Vi ser många positiva resultat

Transkript

1 Business Excellence - ett framgångsrikt arbetssätt på SKF Med Business Excellence kan SKF se till att leverera ytterligare värde till sina kunder. Arbetssättet har på ett framgångsrikt sätt införts vid ett stort antal verksamheter inom SKF. Införandet har gett betydande positiva effekter. Med hjälp av Business Excellence (BE) bygger SKF en kultur av ständiga förbättringar som involverar alla medarbetare, menar Lars Arrenäs, ansvarig för Business Excellence på Fabrik Göteborg. Vi ser många positiva resultat i form av besparingar, högre effektivitet och inte minst ett ökat engagemang hos våra medarbetare, säger Lars. Business Excellence handlar om att SKF ska se till att leverera värde till sina kunder genom att göra rätt saker på rätt sätt, använda kunskapen hos sina inspirerade medarbetare, sina affärspartner och med hjälp av sin teknologi. Samtidigt ska man minska kostnaderna genom att ta bort onödiga arbetsmoment och överflödigt material. Det hela började med SKFs globala kvalitetssystem som infördes redan i början av 1980-talet och som beskriver hur SKF ska säkerställa att man får rätt kvalitet. BE bygger på tre lika starka områden: Kultur, Six Sigma och Kvalitet. Vart och en av dessa områden har sina speciella egenskaper och styrkor och vi använder en triangel för att visa hur de förhåller sig till varandra och hur de samverkar, säger Lars Arrenäs. KVALITET, SIX SIGMA OCH KULTUREN SKF har alltid hållit hög kvalitet på det man har tillverkat och det är en av företagets främsta framgångsfaktorer. Six Sigma är ett väletablerat utvecklings- och förbättringsverktyg som används frekvent inom SKF. Six Sigma används för att utveckla verksamheten och öka kvaliteten på det man producerar. Kulturen inom SKF är en förutsättning för att effektiviteten ska uppnås. Kulturen handlar om värderingar, drivkrafter, beteende och de principer i Business Excellence-bron som är vägledande för hela värdekedjan. Lars tycker att alla oberoende Med hjälp av Business Excellence bygger SKF en kultur av ständiga förbättringar som involverar alla medarbetare. av vilken nivå eller storlek på organisation kan man starta med Business Excellence: Det enklaste är att börja med pulsmöten, där man går igenom det aktuella läget och fångar upp eventuella avvikelser från normalläget som finns hos enhetens viktigaste processer. Man ska inte lösa problemen under mötet, bara lyfta upp avvikelserna och utse vilka som ska lösa det eller om det måste lyftas till en högre beslutsnivå. Löser avvikelsen gör man efter mötet. Pulsmötena ska vara korta och gå laget runt. Det bästa är om man kan träffas fysiskt och ha mötet, för god visualisering av läget och uppkomna avvikelser är avgörande för resultatet av mötet. Men vi utvärderar för närvarande enkla elektroniska hjälpmedel som gör att man kan hålla pulsmöten trots att man sitter på var sin sida av jordklotet. Även om vi inte visste det då var kanalkonceptet en föregångare till Business Excellence. Det var i mitten av 80-talet, när man gick ifrån batchtillverkning (d v s när ett flertal komponenter går igenom en process i produktionskedjan för att sedan, när hela batchen är färdig, gå vidare till nästa process i tillverkningskedjan) till att börja tillverka i produktionslinjer där hela tillverkningskedjan ingick. Nästa steg var Manufacturing Excellence som infördes i mitten på 2000-talet. Det handlade om att öka engagemanget hos medarbetare, att medarbetarna skulle få större delaktighet och ta ett större ansvar för produktionsprocessen. När Business Excellence infördes för fyra år sedan var tanken att inkludera även andra funktioner, som affärer och administration i processen och då skapades Business Excellence. Idag ingår tillverkning, transaktionella verksamheter (repetitiva verksamheter) och kreativa verksamheter, som t ex teknologi och produktutveckling, i Business Excellence. SKF har kommit ganska långt i införandet av Business Excellence. Framförallt inom tillverkningen där så gott som alla enheter jobbar med Business Excellence idag. Men även de administrativa och övriga verksamheterna har kommit ganska långt. STÖD OCH UTBILDNING För att underlätta införandet av Business Excellence finns det ett brett utbud av utbildningar. Framförallt utbildas chefer i ett mer modernt ledarskap som innebär att engagera medarbetarna istället för att ha ett auktoritärt ledarskap. Man utbildar även ett stort antal så kallade facilitatorer som hjälper verksamheterna att komma igång med Business Excellence. 4 Bättre Produktivitet 2/2014

