Customer Relationship Management på den svenska marknaden

Customer Relationship Management på den svenska marknaden 2001

CRM på den svenska marknaden Customer Relationship Management på den svenska marknaden 2001 Innehåll Sammanfattning 4 Vad är CRM? 8 Dimensioner som driver utvecklingen av CRM 11 Undersökningsresultat 12 Customer Relationship Strategy 13 Customer Access Management 19 Customer Process Management 24 Customer Experience Management 30 Customer Knowledge Mangement 34 CGE&Y:s tio principer för effektiv CRM 38 Framtidsscenarier 40 Avslutning 41 Undersökningsdemografi 42 Författarna Sverker Månsson Sumit Malhotra 2 Mats Alerius Denna undersökning är gjord av Cap Gemini Ernst & Young. Eureka sfakta har genomfört telefonintervjuer under perioden oktober-november 2000. Eureka sfakta arbetar i enlighet med ESSOMARs etiska principer för marknadsundersökningar. Projektledare för CRM-studien är Sverker Månsson som tillsammans med Sumit Malhotra ansvarat för analys samt författandet av rapporten. Mats Alerius, Vice President, har genomgående bistått med sin expertis. Frågor och kommentarer till rapporten välkomnas. Vänligen kontakta oss för ytterligare kopior av rapporten. Telefon: + 46 (0)8 704 50 00 Fax: + 46 (0)8 704 55 55 E-mail: surveys@capgemini.se Denna CRM-studie finns även tillgänglig i pdf-format på: www.se.cgey.com under Nyheter & Media/Publikationer/Rapporter

på den svenska marknaden Cap Gemini Ernst & Young... vill härmed tacka alla företagsrepresentanter som har medverkat i undersökningen. Studien är ett led i Cap Gemini Ernst & Youngs globala engagemang och syftar till att stärka kunskapen om CRM. Huvudsyftet med studien var att undersöka: 1. Vilka frågeställningar har upplevts som kritiska i CRM-arbetet? 2. Hur har företagen arbetat med dessa kritiska frågor? Studien har arbetat utifrån hypoteserna att: 1. CRM-arbetet drivs från företagets -avdelning. Det är alltså inte affärsnytta, kundrelationer och lönsamhet som driver investeringarna, utan tekniska möjligheter. 2. CRM-arbetet saknar en strategi och därmed saknas gemensamma riktlinjer och mål. Personalen vet då inte vad som eftersträvas och följdaktligen inte heller vad som ska prioriteras, styras, mätas och följas upp. Förord CRM Om hypoteserna är riktiga skulle detta driva ett antal frågeställningar och problemområden vilka får till följd att: kunderna inte upplever ökat värde eller bättre erbjudande/kundservice från företaget företagen inte vet vilken nytta (kundnöjdhet, personalnöjdhet eller ROI) som investeringarna ger företagen inte arbetar med förbättrade processer som utnyttjar de tekniska möjligheterna (man asfalterar gamla kostigar) personalen inte upplever effektivare arbetssätt eller ökad kunskap om kunden och kan därmed inte utveckla kundrelationerna. Metod Utifrån CGE&Y:s erfarenheter arbetades studiens syfte och hypoteser fram. Studien definierade målgruppen som de 650 största svenska företagen inom bank/finans/försäkring, handel (främst dotcom-företag), energi/ service och telekommunikation. Branscher definierades efter en studie som CGE&Y och IDC genomfört där det visade sig att dessa branscher var mest aktiva inom CRM. Studien inleddes med djupintervjuer av tolv företag i målgruppen som arbetar med CRM. Dessa intervjuer definierade intressanta frågeställningar och variabler för undersökningen. Frågeställningar och slutsatser kvalitetssäkrades löpande med intervjuer under studien. Telefonintervjuerna genomfördes av Eureka sfakta som är ett oberoende undersökningsföretag. 89 företag eller 13 % i målgruppen medverkar i studien då dessa säger sig arbeta med CRM. I de fall respondenterna inte känner till begreppet har Eureka förklarat begreppet utifrån CGE&Y:s CRM-modell. Respondenterna utgörs i huvudsak av marknads- och -chefer. Författarna har använt ett antal CGE&Ymodeller för att tydliggöra diskussionerna i studien. Dessa modeller kommer inte att vidareutvecklas i denna studie. Benchmarking Författarna har tittat på en undersökning från USA (Innovation 100: The customer; Informationweek research; CMP Media Inc; 2000) i syfte att ta fram siffror för benchmarking. Denna studie har undersökt USA:s 100 mest mogna CRM-företag och lyfter fram de tekniska och affärsmässiga aspekterna som tillsammans bygger upp dessa kundcentrerade företag. Siffrorna från USA-studien är inte direkt jämförbara med det svenska undersökningsresultatet, men ger perspektiv på hur långt vi kommit i Sverige jämfört med de bästa företagen i USA. 3

