ISO-9000 - En studie kring ISO-9000 med fallstudier på Saab Systems och DNV

Kungliga Tekniska Högskolan Institutionen för industriella styrsystem Kvalitet och verksamhetsutveckling, 5 p. Kursansvarig: Lars Sörqvist ISO-9000 - En studie kring ISO-9000 med fallstudier på Saab Systems och DNV Fredrik Andersson, 781217-0517, freand@kth.se Richard Lautmann, 810427-6251. It01_rla@it.kth.se Jenny Lindström, 751108-0306, jenkan@kth.se Gustav Rengby, 820116-0192. It01_gre@it.kth.se Ingrid Sandström, 750128-0320, ingrid_2525@hotmail.com 1

Innehållsförteckning 1 Inledning... 3 1.1 Syfte... 3 1.2 Problemställning... 3 1.3 Metod... 3 1.4 Fallföretag... 4 1.4.1 Saab System [www.saabsystems.se]... 4 1.4.2 DNV... 4 2 Teori... 5 2.1 Bakgrund... 5 2.2 Grundläggande principer... 5 2.3 Certifieringsprocessen [www.dnv.com, www.sis.se]... 5 2.4 Krav [Standardiseringsgruppen STG, 2000]... 6 2.4.1 Ledningssystem för kvalitet... 6 2.4.2 Ledningens ansvar... 7 2.4.3 Hantering av resurser... 7 2.4.4 Produktframtagning... 8 2.4.5 Mätning, analys och förbättring... 9 3 Empiri... 11 3.1 Saab Systems... 11 3.1.1 Inför införandet... 11 3.1.2 Införandet... 11 3.1.3 Nuvarande arbete... 12 3.1.4 Framtid... 13 3.2 DNV [www.detnorskeveritas.se]... 13 3.2.1 Hur blir man revisor?... 13 3.2.2 Certifieringsprocessen... 14 3.2.3 Drivande faktorer... 14 3.2.4 Problemområden... 15 3.2.5 Dokumentation... 15 4 Analys... 16 5 Slutsats... 18 6 Referens... 19 6.1 Internet... 19 6.2 Böcker... 19 6.3 Artiklar... 19 6.4 Intervjuer... 19 2

1 Inledning De flesta organisationer lever idag under allt hårdare konkurrens och måste därmed alltid kämpa för att hålla eller förbättra sin konkurrenssituation. Lars Sörqvist (Ständiga förbättringar, 2004) beskriver detta arbete som att gå uppför en rulltrappa som går nedåt; organisationen måste ständigt vara i rörelse för att inte åka nedåt. För att en organisation ska tjäna pengar eller fylla sitt syfte är kunderna den största faktorn som avgör organisationens framgång. Många gånger hamnar denna fokus i motsatsförhållande till avkastning till ägarna eller interna budgetar. Att få nya kunder, knyta befintliga kunder närmare och minska kostnaderna är alltså det främsta syftet med ett ständigt förbättringsarbete. Det finns många olika sätt att jobba med förbättringar. Historiskt har många arbetssätt kommit och gått. Under de senaste decennierna har det cirkulerat ord som Kaizen, kvalitetscirklar, Total Quality Management etc. 1987 gav ISO (International organization for standardization) ut en standard för hur kvalitetsarbete ska se ut. Denna fick en del kritik och 2000 släpptes en ny standard som baseras på den gamla men där kritiken även tagits till vara. ISO-9000:2000 berör kvalitetsarbetet i alla typer av organisationer är en standard som har blivit välkänd runt om i världen. Denna rapport kommer att behandla denna standard både på ett teoretiskt plan men också hur den praktiskt kan fungera i en organisation. 1.1 Syfte Syftet med denna rapport är dels att redogöra teoretiskt för kvalitetsstandarden ISO- 9000, dels att undersöka hur standarden implementeras praktiskt. 1.2 Problemställning För att nå syftet med rapporten måste vi ställa oss ett antal frågor som leder oss i rätt riktning. För det första, vad säger standarden rent teoretiskt och hur väl överensstämmer detta med verkligheten? Syftet med standarden är att få bättre processer och nöjdare kunder. Kan man se ett sådant resultat och hur gör man för att mäta detta? Att börja arbeta efter ISO- 9000:2000 är ett arbete som kostar pengar, men där denna kostnad ska vara lägre än besparingarna eller vinsterna av arbetet. Hur ser detta ut i verkligheten och kan man verkligen se de verkliga vinsterna av arbetet? 1.3 Metod För att på bästa sätt nå syftet med uppsatsen har vi valt att arbeta på följande sätt. Först genomförs en litteraturstudie där den teoretiska grunden läggs för denna rapport. Materialet hämtas både från böcker och från Internet. Då vi även ska utvärdera standarden praktiskt förbereds intervjufrågor i samband med det teoretiska arbetet. Därefter genomförs en intervju på Saab Systems om arbetet med ISO-9000:2000. Dessutom intervjuas en revisor hos certifieringsorganet DNV om deras bild av olika företags arbete med ISO-9000:2000. Då intervjuerna är genomförda analyseras de praktiska erfarenheterna tillsammans med den teoretiska grunden. På detta sätt får vi en bra bild av standarden ISO-9000:2000. 3

