Välkommen! Ständiga förbättringar och problemlösning med Sex Sigma. Så lyckas du med processutveckling och Lean

Transkript

1 Välkommen! Seminarium 1: Seminarium 2: Seminarium 3: Ständiga förbättringar och problemlösning med Sex Sigma Så lyckas du med processutveckling och Lean Effektivare processer och bättre resultat med statistiska metoder 1

2 Kvalitetsbristkostnader Kvalitetsbrist -kostnader Akuta problem Accepterad nivå Kroniska problem Möjlig nivå TID 2

3 Dagens Industri, De 7+1 slöserierna Källa: IVF 3

4 Scanias produktionssystem, SPS, har skapat en lärande organisation som genomför ständiga förbättringar i produktionen. Scanias mål är att årligen förbättra effektiviteten med 6 till 8 procent. Ur Scanias Årsredovisning

5 SKF Årsredovisning 2012 VD:s förord Vårt arbete inom Business Excellence fortsatte under året. Vi genomförde ytterligare chefsutbildningar och startade upp ett antal fokuserade områden, så kallade Practice Grounds, vid våra enheter. Detta är en process över tid men vi kan redan se hur den hjälper oss att stödja våra kunder på ett både bättre och effektivare sätt. Det bidrar också till en bättre arbetsmiljö för våra medarbetare. Investeringen som vi har gjort i Six Sigma och våra Six Sigma-experter spelar en viktig roll för detta resultat. Vid slutet av 2012 hade vi utbildade Six Sigma-bältare i SKF samt runt avslutade projekt som har resulterat i besparingar på totalt 360 Mkr. SKF Årsredovisning 2013 VD:s förord Business Excellence handlar om att leverera värde till fler kunder på ett verkningsfullt och effektivt sätt genom att undvika onödigt arbete och minska kostnaderna för SKF och våra kunder. Business Excellence förenar SKFs kvalitetssystem och Six Sigma med rätt kultur för att uppnå det. Under året fortsatte vi att utveckla detta arbete inom alla områden i SKF och gjorde en del mycket goda framsteg. Under de senaste fem åren har mer än Six Sigmaprojekt genomförts med besparingar på totalt runt 2,5 miljarder kronor. 5

6 Förbättringsprojekts avkastning Genomsnittlig avkastning ca 5 ggr relativt nedlagd tid, investeringar och utbildningskostnader! Sex Sigma är ett systematiskt förbättringskoncept som bygger på en väldefinierad rollstruktur, en enhetlig arbetsgång (DMAIC) och djup kompetens gällande ett stort antal kraftfulla problemlösningsverktyg 6

7 Sex Sigma Resultatorienterat ledarskap Infrastruktur och kompetens Problemlösningsmetodik Resultatorienterat ledarskap Personligt engagemang och deltagande Närvarande ledare som förebilder och tränare Faktabaserat ledarskap med människan i centrum Höga ambitioner, tydliga mål och koppling till strategiarbetet Leda och organisera verksamhetens förbättringsarbete Engagera alla medarbetare i ständiga förbättringar Identifiera, prioritera och initiera förbättringar Skapa förutsättningar, följa upp och ställa krav Hantera attityder och utveckla kulturen Återkoppling av resultat och replikering 7

8 Framgångsrika ledare är ofta något av en ikon Walk the talk. Dina medarbetare gör inte vad du säger till dem att göra utan de gör vad du själv väljer att göra! 8

9 Framgång föder framgång! Ständiga förbättringar - ett sätt att förverkliga strategier och affärsplaner Strategier och affärsplan STRATEGISK INRIKTNING UPPFÖLJNING OCH STYRNING Strategier och mål Senaste årets resultat Verksamhets processer Affärsresultat Styrkort A Styrkort B Styrkort C Kontinuerlig uppföljning Projekt X Projekt Y Projekt Z Projekt Y 9

10 Infrastruktur och kompetens Projektorganisation för ständiga förbättringar Tydliga roller med väldefinierade ansvar Resursallokering Omfattande kompetensutveckling Projektstyrning för förbättringsarbete Tre nödvändiga roller i förbättringsarbetet Styrande roller Stödjande roller Utförande roller 10