Sammanfattning Sammanfattning Kundrelationer är en av de enskilt viktigaste dimensionerna för långsiktig lönsamhet. Arbetet med kundrelationer går idag under benämningen Customer Relationship Management (CRM). Cap Gemini Ernst & Young (CGE&Y) har undersökt vilka utmaningar och lösningar svenska företag har i sitt arbete med CRM. Av de 650 företag som CGE&Y tillfrågat är det 89 stycken eller 13 %, som säger sig arbeta med CRM. De företag som arbetar med CRM står inför stora utmaningar när det gäller att realisera den verkliga potentialen i CRMinvesteringarna. En av de största utmaningarna är att utveckla en strategi för CRM-arbetet. Av de som säger sig arbeta med CRM är det bara 46 % som utvecklat en CRM-strategi. Djupintervjuerna visar att det är ännu färre som verkligen arbetar utifrån strategierna. CRM är ett förhållningssätt till kunder och marknad. Detta förhållningssätt är inget nytt - vad som är nytt är den komplexitet och ökade konkurrens som företagen upplever. Komplexiteten och konkurrensen drivs bland annat av: avreglering, globalisering, få unika produkter på marknaden, Internet och teknisk utveckling (CRM-system). Internet ger också ökad informationstransparens vilket ytterligare skärper kraven på företagen. Studien visar att företagen generellt har två olika angreppssätt när det gäller CRMarbetet: Det ena angreppssättet är att företagen tänker rätt (utvecklar en strategi). Däremot underskattar de komplexiteten i arbetet. CRM är en företagsövergripande utveckling som kräver ändrat beteende, förändring av komplexa affärsprocesser och implementering av IS/ som möjliggörare. Det andra angreppssättet är att företagen utgår från en IS/- lösning utan att definiera prioriterade affärsproblem. CRM drivs därför av -avdelningen som en systemimplementation och ger inte de avkastningsbefrämjande lösningarna för kunder, medarbetare och ledning som är möjliga. Endast 18 % av företagen i studien anser att kundrelationer är deras viktigaste konkurrensfördel. 57 % av företagen anser att deras produkt- och/eller produktionskvalitet är företagets viktigaste konkurrensfördel. Kvalitet är idag en 4 CRM på den svenska marknaden

Sammanfattning hygienfaktor och kunderna kräver mer av leverantörerna. Mycket talar för att de som prioriterar produkter och produktion skulle få bättre kapitalavkastning om prioriteringarna istället gjordes inom kundrelationsbyggande i kombination med en balanserad utveckling av produktkvalitet. Studien visar att företagen gärna skulle göra om delar av arbetet om det varit möjligt. Tydligast är -respondenternas vilja till tydligare ledningsengagemang och srespondenternas behov av mer tid och pengar. Samtidigt är detta inte konsekvent med deras svar på övriga frågor där det är tydligt att det är som efterlyser mer pengar och som efterlyser bättre ledning. 1.Vad skulle ni göra annorlunda i ert CRM-projekt om ni fick möjligheten? Tydligare ledningsengagemang Bättre planering Tydligare strategi Med tid och kapital Mer/bättre utbildning Mindre ambitioner/ bättre projektavgränsningar Mer/bättre använda extern hjälp Annat Vet ej/vill ej svara 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Studien visar stora skillnader mellan marknads- och försäljningschefer och respondenter som arbetar med IS/-frågor (se tabellen). Fråga srespondent IS/-respondent CRM är en strategi för... De huvudsakliga utmaningarna för att utveckla en CRM-strategi är... Beslutsfattare för CRM-arbetet är... Företagets specifika konkurrensfördel är... Tillväxt av befintlig kundportfölj och lojalitet Organisatorisk utveckling och att CRM-arbetet har låg prioritet i företaget Ledningsgrupp, VD och marknadschef En kombination av produktkvalitet, varumärke och kundrelationer Att behålla befintlig kundportfölj Organisatorisk utveckling och lönsamhetsberäkningar (Business Case) Ledningsgrupp, VD och -chef Produktkvalitet Företagets lönsamhet är... I linje med konkurrenternas Högre än konkurrenternas Företagets CRM-arbete är... Den/de största utmaningarna i CRM-arbetet är... Informationsutbytet mellan de olika kundkanalerna är... Utmaningen i processutveckling utgörs av... Utmaningar i processarbetet löses genom... Hur har ni hanterat utmaningar vid kundkunskapsutveckling Om vi fick göra om något skulle vi... I linje med konkurrenternas Projektledning och tvärfunktionellt arbete Delvis automatiserat En kombination av förändringsovilja, bristande kompetens och teknik Extern hjälp Extern hjälp Tydligare ledningsengagemang och mer tid och kapital Längre framskridet än konkurrenternas Kostnaderna och bristande ledningsengagemang Helt automatiserat Bristande kompetens Extern hjälp och utbildning Vi har inte haft några utmaningar Tydligare ledningsengagemang CRM på den svenska marknaden 5