1.4 Fallföretag 1.4.1 Saab System [www.saabsystems.se] Saab System är ett företag i Saab-gruppen som utvecklar luftburna system, ledningssystem samt simulering och utbildningssystem. De har ungefär 630 anställda i Sverige och 275 anställda i Australien. De har en årsomsättning på ca 1,700 MSEK. Huvudkontoret ligger i Järfälla, men företaget har även uppdrag i Uppsala, Adelaide (Australien) och Pretoria (Sydafrika). Deras affärsidé ligger i att designa skräddarsydda, flexibla system åt sina kunder. Exempel på system utvecklade av Saab Systems är Coastal Surveillance System 9C2CS. Ett kustbevakningssystem som sammanlänkar radar, transpondrar och sensorer för att kunna söka och identifiera. Detta system används bl.a. av Svenska Kustbevakningen. Ett annat exempel är ett simulationssystem för luftstrid; Training and Tactical/Technical Development Simulation System, T3SIM. Detta system används bl.a. av det Svenska Flygvapnet. 1.4.2 DNV [www.detnorskeveritas.se] Det Norske Veritas, DNV, grundades 1864 och är en oberoende stiftelse vars verksamhet omfattar alla typer av riskhantering världen över. Företagets mål är att skydda liv, egendom och miljö. Företaget har 5800 anställda fördelade på 300 kontor i över 100 olika länder. I Sverige arbetar 700 personer varav 70 inom DNV Certification. Huvudkontoret ligger i Oslo. DNV verkar inom ett stort antal industrier runt om i världen men de fyra viktigaste verksamhetsområdena är maritim, olja och gas, processindustri samt transport. Utöver certifiering arbetar DNV med besiktning och provning av olika anordningar och anläggningar. Dessutom genomför företaget utbildningar inom områdena ledningssystem och teknik och erbjuder konsulthjälp inom områdena risk och säkerhet samt teknik. 4

2 Teori 2.1 Bakgrund ISO är en internationell standardorganisation som startade 1947 med uppgiften att underlätta en växande global handel, produktion och kommunikation. Organisationen drivs ifrån Genève i Schweiz av en federation med ett hundratal standardiseringsorganisationer från hela världen. En av dessa organisationer är den svenska organisationen SIS, Standardiseringen i Sverige. ISO har ingen annan funktion än att skapa standardiseringar, det finns därmed inte några explicita påtryckningar för att verksamheter ska följa dessa standarder utan det är marknaden själv som efterfrågar dessa standarder. ISO-9000 släpptes först 1987. 1994 släpptes en uppdaterad version och idag är en version från 2000 den senaste och därmed den aktuella. Den aktuella versionen urskiljs i jämförelse med sin föregående version av en tydligare struktur och mer generella krav samt en ökad fokus inom fyra områden: Högsta ledningens medverkande Kundnöjdhet Processorientering Ständig förbättring Det är främst verksamheter ifrån tillverkningsindustrin som är ISO-9000 certifierade men det finns ett växande intresse för ISO-9000 även inom servicebranscher. 2.2 Grundläggande principer ISO-9000 bygger på åtta grundläggande managementprinciper som är snarlika de principer och filosofin bakom Jurans TQM, Total Quality Management. Dessa åtta principer är: Kundfokus att förstå kundbehov och sträva efter att överträffa kunders förväntningar. Ledarskap att leda organisationen i en tydlig riktning och att stödja arbetssätt. Delaktighet att säkra en delaktighet från verksamhetens anställda. Processorientering att verksamhetens arbete definieras, utförs och leds utifrån ett processperspektiv. Systembaserad styrning att alla mål i verksamheten nås genom ett system av sammankopplade processer. Ständig förbättring att verksamheten alltid strävar efter att förbättra alla sina processer. Faktabaserad beslutsfattning att rationella beslut baseras på analys av fakta. Välgörande samarbete med leverantör att skapa ett ömsesidigt välgörande samarbete med leverantörer. 2.3 Certifieringsprocessen [www.dnv.com, www.sis.se] Certifieringsrevision innebär granskning av ledningssystemets överensstämmelse med samtliga berörda kravelement. Innan en revision påbörjas studerar revisorn dokumentationen för de avsnitt som ska revideras. Vid revisionen medverkar en revisionsledare och en eller flera revisorer, ibland behövs det även någon med specifik branschkunskap. 5

Under revisionen intervjuas medarbetare inom området, varvid det ska utrönas hur arbetet genomförs, hur arbetet är dokumenterat och att verksamhet och dokumentation överensstämmer samt att kraven uppfyllts. Samtliga avdelningar inom företaget granskas och de avvikelser som återfinns dokumenteras skriftligt. I händelse av att certifieringsrevisionen givit upphov till större avvikelser gentemot standardens krav kan en efterrevision genomföras för att bekräfta att avvikelserna är åtgärdade. En uppföljande revision genomförs periodiskt två gånger om året och avser att kontrollera att ledningssystemet fortlöpande möter standardens krav. De uppföljande revisionerna planeras så att hela systemet gås igenom under en treårsperiod. Efter genomförd certifieringsrevision ger revisorerna en rekommendation huruvida certifikat bör utfärdas eller inte. Certifikatet gäller i fem år. Granskningsbevis är giltiga under tre år. 2.4 Krav [Standardiseringsgruppen STG, 2000] ISO-9000:2000 omfattar tre delar: ISO-9000, ISO-9001 och ISO-9004. ISO-9000 ger en allmän vägledning om synen på kvalitet och intressenternas behov. Dessutom omfattar den definitioner av ett stort antal olika begrepp som används i standardserien. ISO-9001:2000 är den del i ISO-9000-serien som presenterar de krav som ställs på en organisation för att denna ska vara certifieringsbar. Tidigare utgjordes kravstandarden av tre olika delar: 9001, 9002 och 9003 vilka var anpassade att passa för olika typer av verksamheter. I år 2000s utgåva av standarden har dessa tre standarder reducerats till en gemensam standard som ska omfatta alla typer av verksamheter. ISO-9004 har samma principer för kvalitetsledning som ISO-9001 men är betydligt mer omfattande. Standarden ger vägledning och riktlinjer för företag som vill förbättra sin förmåga och har ett mer allsidigt angreppssätt. Fokus ligger inte bara på kunden utan på alla intressenter. Förbättringar är ett centralt område i ISO-9004 och det finns en egenvärderingsmodell som kan tjäna som underlag för bedömning av ett nuläge. [Nilsson 2000] Kraven i ISO-9001 är uppdelade på fem huvudområden vilka beskrives kortfattat nedan. 2.4.1 Ledningssystem för kvalitet I denna sektion ställs krav på hur företagets kvalitetsledningssystem skall utformas. Kraven delas upp i två huvudgrupper: allmänna krav samt dokumentationskrav. Allmänna krav De allmänna kraven behandlar hur kvalitetsledningssystemet skall utformas. Till skillnad från tidigare versioner av ISO-9000 så ställer ISO-9000:2000 krav på att organisationen skall ha en tydligt definierad kvalitetsprocess. Denna process måste identifieras och beskrivas. Det är också viktigt att processen verkligen används och inte bara existerar i teorin. Dessutom ställs det krav på att processen styrs och att dess resultat övervakas. Men det räcker inte att ha en fungerande kvalitetsprocess utan den måste ständigt förbättras så att bättre resultat uppnås. Dokumentationskrav En annan viktig del i ISO-9001 är dokumentationskraven. Det skall finnas dokument som beskriver kvalitetsledningssystemet samt organisationens verksamhet. De processer som används inom organisationen samt hur de fungerar tillsammans måste också dokumenteras. Det är också viktigt att avsikten med kvalitetssystemet definieras. En 6

