Min syn på t och dess innehåll Produkt- och processutveckling, kpp306 2008-04-21 Mikael Mattsson
Innehållsförteckning INLEDNING... 3 VAD ÄR EN FÖRÄNDRING?... 3 VARFÖR FÖRÄNDRING?... 4 FÖRÄNDRINGSPROCESSEN... 5 TVÅ OLIKA FÖRÄNDRINGSMODELLER... 5 FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER... 7 VIKTIGA DELAR FÖR ATT LYCKAS MED FÖRÄNDRINGSPROCESSEN... 8 LEDARENS EGENSKAPER... 9 VISION OCH MÅL... 11 MOTSTÅND ELLER MOTIVATION?... 11 SLUTSATS... 13 REFERENSER OCH INSPIRATION... 14 2
Inledning Förändringar är något som människan och världen levt med i alla tider och något som pågår hela tiden, både i små och stora delar. Med en enkel förklaring kan man säga att förändringar är som att något nytt tillkommer. Antingen som ett tillägg eller utbyta av något eller något existerande som upphör. I dagens samhälle sker kontinuerliga förändringar i en rask takt vilket har lett till att kraven på företagens förmåga att jobba med förändringsarbetet har ökat kraftigt. t har blivit en strategi och verktyg för att bevara konkurrenskraft och därmed överlevnad. Därför har jag valt att i denna essä undersöka vad ett förändringsarbete kan innehålla och vilka faktorer som bör vara med och vilka svårigheter som kan dyka upp under ett större förändringsarbete. Jag har valt att inte behandla de personliga förändringarna eller de löpande förändringarna. Jag har istället valt att fokuserat på de större förändringsarbetena som företagsvärlden allt oftare tvingas arbeta med Vad är en förändring? Begreppet förändring kan definieras som att någonting ändras från ett tillstånd till ett annat. Alltså är inte en förändring något som sker mellan långa tidsperioder utan sker vid varje beslut, val och varje handling. Förr ansåg man att förändringar och förändringsarbeten var en mellandel i en relativt stabil företagsvärld. På grund av omvärldens tryck på utveckling och ökad konkurrens så tycks numera förändring istället vara ett naturligt tillstånd som de flesta företagen får arbeta hårt med. Förändringar inom organisationen kan ske på många olika sätt. Bo Ahrenfelt förklarar i boken Förändring som tillstånd att förändringar kan delas upp på två olika sätt. Han delar upp förändringen som första ordningen och andra ordningen. Den första ordningen kan beskrivas som om att man förnyar något som redan finns inom organisationen. Man går alltså från ett tillstånd till ett annat utan att förändra organisationens En planerad eller oplanerad ändring av jämviktsförhållande i en organism, situation eller process Lippits (1973) uppbyggda system. Man kan se första ordningen som interna förändringar där man inte påverkas av omvärlden i någon större grad. Man jobbar med sin förändring med samma verktyg som man alltid gjort och försöker bara ändra på vanor, mönster och genomför enbart vissa anpassningar. En förändring av andra ordningen blir däremot ofta mer kaosartad för en organisation. Då man oftast arbetar med att förändra hela systemet inom organisationen. Man förändrar hela organisationens agerande och tänkesätt. Detta förändringsarbete sker ofta på grund av tryck från omvärlden. Genom förändring av andra ordningen så skapas ofta en ny bild för 3
organisationen och därmed så dyker nya problem upp, men även nya lösningar för gamla problem. Enligt mig så innebär inte första ordningens förändringar några revolutionerande förändringsåtgärder, vilket i och för sig inte alltid är nödvändigt för en organisation. Jag ser första ordningens förändring som mer av en anpassning, där förändringen sker gradvis och mindre djupgående. I andra ordningen sker däremot mer dramatiska förändringar där man arbetar med mer kraftfulla åtgärder som att ändra hela organisationens beteende vilket känns mer kaosartat för de inblandade men säkert nödvändigt i många fall. Vilken metod man ska använda sig av beror såklart från fall till fall och vilka mål man vill uppnå med sitt förändringsarbete. Är pressen utifrån stor eller om man har hamnat helt snett inom organisation så kanske man bör använda sig av den andra ordningens förbättringar. Jag tror att den första ordningens förbättringar kan vara ett bra sätt och verktyg för att motverka monotoni och slentrian inom en organisation. Varför förändring? Vad kan de vara för orsaker som ligger i grund till en förändring? Eftersom dagens moderna samhälle innehar ett kontinuerligt och relativt snabbt förändringstillstånd, så