Sammanfattning Skillnaderna mellan marknads- och IS/respondenternas syn på CRM-arbetet ger utmaningar i företagens CRM-arbete. Författarna anser att dessa utmaningar ligger i linje med de hypoteser som studien ställt upp. Slutsatser Företagen i studien visar sig ha stora problem med att få avsedd avkastning på investerat kapital. Dessa problem baseras främst på: Att mer än 54 % av företagen inte har definierat syfte, mål och konsekvenser med arbetet och därmed saknar en genomarbetad och välkommunicerad CRM-strategi som definierar vad som måste prioriteras i arbetet. Att mindre än 14 % av företagen mäter relevanta kundkostnader och därmed inte kan styra, följa upp och vidareutveckla kundarbetets lönsamhet. Att endast 18 % av företagen betraktar kundrelationer som sin strategiskt viktigaste konkurrensfördel och att övriga företag därmed har mycket arbete kvar för att bli kundfokuserade. Att endast 10 % av företagen säger att CRM-applikationerna är integrerade med övriga supportsystem och att medarbetarna därmed inte har tillgång till all nödvändig kundinformation som krävs för effektivt kundarbete. Att många företag ser CRM som teknik när kundorientering först och främst baseras på kultur och förhållningssätt till kunder och marknad. Att synen på CRM-arbetet skiljer sig mellan såväl medarbetare som företagsavdelningar och att företagen därmed inte tillräckligt bra kommunicerat vad som är viktigast i CRM-arbetet. Ovanstående problem ger minskad nytta och ökade kostnader för företagen. För att investeringarna ska ge den avkastning (kapital/kundnöjdhet) som avses måste företagen arbeta med de grundläggande förutsättningarna för CRM. Istället blir företagen tvingade till akut problemlösning genom: ökat ledningsengagemang ökad resurstilldelning (tid och kapital) externa insatser ökad utbildning (framförallt av medarbetare). Dessa akuta projektåtgärder ger ofta inte de långsiktiga fördelar företagen önskar. Baserat på studien och vår CRM-erfarenhet anser CGE&Y att det finns ett antal kritiska framgångsfaktorer vilka avsevärt skulle öka nyttan med investeringarna: 6 CRM på den svenska marknaden

Sammanfattning Om företagen framgångsrikt arbetar fram och kommunicerar en företagsövergripande CRM-strategi med syfte, mål, konsekvenser och ansvarsområde så skapas en s.k. brinnande plattform* för förändringsarbetet. Om företagsledningen definierar vad som ska mätas, styras och följas upp så vet organisationen vad som måste prioriteras i CRM-arbetet. Om företagsledningen utser en CRMchampion så kan företagen bättre stödja och kommunicera syfte, mål och initiativ. Om företagen utvecklar organisationen och affärsprocesserna så möjliggörs strategigenomförande, och medarbetarna får stöd för sitt arbete. Om företagen implementerar IS/system (ex. workflow- och kunskapshanteringssystem) baserat på kraven från affärsprocesserna och affärsreglerna, så möjliggörs bästa möjliga förutsättningar för medarbetarna att arbeta effektivt och kundvårdande. Om företagen utbildar medarbetarna i CRM, arbetssätt och verktyg så utnyttjas potentialen i verktygen och företagens strategier. Om företagen använder kundbeteende och fakta för CRM-utvecklingen så skapas förutsättningar för fungerande strategier, processer och ökad kapitalavkastning. Studien belyser ovanstående områden och ger förslag på vilka modeller och verktyg företagen kan använda sig av i CRMarbetet. CRM är inte en systemimplementering utan ett förhållningssätt som rätt utfört möjliggör och avsevärt förbättrar de flesta företags sätt att arbeta. Kundlojalitet är en av de absolut viktigaste dimensionerna för långsiktig lönsamhet. Detta kan uppnås med eller utan -stöd men inte utan rätt kultur i företaget. CRM kräver utbildade och engagerade medarbetare som får det stöd de behöver i form av affärsprocesser, verktyg och ledning. Medarbetarna kan sedan sköta kundkontakterna med hjärtat för optimal kundservice, och med hjärnan för maximal företagslönsamhet. *En brinnande plattform innebär att: förstärka och förtydliga drivkrafterna bakom förändringen påvisa kostnaderna för att inte genomföra förändringen framtvinga handlingsalternativ koppla förändringsarbetet till kundernas behov och nytta. Kundlojalitet är en av de absolut viktigaste dimensionerna för långsiktig lönsamhet. CRM på den svenska marknaden 7