11 Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Styrande roller Stödjande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Löser problem och genomför åtgärder Välutbildade specialister och coacher Utförande roller Stöttar chefer och projektgrupper Förbättringsansvariga chefer Initierar, styr och följer upp förbättringsarbetet Sponsorer Styrande roller Bälten Stödjande roller Medarbetare i förbättringsprojekt Löser problem och genomför åtgärder Välutbildade specialister och coacher Utförande roller Medarbetare Stöttar chefer och projektgrupper 11

12 Basroller i Sex Sigma BB-projekt GB-projekt Vardagsförbättringar Sponsor Uppdragsgivare Uppdragsgivare Uppdragsgivare Master Black Belt Coach - - Black Belt Projektledare Coach - Green Belt - Projektledare Coach Yellow/White Belt Projektmedlem Projektmedlem Projektledare/-medlem Problemlösningsmetodik Fokus på kroniska problem Faktabaserad problemlösning Kund- och processfokus Enhetlig arbetsgång för förbättringar Verkningsfulla förbättringsverktyg 12

13 Ständiga förbättringar IDENTIFIERA LÖSA GENOMFÖRA SÄKRA Utvärdera Analysera Prioritera Initiera Definiera Mäta Analysera Lösa Planera Göra Studera Agera Planera Mäta & revidera Styra Kundundersökningar Förslagsverksamhet Processanalyser Kvalitetsprismodeller Interna revisioner Benchmarking Orsaksanalys Datainsamling QC-verktyg Statistisk analys Flödesanalys Innovativa metoder Förändringsledning Motivationsteknik Utbildning Information Standardisering Felsäkring Styrplan Uppföljning Rapportering Att identifiera förbättringsmöjligheter Kundinformation Förslag och idéer från medarbetare Avvikelser och felrapporter Processanalyser Flödesschema Värdeflödesanalys Riskanalyser FMEA Benchmarking 13

14 DMAIC Fas 1: DEFINIERA Fas 2: MÄTA Fas 3: ANALYSERA Fas 4: FÖRBÄTTRA Fas 5:STYRA Toyotas problemlösningsmodell 1. Fånga problemet - skapa problemmedvetenhet - Identifiera det viktigaste problemet 2. Förstå situationen Gå och se - Förtydliga problemet - Genomför vid behov tillfälliga åtgärder - Identifiera orsakspunkten, dvs det läge där orsaken kan tänkas ligga 3. Undersök orsaker - Identifiera den direkta orsaken till problemet - Genomför grundorsaksanalys - Identifiera den orsak som ska åtgärdas för att förhindra återupprepning 4. Utveckla och testa motåtgärder - Vidta specifika åtgärder 5. Följ upp - Granska och bekräfta resultat - Standardisera fungerande åtgärder - Reflektera och lär 14

15 Fas 1: DEFINIERA Problemet studeras noga, specificeras och avgränsas Ta fram en problemformulering och avgränsa Fastställ business case och bestäm möjlig avkastning Studera den bakomliggande processen Identifiera kunder och fastställ deras behov och förväntningar Planera förbättringsprojektet Fas 2: MÄTA Fakta tas fram och förståelsen ökas för problemet Fastställ projektets informationsbehovet Identifiera kritiska faktorer, viktiga mätetal och krav Utveckla och testa datainsamlings-/undersökningsmetod Fastställ nuläge/baseline Planera och genomför undersökningar 15

16 Fas 3: ANALYSERA Problemet löses och lämpliga åtgärder tas fram Identifiera tänkbara orsaker Fastställ grundorsak Identifiera och fastställ lämplig lösning Testa och verifiera lösningen Fas 4: FÖRBÄTTRA Genomförandet planeras och åtgärderna implementeras Planera genomförandet Påverka attityder och förändringsmotstånd Genomför åtgärder och lösningar Följ upp och verifiera funktionen 16

17 Fas 5: STYRA Uppnådda resultat verifieras och kommuniceras varefter långsiktiga effekter övervakas Identifiera behovet av säkring och styrning Standardisera processen och arbetssättet Planera och inför kvantitativ- och/eller kvalitativstyrning Genomför slutlig uppföljning Dela erfarenheter med andra enheter Kommunicera framgångarna Förbättringsverktyg Felsäkring SMED Hypotestester FMEA Korrelationsanalys Statistisk försöksplanering Värdeflödesanalys Innovativa tekniker Process duglighet Styrdigram Minitab QFD 7+7 QC-verktyg MSA Gage R&R 5S ANOVA Triz.och många fler! 17