annan viktig del av dokumentationskraven är de krav som ställs på styrning av dokumenten. Dokumenten måste godkännas innan de distribueras. Uppdaterade dokument måste granskas, godkännas samt förses med versionsnummer. Det ställs också krav på att användande av utgångna dokument förhindras. Organisationen måste också utveckla ett system för dokumentens arkivering. Arkivet skall syfta till att visa att kraven har uppnåtts. Det är viktigt att säkerställa att arkiven är ändamålsenliga och användbara. 2.4.2 Ledningens ansvar För att ett kvalitetssystem ska var framgångsrikt är det viktigt att organisationens ledning är engagerad i kvalitetsarbetet. ISO-9000 försöker säkerställa detta genom att ställa krav på ledningen. Denna punkt delas upp i följande avdelningar: Ledningens åtagande Ledningen måste betona vikten av kvalitet samt formulera mål för kvalitetsarbetet. Det ska även finnas en kvalitetspolicy. Ledningen ansvarar också för att resurser tillförs kvalitetsarbetet och att ett kvalitetsledningssystem upprättas. Personalen måste även uppmuntras att uppfylla kvalitetskraven. Det ställs även krav på att kvalitetsledningssystemet granskas och förbättras. Kundfokus I denna avdelning ställs krav på att kundkraven identifieras och uppnås samt att kundens grad av tillfredsställelse förbättras. Kvalitetspolicy Organisationens kvalitetspolicy ska definieras. En bra kvalitetspolicy ska betona vikten av att kvalitetskraven uppfylls samt visa på ett engagemang för ständiga förbättringar. Ledningen ansvarar för att policyn förmedlas till organisationen. Även kvalitetspolicyn måste utsättas för granskning så att dess ändamålsenlighet säkerställs. Planering Ledningen måste formulera kvalitetsmål. Dessa mål ska vara mätbara och stödja kvalitetspolicyn. Det skall finnas en plan för utveckling, implementering, förbättring samt modifiering av kvalitetsledningssystemet. Ansvar, befogenheter och kommunikation Ledningen ska utse en representant som övervakar och stödjer förbättringen av kvalitetsledningssystemet. Vidare måste ansvar och befogenheter klargöras. Det ställs även krav på att en process för internkommunikation etableras inom organisationen. Det är viktigt att säkerställa att denna process täcker hela organisationen. Ledningens genomgång Ledningen ska utvärdera resultaten av kvalitetssystemet samt avgöra om systemet behöver förbättras. Det ligger också på ledningens ansvar att se till att lämpliga förbättringsåtgärder tas fram och genomförs. 2.4.3 Hantering av resurser Resurser innebär framförallt mänskliga, utrustningsmässiga och finansiella resurser. Ledningen ska planera utvecklingen av sina resurser utifrån sina framtidsvisioner och kvalitetsmål. 7

Tillhandahållande av resurser Organisationen ska bestämma behovet av och frigöra de resurser som behövs för att starta upp, underhålla och ständigt förbättra kvalitetsledningssystemet. Genom att uppfylla kundens krav ska man få kundtillfredsställelsen att öka. Personalresurser All personal som utför arbete som påverkar produktkvalitet ska vara kompetent, d v s de ska ha fått lämplig utbildning. Det är organisationens ansvar att fastställa de krav på kompetens som krävs. Dokumentation över all utbildning, teoretisk såväl som praktisk ska finnas tillgänglig. Organisationen ska tydliggöra för medarbetarna deras betydelse för att nå kvalitetsmålen. Infrastruktur Infrastruktur innebär byggnader, arbetsutrymmen, utrustning och service. Organisationen ska definiera vad som krävs för att klara krav på produkt. Verksamhetsmiljö Organisationen ska definiera och styra den verksamhetsmiljö som krävs för att klara krav på produkt. 2.4.4 Produktframtagning Enligt definition i ISO-9000:2000 innefattar begreppet produkt även tjänster vilket innebär att produktframtagning även omfattar tjänsteutföranden. De krav för produktframtagning som beskrivs i ISO-9001:2000 ska uppfyllas av alla de organisationer som vill certifiera sig mot standarden men beroende på inom vilket verksamhetsområde man verkar skiljer sig innebörden och vikten av de olika avsnitten. Procedurerna för produktframtagning är i kravstandarden indelad i nedanstående sex avsnitt: Planering av produktframtagning Organisationen ska planera och utveckla de processer som erfordras för produktframtagning. Detta innefattar att fastställa mål och krav på produktens kvalitet, behovet av att utforma processer och styrande dokument samt resursbehovet för den specifika produkten. Dessutom ska aktiviteter för att säkerställa produktens kvalitet fastställas liksom acceptanskriterier för produkten samt den redovisande dokumentation som är nödvändig för att styrka att framtagningsprocesserna och den resulterande produkten uppfyller ställda krav. Kundanknutna processer ISO-9001:2000 har en stark koncentration på kundnytta. Vid produktframtagning ska organisationen fastställa de krav och förväntningar som kunden/marknaden har på produkten. Dessa omfattar företagets totala erbjudande d.v.s. produktens egenskaper men även leveranstid, betalningsvillkor, utbildning, garantier, tekniskt stöd mm. Därutöver ska de krav som är nödvändiga med hänsyn till produktens användningsområde fastställas liksom författningskrav och de ytterligare krav som bestäms av organisationen. Innan en kundorder accepteras ska organisationen gå igenom de krav som hänför sig till produkten. Denna genomgång ska säkerställa att krav på produkten är definierade, ändringar från tidigare krav klarlagda samt att organisationen har förmåga att uppfylla ställda krav. Genomgången ska dokumenteras och bevaras. Organisationen ska även ha ett fastsällt arbetssätt för hur kommunikation med kunder ska ske vad gäller produktinformation, förfrågningar, kontrakt eller order och kundreaktioner, inklusive klagomål från kund. 8