Vad är CRM? Vad är CRM? CRM ska leda till: Långsiktiga och växande relationer med lönsamma kunder (Growing enduring relationships with profitable customers). Detta innebär: Långsiktighet Att genom kundlojalitet bygga långsiktiga kundförhållanden och skapa minimal kundomsättning. Tillväxt Att öka antalet kunder och andelen av deras konsumtion (share of wallet). Relationer Att bygga proaktiva kundcentrerade relationer vilket förutsätter att företaget känner kundens behov i olika delar av kundens livscykel. Lönsamhet Att maximera kundens avkastning under hela kundens livscykel. För ett enskilt företag innebär detta dess förmåga att kontinuerligt maximera värdet från sin kundbas genom effektiv resursallokering för specifika kunder eller kundsegment. Lönsamma kunder måste därför först identifieras och sedan bearbetas i de avseenden där det finns intäktsgenererande potential. Koordination av kundkanaler förutsätter att företagets interna processer effektiviseras och integreras. CRM-arbetet har därmed en bred omfattning. Utifrån studier och erfarenheter anser CGE&Y att följande områden ska beaktas när vi talar om CRM: strategi affärsprocesser kundkanaler kundlojalitet kundkunskap. 8 CRM på den svenska marknaden

Vad är CRM? Cap Gemini Ernst & Youngs CRMmodell Följande modell beskriver CGE&Y:s syn på CRM. CRM är en iterativ utvecklingscykel som baseras på en strategi, utvecklad med hjälp av företagets kunskap om kund och marknad. CRM-strategin driver sedan kanalstrategi, processutveckling och lojalitetsskapande åtgärder. Customer Relationship Strategy Customer Access Management Customer Process Management Customer Experience Management Customer Knowledge Management Customer Relationship Strategy Customer Relationship Strategy (CRS) ska utvecklas utifrån företagets övergripande affärsstrategi baserat på fakta om företaget, kunder och marknad. CRS ska styra arbetet med kundportfölj, värdeerbjudande i värdekedjan, roll i värdekedjan och riskoch belöningsstruktur. För att ha en välbalanserad kundportfölj måste vi veta lönsamhet per kund. För att utveckla bästa värdeerbjudande och roll i värdekedjan måste vi ha kunskap om kunder och konkurrenter och slutligen, för att bäst kunna bedöma risk- och belöningsstruktur, måste vi förstå företagets och kundens situation på marknaden. Strategin ska utvecklas iterativt med hjälp av kundkunskap från alla kontaktytor företaget har med marknaden och med hjälp av relevant mätning, styrning och uppföljning. Utveckling av t ex e-handel och portaler måste med denna definition baseras på kundstrategin då denna bestämmer kanalstrategin. Customer Access Management En effektiv kanalstrategi förutsätter att vi vet vilka kunder som är viktigast och att vi vet kostnaderna för respektive kundkanal. Customer Access Management ger svar på vilka kunder som ska hanteras genom vilka kanaler och hur dessa kunder ska hanteras. Utifrån detta kan vi svara på vilken information som ska erbjudas genom vilka kanaler till vilka kunder och vilken information vi behöver samla in genom kanalerna. Strategiskt kan kanalarbetet synas lätt - det operativa kanalarbetet blir däremot alltmer komplext. Customer Process Management För att strategin ska vara genomförbar måste företaget arbeta fram fungerande affärsprocesser med ingående delprocesser som möjliggör rätt arbetsflöde. Processerna ska vara effektiva och erbjuda alla intressenter rätt arbetsmöjligheter och service. Detta förutsätter ofta att processerna använder olika former av IS/- Customer Relationship Strategy ska styra arbetet med kundportfölj, värdeerbjudande i värdekedjan, roll i värdekedjan och riskoch belöningsstruktur. CRM på den svenska marknaden 9

Vad är CRM? på ett ekonomiskt sätt bygger långsiktig kundlojalitet. Det viktigaste för kundservicen är ofta att kunna hantera missnöjda kunder. verktyg, i detta sammanhang workflowsystem med applicerade affärsregler och integrerade informationssystem. Customer Experience Management Genomtänkta och rätt implementerade affärsprocesser resulterar i en hög kvalitet på det operativa arbetet. Därmed finns goda förutsättningar att förstärka kundupplevelsen med hjälp av lojalitetsskapande åtgärder. Det viktigaste för kundservicen är ofta att kunna hantera missnöjda kunder och göra dessa nöjda igen. Företaget måste även förstå hur det Customer Knowledge Management Customer Knowledge Management ska fånga, systematisera och distribuera kunskap i affärsprocesser, kanaler och kundinteraktioner baserat på företagets och därmed kundernas behov i olika situationer. CKM är ofta förknippat med infrastruktur och verktyg som datawarehouse och analysmetoder vilket medför mycket stora kostnader. Det viktigaste är dock att vi från början, det vill säga i strategi och processer, definierar vilken information vi behöver och sedan skapar möjlighet att fånga, systematisera och distribuera information på ett effektivt sätt. Detta innebär att CKM är lika mycket förknippat med personalbeteende som med verktygen för att stödja detta beteende. Dock ser vi att företagskulturen är det svåraste och ofta är underskattad vid kunskapsarbete. Ovanstående CRM-modell med ingående enheter relaterar direkt till affärsproblem som företag upplever inom marknadsföring, försäljning och service, dvs CRM-arbetet. 10 CRM på den svenska marknaden

