Utvärdering projekt Tillsynsutveckling i väst

Utvärdering projekt Tillsynsutveckling i väst 110901 140228 Slutrapport Genomföra och stimulera förändringar i arbetsformer, ökad samverkan och riktad kompetensutveckling för att utveckla tillsynsarbetet inom och mellan medverkande verksamheter. JUNGMANSGATAN 33A, 413 15 GÖTEBORG TEL:031-704 85 60,0706-27 51 91

Innehåll 1. SAMMANFATTNING... 3 2. PROJEKTETS KONTEXT OCH BAKGRUND... 4 3. OM DENNA UTVÄRDERING... 5 4. INTRESSENTANALYS... 7 5. PROBLEMANALYS/SITUATIONSANALYS... 8 5.1 GRUNDLÄGGANDE ANALYSMODELL (PDM)... 8 5.2 CENTRALA FRÅGESTÄLLNINGAR... 9 5.3 KRITISKA FRAMGÅNGSFAKTORER... 11 6. AKTIVITETER/METODER... 13 6.1 PROJEKTETS AKTIVITETER... 13 6.2 PLAN FÖR IMPLEMENTERING AV PROJEKTRESULTAT... 15 6.3 METOD... 16 7. MÅLSÄTTNINGAR, INDIKATORER, RESULTAT... 21 7.1 ÖVERGRIPANDE MÅLSÄTTNINGAR... 21 7.2 INTERVJUER OCH ENKÄTER... 22 8. RESURSER, ORGANISATION... 29 9. RISKANALYS... 31 10. FÖRUTSÄTTNINGAR... 32 11. SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER... 33 11.1 ÖVERGRIPANDE... 33 11.2 GENERELLA UTVÄRDERINGSDIMENSIONER... 33 11.3 ARBETETS RELEVANS AVSEENDE PROJEKTETS SYFTE... 34 11.4 SUBSTANTIELL EFFEKTIVITETET - PRAKTISKA RESULTAT... 35 11.5 KOSTNADSEFFEKTIVITET... 36 11.6 PÅVERKAN... 36 11.7 HÅLLBARHET... 37 11.8 ORGANISATION... 38 11.9 EFFEKTER... 39 11.10 METOD... 40 11.11 SPRIDNING & PÅVERKAN... 40 11.12 HUR HAR PROJEKTET HANTERAT SIN EKONOMI?... 40 11.13 ALLMÄNNA SLUTSATSER... 40 2

1. SAMMANFATTNING Västsveriges tillsynsorganisationer har genom detta projekt fått mer kompetenta medarbetare som samverkar såväl inbördes som med sina intressenter på ett mer utvecklat sätt än tidigare. En entusiastisk projektledning och styrgrupp har tillsammans med motiverade deltagare genomfört ett projekt som gått ut på att kompetensutveckla anställd tillsynspersonal vid miljöenheter i 55 kommuner och på 2 länsstyrelser i Västra Götalands - och Hallands län. Projektet har genomförts på ett föredömligt sätt och resultaten har överträffat förväntningarna på de flesta områden. Samverkansparterna har varit entusiastiska och känt sig delaktiga genom medverkan i styrgrupp, referensgrupper och konferenser. Vi saknar dock delaktighet från den politiska organisationen åtminstone på någon nivå i projektet. Deltagare, nyckelpersoner och chefer har varit nöjda eller mycket nöjda med projektet och man har kunnat koppla projektaktiviteterna till den egna verksamheten. Cirka 1 000 personer har fått kompetensutveckling, vilket är ca 25 procent fler än målet och 33 433 deltagartimmar har levererats. Den enskilt största aktiviteten har varit utbildningen Kommunikation & bemötande, som haft över 500 deltagare. Efterfrågan på de erbjudna kurserna har varit stor och nästan alla har snabbt blivit fullbokade. Mycket personal har varit på utbildning samtidigt, vilket gjort att tempot tidvis upplevts som för högt i de deltagande organisationerna. Under projektets gång tillkom önskemål om fler projektaktiviteter och mer tid för genomförande, t ex introduktions-utbildning för nyanställda, jämställdhet och rekrytering. Projektets förlängdes därför med 8 månader vilket gjorde att fler insatser kunnat inrymmas och att tempot lugnats ner. Aktiviteter avseende teman jämställdhet och tillgänglighet för individer med funktionsnedsättning är i många projekt svåra att identifiera och stannar inte sällan vid vackra ord. Projektet Tillsynsutveckling i väst (TUV) har varit mer aktiv än de flesta då man belyst frågeställningarna i både filmseminarier, delprojekt och föreläsningar på ett engagerande sätt. Att inkludera jämställdhet och tillgänglighet kunde dock varit ett krav i upphandlingarna, då hade dessa teman fått en än bredare spridning. Vi har observerat effekter och utveckling i form av ökad samverkan, kunskapsutbyte och förbättrad kommunikation samt i upplevd förbättring av arbetsklimatet. Enkätsvar från projektdeltagare styrker dessa observationer - 90 % av respondenterna anser att deltagande lett till att den egna kompetensen ökat till stor del eller till viss del till följd av projektaktiviteterna. - 74 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna lett till att man börjat tillämpa nya arbetssätt i sitt arbete till stor del eller till viss del. - 72 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna påverkat utvecklingen på deras arbetsplats på ett positivt sätt till stor del eller till viss del. - 32 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna lett till att man fått fördjupade och/eller breddade arbetsuppgifter till stor del eller till viss del. - 66 % av respondenterna anser att projektets aktiviteter bidragit till att arbetsglädjen ökat stor del eller till viss del 3

2. PROJEKTETS KONTEXT OCH BAKGRUND Allmänt Svenska ESF-rådet (ESF) hanterar Europeiska socialfondens program i Sverige 2007-2013, programmets övergripande slogan är arbete och nya möjligheter för alla. Sverige delas upp i 8 s.k. NUTS-regioner varav Västra Götaland och Halland är en. Varje NUTS-region tar fram ett regionalt program för socialfondprogrammets genomförande i det egna området. I linje med det nationella och regionala programmet beviljades detta projektet 2011. Länsstyrelsen i Västra Götalands län, Miljöskyddsenheten har av ESF beviljats medel för projekt Tillsynsutveckling i Väst (TUV). Projektet startade med en mobiliseringsfas där kompetens - och utvecklingsbehov kartlades. Projektets huvudaktörer - Länsstyrelsen i Västra Götalands län - Länsstyrelsen i Hallands län - 55 Kommuner i Västra Götaland och Halland Projektets syfte - Länsstyrelsen i Västra Götalands län i samverkan med Länsstyrelsen i Hallands län, Region Halland samt kommuner i Västra Götaland/Halland som arbetar med tillsyn enligt miljöbalken och livsmedelskontroll, ska kartlägga behoven av och genomföra/stimulera förändringar i arbetsformer, ökad samverkan och riktad kompetensutveckling för att utveckla tillsynsarbetet inom och mellan medverkande verksamheter. - Fokus i utvecklingsarbetet ligger inte enbart på den enskilde medarbetaren och miljöhandläggaren och dennes förmåga att utföra sina arbetsuppgifter utan också på utveckling och förändring av verksamheterna genom fokus på arbetsorganisation, arbetskultur och samverkan. Samtidigt som den enskilde miljöhandläggaren ska kunna utveckla sin förmåga att utföra sina arbetsuppgifter ska projektet skapa förutsättningar för strategiska och långsiktiga möjligheter för chefer och personal att samarbeta och utbyta erfarenheter. Projekttid 110901 140228 (Projektet har förlängts 2 gånger om totalt 8 månader) 4

3. OM DENNA UTVÄRDERING Lärande utvärdering Utvärderingen har varit processinriktad, lärande och fungerat som stöd till det pågående projektet. Den har varit fristående och utgått från egen faktainsamling samt från projektets egenutvärdering. En poäng med lärande utvärdering är att projektdeltagarnas omedelbara erfarenheter i och i anknytning till projekten, som inte alltid förutsetts som centrala i projektplaneringen, bättre kan tillvaratas och prövas. På detta sätt kan innovativa aspekter beaktas och tillvaratas, och i många fall direkt återföras till att förändra projektstrukturen. ESF pekar i sin handledning för uppföljning och utvärdering inom Socialfonden på vad som kännetecknar en lärande utvärdering: Utvärderaren är med från början i projektet Den har ett syfte att studera metoder, process och resultat, samt att värdera dessa delar i förhållande till projektidén och socialfondsprogrammets intentioner. Ett kritiskt förhållningssätt, men också konstruktivt Den ger kontinuerligt snabb återföring till berörda på olika nivåer i projektorganisationen fört ett gemensamt lärande och möjlighet att styra projektet rätt och utveckla det löpande. Att olika metoder och former för gemensamt lärande kan användas. Swedegroup följer ESFs intentioner och anpassar metod till förutsättningarna i varje projekt och tar utgångspunkten i LFA-metoden (se nedan). LFA Swedegroup utgår från LFA-metoden som beskrivs i korthet i det följande. Vid en lärande processutvärdering följs inte stegen strikt, utan anpassas till den situation som gäller för respektive projekt. Utvärderaren kan behöva gå tillbaka, koncentrera ansatserna vid samlade seminarier, eller gå flera varv vid olika faser av ett projekt: LFA är en förkortning av Logical Framework Approach. Metoden används i stora delar av världen t ex inom EU, FN, Sida och av ESFs processtöd. LFA-metoden innehåller nio olika steg: 1. Analys av projektets kontext (sammanhang/omvärldsanalys) 2. Intressentanalys 3. Problemanalys/Situationsanalys 4. Målformulering 5. Aktivitetsplan 6. Resursplanering 7. Indikatorer, mått på måluppfyllelse 8. Riskanalys 9. Analys av förutsättningar för måluppfyllelse 5