2 Fortsatt förbättringsarbete med Business Excellence som grund I tillverkningen i Göteborg var man bland de första inom SKF-koncernen att 2007 starta arbetet med Manufacturing Excellence numera Business Excellence. Med Business Excellence bygger SKF en kultur av ständiga förbättringar som involverar all personal. SKF har en lång historia av förbättringsarbete, där det har varit stora insatser under åren med hjälp av olika program eller sk Lean-metoder bla Kanalkoncpetet under 80-talet, då man gick ifrån batchtillverkning och införde produktionslinjer, TPM, TQM, Ställtidsreduktion (SMED) och under 2000-talet Six Sigma för att nämna några. Dessa metoder, verktyg och lärdomar lever vidare och finns i SKF:s Metod & verktygslåda och det finns många utbildade Six Sigma Black Belts och Green Belts i alla delar av organisationen. Business Excellence som en del av SKF:s globala produktionssystem har varit ett stort fokus för tillverkningen i Göteborg sedan Mycket insatser för att öka insikt och förståelse i hur vi ska arbeta med hjälp av SKF s Bridge for Business Excellence, Tankemodell, Principer osv. Det har varit både teoretisk och praktisk träning, workshopar för ledning och övrig personal och många tillfällen till reflektionen över hur principerna tillämpas i den egna verksamheten sk Bromöten. Business Excellence handlar om att SKF ska se till att leverera värde till sina kunder genom att göra saker på rätt sätt, använda kunskapen hos sina inspirerade medarbetare, sina affärspartner och med hjälp av sin teknologi. Under de senaste åren har förbättringsarbetet fortsatt med att skapa standardiserade arbetssätt och processer för t ex daglig styrning, strategisk styrning, projektstyrning, att hantera avvikelser, driva utveckling och projekt. Sedan 2012 har flera stora projekt drivits för att fokuserat arbeta med förbättrad kundservice, genom att reducera varulager, korta ledtider och öka tillgängligheten i produktion genom att ytterligare utveckla arbetssätten t ex Business Excellence som en del av SKF:s globala produktionssystem har varit ett stort fokus för tillverkningen i Göteborg sedan daglig styrning på flera nivåer, förbättra och standardisera driftuppföljningen, införa verktyg för effektivare processer och möten. Sista året har också präglats av en stor organisationsförändring inom tillverkningen i Göteborg, där flera olika enheter inom bl a produktion, underhåll numera är en organisation, Fabrik Göteborg. Syftet med denna organisation är bl a att underlätta införande av standardiserade arbetssätt, sprida goda exempel mellan avdelningar, bli en ännu bättre enhet inom SKF DAGLIG STYRNING Daglig styrning som använts mer strukturerat sedan starten av BE-arbetet har nu utvecklats vidare och standardiseras just nu när det gäller innehåll och kopplingar mellan olika nivåer. Här har också ett nytt standar diserat driftuppföljningssystem fått sin givna plats i agendan, för att kunna fokusera på avvikelser och förbättringar. Under sista året har även Underhåll och övriga stödfunktioner utvecklat sina forum för daglig styrning. På mötena för nivå 2 har man också infört ett veckoschema för vissa processer som inte följs lika detaljerat varje dag, utan de gås istället igenom en bestämd dag i veckan. Det är kritiska processer som är av avgörande betydelse för att produktionen ska fungera som den ska. Processerna som man följer lite djupare, men ändå inom ramen för Daglig styrning är MHS, Kvalitet, Underhåll, Omställning och 3F dvs Finna > Fixa > Försvinna, som är En problemlösningsprocess för avvikelser som är lite svårare, eller har dykt upp igen. Så med denna 3F process försöker man hitta kilen och skapa ett nytt normalläge. ALLA SKA HA SAMMA BILD Visualiseringen av processerna t ex vid daglig