18 Project chart för ett större förbättringsprojekt 18

19 Vad är Lean? 19

20 Lean är ett nytt sätt att se på, driva och leda en verksamhet som baseras på resurssnåla, flexibla och snabba processer som drivs utifrån kundernas aktuella behov Japanskt kvalitetsarbete (TQM) och Lean Lean sprids till tjänstesektorn Begreppet Lean myntas Lean sprids inom industrin Benjamin Franklin ( ) World Class Manufacturing Deming och Juran föreläser i Japan Intensiv kvalitetsutveckling i Japan Det Japanska undret

21 Principer för Lean 1. Långsiktig resultatfokus med prioritering av kvalitet 2. Kunden i centrum och fokus på värdeskapande 3. Skapa stabila och felfria processer med effektiva behovsstyrda flöden 4. Samverkan och engagemang genom ansvarstagande, delaktighet, lärande och respekt för individen 5. Utveckla ledare som förstår arbetet, agerar pedagogiskt och leder mot tydliga mål 6. Ständiga förbättringar och standardisering av de bästa arbetssätten 7. Framgång genom helhetssyn, enkelhet och visualisering Två transformationer Strukturell transformation Kulturell transformation 21

22 Vad händer idag? 22

23 1 av 10 Lean satsningar lyckas Finns för nedladdning på 23

24 Vad har gått snett? En annan sida av Lean. 24

25 Trendiga kvalitetskoncept och mode för dagen Kvalitetscirklar Kaizen ISO 9000 TQM SIQ / EFQM /QUL Process management Sex Sigma Lean Innovation 25

26 Metodfokus istället för resultatfokus Målet har blivit att implementera Lean istället för att uppnå de resultat metoden kan ge verksamheten inom viktiga områden! Fundamentalistisk inställning 26

27 Jidoka 5S Kanban Muda Andon Heijunka VSM SMED Gemba Poka Yoke Hoshin planning Kaizen Bristande långsiktighet Resultat Utveckling med kontinuitet Utveckling med med skiftande fokus Tid 27

28 Varför misslyckas Lean? Ledningens engagemang och övertygelse är otillräcklig Lean har allt för ofta blivit en jakt på slöserier med primära mål att minska kostnader Leanarbetet fokuseras inte mot vad som är strategiskt viktigt för verksamheten Många Leansatsningar fokuserar ej på kunderna Ensidig kostnadsfokus och bristande kundorientering Fokus på metoder och verktyg istället för på människor och verksamhetskultur Resursbrist och dålig planering Okunskap i den egna verksamheten Ett litet råd från Toyota Utgå från era rötter och bygg er egen väg, härma inte slaviskt Toyota. Sista meningen i skriften The Toyota Way utgiven av Toyota in Business 28

29 Två transformationer Strukturell transformation Kulturell transformation Strukturell transformation Skapa utförandesystem 1. Fastställ kundens behov och förväntningar 2. Analysera den befintliga processen 3. Utveckla ett effektivt flöde 4. Etablera ett eget utförandesystem 5. Bibehåll effektiviteten genom ständiga förbättringar Källa: Sörqvist,

30 Två riktningar Top-Down Ledningens perspektiv Nedbrytning av övergripande strategier och mål Fokus på verksamhetens resultat Bottom-Up Medarbetarnas perspektiv Utgår ifrån kunskap om processen och idéer om förbättringar Skapa engagemang genom att göra människor delaktiga Kulturell transformation Utveckla medarbetarskapet Skapa delaktighet Ledningsengagemang och Lean ledarskap Synliggöra resultat och effekter Visa på behovet av förändring Skapa förståelse och bygga kunskap Utveckla det egna ledar- och medarbetarskapet Huvudmän, ägare och styrelsers roll 30