leder självklart detta till att anpassningskraven ökar för organisationerna om de ska kunna vara fortsatt konkurrenskraftiga. Orsaker till nya anpassningskrav kan t.ex. vara samhällstrender, ny teknologi eller ökad konkurrens på grund av omvärldens utveckling och prispress. I boken Arbetsgruppens psykologi delar man upp orsaker till ett större förändringsarbete i tre delar. Utifrån: från ett förändringstryck i omvärlden som exempelvis ökad konkurrens, ny lagstiftning, nya forskningsresultat, krav från patientorganisationer eller av andra skäl. Ovanifrån: genom politiska beslut, nya statliga direktiv eller initiativ från styrelser eller chefer. Nerifrån: från medarbetarna själva. Enligt denna bok så kommer det övergripande flest initiativ från punkt nummer två, alltså ovanifrån och då främst från ledningsnivån där de flesta skälen till förändring handlade om ökade lönsamhetskrav. Oavsett varifrån förändringsbeskeden kommer ifrån och vilka faktorer det beror på så kan det lätt skapa oroligheter inom en organisation. Såklart sker det ett ständigt förändringsarbete för att motverka dessa oroligheter, men det är inte säkert att detta arbete alltid innehar allt som krävs för att lyckas med anpassningen av dagens samhällskrav. Därför tvingas man allt oftare genomföra en större förändring. Men en större förändring kan inte genomföras över en natt för att lyckas. Då ett mer omfattande förändringsarbete kräver mer planering och analysering innan de kan genomföras. För att klara detta förändringsarbete och svara på samhällets krav behövs en hög förståelse för vad en förändring innebär och innehåller. Det kan vara skillnaden mellan överlevnad eller icke överlevnad för en 4
organisation. Men såklart är det önskvärt att dessa större förändringsarbeten sker i ett förebyggande syfte som ska motverka det eventuella kaostillstånd som kan uppkomma. Förändringsprocessen En förändringsprocess är inget enkelt arbete, utan kräver hög förståelse om hur organisationen är uppbyggd och vilka steg som ska tas för att lyckas med förändringen. Enlig Bo Ahrenfelt i boken Förändring som tillstånd så kan man inte bara nöja sig med att förstå förändringsprocessen. Man behöver också den andra sidan av förloppet alltså strukturen. Enligt Ahrenfelt så finns de en rad olika metoder och modeller att tillgå. Han menar på att de liknar mer varandra än skiljer sig åt. Två olika förändringsmodeller Jag har tittat på två olika modeller som beskriver en förändringsprocess. Den första modellen är skapad av författaren Gerry Dessler och beskrivs i boken Organization theory Integration structure and behavior som visualiserar enligt mig en väldigt tydlig modell över hur stegen tas inom en förändringsprocess. Detta är Desslers modell av förändringsprocessen beskrivet i sex delar. Enligt mig så är denna uppdelning relativt korrekt men såklart så skiljer de lite mellan olika förändringsarbeten och dess mål. Jag har lagt till några kommentarer som jag anser är viktiga för processen. Påtryckning från omvärlden. De flesta förändringsarbeten beror på tryck från omvärlden eller på grund av påtryckningar från ledningsnivå. Denna fas skulle ja vilja koppla ihop med de tre orsakerna till förändring som nämns i boken Arbetsgruppens Psykologi. Som ja nämnde tidigare så kunde orsakerna komma från tre ställen, utifrån, ovanifrån eller nerifrån. 5
Identifiera behovet. Vilket innebär att ledningen måste urskilja och acceptera behovet av förändring. Sker inte detta så kommer antagligen inte förändringsprocessen genomföras eller bli väldigt missvisande. Denna fas är även första gången som medarbetarna kommer i kontakt med förändringen och det är här en första förståelse ska skapas. Fastställa problemet. I detta steg ska en identifiering för vad som är orsaken till problemet. För att därefter kunna skapa en förändringsplan. Blir inte detta steg korrekt så kommer inte ett korrekt mål med förändringen att kunna sättas upp. Planera förändringen. För att lyckas med detta steg krävs det att man kan svara på frågorna, vad ska förändras? när ska detta ske? hur ska detta ske? Genomför förändringen. I denna implementeringsfas är det stor risk att förändringsledaren möter stort motstånd bland sina medarbetare. Därför är det viktigt att förändringsledaren skapar en god kommunikation genom hela förändringsprocessen och på så sätt motverkar eventuellt motstånd. Uppföljning och