Aktiviteter Sedan starten av detta uppdrag i februari 2012 har utvärderaren deltagit i följande aktiviteter: - uppstart/kick-off, halvtidskonferens och slutkonferens - möten och genomgångar med projektledning - miljöchefsträffar och Open space - seminarier - styrgruppsmöten - referensgruppsmöten - ett stort antal utbildningar - uppföljningsmöte med utbildare - enkäter, samtal och intervjuer med deltagare och nyckelpersoner - skuggning av miljöinspektörer vid flera olika inspektionstillfällen - inläsning/analys av ansökningshandlingar, mötesprotokoll och andra relevanta dokument - rapportskrivning, 3 PM, 1 delrapport och denna slutrapport. 6

4. INTRESSENTANALYS Intressenterna bestod i projektet av följande huvudgrupper: A. Målgrupp deltagare Målgrupp för projektets insatser - samtliga medarbetare i Västra Götalands och Hallands kommuner som arbetar med miljöoch hälsoskyddstillsyn, djurskyddskontroll och livsmedelskontroll (inspektörer, handläggare, ledare och administrativ personal), - ledare och miljöhandläggare på länsstyrelserna i Västra Götalands län och Hallands län samt ett mindre antal medarbetare från Region Halland. B. Projektägare/Genomförare Projektägare är Länsstyrelsen i Västra Götalands län, Miljöskyddsenheten. C. Beslutsfattare/Finansiär medfinansiär Projektet finansieras av Svenska ESF-rådet D. Samarbetspartners Samarbetsparter är Projektägaren Länsstyrelsen i Västra Götalands län Länsstyrelsen i Hallands län Region Halland 55 Kommuner och 3 kommunalförbund i Västra Götaland och Halland Naturvårdsverkets forskningsprogram Effektiv Miljötillsyn (EMT), Västsvenska Handelskammaren Yrkesföreningen Miljö och Hälsa, Föreningen kommunala miljöchefer Svenskt Näringsliv Sveriges kommuner och Landsting Vem har haft nytta av projektet? Den huvudsakliga nyttan av projektet har: Deltagarna som fått kompetensutveckling och ökad motivation. Tillsynsmyndigheterna i 55 kommuner och 2 länsstyrelser som utvecklat både organisation och samverkan Sekundärt kunder till tillsynsmyndigheterna, företag och organisationer i Västra Götaland och Halland. 7

5. PROBLEMANALYS/SITUATIONSANALYS I detta kapitel analyseras de problem som projektet föresatt sig att avhjälpa eller minska. 5.1 Grundläggande analysmodell (PDM) I en grafisk projektdesignmodell - PDM anges den funktionella strukturen för upplägget i projektet, såsom det uppfattas av utvärderingsgruppen. En pil symboliserar en process, en fyrkant symboliserar ett resultat. FIGUR 1. PROJEKTDESIGNMODELL FÖR TUV PROJEKTET De olika delarna i projektdesignmodellen 1. Förstudie/förprojektering Projektet startar med en förstudie/förprojektering i vilken projektdetaljer gås igenom och fastställs. 2. Projektunderlag Resultatet av steg 1 utmynnar i en rapport som godkänns av ESF, tillsammans med projektansökan utgör detta projektunderlaget. 3. Upphandling Utifrån fastställda behov av kompetensutveckling upphandlas leverantörer. 8

4. Utbildningsresurser Efter upphandling finns ett antal leverantörer av utbildning till förfogande. 5. Inbjudan/kursanmälan Genom e-post och hemsida bjuds deltagare in. 6. Deltagarintresse Deltagare anmäler intresse och antas. 7. Kompetensutveckling Olika kurser, konferenser, delprojekt genomförs 8. Resultat Resultat i form av t ex ökad kompetens, ökad anställningsbarhet och bättre samverkan. 9. Spridning & Påverkan Projektets resultat sprids i deltagande organisationer men också till andra kommuner och län i Sverige. 10. Implementering Projektets resultat implementeras i ordinarie verksamheter. 11. Kompetensbehov Nya kompetensbehov uppstår p.g.a. förändringar och då nya medarbetare anställs. Röd linje mellan 11 och 1 representerar en möjlig fortsättning av projektet i ordinarie verksamhet eller i nya projekt. 12. Projektadministration Projektet administreras löpande, t ex ekonomi, rapportering, statistik. 13. Utvärdering Projektet utvärderas löpande av extern utvärderare och internt av projektteamet. 14. Nätverkande Under hela projekttiden stimuleras såväl informellt som organiserat nätverkande. 5.2 Centrala frågeställningar Vilka huvudsakliga områden har utvecklats med hjälp av projektet? Projektet har avsett att tillgodose behov av kompetensutveckling på ett antal strategiska områden t ex ledarskap, personlig effektivitet, retorik och presentationsteknik, bemötande/kommunikation, mötesformer typ Open space/-verksamhetsutveckling, processledning. Utöver kompetensutvecklingen så har utveckling av samverkan mellan de olika parterna varit essentiell. 9

Vilka är de egentliga grundläggande orsakerna till utvecklingsbehovet? Tillsynsmyndigheter och dess anställda behöver utvecklas för att kunna möta den snabba utvecklingen på många områden i dagens samhälle. Viktiga frågor har ställts: Var står vi idag? Vart ska vi? Vad behöver vi för att utvecklas? Vilka hinder har funnits? / Vilka orsaker har hindren? Hinder på vägen att nå projektmålen har varit få, de som vi ändå observerat är: - Upphandlingsförfaranden har varit väldigt tidskrävande i en del fall, särskilt i början av projektet. - Kursadministration, kallelser, deltagarlistor, anmälningar, avanmälningar, lokaler har tagit mycket tid i anspråk. - Brist på tid för genomförande. Många utbildningar har genomförts samtidigt vilket ställt stora krav på ordinarie verksamheter. Eftersom projektet fått en förlängning med 8 månader så förbättrades dock situationen väsentligt under projektets gång. Har projektet avvärjt hot om varsel/uppsägningar? Inga kända hot om varsel/uppsägningar har funnits under projekttiden. Om en sådan situation ändå uppstått för individen så hade det varit intressant att veta till vilken grad man stärkts av projektet. För att ta reda på detta gjordes under våren 2013 en effektmätning. 407 deltagare besvarade frågor om vilka effekter projektet gett. De viktigaste effekterna - Att deltagarna anser att den egna kompetensen ökat till stor del - Att deltagarna anser att projektaktiviteterna lett till att man börjat tillämpa nya arbetssätt på sina respektive arbetsplatser - Att en stor andel av deltagarna anser att projektaktiviteterna påverkat utvecklingen på arbetsplatsen på ett positivt sätt - Att en relativt stor del (32 %) av deltagarna (stor med tanke på att aktiviteterna för de flesta handlat om ca 4-5 dagar) anser att man fått fördjupade och/eller breddade arbetsuppgifter till följd av projektet - Att en stor andel av deltagarna anser att arbetsglädjen ökat Vilka konsekvenser uppstår om utvecklingssatsningen inte lyckas? Övergripande: Företags och samhällsutvecklingen inom de områden som berörs av tillsynen bromsas och/eller går åt fel håll, organisationer stelnar, samverkan/dialog minskar. På individnivå: Sämre kompetens, föråldrade kunskaper, lägre anställningsbarhet, minskad motivation, arbetsmiljön försämras. Vad har hindrat deltagarna från att själva undanröja hinder i utvecklingen? Deltagarna har i allmänhet akademisk utbildning och lång erfarenhet av sina yrken. Därmed inte sagt att man inte behöver påfyllning av kompetens för att klara nya krav och förändringar av yrkesrollen. Erfarenhetsutbyten med kollegor liksom påfyllning från professionella 10