Konstruktion och utveckling Organisationen ska planera och styra konstruktion och utveckling av sina produkter. Olika steg i konstruktions- och utvecklingsarbetet ska definieras, ansvar och befogenheter ska fastställas liksom aktiviteter för att säkerställa att specifika krav uppfylls. Underlaget för konstruktions och utvecklingsarbetet i form av krav på funktion och prestanda, författningskrav mm. ska definieras, specificeras och dokumenteras. Resultaten från konstruktions- och utvecklingsarbetet ska uppfylla kraven i underlaget för konstruktion och utveckling, ge lämplig information för inköp, produktion av vara eller utförande av tjänst, innehålla eller hänvisa till acceptanskriterier för produkten samt ge information för att säkerställa att produkten används på säkert och riktigt sätt. Efter lämpliga etapper i konstruktions- och utvecklingsarbetet ska genomgångar göras för att utvärdera hur resultaten uppfyller ställda krav och för att identifiera problem och föreslå åtgärder. Konstruktions- och utvecklingsarbetet ska verifieras och valideras för att säkerställa att arbetet uppfyller ställda krav. Ändringar av konstruktions- och utvecklingsarbetet ska identifieras, dokumenteras, granskas, verifieras, valideras, och godkännas innan de genomförs. Inköp Organisationen ska försäkra sig om att leverantörer och inköpta produkter svarar mot specificerade krav. Kriterier för val och bedömning av leverantör ska fastställas och bedömningarna ska dokumenteras och bevaras. Resultat av genomförda bedömningar ska dokumenteras och sparas. Specificerade krav på produkt som ska inköpas ska i den mån det är tillämpligt innefatta krav för godkännande av produkt, rutiner, processer och utrustning, krav på kvalifikationer på personal och krav på ledningssystem för kvalitet. För att säkerställa att inköpt produkt uppfyller ställda krav ska organisationen införa erforderlig kontroll av produkten. Produktion av varor och utförande av tjänster Produktion av varor och utförande av tjänster ska utföras under styrda förhållanden. Styrningen omfattar bl.a. områdena: information, instruktioner, utrustning och mätning. De processer där resultatet inte kan verifieras genom efterföljande övervakning och mätning ska valideras för att visa att dessa processer åstadkommer planerat resultat. I tillämpliga fall ställs krav på identifikation och spårbarhet av produkten. I de fall kundegendom tillhandahållits för användning eller för att ingå i en produkt ska organisationen svara för dess säkerhet. Produkt och produktkomponenter ska skyddas under interna processer och under slutleverans så att produkten vidmakthåller överensstämmelse med krav. Mätutrustning De kontroller och mätningar som behövs för att visa att produkten överensstämmer med fastlagda krav ska fastställas och utrustning för att göra detta ska väljas. Utrustningen ska kalibreras och kalibreringen ska dokumenteras. Utrustningen ska skyddas mot felaktig användning och från skada. Mjukvara för kontroll och mätning ska bekräftas med avseende på användbarhet för avsett ändamål innan användning. 2.4.5 Mätning, analys och förbättring Ständiga förbättringar och förebyggande verksamhet har starkt fokus i ISO-9000:2000. Mätningar i olika former ska ge vetskap om tillståndet i processer, hos produkter och för hela systemet samt ge underlag för förbättringar. Det kan vara lika viktigt att mäta effektivitet för ledningens genomgång som att mäta dugligheten hos maskiner och medarbetare. Det är upp till organisationen att prioritera var mätningarna gör störst nytta och styra resurserna dit. [Nilsson 2000] Processerna för mätning, analys och förbättring är i ISO-9001:2000 indelande i följande avsnitt: 9

Allmänt Processer för övervakning, mätning, analys och förbättring ska införas dels för att visa att produkten överensstämmer med ställda krav dels för att säkerställa att kvalitetsledningssystemets uppfyller gällande krav och att det och ständigt förbättras. Övervakning och mätning ISO-9000:2000 markerar tydligt sin kundfokusering genom att ställa krav på mätning av kundtillfredsställelse. Metoder för att visa kundnöjdhet ska fastställas för att mäta och visa kunders uppfattning om huruvida organisationen uppfyller kundkraven. Internrevisioner ska planeras och genomföras regelbundet för att avgöra om kvalitetsledningssystemet överensstämmer med standardens och organisationens egna krav och för att avgöra om det har införts och underhållits på ett ändamålsenligt sätt. Interna revisionsprogram och en rutin för revisionens genomförande ska tas fram. Problem som framkommer under revisionerna ska lösas och lösningarna ska verifieras. Lämpliga metoder ska användas för att övervaka och mäta de processer som omfattas av kvalitetsledningssystemet. När planerade resultat inte uppnås ska korrigerande åtgärder vidtas för att säkerställa att produkten överensstämmer med kraven. Även egenskaper hos produkten ska mätas och övervakas för att verifiera att kraven på produkten uppfylls. Bevis på överensstämmelse med acceptanskriterier ska bevaras. Avvikande produkter Organisationen ska ta fram en rutin för hantering av avvikande produkter. Denna ska fastställa hur avvikande produkter ska identifieras och hanteras. Avvikelsens art och de åtgärder som vidtagits för att ta itu med avvikelserna ska dokumenteras. När avvikande produkter har åtgärdats ska de genomgå en ny verifiering för att säkerställa att de svarar mot ställda krav. När avvikande produkt upptäcks efter att den levererats eller börjat användas ska organisationen vidta lämpliga åtgärder med hänsyn till de konsekvenser avvikelsen kan medföra. Analys av information Organisationen ska fastställa den information som behövs för att utvärdera och förbättra kvalitetssystemet. Analysen ska ge information om kundtillfredsställelse, överensstämmelse med krav på produkt, egenskaper och trender hos processer och produkter och möjligheter till förebyggande åtgärder samt om leverantörer. Kvalitetsförbättringar Organisationen ska ständigt förbättra kvalitetsledningssystemet med hjälp av kvalitetspolicy, kvalitetsmål, resultat av revisioner, analys av information, ledningsgenomgång samt korrigerande och förebyggande åtgärder. Rutiner ska upprättas för hur organisationen ska eliminera orsaker till inträffade avvikelser samt för hur potentiella avvikelser ska identifieras och undvikas. Vidtagna åtgärder ska dokumenteras. 10