Utvecklingen av CRM Dimensioner som driver utvecklingen av CRM Företagens fokus förskjuts för närvarande från bolagets interna administrativa processer till att inriktas på kundprocesserna, vilket bekräftas av rådande investeringstendenser. Samtidigt som tillväxten för affärssystem börjar avmattas, växer marknaden för CRM-applikationer explosionsartat. Analysföretaget IDC bedömer att den svenska marknaden för CRM-system kommer att vara värd 1 300 MSEK år 2004, en ackumulerad tillväxt på ca 34 % per år. Den ekonomiska omgivningen präglas av globalisering, fusioner och allianser. Detta skapar en hårt konkurrensutsatt marknad med krympande marginaler vilket ställer krav på ökad kundfokusering. Företagens produkter blir mindre unika och företagen måste därför försöka differentiera sina erbjudanden. Företagens förmåga att tillföra kunderna ett mervärde eller att anpassa produkterna efter kundernas behov blir alltså allt viktigare. Företagens bild av kunden har blivit alltmer fragmenterad, vilket är en konsekvens av att antalet kontaktytor gentemot kunden har ökat. Idag använder företagen multipla kundkanaler såsom multimediala call centers (fax, e-mail, chatt, cobrowsing), Internet och key account management för att ge service och bearbeta sina kunder. Fler kontaktytor innebär att fler roller är inblandade i kunddialogen. Det finns följdaktligen ett stort behov hos företagen att kontinuerligt ha en uppdaterad helhetsbild av varje enskild kunds kontakt med företaget oavsett kanal. Den tekniska utvecklingen har öppnat vägen för elektroniska affärer, vilket fundamentalt har förändrat inte bara hur företag bedriver själva affärsverksamheten, utan även hur de interagerar med och relaterar till sina kunder. Utöver tillkomsten av nya kundkanaler har utvecklingen av elektroniska affärer medfört att kunderna blivit allt mer krävande och mer eller mindre har följande förväntningar på kundservicen: 24-timmars service, 7 dagar i veckan, 365 dagar om året multipla kundkanaler för att kommunicera med företaget individanpassad service att kundupplevelsen är konsekvent och av hög kvalitet via samtliga kundkanaler. Företagens bild av kunden har blivit alltmer fragmenterad. CRM på den svenska marknaden 11

Undersökningsresultat 12 CRM på den svenska marknaden

Customer Relationship Strategy Customer Relationship Strategy Studien belyser utmaningen med att utveckla och implementera en lyckad CRM-strategi. Ett företag måste ställa frågor som: på vilken nivå måste vi utveckla strategin: marknads-, segment- eller individnivå? kan kunderna segmenteras och om så, med vilka dimensioner? vilket värde kan vi erbjuda i kundens värdekedja? vilka behov och önskemål har våra kunder? vilka behov tillfredsställer våra konkurrenter och vilka substitut kan kunden tänka sig? hur ser vår marknadsposition ut och vilken roll vill vi ha? hur ska vi marknadsföra, sälja och serva olika kunder/segment? hur fördelar vi intäkter/kostnader/risk på kunder/leverantörer? hur ska vi beräkna lönsamheten per kund och vilka är våra lönsamma kunder? ska vi differentiera hanteringen av lönsamma och mindre lönsamma kunder och i så fall hur? hur ska vi hantera kunden över dennes livscykel? vilka kanaler måste vi använda i vårt kundarbete? hur bygger vi upp en iterativ strategisk utvecklingsprocess som baseras på insamlade kundfakta? Svaren på dessa frågor måste belysa vad företaget ska göra, men de måste lika tydligt tala om vad företaget inte ska göra! Det har inom företagsekonomin under relativt lång tid varit allmänt vedertaget och teoretiskt underbyggt att det är betydligt mer kostnadseffektivt och lönsamt att utveckla varaktiga relationer med befintliga kunder än att skaffa nya kunder. 40 % av respondenterna säger också att största skälet till CRM-investeringarna är att utveckla den befintliga kundportföljen. Företagsledningar har länge varit väl medvetna om kundrelationens betydelse, men omgivningens tilltagande komplexitet har medfört att situationen blivit allt mer svårhanterlig. Lönsamma kunder måste identifieras, analyseras och sedan bearbetas i de kanaler där det finns intäktsgenererande potential. Koordination av kundkanaler förutsätter att företagets interna processer organiseras därefter. CRM-arbetet har därför en bred omfattning och utifrån studier och erfarenheter anser CGE&Y att en CRM-strategi utgör grunden för allt arbete. Dock är det bara 46 % av respondenterna som har en nedskriven CRM-strategi. Strategin ska tydligt tala om vad företaget inte ska göra. CRM på den svenska marknaden 13