analysering av förändringen. Denna avslutningsfas är alltså en granskning om målen är uppfyllda och vad som kunde ha gjorts bättre och vad som fungerade bra. Detta steg är något som lätt glöms bort eller lågprioriteras. Jag skulle vilja påpeka att man egentligen aldrig går ur en förändringsprocess eftersom när man har genomfört förändringen så blir den ett tillstånd som man lever och arbetar med. Det kommer även genomföras små kontinuerliga förnyelser i denna process.. I boken Arbetets psykologi beskriver man Kurt Lewins förändringsmodell som är uppdelad i tre steg. Dessa steg skiljer sig mot Desslers då Lewin arbetar mer med det psykologiska planet för att få med alla medarbetare i förändringen. Lewins modell bygger mycket på acceptans och motivation till förändringar. Den första fasen är upptiningsfasen som börjar med att något som existera idag ifrågasätts och granskas. Nästa steg är att kartlägga vilka behov eller problem som man ska fokusera på. I upptiningsfasen vill man minska organisationens inbyggda motstånd och skapa motivation till förändring. För att övervinna motståndet till förändring så menar Lewin att det är viktigt att alla som är inblandade i förändringen måste förstå syftet med förändringen. Detta sker enligt Lewin med hjälp av tydlighet och pedagogiskförmedling om förändringen. Detta är något som jag helt och hållet kan hålla med om. Utan kunskap och förståelse så är det väldigt lätt att bara se de negativa i en förändring. Men frågan är hur man går tillväga om förändringen t.ex. handlar om personalnedskärningar. Ligger detta hot över en medarbetare så kan det vara väldigt svårt att skapa motivation och acceptans. 6
Efter upptiningsfasen uppkommer förändringsfasen och för att kunna genomföra denna fas så vill man enligt Lewins modell ha överkommit allt motstånd för att få ett lyckat förändringsarbete. Anledningen till att man vill ha bort allt motstånd i denna fas är för att få så mycket energi som möjligt till nya idéer för förändringen. Förändringsfasen är en mer konkret fas där det krävs att en god struktur utarbetas. Den sista fasen är återfrysningsfasen. Denna fas är stabiliseringsfasen där de nya förändringarna ska få chans att rota sig, så att organisationen ej får ett återfall och glider tillbaks till den gamla strukturen. Här är förändringsledarens roll viktig då det är hans arbete att leverera fortsatt stimulans till den nya förändringen. Båda modellerna ovan är bra på olika sätt. Desslers visualisering visar enligt mig en ganska korrekt förändringsprocess även om den kanske inte går så linjärt och smärtfritt som Dessler visar med denna modell. Lewins modell som redan uppstod i mitten av 40-talet, kanske inte riktigt hänger med i dagens samhällsutveckling och dess snabba förändringstillstånd. Men Lewins modell bygger mycket mer på acceptans och motivation än vad Desslers gör. Vilket är en väldigt viktig faktor för en lyckad förändringsprocess. Lewin påpekar även vikten av mål och syfte med förändringen och dessutom att ledarens roll ska vara stöttande och inneha pedagogiskförmedling med information till alla medarbetare. Att kombinera Desslers modell med Lewins kanske kan vara önskvärt. Genom att använda sig av Desslers klara struktur och därefter föra in Lewins mer psykologiska delar. Förändringsstrategier När förändring kommer på talan så upplevs det såklart olika mellan människor, men det som blir gemensamt för alla människor är att något tryggt och välkänt byts ut mot något nytt. Eftersom människan oftast fungerar bäst i en trygg och välkänd miljö så blir de oftast starka reaktioner när en förändring kommer på talan. Denna reaktion kan såklart både vara positiv och negativ. Men som regel blir de en negativ reaktion och ett kraftigt motstånd uppkommer. Precis som jag nämnde tidigare så bygger Lewins förändringsprocess mycket på att överkomma motståndet och istället skapa acceptans och motivation till förändringen. Men resultatet av förändringsarbetet bygger även mycket på vad organisationen och förändringsledaren väljer för förändringsstrategi. Därför är det viktigt att organisationen och förändringsledaren har väl utvecklade tankar över vilken strategi som man tänkt använda sig av innan man påbörjar sin förändringsprocess. I boken Hur moderna organisationer fungerar så beskriver författarna två olika strategier för att genomföra ett förändringsarbete. Den ena metoden kallas för programmatisk strategi och är den mest använda strategin inom förändringsarbeten. Den andra strategin kallas för inlärningsstrategi och är ett mer gemensamt arbete där hela organisationen är delaktig. 7