3 Empiri Gruppen har genomfört två intervjuer, dels med Saab Systems och dels med certifieringsorganet Det Norske Veritas (DNV). 3.1 Saab Systems Martin Knutsson har en bakgrund som civilingenjör inom Industriell ekonomi med inriktning mot kvalitet. Han har jobbat på företaget i ca två år. Tidigare arbetade han inom Configuration Management (CM), men han har nyligen blivit befordrad till linjechef för mjukvaruavdelningen. Vi fick tillfälle att under knappt två timmar prata om kvalitetsarbetet och ISO-9000 på Saab Systems. 3.1.1 Inför införandet ISO-9000 infördes i företaget 1998, anledningen var att de ansåg sig mogna för att ta det steget. Förhoppningen var att de skulle spara pengar då det skulle minska kostnaden för andraparts revidering. Det vill säga kundens revision hos företaget som i och med certifiering kunde kortas ned alternativt tas bort. Det fanns däremot inget explicit krav från kunder om en certifiering. Kunderna krävde ett dokumenterat ledningssystem men det fanns inga direkta krav att detta innebar ISO- 9000 certifiering. Försvarsmakten är en kund som kräver hög kvalitet av sina leverantörer och eftersom de är en av Saab Systems större kunder har Saab Systems stor erfarenhet sedan lång tid tillbaka om vikten av ett fungerande kvalitetsarbete. Drivande intressenter för certifieringen var företagsledningen samt de som arbetar med kvalitet. Inställningen hos personalen inför införandet var avvaktande intresse. 3.1.2 Införandet Uppstarten var en fem månader lång förrevision för att kontrollera vad som behövde göras. Därefter följde certifieringen. Saab Systems ledningssystem hade under en längre tid successivt formats för att tillgodose de krav som finns i ISO-9001. Själva beslutet att certifiera företaget var därmed inget kostsamt projekt som krävde några organisationsförändringar. Införandet av ISO-9000 gick snabbt och utan större komplikationer. Eftersom ledningen var drivande hade den en aktiv roll i införandet. Personalen var dock något avvaktande vid införandet av ISO-9000 men intresset för kvalitetsarbetet har ökat sedan företaget certifierade sig. Eftersom ändringen till ISO-9000 hade skett gradvis under en lång tid förändrades inte personalens vardag drastiskt. Eftersom både internaoch kundrevisioner var vanligt innan införandet av ISO-9000 såg personalen inte heller de externa revisioner som en ny och stor börda. Alla anställda fick gå igenom ungefär en halvdagsutbildning i kvalitetsarbete. Denna utbildning och att det genomförs reguljära revisioner av DNV, Det Norske Veritas, har underlättat att se till att ledningssystemet följts såväl som det har synliggjort kvalitetsarbetet i verksamheten. De områden där det var svårast att införa ISO-9000 var marknadsföring och försäljning. Anledningen till detta är att standarden inte ställer några tydliga krav och att säljcyklerna på företaget är väldigt långa (år). Där det var lättast var inom utvecklingen. Kostnaden för införandet har varit liten eftersom det inte har krävts några stora förändringar. För ett företag som Saab är det branschstandarderna som ställer de hårdaste kraven. 11

ISO 9000:2000 Införandet Skillnaden är att nya ISO är mer processinriktad vilket passar ett företag som Saab Systems. Det är enklare att beskriva deras verksamhet utifrån processer. 3.1.3 Nuvarande arbete Efter att ISO-9000 införts måste Saab Systems genomgå externa revisioner för att få behålla certifikatet. Det är dock något som medarbetarna är vana vid då Saab Systems även reviderar sin verksamhet internt. Internrevisionerna på Saab Systems planeras och genomförs årsvis av anställda på företaget. På varje avdelning finns minst en person med specialutbildning inom revision som får utföra revisioner på andra avdelningar. Företaget har en lista på dessa personer och de får löpande utföra revisioner under året. Externa revisioner görs av DNV två gånger per år och de väljer själva ut vilket område de ska revidera. Revisionen kan ta allt från några timmar till ett par dagar beroende på vilket område de väljer. Saab Systems får oftast veta en tid i förväg vilket område som ska granskas så att revisionen går så effektivt som möjligt. Om det förekommer några avvikelser skriver Saab Systems en åtgärdslista som de har sex månader på sig att rätta upp. Listan kontrolleras vid nästkommande revision. ISO-9000 har inte påverkat dokumenthanteringen alls enligt Martin Knutsson, det finns inga ISO specifika dokument. Om det är någonting som blir överdokumenterat är anledningen snarare att företaget är stort och oöversiktligt än att det kan skyllas på standarden. All dokumentation finns tillgänglig endast på intranätet. De har ett versionshanteringssystem som håller reda på de olika versionerna och det är alltid den senaste som syns för användaren. Saab Systems har ett väl fungerande system som bygger på att senaste versionen av ett styrande dokument måste godkännas vid ett CCBmöte (Configuration Control Board) där kompetenta personer går igenom framtagna dokument. En version är inte giltig och publiceras inte förrän det är godkänt av CCB. I varje dokument finns även en s.k. revisionshistorik där varje person som har varit med och ändrat i dokumentet måste skriva in när, var och hur de har ändrat. Saab Systems har försökt att dela upp dokumenten på de olika avdelningarna för att hålla mängden kontrollerbar. Det finns dock möjlighet att arbeta med hela mängden för att bl.a. hitta dubbletter på olika avdelningar. Saab Systems kräver inget ISO certifikat av sina underleverantörer men de kräver certifierbara ledningssystem. Ibland går de även in och gör egna revisioner för att säkerställa kvaliteten. Inga av Saab Systems kunder ställer krav på ISO-9000 men de vill ha ett dokumenterat certifierat system. Sedan de blev certifierade enligt ISO-9000 blir interna verksamheten inte längre reviderade av kunderna och sparar på så sätt tid och pengar. Oftast har dock de olika projekten mycket hårdare krav än ISO-9000. Utöver ISO använder Saab Systems bl.a. TickIt, QAP, EN9100 och några försvarsspecifika standarder. Kvalitetsledningssystemet är inte integrerat med några andra ledningssystem. De som är drivande i kvalitetsarbetet i företaget är främst en kvalitetsansvarig (Q-chef). Varje division och varje projekt har dessutom en Q-ansvarig. De som har ansvar över kvaliteten är med i respektive ledningsgrupp. Förbättringsarbetet drivs på flera plan, dels har varje medarbetare möjligheten att ge förslag till förbättringar i en elektronisk förslagslåda på intranätet. Dels finns möjligheten att starta förbättringsprojekt. Att starta ett förbättringsprojekt har som alla andra projekt problemet att man behöver en kund/finansiär. Det gäller att sälja sitt förslag och få 12

