Utvärdering av projekt Tillsynsutveckling i Väst. PM nr 1. Datum:

Transkript

1 Utvärdering av projekt Tillsynsutveckling i Väst PM nr 1 Datum:

2 Innehåll 1. Projektets förutsättningar Målgrupp Denna utvärdering Målanalys Projektets upplägg Organisation Grundläggande analysmodell (PDM) Centrala frågeställningar Kritiska framgångsfaktorer Rekommendationer och reflektioner

3 1. Projektets förutsättningar Allmänt Länsstyrelsen i Västra Götalands län, Miljöskyddsenheten har av Svenska ESF-rådet (ESF) beviljats medel för projekt Tillsynsutveckling i Väst (TUV) Samarbetsparter är - Länsstyrelsen i Hallands län, - Region Halland, - 55 Kommuner och 3 kommunalförbund i V Götaland och Halland - Naturvårdsverkets forskningsprogram Effektiv Miljötillsyn (EMT), - Västsvenska Handelskammaren - Yrkesföreningen Miljö och Hälsa, - Kommunala miljöchefer - Svenskt Näringsliv - Sveriges kommuner och Landsting Projektets syfte är - Att Länsstyrelsen i Västra Götalands län, i samverkan med Länsstyrelsen i Hallands län, Region Halland samt kommuner i Västra Götaland och Halland som arbetar med tillsyn enligt miljöbalken och livsmedelskontroll, ska kartlägga behoven av och genomföra/stimulera förändringar i arbetsformer, ökad samverkan och riktad kompetensutveckling för att utveckla tillsynsarbetet inom och mellan medverkande verksamheter. - Fokus i utvecklingsarbetet ligger inte enbart på den enskilde medarbetaren och miljöhandläggaren och dennes förmåga att utföra sina arbetsuppgifter utan också på utveckling och förändring av verksamheterna genom fokus på arbetsorganisation, arbetskultur och samverkan. Samtidigt som den enskilde miljöhandläggaren ska kunna utveckla sin förmåga att utföra sina arbetsuppgifter ska projektet skapa förutsättningar för strategiska och långsiktiga möjligheter för chefer och personal att samarbeta och utbyta erfarenheter. Ekonomi Projektet har en budget om 13,9 Mkr, 100 % finansieras av ESF. Projekttid Målgrupp Målgrupp Målgrupp för projektets insatser är: - samtliga medarbetare i Västra Götalands och Hallands kommuner som arbetar med miljöoch hälsoskyddstillsyn och livsmedelskontroll (inspektörer, handläggare, ledare och 3

4 administrativ personal), ledare och miljöhandläggare på länsstyrelserna i Västra Götalands län och Hallands län samt ett mindre antal medarbetare från Region Halland. 3. Denna utvärdering Allmänt Utvärderingen är processinriktad och lärande och fungerar som stöd till det pågående projektet, den är fristående och utgår från egen faktainsamling samt från projektets egenutvärdering. En poäng med lärande utvärdering är att projektdeltagarnas omedelbara erfarenheter i och i anknytning till projekten, som inte alltid förutsetts som centrala i projektplaneringen, bättre kan tillvaratas och prövas. På detta sätt kan innovativa aspekter beaktas och tillvaratas, och i många fall direkt återföras till en förändrad projektstruktur LFA Swedegroup utgår från LFA - metoden som beskrivs i korthet nedan. Vid en lärande processutvärdering följs inte de följande stegen strikt, utan anpassas till den situation som gäller för respektive projekt. Utvärderaren kan behöva gå tillbaka, koncentrera ansatserna vid samlade seminarier, eller gå flera varv vid olika faser av ett projekt: LFA är en förkortning av Logical Framework Approach. Metoden används i stora delar av världen t ex inom EU, FN, Sida och av ESFs processtöd. LFA är i korthet ett: instrument för målstyrd planering, styrning, analys, bedömning, uppföljning och utvärdering av ett projekt. hjälpmedel för logisk analys och strukturerat tänkande vid projektplanering. ramverk, ett frågebatteri som ger en struktur och är ett stöd i dialogen mellan olika intressenter i ett projekt. planeringsinstrument som ramar in de olika elementen i en förändringsprocess. Projektplanen brukar sammanfattas i en matris, se bilaga för figur. hjälpmedel för att skapa deltagande, ansvar och ägandeskap. LFA-metoden innehåller nio olika steg: 1. Analys av projektets kontext (sammanhang/omvärldsanalys) 2. Intressentanalys 3. Problemanalys/Situationsanalys 4. Målformulering 5. Aktivitetsplan 6. Resursplanering 4