utbildare i t ex kommunikation & bemötande eller retorik är nyttiga tillskott i kompetensbilden. Detta har man svårt att klara på egen hand. Vem drabbas om satsningen ej lyckas? Vem äger problemet? Organisationer och medarbetare drabbas primärt. Tillsynsmyndigheternas intressenter som näringsliv och samhälle påverkas. Har förutsättningar ändrats sen projektansökan skrevs? Projektet insåg under 2012 att tiden inte skulle räcka till för att utföra allt man önskar sig, i synnerhet det som tillkom vid de Open space 1 seminarier som genomfördes hösten 2012. Projektledningen begärde därför förlängning av projektet med 6 månader vilket också beviljades. Senare beviljade ytterligare 2 månaders förlängning för avslutande aktiviteter. 5.3 Kritiska framgångsfaktorer Vad har varit kritiskt för att projektet skulle lyckas? Samverkan och delaktighet, de olika intressenterna har samarbetat konkret och fortlevande, i stort sett all personal har deltagit i någon del av projektet. Kommunikation och förankring inom projektet både i den förberedande mobiliseringsfasen och under genomförandet. Projektledning och styrgrupp har varit aktiv och tydlig samt haft en bred representation. Projektägaren har varit Länsstyrelsen i Västra Götaland vilket gett legitimitet åt projektet redan från starten. Det fanns också en bas att utgå från i 2 befintliga projekt Miljösamverkan i Västra Götaland och Miljösamverkan i Halland 2 Aktuella behov av förändring och kompetensförstärkning har fångats upp löpande. Bra koll på ekonomi och upphandlingar Att leverantörer hållit måttet. Tydliga kvalitetskrav har ställts vid upphandlingar. Kvalitetssäkring av leverantörer har skett löpande. Detta har skett genom kursutvärderingar i anslutning till varje kurs samt projektledarnas och utvärderarens närvaro. 1 En fri mötesform där deltagarna själva skapar agendan utifrån ett övergripande tema 2 Länsstyrelsen i västra Götalands län har sedan starten 1999 medverkat i MVG som är ett projektsamarbete mellan kommunerna, kommunförbunden och Länsstyrelsen. Detta samarbete i form av olika projekt ska leda till ett effektivare miljö- och hälsoskyddsarbete, med målet att nå en långsiktigt hållbar utveckling i Västra Götaland. Motsvarande samarbete finns i Hallands län mellan kommunerna och Region Halland. 11

Implementering av resultat och metoder har diskuterats tidigt under projektcykeln. Detta har lett till en kommunikationsstrategi och plattform för fortsatt samverkan med tillhörande aktivitetsplan och en mall till implementeringsplan avsedd att användas av varje arbetsplats. Dessa dokument innehåller konkreta aktiviteter hur projektets resultat ska införas i ordinarie verksamhet. Dessutom har en särskild chefsinstruktion framtagits som visar hur man kan jobba med implementering i den egna enheten. Metoder, resultat, effekter, goda exempel och nya arbetssätt har dokumenteras och spridits framförallt genom projektets hemsida men också genom flera konferenser där även observatörer från flera andra län deltagit. Återkoppling från kompetensutvecklingen har i många fall skett till den egna arbetsgruppen. Effekter har mätts i enkäter och återkopplats till deltagarna. Deltagande organisationer arbetar strategiskt med kompetensförsörjning. Se t ex månadens goda exempel juni 2012 på projektets hemsida om kompetensrosen 3, i Borås har man identifierat ett antal områden inom varje avdelning som är väsentliga för att medarbetaren fullt ut ska kunna bidra till att verksamhetens mål nås FIGUR 2 - KOMPETENSROSEN 3 http://projektwebbar.lansstyrelsen.se/tillsynsutvecklingivast/sv/verksamhetsutveckling/manadens-godaexempel 12

6. AKTIVITETER/METODER 6.1 Projektets aktiviteter Aktivitetsplanen är projektets Att-göra lista. Aktiviteterna ska steg för steg ta projektet mot fastställda visioner och mål. Aktiviteterna bör vara processinriktade och följa ett specifikt flöde (se metod nedan). Processens fokus ska framförallt vara projektets målgrupp. Nedan följer tid - och aktivitetsplanen enligt projektansökan, aktiviteter redovisas även kvantitativt i LFA matrisen, bilaga 1. I höger kolumn markeras huruvida aktiviteten genomförts. Aktivitet När Genomfört Upphandling av extern utvärderare Klart jan/feb 2012 Ja Styrgruppsmöten 4 per år Ja minst Referensgruppsmöten 1 per halvår Totalt 5 st Jämställdhets- samt tillgänglighetsutbildning 31 januari 2012 Ja för styrgruppen, projektledning och informatör ESF-rådets processtöd för jämställdhet och tillgänglighet anlitas Styrgruppsutbildning, SpeL Prel. 24 april 2012 Ja Planeringsmöte projektledning och extern Löpande Ja utvärderare Uppföljningsmöten med extern utvärderare, Enligt plan för utvärdering Ja projektledning och styrgrupp samt vid behov Bilda arbetsgrupp för ledarskapsutbildning Första mötet 11 jan 2012 Ja Upphandling utbildningar, i omgångar Start jan/feb 2012 Ja Bokning av lokaler för utbildningar Start feb 2012 Ja Ledarskapsutbildning för ca 60 chefer, 3 dagar Våren 2012 Ja i 3 dagar Bilda arbetsgrupp, kommunikation & Start feb 2012 Ja bemötande Utbildning kommunikation & bemötande, ca September 2012-april 600 personer, 3 dagar i ca 20 omgångar 2013 Bilda arbetsgrupp administratörer Start våren 2012 Ja Specialutbildning för administratörer, ca 100 Vintern 2013 Ja personer, 1 dag i 4 omgångar Bilda arbetsgrupp Personlig effektivitet Start våren 2012 Ja (tidigare benämnd Effektivt arbetssätt ) Utbildning personlig effektivitet ca 300 Start våren 2012 Ja personer, 1 dag i minst 13 omgångar Bilda arbetsgrupp processledarutbildning Start våren 2012 Ja Processledarutbildning el likn för ca 150 Start hösten 2012 Ja personer, 2 dgr i 6 omgångar Bilda arbetsgrupp presentationsteknik, retorik Start våren 2012 Ja under sept 12-dec 13 13

Presentationsteknik, retorik, ev mediekontakt, ca 400 personer, 1 dag i minst 10 omgångar Start våren 2012 Bilda arbetsgrupp förhandlingsteknik Hösten 2012 Ja Förhandlingsteknik, ca 150 personer, 1 + 1 dag Våren och hösten 2013 Ja i ca 6 omgångar Seminarier - preliminärt avseende antal, inriktning samt antal personer Tema 1: KICK-OFF, presentation av projektet och förändringsarbete. Mars 2012 Ja Tema 2: Open Space om yrkesrollen (tidigare benämnt Tillsynsmetodik) Tema 3: Hälso- och lärandebefrämjande ledarskap/organisationer. Del av chefsträffen 2012 Tema 4: Företagens villkor kontra myndighetsutövning, hur kan vi förstå varandra bättre? Ca 50 pers från vår målgrupp samt företagspersoner (i samarbete med partners i ref.gruppen) Tema 5: Workshop om goda exempel samt erfarenheter med verktygslådans stöd inklusive minimässa ca 400 pers Tema 6: Avslutningsseminarium med särskilt tema Ca 350 pers Workshop med Effektiv Miljötillsyn om Motiverande Samtal forskningsresultat omsätts i praktik, ca 30 pers September 2012 Oktober 2012 April 2013 Maj 2013 December 2013 Februari 2013 Webbplats med löpande uppdatering samt Start feb 2012 - hela Ja månadens goda exempel projekttiden "Reflektion" mellan utbildningar Löpande hela projekttiden Ja Benchmarking arbetsplatser emellan Löpande hela projekttiden, t.ex. seminarium goda exempel och Månadens Goda Exempel Ja Arbeta fram en verktygslåda med olika stöd för arbetsplatsernas och individernas utvecklingsarbete, t.ex Mentorskap för chefer Matchmaking. Kollegial handledning/ skuggning, lärande besök Besök målgrupperna för info om projektet, avstämning hur det går, möten och ev andra insatser Start hösten 2012/våren 2013 Löpande hela projekttiden Uppföljning av projektmål och övriga insatser Löpande hela projekttiden Ja Ta del av och dra lärdom av erfarenheter från utvärdering Löpande hela projekttiden, samt vid särskilda avstämningsdatum (bestäms vid upphandling av utvärderare) Ja Ja, dock ej mediekontakt Ja Ja Ja, i okt 2013 Ja Ja, Nov 2013 Ja Ja Ja 14