finansiering för projektet. Saab Systems tillämpar interndebitering där varje anställd kostar 800 kr i timmen varför finansieringsbiten är viktig. Något belöningssystem finns inte för förslag men bra förbättringsarbete kan bidra till befordran och eller löneförhöjning. Att mäta sina besparingar inom kvalitetsarbetet är inget som Saab Systems har lyckats finna någon metod för. Det görs mätningar över kundtillfredsställelse men det ger tämligen godtyckliga värden och är inget som prioriteras. Det som Martin Knutsson anser vara bra med ISO-9000 är att den ställer grundläggande krav på en verksamhet. Den är känd i hela världen. Det negativa är främst mångas övertro till standarden, att den räcker för att ge bra kvalitet. Att det är en generell standard gör att det kan vara svårt att omställa krav till specifika branscher/företag. 3.1.4 Framtid ISO-9000 är inte något som har hög prioritet men är inte heller något som är på väg att försvinna. För Saab Systems är det viktiga inte att vara certifierade utan att arbeta på ett bra sätt. Om detta gör att de kan certifieras av ISO-9000 så är detta ingen nackdel. Martin ser inga konkurrensfördelar av att ha eller inte ha certifikatet. Målet är dock att behålla certifikatet. Ambitionerna inom förbättringsarbetet i framtiden är att ständigt förbättra och förenkla där det är möjligt och leverera produkter med rätt kvalitet. Med detta menar de den kvalitet som kunden är beredd att betala för. För tillfället arbetar Saab Systems med att införa BSC (Balanced ScoreCard) för att underlätta mätning och uppföljning. 3.2 DNV [www.detnorskeveritas.se] För att få en bild av hur revisorerna upplever certifieringsprocessen besökte vi Bernt Nilsson på Det Norske Veritas (DNV). Bernt Nilsson är ingenjör i grunden men har även en ekonomiutbildning från Stockholms Universitet. Han har tidigare arbetat på Kodak bl.a. som servicechef, samt som kvalitetschef. Han har gått Sandholm Associates kvalitetschefsutbildning och har de senaste fem åren arbetat som revisor på DNV. DNV arbetar mycket med Risk Based Assessment (RBA). RBA är en metod för analyser av ledningssystem som har utvecklats av DNV i samarbete med Ericsson. RBA sätter affärsverksamheten i fokus genom att företagets affärsmål och tillhörande risker analyseras. Genom detta arbetssätt läggs stor vikt vid att ledningssystemet stöttar affärsverksamheten och inte bara på att uppfylla de krav som standarden ställer. Risk Based Certification, DNVs normala approach idag är att revidera utifrån kundernas fokusområden. Aktuella fokusområden läggs in i revisionsprogrammet. 3.2.1 Hur blir man revisor? Den blivande revisorn ska ha en akademisk bakgrund, arbetat med kvalitetsarbete samt genomgått en intern utbildning på DNV. Dessutom ska hon eller han följa med en erfaren revisor under tjugo dagar som observatör. Efterhand får han sedan ta över delar av revisionen för att sedan under de tre sista dagarna vid olika tillfällen utföra hela revisionen själv. Under denna period granskas han av olika revisionsledare som sedan gör en bedömning. Därefter blir han revisor och får utföra periodiska revisioner. När man sedan har arbetat som revisor en tid kan man bli revisionsledare. Det är revisionsledaren som har ansvar för certifieringsrevisioner. Sedan tillkommer vidareutbildning internt inom DNV. 13