5 7. Indikatorer, mått på måluppfyllelse 8. Riskanalys 9. Analys av förutsättningar för måluppfyllelse Aktiviteter Sedan starten av utvärderingen i februari 2012 har bl a följande aktiviteter genomförts: - möte och genomgångar med projektledning - deltagande i miljöchefsträff - deltagande i styrgruppsmöten - deltagande i referensgruppsmöte - deltagande i ledarskapsutbildning samt uppföljningsmöte med utbildarna - inläsning/analys av ansökningshandlingar, mötesprotokoll och andra relevanta dokument 4. Målanalys Övergripande målsättningar Projektets ursprungliga målsättningar reviderades i samband med att mobiliseringsrapporten godkändes. De reviderade målsättningarna är som följer. Minst 75 % av medverkande deltagare i projektets målgrupp anser att projektets insatser har höjt deras kompetens Minst 75 % av medverkande deltagare i projektets målgrupp anser att de fått nya verktyg för kommunikation med företag och andra parter i sitt arbete Minst 75 % av medverkande deltagare i projektets målgrupp anser att projektets insatser har ökat arbetsglädjen hos dem själva Minst 75 % av målgruppens arbetsplatser har vid behov utvecklat nya arbetsformer till exempel nya rutiner, arbetsmetodik och samverkan inom och mellan arbetsplatser Minst 75 % av medverkande deltagare i projektets målgrupp bedömer att man utvecklat och/eller fördjupat sin samverkan med andra i målgruppen och/eller andra relevanta aktörer Minst 75 % av medverkande chefer i projektets målgrupp anser att projektets insatser har höjt deras arbetsrelaterade kunskap om jämställdhetsfrågor och tillgänglighetsfrågor En mer detaljerad redogörelse för målsättningar/indikatorer samt utfall framgår av bilagan - LFA - matris 5

6 5. Projektets upplägg 5.1 Organisation Projektägare Länststyrelsen VG Projektledning Projektgrupp Styrgrupp Referensgrupp Styrgrupp Styrgruppen är sammansatt så att den återspeglar alla deltagande arbetsplatser, både geografiskt och administrativt. Dessutom ingår projektets ekonom i styrgruppen. Styrgruppen ansvarar för de strategiska besluten inom projektet och anger inriktningen på till exempel kompetenshöjande insatser. Från vänster: Anders Ramberg, Thomas Hammarlund, Mauritz Sandholm, Sonja Lejmark, Lars Wilke, Susanne Norberg, Britt Olmsäter, Ulrika Samuelsson. Saknas: Martin Gustafsson Ledamöter är Ulrika Samuelsson, miljöskyddsdirektör (Ordförande) Anders Ramberg, miljöchef, Falkenbergs kommun (Halland) Martin Gustafsson, miljöchef, Uddevalla kommun (Fyrbodal) Sonja Lejmark, förbundschef, Miljösamverkan östra Skaraborg (Skaraborg) 6

7 Lars Wilke, miljöchef, Härryda kommun (GR) Susanne Norberg, miljöchef, Svenljunga kommun (Sjuhärad) Britt Olmsäter, ekonom, Länsstyrelsen Västra Götalands län Mauritz Sandholm, tillsynssamordnare, Länsstyrelsen Hallands län Thomas Hammarlund, avdelningschef, Miljöförvaltningen, Göteborgs Stad Referensgrupp Representanterna i referensgruppen har tillfrågats utifrån perspektivet att de ska kunna tillföra projektet ett mervärde genom att de till exempel företräder målgrupper för tillsynsverksamhet eller har aktuell forskning att tillföra projektet. Från vänster: Nils Alesund, Kajsa Dahlsten, Anna von Axelsson och Sven-Inge Svensson. Saknas: Sinna Lindqvist och Peter Gaestadius. Referensgruppen träffas 4-5 gånger under projekttiden och diskuterar bland annat hur samverkan ska kunna utvecklas mellan projektets och referensgruppens målgrupper. Ledamöter är Peter Gaestadius, Svenskt Näringsliv Sinna Lindquist, Projektet Effektiv Miljötillsyn, FOI - Totalförsvarets forskningsinstitut Anna von Axelson, Yrkesföreningen Miljö & Hälsa Kajsa Dahlsten, Västsvenska Handelskammaren Nils Alesund, Sveriges Kommuner och Landsting Sven-Inge Svensson, Kommunala miljöchefer Projektgrupp Projektledare Bodil Forsberg Projektledare Cecilia Lunder Informatör Wilhelm Gårdmark Ekonom Britt Olmsäter Administratör Marianne Sääf 7