Customer Relationship Strategy 2. Var uppkommer de största utmaningarna i ert CRM-arbete/projekt? Hitta -lösning som täcker företagets behov Projektledning Kostnader Motstånd från maktcentra Bristande engagemang från ledningen Bristande samarbetsförmåga mellan - och andra affärsenheter Saknas incitament för tvärfunktionellt samarbete Annat Vet ej/vill ej svara Affärsstrategin ej tillräckligt väldefinierad Svårt att rättfärdiga nyttan med CRM-investeringen CRM-arbetet ej prioriterat i företaget Utmaningar i organisations- / processarbete Bristande kompetens i företaget Annat Vet ej/vill ej svara 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Studien belyser genomgående skillnaderna mellan - och marknadsrespondenter enligt CRM-modellen. För CRMarbetet i stort anger 24% av marknadsrespondenterna och 14% av -respondenterna att projektledning utgör den huvudsakliga utmaningen, och 29 % av -respondenterna och 0 % av marknadsrespondenterna anser att kostnaderna är den största svårigheten i CRM-projekt. Projektledning baseras på oklara riktlinjer för vad som ska uppnås med projektet. Kostnaderna baseras på systemintegration av befintliga system, men även licenskostnaden för CRM-applikationer. 3. Vad är det största hindret när det gäller att ta fram en CRM-strategi? 0% 10% 20% 30% 40% 50% För strategiutvecklingen ser vi andra utmaningar. 32 % av marknads- och 43 % av respondenterna anser att organisationsutveckling är den största utmaningen. Andra utmanande faktorer för CRM-strategin är affärsnytta 21 % av -respondenterna och 12 % av marknadsrespondenterna säger att svårigheterna med att beräkna affärsnytta (business case) är den stora utmaningen vid utveckling av en CRMstrategi. När ny teknik introduceras har marknaden historiskt haft en benägenhet att sätta allt för stort hopp till att tekniken kan lösa problemen och CRM är inget undantag. Rätt implementerat gör CRMsystem det möjligt att få en greppbar bild av all kundinteraktion med företaget. Därmed blir det möjligt att effektivisera och integrera kundhanteringen över alla affärsprocesser. Men vägen dit är lång och fallgroparna många. Samtidigt som intresset för kundrelationer är stort mäter inte företagen kostnaden för dessa relationer. En CRM-strategi måste utvecklas från fakta och faktisk kundlönsamhet. Dock är det 40 % som ej mäter eller ej har specificerat kundkostnader. Endast mellan 10 och 17% tittar på kostnaderna för e-post. Detta innebär att företagen är oförmögna att bedöma kundkostnaderna och kan 14 CRM på den svenska marknaden

Customer Relationship Strategy 4. Hur beräknas kostnaderna för kundkontakt? därmed inte utveckla strategin baserat på kundlönsamhet. Vi ser i graf 5 att marknadsrespondenterna är mer aggressivt inriktade i sin strategi än vad -respondenterna är. -respondenterna anser att företaget gör CRM-investeringarna för att behålla befintliga kunder och sälja mer till dessa. srespondenterna Kostnad för försäljningsställe Kostnad per säljbesök Kostnad för telefonsupport Kostnad för Internet Kostnad per handelstransaktion via Internet Kostnad för e-post Annat Kundkostnader ej specificerade Vet ej/vill ej svara 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 5. Vilket är det största skälet till att ert företag investerar i CRM? Försvarsstrategi (Behålla befintliga kunder) Tillväxt befintliga kunder Tillväxt nya kunder Förbättrad produktivitet Kostnadskontroll/ Reduktion Lojalitetsprogram Annat Vet ej/vill ej svara 0% 10% 20% 30% 40% 50% anser att företaget gör CRM-investeringar för att sälja mer till befintliga kunder och skaffa fler kunder. Att CRM-investeringen är strategiskt viktig märks genom att det är VD eller ledningsgrupp som är beslutsfattare för investeringen. Däremot anser respondenter i mycket större utsträckning att det är -chefen som ansvarar för CRM-arbetet. Det är intressant att notera att det endast är företag med en CRM-strategi som också har en CRM-Manager. VD Ledningsgrupp -chef schef Försäljningschef CRM-Manager Annan Vet ej/vill ej svara 6. Vilka är beslutsfattarna för er CRM-investering? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% CRM på den svenska marknaden 15