3.2.2 Certifieringsprocessen Certifieringsprocessen på DNV kan beskrivas av figuren nedan. Den vänstra sidan representerar DNV medan den högra är vad som sker hos kunden. Offertförfrågan och avtal Kundansvarig utses Förrevision eller andra frivilliga tjänster Inledande Revision Certifieringsrevision Korrigerande Åtgärder Utfärdande av certifikat/verifikat Periodiska revisioner Förnyelserevision Figur 1. Certifieringsprocessen på DNV Revisionsteamen består oftast av två personer där en av dem är revisionsledare. Minst en av medlemmarna i revisionsteamet ska ha branschkompetens. Förrevision är en frivillig tjänst som DNV erbjuder och den syftar till att utreda om det dokumenterade ledningssystemet är tillräckligt implementerat för att en certifieringsrevision ska kunna utföras. Exempel på andra frivilliga tjänster är dokumentgranskning, informationsmöte och fördiskussion. Själva revisionen genomförs med hjälp av stickprov. På grund av detta är antalet avvikelser inte alltid ett korrekt mått på en välfungerande organisation. Detta kan ställa till problem för organisationer där verksamheten är utspridd på många olika platser då det lätt uppstår en tävling i att få lägst antal avvikelser. Det viktiga är att organisationerna strävar efter förbättring och inte att man klarar sig utan avvikelser vid varje revision. De periodiska revisionerna sker oftast med sex månaders mellanrum. Vid dessa fokuseras det på olika områden vid varje tillfälle. Områden som revisorn anser vara särskilt viktiga, som t.ex. ledningen och interna revisioner, kan dock tas upp vid flera tillfällen. De områden som gås igenom ska väljas så att hela ledningssystemet har reviderats efter tre år. Normalt sätt tar det mellan ett och två år för ett företag att erhålla ett certifikat. 3.2.3 Drivande faktorer Tidigare var krav från kunder den främsta anledningen till att företag ville bli certifierade enligt ISO-9001. Detta har nu tonats ner och idag är det främst för att få ordning och reda, hjälp i förbättringsarbetet och ett systematiskt arbetssätt som företagen vill bli certifierade. De största vinsterna med ett certifikat menar Bernt Nilsson är utveckling inom förbättringsarbetet samt att någon utomstående regelbundet granskar kvalitetsarbetet. Idag finns det nästan inga företag som inför ISO 9000 enbart för att ha ett certifikat att visa upp. Certifikatet i sig är inte längre något direkt konkurrensmedel eftersom det idag förutsätts att man arbetar med kvalitet. Tidigare var det framförallt företag inom tillverkningsindustrin som certifierade sig men numera är certifiering lika vanligt inom de flesta branscher, även inom tjänstesektorn. En annan trend är att 14

kvalitetsledningssystemet gått från att vara ett separat ledningssystem till att vara integrerat med t.ex. miljö, arbetsmiljö och ekonomi i ett gemensamt verksamhetssystem. 3.2.4 Problemområden De områden inom vilka Bernt Nilsson upplever att företagen har svårast att följa kraven i standarden är som följer. Förbättringsarbete och avvikelsehantering. Det tar ofta onödigt lång tid från att en avvikelse upptäcks till att den åtgärdas. Ledningens genomgång. Det är viktigt att ledningens genomgång blir en naturlig del av ledningsarbetet, det gäller uppföljning av mål, reklamationer/kundreaktioner, avvikelser etc. Ibland genomförs ledningens genomgång för att standarden kräver det och protokollet skrivs för att revisorn ska kunna granska det. Därmed blir den inte det tillfälle till fortlöpande uppföljning och utveckling av verksamheten som den skulle kunna vara. Policy. Många företagsledningar är också osäkra på vad de vill säga med sin egen policy, detta gäller inom flera områden inte bara kvalitet. Om ledningen inte kan beskriva innebörden av företagets policy avspeglas detta i hela verksamheten. Befogenheter. Ytterligare ett problem som Bernt Nilsson ser är att befogenheter kopplade till olika ansvarsområden ofta är oklart formulerade. Detta är en källa till stress på flera arbetsplatser då många upplever att de har stora ansvarsområden men känner osäkerhet inför vilka befogenheter de har att utföra det arbete som krävs. Kompetenskrav. En vanlig brist i systemet är att kompetenskraven för att utföra olika arbetsuppgifter är otydliga. Språk i dokumentationen. Slutligen är språket i dokumenten ofta onödigt tillkrånglat och inte anpassat efter de som faktiskt ska läsa och använda dem. 3.2.5 Dokumentation Den tidigare utgåvan av standarden krävde mer dokumentation än nuvarande och dokumentationsmängden har i de flesta fall minskat i och med anpassning till 2000 års utgåva. En anledning till detta tror Bernt Nilsson är att antalet uttalade dokumentationskrav har minskat betydligt. Många företag kände sig tidigare osäkra på vad kraven innebar för deras verksamhet och överdokumenterade därför för att helgardera sig. Den nya standarden har endast sex uttalade dokumentationskrav och ger företagen mycket större frihet att själva välja inom vilka områden som dokumentation är viktig för deras verksamhet. Den nya standarden är lättare att tolka än tidigare version men fortfarande krävs praxis. Den friare tolkningen av kraven gör det inte lättare att revidera kvalitetsledningssystemet men detta är inte heller någon målsättning i sig, däremot blir det roligare! 15