Samverkansinsatser: Kartlägga befintlig samverkan Analysera behov av breddad och eller fördjupad samverkan Ev. nya samverkansinsatser Utbildningsinsatser och konsultstödsinsatser med bäring på kompetensutveckling, en utökad och effektiv samverkan, nya arbetsmetoder -nu utvecklat och benämnt delprojekt. Spridning av resultat och strategisk påverkan, var inte med i tidigare tids- och aktivitetsplan Start hösten 2012 - hela projekttiden Start 2013 om förlängning av projektet beviljas Hela projekttiden med Ja tyngdpunkt på 2013 Slutrapportering av hela projektet December 2013 Ja I stora drag har aktivitetsplanen följts. I samband med ESFs första förlängningsbeslut tillfogades aktiviteter i huvudsak inom följande områden: Ja Ja Klarspråk (att formulera sig skriftligt i beslut, utredningar mm) Jämställdhet Rekrytering, (genomfördes aldrig) Processkartläggning Mötestekniker Ledarutveckling Kommunikation och bemötande för nyanställda Brukarenkäter Dessa aktiviteter har även benämnts delprojekt och till skillnad från de flesta utbildningar har metodiken bestått av en a/ Förberedande fas, b/ Genomförande med utbildning, c/ En uppföljning med praktiska exempel tillsammans med handledare ute på respektive arbetsplats. 6.2 Plan för implementering av projektresultat Implementering av resultat och metoder har diskuterats tidigt under projektcykeln. Detta har slutligen lett till en kommunikationsstrategi och plattform för fortsatt samverkan och en mall till implementeringsplan avsedd att användas av varje arbetsplats. Kommunikations - och implementeringsplanen innehåller konkreta aktiviteter hur projektets resultat ska införas i ordinarie verksamhet. Implementeringen av projektresultaten avser deltagande organisationer att uppnå genom t ex a. Att aktivt stötta cheferna i att omsätta sina egna och medarbetarnas nya kunskaper och erfarenheter. b. Att sprida kunskap om projektresultaten via webbplatsen, mejl till kontaktpersoner samt muntliga och skriftliga kontakter med befintliga nätverk såsom Miljösamverkan Västra Götaland, Miljösamverkan Halland med flera. c. Sprida kunskaper om TUV till andra länsstyrelser och kommuner 15

d. Att ta fram handlingsplan för hur kommunikation kan ske till studenter och potentiella medarbetare. e. Utveckling av mediakontakter f. Samarbete med beslutsfattare i centrala verk g. Dialog med prioriterade universitet och högskolor h. Praktiskt stöd till varje arbetsplats att arbeta med kommunikationsstrategin med konkreta exempel på övningar/aktiviteter. 6.3 Metod 6.3.1 Projektets metod Projektet har tagit fram en egen metodbeskrivning 4 som utgått från vår projektdesignmodell, se punkt 5.1. Den grafiska bilden följer FIGUR 3 PROJEKTETS METODBESKRIVNING 4 projektwebbar.lansstyrelsen.se/tillsynsutvecklingivast/sv/om-projektet/resultat-ochslutrapport/ 16

6.3.2 Spridning och påverkan I projektarbetet ingår att sprida resultat och metoder till deltagare. En framgångsrik metod har varit att på hemsidan lägga ut Månadens Goda Exempel. Här följer 2 exempel klippta från projektets hemsida 5 Digital trygghet i Mariestad Klarar ert e-arkiv framtidens krav? Stämmer e-kopian med originalet? Funkar blanketterna för synskadade och e-tjänsten för datorlösa? I Mariestad, Töreboda och Gullspång ger digital hantering kvalitet och trygghet. Allt digitalt och enkelt för alla. Så arbetar Miljö- och byggnadsförvaltningen i Mariestad, Töreboda och Gullspång, skulle man kunna säga. Skannar, drar, säkrar och signerar Mariestad, Töreboda och Gullspång har en gemensam Miljö-och byggnadsförvaltning. De skannar alla handlingar som kommer in på papper, de diarieför e-post genom att dra dem in i diariesystemet och de har gjort så att man kan signera alla deras blanketter digitalt. Dessutom anpassar de sina blanketter för skärmläsare och sina handlingar för e-arkiv. Detta förbättrar ju kvaliteten i vårt arbete, säger Lars Sylvén. Tryggheten en fördel Lars Sylvén är chef på Miljö- och byggnadsförvaltningen. Han nämner tre fördelar med digital hantering: Alla dokument i ett ärende är samlade Du kan lättare hitta och lämna ut handlingar Bättre överblick skapar trygghet Det känns bra och tryggt nu och det märker vi internt, säger Lars Sylvén. 5 http://projektwebbar.lansstyrelsen.se/tillsynsutvecklingivast/sv/goda-exempel/pages/default.aspx 17

Förslag tas tillvara med förbättringstavla i Kungsbacka Sedan årsskiftet sitter en förbättringstavla på väggen i Miljö & Hälsoskydds korridor. På den kan alla som vill sätta upp förbättringsförslag. Inga förslag tas bort, utan förslagen sitter kvar tills de antingen blivit fixade eller parkerade. Britta Wänström tycker att förbättringstavlan är ett bra forum. - Det är ett systematiskt sätt att ta tillvara på och synliggöra de idéer som finns. Tidigare gick man direkt till mig, men nu blir idéerna öppna för alla. Alla kan se vilka förslag som finns och hur vi arbetar vidare med dem, säger Margreth Bergström, utvecklingsledare Miljö & Hälsoskydd. Förslagen prioriteras Tavlan består av fyra fält. I det första fältet sätter man en lapp med sitt förslag. En grupp med representanter från avdelningarna går en gång i månaden igenom alla förslag. De flyttas sedan vidare till nästa fält där de får en prioritering. Prioriteringen görs utifrån två axlar. Längs den ena står viktigt - trevligt och längs den andra lätt - tungt. Förslag som är viktiga och lätta att genomföra får hög prioritering, medan förslag som är trevliga och tunga får låg prioritering. Hur, när, vem? Efter prioriteringen tas förslagen upp på verksamhetsmötet där frågorna hur, när och vem ska besvaras. Därefter flyttas de vidare till det tredje fältet. - I tredje fältet kan man se vilka förbättringsförslag som vi håller på med just nu. Där står det hur de ska genomföras, när de ska vara klara och vem som har ansvar för att de genomförs, säger Margreth Bergström. 18

Till fixat eller parkerat Det sista fältet är slutstation för förslagen och består av två delar. På parkering sätts förslag som just nu inte är genomförbara eller som av andra anledningar behöver vila. På fixat sätts förslag som är genomförda. Ett förslag som fixats är bildandet av en intern plangrupp med representanter från avdelningarna naturvård, miljöskydd och hälsoskydd samt vid behov även livsmedel. Syftet med gruppen är att alla avdelningar ska få bra koll på aktuella planärenden, så att förvaltningens synpunkter på planerna blir så heltäckande som möjligt. Britta Wänström lämnade in förslaget och hon tycker att tavlan funkar jättebra. - Istället för att bara gå runt och prata löst om vad man borde göra, så får vi ett forum där vi kan ta upp vad det är vi vill göra och där det blir tydligt vem det är som ska göra det, säger Britta Wänström, miljö- och hälsoskyddsinspektör. 6.3.3 Analys av projektet som lärande miljö Lärande miljöer är ett av fyra s.k. programkriterier inom Socialfonden och fokuserar på individens inflytande över sin egen utveckling i arbetslivet. Svenska ESF-rådets skriver Begreppet lärande avser individens och organisationens förmåga att lära nytt och lära om. Här ingår både att inhämta kunskap och att använda kunskapen för att utveckla sig själv och arbetsplatsen. 6 TUV - Projektet som lärande miljö Om en miljö är lärande så skall det logiskt nog innebära att deltagare och organisationer lär sig något och att det går mäta effekten av lärandet. Miljö i detta sammanhang avser då t ex arbetsplatsen, utbildningslokalen men också chefer och personal. Hur har TUV bidragit till en lärande miljö? På vilken nivå har lärande skett och vilken typ av lärande har det handlat om? Vi ser framförallt följande faktorer som viktiga i TUV - projektets arbete med att utveckla en god lärande miljö: 1. Medarbetarna har engagerats på ett tidigt stadium många redan i mobiliseringsfasen, genom delaktighet i kartläggningen skapades efterfrågestyrda utbildningar som haft sin grund i medarbetarens vardag och faktiska behov. Detta utvecklades ytterligare i Open Space seminarier senare under projekttiden. 2. Lärande har betraktats som en process där chefer och medarbetare får möjlighet att interagera och utbyta erfarenheter med kolleger i andra verksamheter och där möjligheten till lärande är beroende av ett stort eget inflytande och engagemang. 6 Faktablad lärande miljöer - Svenska ESF-rådet 19

3. Informellt lärandet, det handlar om det lärande som utvecklas genom de nätverk och kontaktytor som projektet bidragit till. Ett informellt lärande som bygger på enskilda möten, utbyten av idéer och tankar och förhoppningsvis underlag för förändringar av värderingar och attityder. 4. Implementering av resultat och metoder i ordinarie verksamhet, processen påbörjades i god tid före projektslut och fortsätter efter projektet genom repetition och genomförande av kommunikationsstrategi och plattform för fortsatt samverkan med tillhörande aktivitetsplan samt implementeringsplan (en plan för hur man implementerar på respektive arbetsplats) 20

7. MÅLSÄTTNINGAR, INDIKATORER, RESULTAT 7.1 Övergripande målsättningar Projektets ursprungliga målsättningar reviderades i samband med att mobiliseringsrapporten godkändes. De reviderade målsättningarna är som följer Minst 75 % av medverkande deltagare i projektets målgrupp anser att projektets insatser har höjt deras kompetens (Utfall 90 %) Minst 75 % av medverkande deltagare i projektets målgrupp anser att de fått nya verktyg för kommunikation med företag och andra parter i sitt arbete (Utfall i.u.) Minst 75 % av medverkande deltagare i projektets målgrupp anser att projektets insatser har ökat arbetsglädjen hos dem själva (Utfall 72 %) Minst 75 % av målgruppens arbetsplatser har vid behov utvecklat nya arbetsformer till exempel nya rutiner, arbetsmetodik och samverkan inom och mellan arbetsplatser (Utfall 90 %) Minst 75 % av medverkande deltagare i projektets målgrupp bedömer att man utvecklat och/eller fördjupat sin samverkan med andra i målgruppen och/eller andra relevanta aktörer (Utfall 68 %) Minst 75 % av medverkande chefer i projektets målgrupp anser att projektets insatser har höjt deras arbetsrelaterade kunskap om jämställdhetsfrågor och tillgänglighetsfrågor (Utfall 86 % jämställdhet, 91 % tillgänglighet) En mer detaljerad redogörelse för målsättningar/indikatorer samt utfall framgår av bilaga 2 - LFA matris 21