Customer Relationship Strategy Företag vet inte kostnaderna för kundgaste dimensionen för långsiktig lönsam- Kundrelationer är troligen den viktiservice och alltså inte het. Detta eftersom faktorer som lojalitet, lönsamheten per kund. varumärke, merförsäljning, word-ofmouth och kundlivscykeln alla bygger på bra kundrelationer. Dock anser det stora flertalet att produktkvalitet är deras viktigaste konkurrensfördel. Det är svårt att hitta företag eller produkter som idag utmärker sig för sin höga kvalitet, kvalitet måste anses som en förutsättning för att finnas på marknaden. Istället är det en kombination av kundrelationer och andra för branschen viktiga dimensioner som ger företagen långsiktig lönsamhet. 7. Vad är ert företags specifika konkurrensfördel? Lågt pris Funktionalitet Hög produkt-/servicekvalitet Starkt varumärke Starka kundrelationer Annat Vet ej/vill ej svara 0% 10% 20% 30% 40% 50% Customer Relationship Strategy Diskussion Studien visar respondenternas olika syn på utmaningar och prioriteringar av lösningar. Då företagen inte har en gemensam syn på varken utmaningar eller lösningar får CRM-projekten problem som kräver mer tid, pengar och ledningsengagemang än planerat för att komma i mål. Studien visar också de utmaningar företagen har i implementationen av strategierna. CRM-arbetet är ett företagsövergripande arbete och måste därför hantera såväl företagspolitiska frågor som processutveckling över funktionsgränser. Projektledningen står därför inför stora utmaningar som studien visar. CRMarbetet måste därför stödjas från högsta företagsledning om företagen ska få avsedd avkastning på investeringen. Det finns otaliga verktyg och metoder för att hantera kundrelationer. Segmentering, dvs uppdelning av kundportföljen i grupper efter lämpliga dimensioner, är ett av de viktigaste verktygen. Lönsamhet är en av de bästa dimensionerna, men att mäta lönsamhet är problematiskt eftersom lönsamhet är svårdefinierat och företagen har ofta inte tekniken på plats för detta. Exempelvis mäter endast 10 % kostnaderna för e-mail, ett av de mest använda kommunikationsverktygen idag. Detta sammantaget innebär att de flesta företag inte vet kostnaderna för kundservice och därmed inte lönsamheten per kund. Våra djupintervjuer visade att av de 46 % som har en nedskriven strategi så är det ett lägre antal som verkligen arbetade utifrån en strategi. Djupintervjuerna visade att ett stort antal såg CRM som en 16 CRM på den svenska marknaden

Customer Relationship Strategy teknisk fråga där det gällde att hitta bra system för att stödja befintlig strategi. Detta stödjer vår hypotes att CRMarbetet oftast saknar en strategi och är teknikstyrt. Undersökningen visar också en bristande samsyn mellan marknadsoch -respondenter som följd av bristande strategiarbete. Värdekompass Värdekompassen är en modell för strategiutveckling. Med denna kan företaget analysera nuvarande och tänkt position för de viktigaste dimensionerna i CRM-strategin. 1. Kundportföljen (Right customer) - Denna beskriver selektering och ledning av kundrelationer. Ska företaget arbeta med kundrelationsstrategier på individ-, gruppeller marknadsnivå? Det är alltså inte fråga om på vilken nivå vi har relationerna, utan på vilken nivå vi arbetar fram strategier för dessa relationer. 2. Värdeerbjudande (Range of value proposition) - På vilket sätt ska företaget addera värde till kundens värdekedja? Ska vi erbjuda en enskild produkt eller en hel process? 3. Roll i värdekedjan (Role within relationship) - Hur ska företaget agera i förhållande till leverantörers och kunders värdekedjor? Ska vi fungera som produktleverantör, integreras i deras processer eller fungera som nav i ett nätverk? 4. Vinst-/riskspridning (Risk/reward structure) 4. Determines where you seek to collaborate and extract the "rents" Outcome Risk/Reward Structure 3. Assesses how you position yourself within context of the overall added-value chain Performance Neutral Based Product Manager Right Customer Process Manger Network Manager Individual Segment Market Core Role within Relationship 1. Addresses who the relationship is with and how you manage it effectively Enhanced The value compass Källa: Customer Connection New strategies for growth, Cole & Wayland - Hur tar vi betalt för vårt värdeskapande? Sätter marknaden ett pris, sätts pris efter värdetillförsel, eller delar vi vinst/förlust/ risk med kund? Värdekompassen är ett sätt att skaffa sig en enhetlig syn på strategin och kommunicera den genom hela företaget. Allt CRM-arbete är iterativt. Strategin måste kontinuerligt utvecklas, förfinas och kundrelationerna omdefinieras. Detta förutsätter att företagen mäter, styr och följer upp CRM-arbetet. Vet vi vår nuvarande position kan värdekompassen hjälpa oss beskriva vilken position vi vill ha, beroende på var i livscykeln företaget, kunderna och leverantörerna befinner sig. Med denna kunskap kan vi också se vad som krävs för att ta sig dit och projekten kan kalkylera tid och kostnad vilket minskar de projektutmaningar som studien funnit. Total Experience 2. Explores what you can deliver within customers overall value chain Range of Value Proposition CRM på den svenska marknaden 17