styrning är mycket viktig, och det pågår mycket arbete för att göra viktig information tydlig att alla får samma bild av läget. Många enkla hjälpmedel används flitigt whiteboard, färgade magneter och tuschpenna eller Brownboard dvs brunt papper som arbetsyta för olika projekt med lärdomar från daglig styrning, bl a visualisering och lättillgänglig information har fabriken också arbetat vidare med strategisk styrning där man visualiserar den röda tråden från vision till konkreta aktiviteter så att alla ska kunna se hur man som avdelning och individ bidrar till enhetens utveckling och resultat. Bättre Produktivitet 2/2014 5

3 Välstrukturerat Business Excellence på Fabrik Göteborg På Fabrik Göteborg har man jobbat många år med Manufacturing Excellence och Business Excellence. Varje vardag har man möten för Daglig Styrning eller morgonmöten i flera nivåer i produktionen då man skapar sig en gemensam bild av det aktuella läget i fabriken. Syftet med mötet är att gå igenom de mest kritiska processerna i vår verksamhet och att hitta avvikelser, säger Lars Arrenäs, ansvarig för Business Excellence på Fabrik Göteborg. Genom att hålla det gemensamma morgonmötet ser man till att produktionen flyter på som den ska. Det är ett sätt för oss att se till att vi gör rätt saker, säger Lars. Den är en genomgång av den dagliga verksamheten där vi fångar upp avvikelser och försöker fixa dem så fort vi kan. Mötet pågår under minuter och är väldigt strukturerat. Alla som är med på mötet är en del i det som gör att produktionen fungerar som den ska. En del avvikelser har markerats på whiteboardtavlorna innan mötet, t ex materialstörningar. Sedan går vi laget runt och alla får beskriva sina avvikelser. Underhåll och omställningar är processer som är av avgörande betydelse för att produktionen ska kunna fungera som den ska. ALLA SKA HA SAMMA BILD Visualiseringen av processerna är mycket viktig, förklarar Lars: Det är viktigt att det är tydligt att alla får samma bild av läget. Vi föredrar det enkla och har valt bort elektroniska visualiseringsskärmar och använder istället whiteboard, färgade magneter och tuschpenna. Tavlan utvecklas och förbättras hela tiden. SYSTEMATISK GENOMGÅNG I tur och ordning går man igenom de olika delarna i den dagliga styrningen. Hur ser tillgången av komponenter ut i de olika kanalerna, hur ligger man till gentemot sina produktionsmål och vilka åtgärder måste vidtas för att normalläget ska uppnås? Men vi löser inte problemen här, det får man göra efter mötet, säger Lars. Ofta fortsätter diskussioner och problemlösningen direkt efter genomgången. I veckoschemat går man vidare till nästa tavla som omfattar Finna, Fixa och Försvinna (3F). Här i vår problemlösningsprocess, som vi benämner 3F, sätter vi upp de avvikelser som vi behöver hantera med mer fokus. Vi är bra på att finna och fixa, men sämre på att få avvikelserna att försvinna de återkommer ofta igen. 3F är en process för att jobba med ständiga förbättringar. Med 3F försöker vi verkligen att hitta kilen i arbetet med ständiga förbättringar och skapa ett nytt bättre normalläge. Underhåll och omställningar är processer som är av avgörande betydelse för att vår produktion ska kunna fungera som den ska. Både underhåll och omställningar kan skapa stora förluster om de inte fungerar som de ska. Så de har vi ansett vara viktiga att ha med i genomgångarna. Andra processer som också tas Även stödfunktioner som Underhåll och Omställningar får sin plats på morgonmötet. Det är kritiska processer för oss för att vår verksamhet ska fungera optimalt, säger Lars Arrenäs. 6 Bättre Produktivitet 2/2014