7.2 Intervjuer och enkäter 7.2.1 Intervjuer med nyckelpersoner Utvärderaren har utfört intervjuer med nyckelpersoner. Under november/december 2012 har 11 personer intervjuats huvudsakligen miljöchefer från olika kommuner i V Götaland och Hallands län. Nedan redovisas några av svaren från intervjuerna:(betygsskala 1-5 där 5 är bäst) Hur väl stämmer följande påståenden: Vad är ditt helhetsintryck av projektet? Snittbetyg: 4,7 Projektets insatser har höjt vår kompetens Snittbetyg: 4,0 Projektets har gett oss nya verktyg för kommunikation med Snittbetyg: 3,8 företag och andra parter Projektet har gett oss höjd arbetsglädje Snittbetyg: 3,9 Projektets har gett oss nya arbetsformer t ex nya rutiner, Snittbetyg 3,3 arbetsmetodik och samverkan Projektets har fördjupat samverkan med andra i målgruppen: Snittbetyg: 4,0 Projektets insatser har höjt arbetsrelaterade kunskaper om Snittbetyg: 2,8 jämställdhetsfrågor och tillgänglighetsfrågor Några kommentarer från de intervjuade - Detta stärker yrkesrollen. Goda exempel bra. Bättre likställighet mellan kommunerna. Ger många nya kontakter. - Kanonbra - Utomordentligt bra utbildningar. Detta ger förnöjsamhet bland medarbetarna. - Att få med sig verktyg hem känns som den absolut största grejen. Varje individ får ett verktyg. Projektet har gett hjälp till vår verksamhetsutveckling. Diskussion har påbörjats om samverkan med grannkommunen - Hoppas att fortsättning följer. Kanske involvera politiker. - Kan man permanenta detta en gång per mandatperiod. - Involvera likarartade verksamheter, byggkontor, stadsbyggnad - Vi måste lära oss att jobba med de mjuka frågorna i våra framtida löpande utbildningar! Kompletterande intervjuer I februari 2014 utfördes kompletterande intervjuer med några nyckelpersoner. Det rörde sig om styrgruppsmedlemmar, representant från näringslivet och kommunpolitiker. 22

Övergripande kan sägas att samtliga är mycket nöjda med projektet, några kommentarer: - Vi vill gärna bli inbjudna vid uppstarten till sådana här projekt, då kan vi avgöra om det är något vi vill engagera oss i från politikens håll - Roligt med referensgruppen som fungerade så bra. - Samverkan mellan Västra Götaland och Halland har utvecklats. - Samspelet mellan samverkansparterna har fungerat utmärkt - Viktigt att vidmakthålla satsningen och kontakten med företagen - Projektet har gått över förväntan, trodde aldrig att det skulle bli en sån positiv respons - Bra att man satsar på kommunikation & bemötande, det minskar spänning mellan företag och inspektörer - Erfarenhetsutbyte mellan kommunerna var bra, det är viktigt med likabehandling av kunderna - De Goda exemplen har definitivt bidragit till vår verksamhetsutveckling. När man ser hur andra jobbar vill man ta efter det som fungerar bra. - Vi har blivit påverkade av insatserna kring temat tillgänglighet för funktionshindrade, det kommer nog att få konkreta effekter framöver 7.2.2 Kursutvärderingar Projektet har efter varje kurstillfälle genomfört en kursenkät. Genomsnittsbetygen ligger mellan 7 och 9 för de olika utbildningarna (10-gradig skala där 10 är bäst), se LFA matris - bilaga 2 för resultat från respektive kurs. 7.2.3 Effektintervjuer Under april-maj 2013 gjordes enkäter med projektdeltagare. Ca 3-6 månader hade då passerats efter att minst en kompetensaktivitet avslutats. Avsikten var att fånga upp vilka mer långsiktiga effekter projektaktiviteterna haft. (En likadan enkät kommer att göras senare under våren 2014). 407 av 840 deltagare besvarade frågorna, vilket ger en svarsfrekvens om 48 %. 73 % av respondenterna var kvinnor och 96 % hade akademisk utbildning. Följande 3 utbildningar hade flest deltagare bland respondenterna: 1. Personlig effektivitet 23% 2. Kommunikation & bemötande 22% 3. Retorik & presentationsteknik 21% Nedan kommenteras några av resultaten. Den kompletta undersökningen har redovisats i tidigare rapporter till projektet. 23

I vilken utsträckning anser du att projektaktiviteterna levt upp till dina förväntningar? 0 50 100 150 200 250 300 0 1. Inte alls 1 11 125 2. Till liten del 3. Till viss del 4. Till stor del 257 97 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna levt upp till förväntningarna till stor del/till viss del. I vilken utsträckning anser du att din kompetens ökat som en följd av deltagandet i projektets aktiviteter? 0 50 100 150 200 250 300 4 1. Inte alls 1 35 2. Till liten del 3. Till viss del 256 4. Till stor del 100 90 % av respondenterna anser att deltagande lett till att den egna kompetensen ökat till stor del/till viss del till följd av projektaktiviteterna. 24

Anser du att du har fått fördjupade och/eller breddade arbetsuppgifter efter deltagandet i projektets aktiviteter? 0 50 100 150 200 186 1 80 97 1. Inte alls 2. Till liten del 3. Till viss del 4. Till stor del 29 32 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna lett till att man fått fördjupade och/eller breddade arbetsuppgiftertill stor del/till viss del. Kommentar: Ett bra utfall med tanke på att det handlar om enstaka kompetensaktiviteter. I vilken utsträckning har du, som en följd av projektets aktiviteter, börjat tillämpa nya arbetssätt i ditt arbete? 0 50 100 150 200 250 300 10 1 93 250 1. Inte alls 2. Till liten del 3. Till viss del 4. Till stor del 39 72 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna påverkat utvecklingen på din arbetsplats på ett positivt sätt till stor del/till viss del. 74 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna lett till att man börjat tillämpa nya arbetssätt i sitt arbete till stor del/till viss del. 25

I vilken utsträckning anser du att projektets aktiviteter påverkat utvecklingen på din arbetsplats på ett positivt sätt? 0 50 100 150 200 250 25 1. Inte alls 1 88 2. Till liten del 3. Till viss del 207 4. Till stor del 73 72 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna påverkat utvecklingen på deras arbetsplats på ett positivt sätt till stor del/till viss del. I vilken utsträckning anser du att projektet tagit upp frågor om jämställdhet (mellan kvinnor och män)? 0 50 100 150 200 250 195 1. Inte alls 1 52 135 2. Till liten del 3. Till viss del 4. Till stor del 2 14 % av respondenterna anser att projektet tagit upp frågor om jämställdhet (mellan kvinnor och män) som man senare fått nytta av. Kommentar: Mindre tillfredsställande, många utbildare missar detta tema. 26

I vilken utsträckning anser du att projektet tagit upp frågor om tillgänglighet för individer med någon form av funktionsnedsättning som du senare fått nytta av? 0 50 100 150 200 250 300 242 1 34 105 1. Inte alls 2. Till liten del 3. Till viss del 4. Till stor del 2 9 % av respondenterna anser att projektet tagit upp frågor om tillgänglighet för individer med någon form av funktionsnedsättning som man senare fått nytta av. Några kommentarer från dem som besvarat enkäten - Att man på arbetsplatsen fortsätter att prata om vad man lärt sig, delar med sig av de kurser man gått (alla har inte gått samma) och att man försöker utnyttja de kontaktnät man fått. Ur goda exempel" finns mycket att ta till sig och kanske tillämpa på arbetsplatsen, man får ha en löpande diskussion om detta och sedan ta kontakt med den kommun som lämnat exemplet. - Många har gått olika TUV-utbildningar men det är lite diskussion om dem på arbetsplatsen när utbildningarna väl är klara. Mer dialog på arbetsplatsen om vad vi lärt oss för att se vilka förbättringar som kan ske. - Det behövs löpande fortbildning inom många delar av tillsynsområdet. TUV fyller till en del ett behov som är kontinuerligt. Ett idealläge vore en utbildningsorganisation som hade några stående utbildningar och några behovsanpassade varje år. Som grund för detta behövs såklart en inventering av utbildningsbehovet. - Toppenprojekt!! - Fantastiska föreläsare, man vill genast ändra sitt arbetsätt och gjorde också så i ovanligt stor utsträckning! - Givande projekt där vi får utbyta mycket erfarenheter vilket i många fall ger en annan syn på våra upplevelser och gör vissa situationer lättare att hantera. Det ger också en ökad sammanhållning och samsyn mellan kollegor. 27