8 5.2 Grundläggande analysmodell (PDM) I en grafisk projektdesignmodell PDM anges den funktionella strukturen för upplägget i projektet, såsom det uppfattas av utvärderingsgruppen. Förstudie 1. Kompetensplan visavi Verksamhetsplaner 2. Kundintresse 7. Utvärdering Återkoppling revidering 3. Upphandling leverantörer Nätverkande individ,organisation,proj 6. Projektadm Redovisning ESF 4. Kursanmälan Kundnytta Ökad anställbarhet 5. Genomförande Kompetensutveckling Figur 1: PDM för TUV projektet 8

9 5.3 Centrala frågeställningar - Vilka huvudsakliga områden utvecklas med hjälp av projektet? Projektet räknar med att tillgodose behov av kompetensutveckling på ett antal strategiska områden t ex ledarskap, personlig effektivitet, retorik och presentationsteknik, bemötande/kommunikation, Open space/verksamhetsutveckling, processledning. Utöver kompetensutvecklingen så är utveckling av samverkan mellan de olika parterna essentiell. - Vilka är de egentliga grundläggande orsakerna till utvecklingsbehovet? Tillsynsmyndigheter och dess anställda behöver utvecklas för att kunna möta den snabba utvecklingen på många områden i dagens samhälle. Viktiga frågor behöver ställas: Var står vi idag? Vart ska vi? Vad behöver vi för att utvecklas? - Kan projektet avvärja hot om varsel/uppsägningar? Det är för tidigt att bedöma vilken effekt som projektet kan få på sysselsättningen i berörda organisationer. Vi avser återkomma i frågan mot slutet av projektperioden efter att lämplig effektmätning gjorts. - Vilka konsekvenser uppstår om utvecklingssatsningen inte lyckas? Övergripande: Samhällsutvecklingen bromsas och/eller går åt fel håll, organisationer stelnar, samverkan/dialog minskar. På individnivå: Sämre kompetens, föråldrade kunskaper, lägre anställningsbarhet, minskad motivation, arbetsmiljön försämras. - Vem drabbas om satsningen ej lyckas? Vem äger problemet? Organisationer och medarbetare drabbas primärt. Tillsynsmyndigheternas intressenter som näringsliv och samhälle påverkas. - Har förutsättningar ändrats sen projektansökan skrevs? Vi bedömer inte att förutsättningarna ändrats nämnvärt sedan ansökan skrevs. - Hur har projektet hanterat sin ekonomi? Enligt våra bedömningar har ekonomihanteringen skötts på ett smidigt och bra sätt. Problem som dykt upp har hanterats och lösts skyndsamt. Upphandlingsfrågorna har tagit mycket tid i anspråk men har ändå hanterats på ett bra sätt. Projektet har redovisat och fått ut sina pengar relativt snabbt och problemfritt. 5.4 Kritiska framgångsfaktorer Vad är kritiskt för att projektet ska lyckas? Vi rekommenderar att följande faktorer bör bevakas av projektet: Att deltagande organisationer arbetar strategiskt med kompetensförsörjning. Se t ex månadens goda exempel på projektets hemsida. Att återkoppling av resultat sker till chef och medarbetare. Vi tänker då på att effekt och resultat av kompetensinsatsen utvärderas en tid efteråt på hemmaplan. 9

10 Att kopplingen mellan verksamhetsplanen och kompetensplanen är tydlig i deltagande organisationer. Att kompetensplaner uppdateras. Att de ointresserade och/eller resurssvaga organisationerna fångas upp. Att aktuella behov av förändring och kompetensförstärkning fångas upp. Att metoder, resultat, effekter och nya arbetssätt dokumenteras och sprids. Att samverkan mellan de olika intressenterna blir konkreta och fortlevande Koll på ekonomi och upphandlingar Att leverantörer håller måttet. Kvalitetssäkring av leverantörer bör ske löpande (t ex genom kursutvärderingar som redan används). Ställ tydliga kvalitetskrav vid upphandlingar. Vid offentliga upphandlingar blir det ofta priset som avgör då det är svårare att försvara kvalitet som urvalskriterier. Att implementeringsarbetet kommer igång tidigt. Planera tidigt vad som ska hända efter att projektet tagit slut. 6. Rekommendationer och reflektioner Övergripande Vår bedömning är att projektet kommit igång på ett bra sätt. De inledande upphandlingarna har tagit relativt mycket tid i anspråk men har nu klarats av. Ledarskapsutbildningens första del är genomförd och deltagarna är mycket nöjda så långt. Det finns en bra delaktighet och entusiasm hos samverkansparterna och man känner igen sig i projektmålen. Målgrupp Projektet har nått ut till sin målgrupp. Det finns en stor efterfrågan ute i kommunerna och på länsstyrelserna efter den utbildning projektet erbjuder eller planerar att erbjuda. Dessa förefaller även väl förankrade bland cheferna. Rekommendation Trots det stora intresset för kursutbudet så vill vi ändå varna för att efterfrågan snabbt kan ändras då det närmar sig kursstart så att inte alla kurser blir fulla. Vi har sett goda resultat av olika påminnelsesystem via sms/mail för att förhindra att man glömmer kurser. En avgift för de som uteblir utan avanmälan är ett annat sätt (vilket vi noterar nu är infört) 10