Customer Relationship Strategy Allt CRM-arbete är iterativt. Slutsats: De utmaningar studien visar i CRM-arbetet baseras till stor del på avsaknad av gemensam och kommunicerad strategi. Företagen vet alltså inte syftet med investeringen, vad som ska uppnås och vilka dimensioner som är de viktigaste vi får ett företag som inte har gemensamma prioriteringsgrunder. Detta leder till stora påfrestningar för projektledningen som ofta får till följd att projektet behöver mer resurser i form av ledningsengagemang, tid, kapital, utbildning och extern hjälp. Om företaget inte har en genomarbetad och kommunicerad strategi vet medarbetarna dessutom inte vad som måste mätas, styras och följas upp alltså vilka dimensioner som är de viktigaste i arbetet. Detta medför ytterligare utmaningar för projektet och företaget, vilket medför att investeringarna inte ger avsedd verkan. Customer Relationship Strategy Benchmarking 97 % av företagen i den amerikanska studien har klara strategier för kors- och merförsäljning till befintlig kundstock. Förklaringen finns först och främst i deras goda förmåga att arbeta med segmentering av sina kunder, samt styrning, mät- ning och uppföljning av CRM-arbetet. Företagen använder framförallt följande segmenteringsvariabler: intäkt: 96 % demografi: 92 % produktmix: 87 % kundpreferenser: 82 % lönsamhet: 64 % life Time Value: 64 %. Följande mätningar är vanligast bland dessa företag: kundomsättning (retention): 96 % kundrelationslivslängd: 89 % kundtillfredsställelse: 95 % antalet kunder: 80 % bruttointäkt: 80 % lönsamhet per kund: 71 %. Det strategiska utvecklingsarbetet utgår från marknaden och dess dynamik, där förståelsen för branschens drivkrafter är avgörande. Analysarbetet som ligger till grund för denna förståelse måste vara faktabaserat om resultatet ska vara relevant. De svenska företagen kan till skillnad från de amerikanska företagen inte genomföra faktabaserade kundanalyser eftersom de inte mäter och följer upp sina kunder. Följaktligen kan de inte heller utveckla en bärkraftig faktabaserad strategi. Detta får, som vi ser i studien, ett antal negativa konsekvenser för det resterande CRM-arbetet. 18 CRM på den svenska marknaden

Customer Access Customer Access Management Customer Access Management innebär att vi måste ställa frågor som: vilka kunder/segment ska vi arbeta med via vilka kanaler? vilken information behöver kunden vid varje kontakttillfälle via respektive kanal? vilken information behöver företaget vid varje kontakttillfälle via respektive kanal? vilken information behöver företaget om kunden för att kunna analysera och utveckla relationen och hur ska vi inhämta den informationen? hur ser kostnads- och intäktsanalysen ut för varje kund via respektive kanal? vilka av kundens processer ger respektive kanal stöd till? vad ska mätas, styras och följas upp? Customer Access Management innebär precis som CRM-strategin ett analysarbete. Enligt studien arbetar ca 60 % av respondenterna med en kombination av säljlokal, säljare, telefon, e-mail och Internet. Där Internet används som kanal har 93 % av företagen företagsinformation, 91 % produkt- och serviceerbjudanden och 54 % erbjuder elektronisk handel. 10 % säger sig ha integrerat kundkanalerna med övriga supportsystem och 64 % arbetar med att integrera kanalerna. Det innebär att det bara är 10 % som automatiskt kan arbeta med enhetlig kundinformation via alla kanaler. Det är bara 10 % som automatiskt kan arbeta med enhetlig kundinformation via alla kanaler. 8. Vilka kundkanaler omfattas av era CRM-system? Försäljningsställen Field sales force Call center IVR-lösning e-mail Elektronisk handel Inga av ovanstående Vet ej/vill ej svara 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% CRM på den svenska marknaden 19

Customer Access 43 % har inga specificerade kundkostnader. 9. Har ni eller kommer ni att integrera era CRM-system med andra supportapplikationer? Har inga integrationsplaner idag Integration sker löpande Integration inom två år Systemen är redan integrerade Vet ej/vill ej svara 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Kostnad för försäljningsställe Kostnad per säljbesök Kostnad för telefonsupport Kostnad för Internet Kostnad per handelstransaktion via Internet Kostnad för e-post Annat Kundkostnader ej specificerade Vet ej/vill ej svara Undersökningen visar att endast 10-17 % beräknar kostnaderna för e-mail och 43 % har inga specificerade kundkostnader, eller vet ej/vill ej svara. Detta innebär att de flesta företag inte vet vad deras kund- 10. Hur beräknas kostnaderna för kundkontakt? 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% service kostar och därmed vet de inte vilken lönsamhet de har från olika kundgrupper. Strategiskt sett utgör kundkanalen den verkliga kontaktytan gentemot kunden. Operativt är kundkanalerna dock komplexa och svåra att koordinera. 45 % av -respondenterna och 18 % av marknadsrespondenterna säger att de har fullständigt informationsutbyte mellan kanalerna. 30 % av -respondenterna och 48 % av marknadsrespondenterna säger sig ha begränsat informationsutbyte mellan kanalerna. Analysen ger en splittrad bild av orsakerna. Djupintervjuer visar dock att den främsta orsaken är bristande kommunikation mellan avdelningarna. 20 CRM på den svenska marknaden