- Bra initiativ dock tyvärr för lite platser, hade fått gå fler kurser om det fanns plats - Jag känner mig prioriterad som fått del av denna enorma satsning. Har fått en riktig kick! - Jag är ganska kritisk till de delar jag deltagit i som jag inte anser ha gett mig egentligen någonting som jag praktiskt kommer ha nytta av. - Kursen jag gick var oerhört lärorik. En av de bästa föreläsarna jag haft. Kursen gav mersmak och kunskaper som man kan tillämpa i såväl i det dagliga arbetet som i privatlivet. - För mycket information som kommer ut hela tiden. Projektet får då en negativ klang, "inte TUV nu igen" - Hade varit bra med mer "administrationsdagar" och att även information skulle nått fram bättre att denna dag även var för inspektörer/ handläggare, viktigt att administratörers roll i organisationen blir mer förstådd och uppskattad! - Det mesta har varit bra. Var dock ganska besviken på kickoffen. - Väldigt positivt att man erbjudit så mycket utbildning inom "mjuka frågor". Men som vanligt ligger det stort ansvar på respektive medarbetare att tillämpa och utveckla arbetssätt. Berörda chefer bör ges ett uppdrag att förvalta och vidareutveckla all den kunskap som förmedlats så att det tillämpas i organisationen. Skuggning av miljöinspektörer Under hösten 2014 skuggade utvärderaren miljöinspektörer under några inspektionstillfällen. Inspektörerna uppgav att de hade haft god nytta av kunskaperna från TUV i synnerhet kursen Kommunikation och bemötande. Under inspektionerna kunde noteras att kommunikationen med Kunden var god, inspektören lade vikt vid att förklara regelverk och kunde även tillföra ren faktakunskap om t ex avlopp och vattenhantering. 28

8. RESURSER, ORGANISATION Organisation Projektets organisation kan beskrivas genom följande bild Projektägare Länsstyrelsen VG Projektledning Projektgrupp Styrgrupp Referensgrupp FIGUR 4- PROJEKTETS ORGANISATION Projektägare Länsstyrelsen i Västra Götaland Styrgrupp Styrgruppen har varit sammansatt så att den återspeglar alla deltagande arbetsplatser, både geografiskt och administrativt. Dessutom ingick projektets ekonom i styrgruppen. Styrgruppen har ansvarat för de strategiska besluten inom projektet och angivit inriktningen på till exempel kompetenshöjande insatser. Ledamöter Ulrika Samuelsson, miljöskyddsdirektör (Ordförande), Länsstyrelsen i Västra Götalands län Anders Ramberg, miljöchef, Falkenbergs kommun (Halland) Martin Gustafsson, miljöchef, Uddevalla kommun (Fyrbodal) Sonja Lejmark, förbundschef, Miljösamverkan östra Skaraborg (Skaraborg) Lars Wilke, miljöchef, Härryda kommun (GR) Leif Schöndell, miljöchef, Borås Stad (till och med 2012 Susanne Norberg då i Svenljunga) Britt Olmsäter, ekonom, Länsstyrelsen Västra Götalands län 29

Henrik Frindberg, miljövårdsdirektör, Länsstyrelsen i Hallands län (fram till sommaren 2012 Mauritz Sandholm) Thomas Hammarlund, avdelningschef, Miljöförvaltningen, Göteborgs Stad Referensgrupp Representanterna i referensgruppen har tillfrågats utifrån perspektivet att de ska kunna tillföra projektet ett mervärde genom att de till exempel företräder målgrupper för tillsynsverksamhet eller har aktuell forskning att tillföra projektet. Referensgruppen har träffats fem gånger under projekttiden och diskuterat bland annat hur samverkan ska kunna utvecklas mellan projektets och referensgruppens målgrupper. Ledamöter Peter Gaestadius, Svenskt Näringsliv Sinna Lindquist, Projektet Effektiv Miljötillsyn, FOI - Totalförsvarets forskningsinstitut Ingrid Horner, Yrkesföreningen Miljö & Hälsa (tidigare Anna von Axelsson) Kajsa Dahlsten, Västsvenska Handelskammaren Tove Göthner, Sveriges Kommuner och Landsting (tidigare Nils Alesund) Sven-Inge Svensson, Kommunala miljöchefer Projektgrupp Projektledare Bodil Forsberg Projektledare Cecilia Lunder Informatör Wilhelm Gårdmark Ekonom Britt Olmsäter Administratör Marianne Sääf (2012-feb 2013), Anneli Carmén (feb-maj 2013), Britt Olmsäter (sept 2013 till projektets avslut) Lokaler/kontor för projektgruppen Projektets personal har i sitt arbete utgått från Länsstyrelsens lokaler i Göteborg. Ekonomi Projektet har en budget om 13,0 Mkr, 100 % finansieras av ESF. Utfall per den 28/2-2014: ca 12,9 mkr. 30

9. RISKANALYS Projektet har i den ursprungliga ansökan gjort följande riskanalys. Risk Omorganisation och nyanställning sker hos deltagande aktörer. Utbildare håller inte förväntad kvalitet på sina insatser. Utbetalning av ESF-medel dröjer för genomförda insatser. Projektledaren kan inte fullfölja sitt projektledarskap. Åtgärd Finns förberett rutiner i projektorganisationen för att hantera förändringar av antalet deltagare. Utbildare kommer att testas i "skarpt läge" innan de anlitas för att säkra kvaliteten på insatserna. Projektägaren har en ekonomisk stabil situation och kan klara av eventuella fördröjningar. Projektet kommer att ha två projektledare vilket minskar risken för att helt stå utan projektledning. Utvärderarens kommentar av riskbilden Riskanalysen är kortfattad, faktorer som tidsåtgång, samverkan eller målgruppens engagemang har inte tagits upp i tillräcklig grad. Tittar man närmare på tidsfaktorn kan t ex följande utfall konstateras: - Projektet kom i princip inte igång på allvar förrän våren 2012. - Projekt av denna karaktär har sällan en linjär utveckling. Det är vanligt med en relativt lågintensiv uppstart med påföljd att slutfasen blir intensiv. Det finns alltid en risk att man därför inte hinner med det man vill göra. - Upphandlingsarbetet tog betydligt längre tid än man först räknade med. Detta gjorde att utbildningsinstaterna försenades. - Projektet förlängdes av tidsskäl 2 gånger med 6 + 2 månader 31

10. FÖRUTSÄTTNINGAR Förutsättningarna kan sägas vara de faktorer som projektgruppen inte direkt kan rå över, men som ändå utgör en förutsättning för måluppfyllelse. Under projektutvärderingen granskas de förutsättningar som projektet satt upp i ansökan. Förutsättningarna skrivs löpande in på varje mål nivå i LFA-matrisen. Ett särskilt fokus riktas mot att förutsättningarna i projektet måste vara realistiska, annars utgör de en risk och måste inbegripas i riskhanteringsplanen. Om målen är för högt satta bör de omarbetas. Följande förändring av vikt har skett av projektets förutsättningar - Projektet har förlängts 2 gånger 6+2 månader - Kompetensinsatser och delprojekt har lagts till 32

11. SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER 11.1 Övergripande Detta projekt har gått ut på att kompetensutveckla anställd tillsynspersonal vid miljöenheter i 55 kommuner och på 2 länsstyrelser i Västra Götalands - och Hallands län. Projektet har genomförts på ett föredömligt sätt och resultaten har överträffat förväntningarna på de flesta områden. Vi har observerat utveckling i form av ökad samverkan, kunskapsutbyte och förbättrad kommunikation samt i upplevd förbättring av arbetsklimatet. Den enskilt största aktiviteten har varit utbildningen Kommunikation & bemötande, som haft över 500 deltagare. Samverkansparterna har varit entusiastiska och känt sig delaktiga genom medverkan i styrgrupp, referensgrupper och konferenser. Vi saknar dock delaktighet från politiker som ju trots allt utgör ledningen i kommunerna. Deltagare, nyckelpersoner och chefer har varit nöjda eller mycket nöjda med projektet och man har kunnat koppla projektaktiviteterna till den egna verksamheten. Cirka 1 000 personer har fått utbildning och kompetensutveckling (ca 25 procent fler än målet) i 33 433 timmar. Efterfrågan på de erbjudna kurserna har varit stor och nästan alla har snabbt blivit fullbokade. Mycket personal har varit på utbildning samtidigt, vilket gjort att tempot tidvis upplevts som för högt i de deltagande organisationerna. Under projektets gång tillkom önskemål om fler projektaktiviteter och mer tid för genomförande, t ex introduktionsutbildning för nyanställda, jämställdhet och rekrytering. Projektet förlängdes därför med 8 månader vilket gjorde att fler insatser inrymts och att tempot lugnats ner. 11.2 Generella utvärderingsdimensioner Klassisk utvärderingsansats följer fem grundläggande dimensioner, när det gäller att förstå och utvärdera vad som åstadkommits i ett projekt. Vi låter dessa dimensioner vara vägledande som en sammanfattning av de reflektioner kring det arbete som utförts i projektet. Den första dimensionen behandlar relevansen av de gjorda projektinsatserna, d.v.s. Har man gjort rätt saker i förhållande till projektbeslut och ansökan. Har man i projektet verkligen bearbetat centrala möjligheter/problem när det gäller kompetensutveckling av anställda och utveckling av deltagande organisationer? Många angreppssätt kan vara relevanta, men vissa av dem leder snabbare till måluppfyllelse. I klassisk ansats innebär detta att man granskar vilka föreställningar eller modeller projektansatsen i praktiken baserats på, för att sedan testa om man följer dem i det praktiska arbetet. Den andra dimensionen avser effektivitet - dvs graden av måluppfyllelse i förhållande till resursanvändning. Den tredje dimensionen brukar benämnas kostnadseffektivitet och granskar om man gör sakerna rätt till en rimlig kostnad, eller mera specifikt uttryckt, har projektets resurser använts resurssnålt i förhållande till de resultat som presenterats (kostnad/enhet). 33

