktionssystem, SPS, har skapat en lärande organisation som genomför ständiga förbättringar i produktionen. Scanias mål är att årligen förbättra effektiviteten med 6 till 8 procent. Ur Scanias Årsredovisning 2008 Hämtat ur SKF:s årsredovisning 2010 VD har ordet Vårt arbete att göra SKF till ett Six Sigmaföretag fortsätter. Vårt främsta fokus under 2010 var att förbättra servicen till våra kunder, minska rörelsekapitalet och förbättra effektiviteten i verksamheten. Vi slutförde projekt under året, vilka kommer att ge SKF årliga besparingar på 468 Mkr. Källa: Leif Östling,

3 Källa: Tom Johnstone, Dagens Industri, Kvalitetsbristkostnader De 7+1 slöserierna Källa: IVF 3

4 Förbättringsprojekts avkastning Genomsnittlig avkastning ca 5 ggr relativt nedlagd tid, investeringar och utbildningskostnader! Bakgrund och historia 1. Lean är baserad på japansk kvalitets- och produktionsfilosofi 2. Som följd av japanernas industriella framgångar blev dessa teorier och arbetssätt mycket populära inom västvärldens tillverkningsindustri under 1980-talet 3. År 1990 myntades begreppet Lean utifrån omfattande forskning inom bilindustrin. Många influenser kom då från Toyota. 4. Under 1990-talet blev Lean populärt i näringslivet och spreds under 2000-talets början vidare till allt fler offentliga verksamheter The Toyota Way Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov Japanskt kvalitetsarbete (TQM) och Lean Begreppet Lean myntas World Class Manufacturing Lean sprids till tjänstesektorn Lean sprids inom industrin Deming och Juran föreläser i Japan Intensiv kvalitetsutveckling i Japan Det Japanska undret

5 Allas delaktighet och engagemang Partnerskap Kundfokus Eliminering av slöseri Ständiga förbättringar Transformation Lean är inget som man bara implementerar. Lean är ett sätt att vara. Lean är ett tillstånd i en organisation. Lean är en resa utan slut Närvarande ledarskap Processorientering och systemtänkande Visualisering Enkelhet Samma takt Dragande system Kontinuerliga flöden Principer för Lean 1. Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet 2. Kunden i centrum och fokus på värdeskapande 3. Skapa stabila och felfria processer med effektiva behovsstyrda flöden 4. Samverkan och engagemang genom ansvarstagande, delaktighet, lärande och respekt för individen 5. Utveckla ledare som förstår arbetet, agerar pedagogiskt och leder mot tydliga mål 6. Ständiga förbättringar och standardisering av de bästa arbetssätten 7. Framgång genom helhetssyn, enkelhet och visualisering Två transformationer Strukturell transformation Kulturell transformation 5

6 Vägen till Lean 1. Identifiera kundens önskemål och behov 2. Studera verksamhetens processer 3. Utveckla effektiva flöden Eliminera icke-värdeskapande arbete Jämna ut arbetsbelastning Skapa avbrottsfria flöden Skapa stabilitet och eliminera variationer Ställ om från tryckande till dragande system Inför takt 4. Etablera ett eget produktionssystem 5S, TPM, Andon, Poka Yoke, daglig styrning, etc 5. Ständiga förbättringar och kontinuerlig reducering av slöseri Sex Sigma Faktabaserat förbättringsarbete med fokus på resultat Utvecklat inom Motorola och General Electric Tydlig organisation av förbättringsarbetet med väldefinierade roller (Sponsorer, Black Belt, Green Belt, etc) Kännetecknas av starkt ledarskap och koppling till strategier och mål Norm i allt fler branscher Integreras idag allt mer med Lean Övre specifikationsgräns Undre specifikationsgräns Processen skiftar nivå 1,5 3,4 ppm utanför Roller i Sex Sigma Sex Sigma är ett systematiskt förbättringskoncept som bygger på en väldefinierad rollstruktur, en enhetlig arbetsgång (DMAIC) och djup kompetens gällande ett stort antal kraftfulla problemlösningsverktyg BB-projekt GB-projekt Vardagsförbättringar Sponsor Uppdragsgivare Uppdragsgivare Uppdragsgivare Black Belt Projektledare Coach - Green Belt Projektmedlem Projektledare Coach Medarbetare Projektmedlem Projektmedlem Projektledare/-medlem + Master Black Belt, Yellow Belt, White Belt, Ledning, Controllers, Processägare, m fl. 6