4 Analys Under samtalet med Martin Knutsson på Saab Systems framgick det att de har en sund syn på kvalitetsarbete och ISO-9000. De har under många år arbetat för att ta fram ett arbetssätt som är bra och leder till hög kvalitet på produkterna och inte bara efter att få certifikatet. De verkar ha en relativt mogen organisation som kan klara av kvalitetsarbetet på ett bra sätt. Detta är den övergripande bilden vi fick av Saab Systems men för att få en djupare förståelse analyseras ämnet mer grundligt nedan. Den långsamma och successiva övergången till ett ledningssystem som uppfyller ISO 9001-kraven har varit en lyckad väg till ISO 9000-certifiering för Saab Systems. Detta har medfört att förändringsmotståndet minimerats och en hälsosam dokumentproduktion. Dokumentationsproblem är annars ett område som Bernt Nilsson på DNV anser att många företag har svårt med. Att Saab Systems lyckats med detta beror troligen på att de haft ett långvarigt arbete med kvalitet i fokus redan innan certifieringen. Kostnaden för införandet av certifieringen är svårt att enbart hänföra direkt till certifieringen då det snarare har varit ett kontinuerligt arbete under lång tid. Den kostnadsbesparing som direkt kan hänföras till ISO-9000 är minskade revisioner från Saab Systems kunder. För att upprätthålla kvalitetsarbetet är det viktigt att mäta och följa upp resultatet av arbetet. Detta är viktigt för att veta att kvalitetsarbetet verkligen ger önskat resultat och sätta fokus på rätt område. Bernt Nilsson anser förbättringsarbetet är ett av de områden som företag borde lägga mer fokus på. För att kunna arbeta med förbättringar måste man kunna se skillnaden innan och efter förbättringen. På Saab Systems fick vi en bild av att mätningen inte prioriterades. Martin Knutsson ansåg att det var mycket svårt att mäta kvalitetsarbetet då de olika projekten har så olika förutsättningar. Vi anser dock att detta borde få större fokus. Man borde kunna utforma generella mätpunkter även på olika typer av projekt. T.ex. kan man mäta att de håller tidsplan, budget och att uppsatt mål nås. Kundtillfredsställelsen är något som mäts idag på Saab Systems men prioriteras inte eftersom mätvärdena är godtyckliga. Vår åsikt är att felet beror på mätmetoden. Om denna inte fungerar borde mer kraft läggas på att omarbeta metoden för att kunna utvinna användbar data. Detta görs i viss mån genom arbetet med att införa Balanced ScoreCard vilket vi tycker är bra. Ledningens genomgång är ett annat område som Bernt Nilsson anser att företag har problem med. På Saab Systems är detta dock något som verkar fungera. Kvalitet är viktigt och prioriteras. Ledningens genomgång genomförs 1-2 gånger per år och leder ofta till diverse förbättringsprojekt. Kvalitetspolicyn är något som är svårt att undersöka på bara två timmar. Den ser bra ut på pappret men vi kan inte avgöra om den genomsyrar Saab Systems kvalitetsarbete. ISO-9000 har ett rykte om sig att vara en byråkratisk standard där certifikatet är viktigare än kvalitetsarbetet. Jörgen Gustavsson [Kvalitetsmagasinet nr 1, 1999] säger: Sättet att använda ISO-9000 kretsar, enligt Gustavsson, mycket kring att klara de externa revisionerna. Detta gör att många företag fokuserar på dokumentering. Vårt intryck är att denna bild inte längre är korrekt och att företagen numera ser den som ett verktyg för ständiga förbättringar. Av båda våra intervjuer framgick inga indikationer på att certifikatet i sig är ett syfte. Förändringen i den senaste versionen av ISO-9000 har underbyggt denna inställning. Naturligtvis vill Saab Systems inte ge en bild 16

av att bara arbeta för certifikatet. DNV har ett intresse av att företag vill certifiera sig och blir därmed även de partiska till viss del. Därför är den nya inställningen svår att verifiera. I den nya versionen har man mer diffusa krav och vi ställer oss frågan om detta på sikt kan undergräva standardens auktoritet. På Saab Systems ser man inget direkt värde i certifikatet i sig då det viktiga är hur kvalitetsarbetet fortgår. Det största värdet sitter snarare i de utomstående revisionerna istället för certifikatet. Värdet av revisionerna blir mer beroende av revisorn vilket kan innebära en större variation av revisionen. Detta kan också undergräva certifikatets signifikans. Samtidigt så är den nya standarden med mer diffusa krav bättre anpassad för tjänsteföretag som Saab Systems. 17

5 Slutsats Den generella bilden vi fått i denna studie är att företagen arbetar med ISO-9000 på det sätt som det är tänkt i teorin. Syftet med standarden är att få bättre processer och nöjdare kunder och det verkar också vara målsättningen för Saab Systems. Certifikatet i sig är inte något självändamål. Denna inställning verkar även gälla för övriga företag som revideras av DNV. Om Saab Systems utför annat än kundmätningar framkommer aldrig under studiebesöket. Det som kan konstateras är dock att mätningar av kvalitetsarbetet inte är något som har hög prioritet. Genom att grunda beslut på fakta som inhämtas genom mätningar finns mycket att vinna i förbättringsarbetet. Detta är en av principerna i ISO- 9000 standarden och detta verkar inte ha fått något genomslag hos Saab Systems. Detta tyder på att ISO-standarden misslyckats med att få Saab Systems att leva upp till denna princip. Mätproblemet leder också till att man saknar kunskap om kundnöjdheten. Standarden hjälper företagen att identifiera deras problem, men det är företagets eget ansvar att lösa problemen. Vi finner det bra att standarden inte detaljstyr kvalitetsarbetet. Slutligen tycker vi att ISO-9000 medför en bra komplettering i kvalitetsarbetet. Slutsatserna är dock svåra att befästa då underlaget är tunt, då vi endast genomfört två intervjuer. Det hade varit intressant att tala med människor på olika nivåer i företagen. 18

6 Referens 6.1 Internet www.dnv.com/certification/road/index.asp 2004-11-20 www.dnv.com/certification/accredited/index.asp 2004-11-20 www.sp.se/cert/sv/infoblad/allmreg.htm 2004-11-20 www.sp.se/cert/sv/infoblad/vidrev.htm 2004-11-20 www.sp.se/cert/sv/infoblad/efterrev.htm 2004-11-20 www.sis.se 2004-11-20 www.saabsystems.se 2004-11-25 www.compad.com.au/cms/iaf/public/24 2004-11-20 www.detnorskeveritas.se/about_us/index.asp 2004-11-26 www.detnorskeveritas.se/about_us/om_dnv_com.asp 2004-11-26 6.2 Böcker Standardiseringsgruppen STG, SS-EN ISO 9001 Ledningssystem för kvalitet-krav, SIS Förlag AB, december 2000. Goetsch David L, Davis Stanley B, Understanding and implementing ISO 9000:2000, Prentice Hall cop 2002, ISBN 0-13-041106-X. Nilsson Ulf, Förstå nya ISO 9000, SIS Forum AB,2000. Sörqvist Lars, Ständiga förbättringar, Studentlitteratur, 2004, ISBN 91-44-03598-5 6.3 Artiklar Nilsson Staffan, Nya ISO 9000: Hjälp eller hinder i konkurrensen?, Kvalitetsmagasinet nr 1:1999. Dahlgren Eva F, ISO-smittan, Moderna Tider, april 2000. 6.4 Intervjuer Bernt Nilsson, Det Norske Veritas Warvfingesv 19B, STOCKHOLM Martin Knutsson, Saab Systems Nettov 6, JÄRFÄLLA 19