Den fjärde dimensionen betraktar de konkreta resultaten i termer av påverkan, inte bara utveckling av kunskap. Har man implementerat resultat från arbetet med praktiska konsekvenser som följd? Den sista dimensionen avser hållbarhet, och innebär, förutom projektresultatens varaktighet över tid, också relationerna till samhället i stort, t ex vad gäller jämställdhet mellan könen, tillgänglighet för funktionshindrade, mångfald, miljöpåverkan etc. 11.3 Arbetets relevans avseende projektets syfte 11.3.1 Projektets övergripande syfte enligt ansökan a) att kartlägga behoven av och genomföra/stimulera förändringar i arbetsformer, ökad samverkan och riktad kompetensutveckling för att utveckla tillsynsarbetet inom och mellan medverkande verksamheter. b) att utveckla och förändra verksamheterna genom fokus på arbetsorganisation, arbetskultur och samverkan. Samtidigt som den enskilde miljöhandläggaren ska kunna utveckla sin förmåga att utföra sina arbetsuppgifter ska projektet skapa förutsättningar för strategiska och långsiktiga möjligheter för chefer och personal att samarbeta och utbyta erfarenheter. 11.3.2 Socialfondsprogrammets intentioner Från utlysningstexten i ESFs utlysning 2-2011 hämtas följande 7 KOMPETENSUTVECKLING MED INRIKTNING PÅ ARBETSORGANISATION Projekt ska möta aktuella kompetensbehov och samtidigt utveckla arbetsorganisationen för ett ökat lärande och en bättre hälsa på arbetsplatsen på sätt som skapar förutsättningar för långsiktig och hållbar nytta för deltagande individer och arbetsplatser Fokus i utvecklingsarbetet ska inte enbart ligga på den enskilde medarbetaren och dennes förmåga att utföra sina arbetsuppgifter utan också på utveckling och förändring av verksamheten. Samtidigt som den enskilde medarbetaren ska kunna utveckla sin förmåga att utföra sina arbetsuppgifter, behövs möjligheter för medarbetarna att samarbeta och utbyta erfarenheter. Här kan påpekas att kurser kan ingå i projekten.. De nyförvärvade kunskaperna från en utbildning tas inte alltid tillvara i det dagliga arbetet och utbildningen i sig leder alltså inte med automatik till kompetens- och verksamhetsutveckling. Vidare visar forskning att en arbetsmiljö som stimulerar lärande är av grundläggande betydelse för de anställdas hälsa, välbefinnande, personliga utveckling och verksamhetens utveckling. 7 Europeiska socialfonden - Ansökningsomgång för Västsverige 2-2011, sid 2 34

11.3.3 Har projektet nått rätt målgrupp? Projektet har nått ut brett till de alla planerade yrkeskategorier (se kapitel 4). Så gott som samtliga arbetsplatser har skickat eller anmält personal till någon av utbildningarna. 11.3.4 Har man i projektet verkligen bearbetat de centrala problemställningarna enligt punkterna ovan? Bedömning Tveklöst ja avseende a) ökad samverkan och riktad kompetensutveckling för att utveckla tillsynsarbetet och avseende målgrupp. I huvudsak ja, avseende b) att genomföra/stimulera förändringar i arbetsformer och utveckling och förändring av verksamheterna. Frågeställningen är mer svårbedömd, det behöver gå mer tid för att förändringar ska kunna observeras. En majoritet av deltagarna anser dock, i effektundersökningen, att förändring åstadkommits åtminstone till viss del vilket följande resultat från enkäten med deltagare visar: 74 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna lett till att man börjat tillämpa nya arbetssätt i sitt arbete till stor del/till viss del. I huvudsak ja, avseende Socialfondsprogrammets intentioner. Delaktighet har varit god och närvaron nära100 procentig från anställda i Västsveriges miljötillsynsmyndigheter. Den politiska organisationen i respektive kommun har dock inte varit synliga i projektet annat än marginellt. Ska utveckling och förändring åstadkommas på djupet så bör politiken involveras på någon nivå. 11.4 Substantiell effektivitetet - Praktiska resultat 11.4.1 Aktiviteter När projektansökan skrevs formulerades en uppsättning aktiviteter, som bäst ansågs leda till resultat i avsedd riktning. Projektet har levererat inom avsedda kompetensområden som planerat inom följande områden - Ledarskap - Personlig effektivitet - Retorik och presentationsteknik - Processledning - Bemötande/kommunikation - Förhandlingsteknik - Förhandling i Mark & Miljödomstol - Motiverande samtal - Juridik & personligt ledarskap för administratörer - Klarspråk (att formulera sig skriftligt i beslut, utredningar mm) - Jämställdhet - Processkartläggning - Mötestekniker Önskade insatser avseende temat rekrytering har dock inte hunnits med. 35

11.4.2 Resultat Det kvantitativa målet, antalet deltagare, har överträffats. Projektet har haft ca 1 000 deltagare, målet var 830 deltagare. Vi bedömer att projektet utvecklat deltagarna på ett gynnsamt sätt, relevanta utbildningar, seminarier och konferenser har levererats. Diskussioner, intervjuer, utvärderingar som gjorts efter respektive kurs samt effektenkäter visar på goda resultat. Deltagarna har i hög grad varit nöjda. 11.5 Kostnadseffektivitet Projektet har haft en budget om 13 Mkr, till 100 % finansierat av ESF. Utfall per den 28/2-2014: ca 12,9 mkr. Antalet deltagartimmar i projektet är 33 433. Kostnaden per levererad deltagartimma landar således på 386 kr/timma. Om vi jämför med andra liknande ESF projekt vi utvärderat ligger timkostnaden mellan 250-900 kr. Kostnaden ligger således i nedkant jämfört liknande projekt. Andel administrativa kostnader och overhead i förhållande till totala kostnader ligger på ca 12 % vilket torde vara en ganska normal andel i denna typ av projekt. Andel av projektmedlen som satsas på aktiviteter riktade mot målgruppen är ca 66 % vilket är i paritet med projektbudgen. 11.6 Påverkan 11.6.1 Allmänt Yttersta uttrycket för påverkan är att förändringar kan observeras i de organisationer och hos de individer som deltar i projektet. Vilka konkreta resultat i termer av påverkan, inte bara utveckling av kunskap, kan observeras i ett projekt och dess omvärld? Reflektion Vår bedömning är att projektet bidragit till både kunskapsutveckling i deltagande organisationer och utveckling av olika samverkansformer mellan organisationerna. Även utveckling av samverkan med utomstående organisationer kan noteras, t ex med Svenskt näringsliv, Handelskammaren, intresseorganisationer men också från kommuner i andra delar av Sverige. Vi saknar dock som tidigare sagts närvaro från den politiska organisationen i kommunerna. 11.6.2 Implementering Projekterfarenheter bör kunna leda till förändring genom implementering av nya metoder i de deltagande organisationernas ordinarie verksamheter. I kapitel 6 redovisas en plan för implementering av projektets resultat och metoder. Denna består i huvudsak av en Kommunikationsstrategi och plattform för fortsatt samverkan samt en mall till implementeringsplan avsedd att användas av varje arbetsplats. Kommunikations - och implementeringsplanen innehåller konkreta aktiviteter hur projektets resultat ska införas i ordinarie verksamhet. 36

Reflektion Det intressanta blir nu vad som sker konkret med planer och strategier. Ansvaret för implementeringen hamnar på samverkansorganen Miljösamverkan i Västra Götaland och Miljösamverkan i Halland. Organisationerna får ett utvidgat uppdrag men ska klara detta med befintliga resurser. Håll utkik! Vad händer i framtiden med Samverkansparter Regionala strategier Nationella strategier EU strategier F FIGUR 5 - REKOMMENDATIONER VID IMPLEMENTERINGSARBETET 11.6.3 Samverkan Samverkan är ett nyckelord i projektet. 55 kommuner och 2 länsstyrelser har deltagit. Dessutom har representanter från olika intresseorganisationer deltagit t ex Västsvenska handelskammaren och Svenskt näringsliv. Reflektion Vi upplever att denna dimension fått ett rejält lyft genom projektet och fört både kommuner och län närmare varandra. 11.7 Hållbarhet I hållbarhetsdiskussioner brukar man oftast också söka kontrollera påverkan på projektets kontext. Konkret innebär detta i socialfondssammanhang hållbarhet avseende: 1. Sysselsättning 2. Jämställdhet kvinnor/män 3. Tillgänglighet för funktionshindrade 4. Att ta tillvara och sprida framgångsrika metoder 37