7 DMAIC Lean & Sex Sigma DEFINIERA MÄTA ANALYSERA FÖRBÄTTRA STYRA Aktivitet A Definiera projektets mål och omfattning Bestäm ekonomiska möjligheter och business case Tag fram en övergripande processbeskrivning (SIPOC) Identifiera problemets kunder och bestäm deras behov och förväntningar (VOC) Upprätta en project charter Fastställ informationsbehovet och kartlägg problemområdet Identifiera Critical to Quality (y) och alla inputs (x) Definiera och analysera krav och specifikationer Tag fram datainsamlingsmetodik Analysera och testa mätmetoden Fastställ baseline och samla in data Fastställ möjliga orsaker Identifiera grundorsaker Analyser grundorsaker och skapa förståelse Validera resultatet Tag fram möjliga lösningar Prioritera och välj lösning Validera och testa lösningen Tag fram en genomförandeplan Implementera lösningar Hantera attityder och förändringsmotstånd Följ upp resultat och effekter Identifiera behovet av styrning Standardisera processen och det nya sättet att arbete Implementera styrning och uppföljning Analysera resultat och uppnådda effekter Dela erfarenheter och replikera om möjligt resultat Rapportera och presentera resultat Lean Utvecklar flöden mellan processens aktiviteter Aktivitet B Aktivitet C Kund Sex Sigma Minskar fel och effektiviserar processens aktiviteter Inspirerad av Ronald Snee Lean & Sex Sigma Ledtidsförkortning Kundorderstyrning Just-in-time Lean Visualisering och informationsåterföring Förebyggande underhåll Delegering och bemyndigande Felsäkring Leverantörssamverkan Flödesorientering Sex Sigma Ständiga förbättringar Eliminering av slöseri Infrastruktur för förbättringar Förbättringsprojekt Enhetlig problemlösningsmodell Styrkor Lean Sex Sigma + Flödesutveckling + Problemlösning + Medarbetarnas delaktighet + Starkt ledarskap + Kulturförändring + Strategisk resultatfokus + Stark filosofi med + Tydliga roller, enhetlig metodik handfasta principer och sofistikerade verktyg + Fokus på kvalitet + Ekonomisk fokus + Lokala förbättringsgrupper + Tvärfunktionellt förbättringsarbete Källa: Sörqvist & Höglund, Sex Sigma, 2007 Sofistikerad analys 7

8 Några vanliga fallgropar Mognad vs. Ambition Trendighet istället för förståelse Metodfokus och fundamentalistisk inställning Produktionsfokus istället för kundfokus Svårigheterna att lyckas underskattas Möjligheterna hos Lean och Sex Sigma underskattas Ledningens engagemang och övertygelse är otillräcklig Fokus på verktyg istället för på människor och kultur Arbetet delegeras i stor utsträckning till konsulter Vägen mot Lean Sex Sigma Gör Lean Sex Sigma till en naturlig del av allt arbete Integrera Fokus på ledarskap och chefer Utbilda och engagera alla medarbetare och chefer Engagera alla Förbättringsarbete kräver chefer som kan leda! Följ upp, lär och expandera Lean Sex Sigma-satsningen Förankra Testa och lär Följ upp och expandera Förankra Lean Sex Sigma i ledningen och hos nyckelpersoner Utbilda Leanledare/Black Belts och starta pilotprojekt Ledare med förståelse för Lean och Sex Sigma, övertygelse och ett visst mått av envishet är en förutsättning för framgång Underskatta aldrig vikten av ett synligt ledarskap som verkligen vågar visa sitt engagemang för Lean och Sex Sigma samt skapar förutsättningar för framgång 8

9 Fokus på goda exempel och resultat Fokus på kompetensutveckling och lärande Börja med utvalda piloter Fokusera på resultat Identifiera och eliminera slöserier och brister Verifiera uppnådda resultat, kommunicera och skapa än mer engagemang Teoretisk grund att stå på och praktiskt lärande genom tillämpning! Utbilda: - Ledningen och viktiga nyckelpersoner - Leanledare och Black Belts - Breddutbildning av all personal - Leverantörer och partner Fokus på medarbetare och delaktighet Engagera alla i förbättringsarbetet Informera och utbilda Lyssna på medarbetarna och ta vara på goda idéer Utveckla kulturen Fokus på hela verksamheten Inte bara utförande och produktion! Utveckling Försäljning Kundtjänst Administration Ekonomi Ledning Etc. 9

10 Fokus på kunder Lean och Sex Sigma måste handla lika mycket om att göra rätt saker som om att göra saker rätt! Värde skapas utifrån slutkundernas (de vi finns till för) perspektiv Resultatet måste relateras till kundnytta och kundtillfredsställelse Kundnära processer måste vara i fokus Fokus på anpassning, utveckling och integrering Undvik fundamentalism och låt inte lura dig! Lean och Sex Sigma vinner mycket på att integreras med varandra Det finns inte en färdig lösning som passar alla utan anpassning och eget tänkande är av stor vikt Fokus på processer Fokusera på helheten! Identifiera och lös kroniska problem Tag fram fakta om processen och låt denna utgöra grunden för analys och problemlösning Sträva efter enkelhet och handling Det svåra är dock ofta att finna det enkla Analysera, reducera och styr processens variationer 10

11 Centrala utbildningar gällande LEAN SIX SIGMA Ledningsutbildning 1-2 dagar Sponsorutbildning 2-8 dagar Master Black Belt-utb. 40 dagar Black Belt-utbildning 20 dagar Green Belt-utbildning 5-10 dagar Yellow Belt-utbildning 2-3 dagar White Belt-utbildning 4-8 timmar Leanledar-utbildning 20 dagar Leansamordnar-utbildning 6 dagar Mer information finns på: 11