11 Metod Projektets metod är viktig att dokumentera och det är bra att påbörja detta arbete redan tidigt i projektcykeln. Rekommendationer Gör en metodbeskrivning över projektets arbetssätt redan nu. Den är väldigt bra att ha till hands när ni senare ska skriva egna rapporter samt sprida projektets resultat och metoder. Tillgänglighet Vi noterar följande skrivning i projektets ansökan Det handlar om att integrera insatser i utbildningar för att förändra attityder gentemot gruppen men också insatser kring praktisk kunskap om fysisk tillgänglighet för att arbetsplatsernas inom- och utomhusmiljöer ska vara tillgängliga för personer med funktionsnedsättning och ökad kunskap om kommunikativ tillgänglighet som handlar om hjälpmedel och förhållanden - hörslinga, god akustik och bra belysning - för att kommunikationen ska vara anpassad för alla. Vissa nyckelpersoner/chefer kommer att genomföra kompetensutveckling/orienteringsutbildning i tillgänglighetskunskap. Syftet med utbildningen är att ge en orientering i vad tillgänglighet innebär för personer med funktionsnedsättning. Rekommendationer Tillgänglighetsfrågorna hamnar lätt i skymundan i denna typ av projekt. Eftersom projekttiden är relativt kort så tror vi att det är av stor vikt att kompetensinsatser upphandlas snarast. Vad menas konkret med ovanstående skrivning? Vad kan påverkas i realiteten, hur gå till tillväga? Vi har sett projekt som använder 4R metoden (se nedan under jämställdhet) även inom detta område. Jämställdhetsintegrering Även jämställdhetsfrågorna hamnar lätt i skymundan. En diskussion om hur projektet ska ta sig an frågan syns i projektansökan. Vi citerar Jämställdhetsintegrering blir i projektet den strategi som innebär att jämställdhetsperspektivet integreras i verksamheterna för att säkerställa likvärdig service, resursfördelning och inflytande för kvinnor och män både i den egna organisationen och i mötet med verksamhetsutövare. Rekommendation Fundera över vilka genusrelaterade metoder som projektet kan använda (4R metoden är ett exempel som redan används). En frågeställning som dykt upp är om projektet ska mainstreama jämställdhetstemat och kräva att alla leverantörer tar med temat i sina kurser. Vad menas konkret med ovanstående citat? Vad kan påverkas, hur gå tillväga? 11

12 Spridning & Påverkan Projektets hemsida är igång och innehåller redan mycket information, kursutbud, goda exempel, tips & trix mm. Det är en viktig bas för arbetet med spridning & påverkan. Rekommendationer Planen för spridning & påverkan bör fastställas snarast. På ESFs hemsida finns en projektbank glöm inte att lägga in rapporter och information om projektet där. Implementering Yttersta uttrycket för påverkan är att förändringar kan observeras i de organisationer och hos de individer som deltar i projektet. Projekterfarenheter bör kunna leda till förändring genom implementering av nya metoder i de deltagande organisationerna. Frågor som är intressanta i detta sammanhang är Vilka faktorer är avgörande för implementeringen av metoder? (t ex motstånd mot förändring, ointresse, finansiering vid fortsatt samverkan efter projektets slut avseende gemensam kompetensutveckling och verksamhetsutveckling) Hur kan konkreta resultat i termer av påverkan, inte bara utveckling av kunskap, observeras i ett projekt och dess omvärld? Hur kan resultat implementeras med praktiska konsekvenser som följd? Rekommendationer Ta upp frågan om implementering så tidigt som möjligt i projektcykeln. Ansvaret för implementeringen bör i första hand läggas på styrgruppen vilket bör klargöras på varje kommande styrgruppsmöte i samband med att frågan diskuteras. Samverkan Samverkan är ett nyckelord i projektet. Ett stort antal kommuner deltar, liksom länsstyrelser och kommunal - och regionförbund i Västsverige. Dessutom deltar olika intresseorganisationer och forskningsprogram. Rekommendationer Utvecklingen av samverkansarbetet ser vi som en viktig framgångsfaktor i projektet. Fortsätt kartlägga samverkansformerna som de är idag och vilket önskat läge man vill ha om 1-2 år. 12

13 Göteborg i augusti 2012 Bengt Lofter Projektets utvärderare Bilaga: LFA matris Jungmansgatan 33A Göteborg Mobil: , Tel: E-post: lofter@glocalnet.net, Hemsida: 13