4 Ett morgonmöte på Fabrik Göteborg leds av Christian Molden. Allt noteras på whiteboardtavlorna så att inget glöms bort. Fabrik Göteborg jobbar kontinuerligt med Ständiga förbättringar för att förbättra sina Standardiserade arbetssätt och flytta kilen ännu högre upp mot Excellence, förklarar Lars Arrenäs. upp på andra dagar i veckan är: Kvalitet, Media (skärvätskor, hydraulolja, tryckluft och liknande) samt Miljö, hälsa och säkerhet. Morgonmötet på nivå 2 på fabriken föregås av liknande möten på kanalnivå. De frågor och avvikelser som inte löses där eskaleras till övriga nivåer. Med lärdomar från Daglig styrning har också arbetet med Strategisk styrning utvecklats, mycket visualisering och med ett arbetssätt där ledningsgruppen har ett strategifokus på sitt veckomöte där man behandlar ett perspektiv åt gången, som Kunder, Ägare, Processer och Vi själva. Där jobbar man mer med utvecklingsfrågor. Det finns några viktiga saker att tänka på när man drar igång sitt BE-arbete med ett av de viktiga elementen, daglig styrning, pulsmöten eller liknande möten. Fokusera på era kritiska processer, säger Lars. Vilka är de viktigaste processerna för att er verksamhet ska fungera som det är tänkt. Vilka är avvikelserna från ert normalläge i dessa processer. Bättre Produktivitet 2/2014 7

5 Bromöten ger en gemensam bild Arbetet med Business Excellence inleds ofta med Bromöte. På bromöten går man igen Business Excellence-brons olika delar. Syftet är att få en gemensam bild om vad principerna i bron betyder för just oss i vår verksamhet, förklarar Lars Arrenäs, ansvarig för Business Excellence på Fabrik Göteborg. Bromötena är mycket viktiga i Business Excellence-arbetet. På bromöten samlas alla som jobbar tillsammans för att enas om vad Business Excellencebrons olika delar betyder för just dem och för det arbete de genomför. Fokus ligger ofta på principerna och tankemodellen, säger Lars. Men man kan diskutera värderingar och drivkrafter också, eftersom tankemodellen börjar med dessa. DELAR SOM GER HELHET Business Excellence-bron omfattar SKFs värderingar, drivkrafter och principerna. Värderingar handlar mycket om det synsätt och beteenden som företaget och dess medarbetare har, till exempel ansvar och befogenheter, etik och moral, öppenhet samt lagarbete. Drivkrafterna är mer konkreta egenskaper som gör att SKF kan vara ett vinstdrivande företag. Drivkrafterna är: Lönsamhet, kvalitet, innovation, snabbhet och hållbar utveckling. Principerna underlättar förståelsen för hur man som medarbetare ska använda metoder för att utvecklas. Principerna är: Standardiserat arbetssätt, rätt från mig, vi bryr oss, kundvärdestyrd output och ständiga förbättringar. Tankemodellen i Business Excellence består av fyra delar: Värderingar och drivkrafter, principerna, metoder och resultat. I tur och ordning ger de olika delarna i modellen förutsättningar för att nå och klara av nästa del i modellen. BROMÖTEN GER EN GEMENSAM BILD Bromötet har inte som främsta syfte att hitta lösningar. Det ska vara ett diskussionsmöte där det är högt i tak och alla får ge sin syn på principerna och vad det betyder i gruppens dagliga arbete, säger Lars. Tanken är inte att man måste komma fram till något dokument eller sammanställt resultat efter bromötet. I vissa fall kan diskussionerna ändå leda fram till rent konkreta resultat. Principen standardiserat arbetssätt är ett sånt, säger Lars. Där det kan leda fram till att man blir överens om vad ett normalläge är för den egna verksamheten. Normalläget är sedan utgångspunkten för att hitta avvikelser som an i sin tur kan jobba med för att förbättra sin verksamhet. Bromöten för Business Excellence i sin inledande form genomför under ett flertal tillfällen Business Excellence-bron innehåller fundamentala bitar som drivkrafter, värderingar och principer. Bromöten, då man går igenom de olika delarna syftar till att slå fast vad de olika delarna betyder för den egna arbetsgruppen och dess verksamhet. då man går igenom de olika principerna i Business Excellencebron. Bromötena kan sedan utvecklas vidare, antingen avslutas när man inom arbetsgruppen anser att man har en tillräckligt klar gemensam bild av vad principerna innebär i sitt vardagliga arbete, säger Lars. Eller att samtal om principerna sker i den dagliga verksamheten, i andra forum, möten eller träffar, till exempel pulsmöten eller liknande. Man kan även ta upp bromöten igen om man upptäcker att bilden som man hade inte var riktig eller om man inte är överens om vad principerna innebär i det vardagliga arbetet, eller att det dykt upp speciella situationer som behöver diskuteras djupare. Förbättringsforum arrangerar en Forumträff på SKF 22 maj. 8 Bättre Produktivitet 2/2014