31 Kompetensutveckling Ledningsutbildning Specialistutbildning Chefsutbildning Breddutbildning 31

32 Organisera Leanarbetet Roll Uppgift Ansvar Ledning Sponsorer Processägare och Produktledare Leanledare Leansamordnare Övergripande ansvar för Lean och förbättrings-arbete Chefer med ansvar för förbättringar och trans-formationer av processer inom det egna ansvarsområdet Individer som ansvarar för processens funktion samt produktens väg genom flödet Välutbildad specialist och coach gällande Lean och förbättringsarbete Lokal sammordnare som stödjer Lean och förbättringsarbete i samverkan med Leanledare Utöva visuell ledning av förbättringsarbetet Skapa förutsättningar för Lean Initiera, stödja och följa upp förbättringar Uppmärksamma goda exempel Leda enligt Leans principer Skapa förutsättningar för förbättringar Initiera, stödja och följa upp förbättringar Uppmärksamma uppnådda resultat Leda enligt Leans principer Övervaka och analysera aktuell process och produkternas väg genom flödet Identifiera förbättringsbehov inom verksamhetens processer och flöden Följa upp förbättringar och uppnådda resultat Behärska Leans principer och verktyg Stödja chefer och medarbetare Ge specialiststöd och leda transformering Verka som coach och tränare Leda piloter och events Följa upp och rapportera till ledningen Stödja lokala Leansamordnare Samordna och stödja lokalt Leanarbete Verka som förbättringscoach Leda lokala förbättringsaktiviteter Samverka med lokala chefer Följa upp lokala initiativ Medarbetare Ansvarar för kvalitet i det egna arbetet och deltar i verksamhetens förbättringsarbete Ansvariga för kvalitet och förbättring av sina arbetsuppgifter Bidra med idéer och identifiera slöserier Utgöra en del av Leankulturen Räcker Lean? 32

33 Lean & Sex Sigma Ledtidsförkortning Kundorderstyrning Just-in-time Lean Visualisering och informationsåterföring Förebyggande underhåll Delegering och bemyndigande Felsäkring Leverantörssamverkan Flödesorientering Sex Sigma Ständiga förbättringar Eliminering av slöseri Infrastruktur för förbättringar Förbättringsprojekt Enhetlig problemlösningsmodell Sofistikerad analys Källa: Sörqvist & Höglund, Sex Sigma, 2007 Lean & Sex Sigma Aktivitet A Aktivitet B Lean Sex Sigma Utvecklar flöden mellan processens aktiviteter Aktivitet C Kund Minskar fel och effektiviserar processens aktiviteter Inspirerad av Ronald Snee 33

34 Hur uppnå Lean? Börja på en rimlig nivå Mognad vs. Ambition 34

35 Lyckas med Lean Skapa förståelse Testa och lär Anpassa och utveckla Expandera och integrera Skapa insikt hos ledningen, fatta beslut och planera Bygg upp kompetens, driv pilotprojekt samt skapa goda exempel och erfarenheter Utveckla en egen anpassad Leanmodell samt inrätta en organisation för Lean Expandera arbetet till hela verksamheten och integrera Lean i vardagsarbete Fokus på ledarskap och chefer Förbättringsarbete kräver chefer som kan leda! Ledare med förståelse för Lean, övertygelse och ett visst mått av envishet är en förutsättning för framgång Underskatta aldrig vikten av ett synligt ledarskap som verkligen vågar visa sitt engagemang för Lean samt skapar förutsättningar för framgång 35

36 Fokus på goda exempel och resultat Börja med utvalda piloter Fokusera på resultat Identifiera och eliminera slöserier och brister Verifiera uppnådda resultat, kommunicera och skapa än mer engagemang Fokus på medarbetare och delaktighet Engagera alla i förbättringsarbetet Informera och utbilda Lyssna på medarbetarna och ta vara på goda idéer Utveckla kulturen 36

37 Fokus på kompetensutveckling och lärande Teoretisk grund att stå på och praktiskt lärande genom tillämpning! Utbilda: - Ledningen och viktiga nyckelpersoner - Leanledare och Black Belts - Breddutbildning av all personal - Leverantörer och partner Fokus på hela verksamheten Inte bara utförande och produktion! Utveckling Försäljning Kundtjänst Administration Ekonomi Ledning Etc. 37

38 Fokus på kunder Lean och måste handla lika mycket om att göra rätt saker som om att göra saker rätt! Värde skapas utifrån slutkundernas (de vi finns till för) perspektiv Resultatet måste relateras till kundnytta och kundtillfredsställelse Kundnära processer måste vara i fokus Fokus på processer Fokusera på helheten! Identifiera och lös kroniska problem Tag fram fakta om processen och låt denna utgöra grunden för analys och problemlösning Analysera, reducera och styr processens variationer 38