11.7.1 Sysselsättning Vi har inte noterat några specifika uppsägningar eller varsel med anledning av organisationsförändringar under projekttiden i de deltagande organisationerna. Många deltagare uppger sig individuellt stärkta av att ha deltagit i aktiviteterna. 11.7.2 Jämställdhetsintegrering Jämställdhetsfrågorna hamnar lätt i skymundan i denna typ av projekt. En diskussion om hur projektet ska ta sig an frågan avspeglas i projektansökan: Jämställdhetsintegrering blir i projektet den strategi som innebär att jämställdhetsperspektivet integreras i verksamheterna för att säkerställa likvärdig service, resursfördelning och inflytande för kvinnor och män både i den egna organisationen och i mötet med verksamhetsutövare. Seminarier på chefsmöte, goda exempel och metodtips har tagits upp på hemsidan. En särskild insats har gjorts för 3 kommuner. Utbildningar och erfarenhetsutbyten har genomförts under hösten 2013. Erfarenheter kommer att spridas även efter projektavslut. Reflektion Ca 71 % av projektdeltagarna har varit kvinnor vilket i stort motsvarar de faktiska förhållandena inom organisationerna. I början av projektet syntes lite av temat, mot slutet av projektperioden har dock jämställdhetstemat tagits upp allt oftare både i utbildningar och på särskilda seminarier. Temat bör dock inte bara tas upp punktvis utan bör inkluderas i alla aktiviteter. Jämställdhetstemat borde därför ha varit ett krav vid upphandling av utbildningar. 11.7.3 Tillgänglighet för personer med funktionshinder Kunskapshöjande insatser avseende tillgänglighet fick ett något lågt betyg i effekt och chefsintervjuerna. Ett filmseminarium på temat tillgänglighet har hållits för styrgruppen i januari 2013 vilket resulterade i att seminariet också togs in på spridningskonferensen i maj 2013. Vidare har både arbetsförmedling och David Lega 8 haft seminarier. Reflektion Tillgänglighetsfrågorna hamnar lätt i skymundan i kompetensprojekt (och i samhället i stort) i synnerhet funktionshindrades tillgänglighet till arbetsmarknaden. Temat bör inte bara tas upp punktvis utan alla aktiviteter bör i någon mån adressera detta tema. Projektet har varit mer aktiv än de flesta projekt vi stött på, då man belyst frågeställningarna i både filmseminarier och föreläsningar på ett engagerande sätt. Vi anser dock att temat borde varit ett krav i upphandlingsprocessen så att alla utbildningar hade tagit upp relevanta frågeställningar. 11.8 Organisation Projektägare är Länsstyrelsen i Västra Götaland. Styrgruppens ordförande och projektpersonal kommer från Länsstyrelsen. 8 David Lega är en ofta anlitad föreläsare om tillgänglighet, tidigare elitidrottare och har själv en funktionsnedsättning. 38

Reflektion Projektet har varit framgångsrikt i att engagera deltagande organisationer. Cheferna i respektive organisation har varit delaktiga i projektplaneringen och i processen. Underifrånperspektivet har varit viktigt då det är upp till varje enhet att arbeta med sin egen utveckling. Nyckeln till en framgångsrik fortsättning och spridning av projektets metoder är att goda exempel sprids till andra tillsynsenheter. 11.9 Effekter I effektundersökningen som redovisas i kapitel 7 kunde vi bl a se följande: - 90 % av respondenterna anser att deltagande lett till att den egna kompetensen ökat till stor del/till viss del till följd av projektaktiviteterna. - 74 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna lett till att man börjat tillämpa nya arbetssätt i sitt arbete till stor del/till viss del. - 72 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna påverkat utvecklingen på deras arbetsplats på ett positivt sätt till stor del/till viss del. - 32 % av respondenterna anser att projektaktiviteterna lett till att man fått fördjupade och/eller breddade arbetsuppgifter till stor del/till viss del. - 66 % av respondenterna anser att projektets aktiviteter bidragit till att arbetsglädjen ökat stor del/till viss del I intervjuer med nyckelpersoner (i huvudsak miljöchefer) som redovisas i kapitel 7 kunde vi bl a se följande - De intervjuade cheferna har överlag lämnat bra betyg, i synnerhet avseende helhetsintrycket som får betyg 4,7 av 5 möjliga. - Kunskapshöjande insatser avseende jämställdhet/tillgänglighet får ett något lågt betyg (2,8). Dock kan tilläggas att insatser på temat gjorts efter att mätningen gjordes. - Deltagarnas bedömning av genomförda kurser under 2012 varierar från medelbetyget 5,9 till 9,7 av 10 möjliga. 25 av 32 kurser får ett medelvärde över 7. Reflektioner Viktigt att genomgångna insatser följs upp på respektive arbetsplats, att erfarenheter delas repeteras och praktiseras. Viktigt att kompetensinsatser kopplas till verksamhetsmål, kompetensplan, medarbetarsamtal och arbetsplatsträffar! 39

11.10 Metod Förutom att tillföra omedelbar kompetens till deltagarna har TUV varit ett metodprojekt med uppgift att ta fram nya bra samverkans - och kompetenskoncept för att sedan sprida dem. Reflektion Pedagogik har utgått från traditionella ansatser d.v.s. lärarledd utbildning i utbildningslokal. I delprojekten, t ex klarspråk, så har utbildaren gjort uppföljning på respektive arbetsplats och då har verkliga ärenden processats - bra! 11.11 Spridning & Påverkan Projektets hemsida innehåller mycket information om kursutbud, konferenser, goda exempel, tips mm och har varit en viktig bas för arbetet med spridning och påverkan. En välbesökt spridningskonferens hölls i maj 2013 och slutkonferensen hölls i november samma år. Aktivitetsplan baserad på kommunikationsstrategi och plattform för fortsatt samverkan är framtagen och utgör en ambitiös plan för fortsatt spridning. 11.12 Hur har projektet hanterat sin ekonomi? Enligt våra bedömningar har ekonomihanteringen skötts på ett smidigt och bra sätt. Problem som dykt upp har hanterats och lösts skyndsamt. Upphandlingsfrågorna har tagit mycket tid i anspråk men har ändå hanterats på ett bra sätt. Projektet har redovisat och fått ut sina pengar relativt snabbt och problemfritt. 11.13 Allmänna slutsatser När kompetensutveckling tillförs en organisation följer också att verksamheten förändras vare sig man vill eller inte. Det är därför viktigt att integrera kompetenssatsningar med verksamhetsutveckling så att förändring sker i rätt riktning. Socialfondens utlysningar i Västsverige under 2010 belyser frågan på följande sätt: Fokus i utvecklingsarbetet bör inte enbart ligga på den enskilde medarbetaren och dennes förmåga att utföra sina arbetsuppgifter utan också på utveckling och förändring av verksamheten. Samtidigt som den enskilde medarbetaren ska kunna utveckla sin förmåga att utföra sina arbetsuppgifter, behövs möjligheter för medarbetarna att samarbeta och utbyta erfarenheter samt möjligheter att reflektera över sitt eget arbete. Det räcker således inte med att tillföra kompetens till vissa personer. Råd för framtiden Inför framtiden vill vi uppmärksamma deltagande organisationer och individer på följande: Var ständigt vaksam på hur de tre delarna uppdrag, organisation och kompetens förhåller sig till varandra, se bild nedan förändring sker löpande. Delarna behöver hela tiden kommunicera och uppdatering ske. Det är av stor vikt att uppehålla tempo och engagemang samt koppla de genomförda utbildningarna till utvecklingsarbetet på respektive arbetsplats. Viktigt är att verksamhetens ledning från högste chef till enhetschefer går först och visar vägen genom aktiva handlingar och tydliga ord hur man vill gå vidare med 40

utvecklingen av kompetens och verksamhet. Ledningens engagemang avspeglas direkt i deltagarnas eget engagemang och avgör vilka långsiktiga effekter och resultat projektet kommer att få. Följande skiss beskriver uppdraget i relation till behov av organisationsutveckling och kompetensutveckling. Uppdragsgivarens behov är utgångspunkten och uttrycks i ett politiskt uppdrag. Utifrån detta uppdrag fastställs vilken organisering som behövs. Slutligen identifieras och genomförs kompetensutveckling för att stärka medarbetare och organisation. De 3 delarna i triangeln behöver ständigt kommunicera och uppdatering ske. Bilagor 1. LFA matris 2. Källförteckning Göteborg i februari 2014 Bengt Lofter Projektets utvärderare Jungmansgatan 33A 413 15 Göteborg Mobil: 0706-275191 Tel: 031-704 85 60 E-post: lofter@swedegroup.com Hemsida: www.swedegroup.com 41