39 Fokus på anpassning, utveckling och integrering Undvik fundamentalism och låt inte lura dig! Lean vinner mycket på att integreras med Sex Sigma och andra koncept Det finns inte en färdig lösning som passar alla utan anpassning och eget tänkande är av stor vikt Sträva efter enkelhet och handling Det svåra är dock ofta att finna det enkla 39

40 Effektivare processer och bättre beslut med statistiska metoder Att fatta faktabaserade beslut är en central framgångsfaktor 40

41 I dagens organisationer samlas stora mängder data in.men hur används denna data? Hur omvandlas data till fakta och förståelse? Analys och tolkning av data krävs! 41

42 .vilket kräver kompetens om relevanta metoder och verktyg! Alla ansvarar för en process Viktiga aspekter bör göras mätbara Medarbetaren mäter regelbundet Ledningen följer upp månadsvis För alla är den viktiga frågan: Har något hänt? 42

43 Välj ut 3 parametrar där analys behövs för att något troligen hänt. För övningens skull förutsätter vi att alla parametrar är lika viktiga och att de inte påverkar varandra. 1:a och 2:a platser 43

44 Mkr Lagervärde 27,5 25,0 22,5 20,0 17,5 15, Månad Mkr 35 Lagervärde Om skalan ändras så verkar variationerna minska! _ X=20, Månad 44

45 Mkr Lagervärde Styrgränserna gör att vi blir mindre beroende av skalan UCL=32,9 _ X=20, LCL=7, Månad Inget har hänt på flera år! 45

46 Leverans i tid % 92,5 92,0 91,5 91, UCL=92,2 _ X=91,1 90,5 90,0 89,5 1 1 LCL=90,0 89, Pga små procentuella variationer Månad har man missat mycket information Kostnad per månad, tkr

47 Grafer underlättar - Excel Kostnad tkr tkr Jämför med historien Kostnad tkr tkr

48 Mer historia Kostnad tkr Kanske skall man se på mönstret även i historien? Kostnad tkr tkr Grötigt och svårläst 48

49 Linjegraf i stället för staplar Kostnad tkr tkr Variationer Slumpmässiga Systematiska 49

50 Vad är brus och när har något hänt? Kostnad tkr UCL= tkr _ X= LCL= Månadsrapporten Försäljning mkr 13 UCL=12, _ X=10,3 9 8 jan feb mar Månad apr maj jun LCL=8,2 Inget över det vanliga har hänt! 50

51 En punkt per vecka! 5 1 Försälning per vecka mkr UCL=4,4 4 3 _ X=2,6 2 1 LCL=0, Vecka ,0% Tillgänglighet 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% 2011 Januari Februari Mars April 51

52 100,0% Tillgänglighet 99,0% 99,0% 98,0% 97,0% 96,0% 95,0% 94,0% Jan 2011 Feb 2011 Mar 2011 Apr 2011 Maj 2011 Jun 2011 Jul 2011 Aug 2011 Sep 2011 Okt 2011 Månad Nov 2011 Dec 2011 Jan 2012 Feb 2012 Mar 2012 Apr 2012 Månadsrapporten 100,00% Leveransprecision 99,00% 98,00% _ X=98,34% 97,00% 96,00% LCL=95,85% jan 08 mar 08 maj 08 jul 08 sep 08 nov 08 jan 09 mar 09 Inget över det vanliga har hänt! 52

53 En punkt per vecka! Indelning i perioder 53

54 En punkt per dag! Indelning i perioder 54

55 Titta på sista perioden Titta på sista perioden 55

56 Slutsatser Statistiska metoder skapar möjlighet att se saker som annars hade varit osynliga Alla viktiga utfall som sker i tidsordning skall utvärderas med styrdiagram! Även om analys sker en gång per månad så skall utfallet visas per vecka eller ev per dag Spåren skall vara färska! Se över ledtiden för viktiga data Modern mjukvara gör det möjligt att använda ganska avancerade verktyg utan att behöva göra komplicerade matematiska beräkningar! Mer information finns på: 56