Den programmatiska strategin bygger på det finns ett fastställt mål och plan för förändringsarbetet. Därmed skapas organisationen en högre effektivitet i sitt förändringsarbete. Detta är en hierarkisk metod där förändringen startas från ledningen. Därför krävs det en stark och målinriktad förändringsledare för att denna ska lyckas med förändringsarbetet. Andra viktiga framgångsfaktorer är att förändringsledaren måste ha kunskap om hur han eller hon ska kunna kommunicera ut informationen om de blivande förändringar och dess innehåll. Detta är ett viktigt verktyg eftersom medarbetarna inte är medverkande i uppbyggnaden av förändringsarbetet och därmed saknar kunskap om förändringens riktning och struktur. Den andra strategin kallas för inlärningsstrategin och brukar även kallas den lärande strategin. Den bygger på analyser och undersökningar av krav från omvärlden. Dessa krav ställer nya krav på organisationen som därmed tvingas skapa en vision för att anpassa sig till de nya kraven. Strategin präglas av att alla medarbetare ska förstå varför en förändring är nödvändig och därmed minskar risken för motstånd och man kan i och med detta öka motivationen för förändringsarbetet genom hela organisationen. Denna strategi startar också på ledningsnivå men i denna strategi får alla medarbetare vara med och ta fram olika lösningsförslag till de ny krav som ställts. Denna strategi skapar alltså en större samverkan mellan medarbetare och ledningen. Vilken strategi man väljer beror såklart på vilken typ av förändring som ska genomföras och vilket mål man har med förändringen. Enligt mig så verkar inlärningsstrategin vara en bättre metod att använda sig av men de är inte säkert att den passar i alla situationer. Behövs ett snabbare förändringsgenomförande så är nog den programmatiska strategin att föredra eller om förändringarna handlar om personalnedskärningar. Då kan man inte tillåta att hela organisationen får vara med och ta fram lösningsförslag. Jag anser att nackdelen med den programmatiska strategin är att det finns en stor risk att förändringsarbetet blir trögt i sitt genomförande. Detta på grund av att medarbetarna kan ha svårt att skapa sig en förståelse för förändringsarbetet och därmed ökar säkerligen risken för motstånd. Vilket i sin tur medför att förändringsledaren antagligen kan få minskat stöd för de lösningar som tas fram. Detta borde inte vara något större bekymmer med inlärningsstrategin där alla får vara med och bestämma och därmed kan bara motivationen öka. Viktiga delar för att lyckas med förändringsprocessen Ett förändringsarbetes påverkas inte enbart av vilket val av processväg och strategi som organisationen valt att använda sig av. t innebär även faktorer som är mer kopplade till den enskilde individen. Därför har jag valt att plockat ut några punkter som jag anser är viktiga för att lyckas med sitt förändringsarbete. 8
Ledarens egenskaper Precis som jag nämnt tidigare så innehar dagens samhälle ett kontinuerligt förändringstillstånd, vilket också har medför att förändringen har blivit en slags norm för organisationerna. En ledare eller en såkallad förändringsledare tvingas utforma organisationen så att denna klarar ständiga utvecklingar och omställningar. Eftersom förändringsledaren blir en nyckelperson inom organisationen och kommer ha stor inverkan på hur lyckad en förändringsprocess blir, så har ledaren tvingats skapa en ledarstil som passar dagens förändringstillstånd. Ordet ledare väcker ofta starka reaktioner och en mängd olika associationer för de flesta människorna. Vissa förknippar ordet ledare med något starkt och hjälpande medans andra får motsatta associationer så som förtryck, rädsla och kritik. Dag Ingvar Jacobsen och Jan Thorsvik förklarar i boken Hur moderna organisationer fungerar, att en ledare är en person som har till avsikt att få andra människor att göra något. Ledarskapet ska även bidra till att organisationen når sina uppsatta mål. Men de finns såklart fler infallsvinklar över vad en ledare är och vad dess uppgifter är. En ledare kan ha en rad olika funktioner, roller och ledarstilar. Typiska ledaruppgifter kan vara att planera och sätta upp långsiktiga mål, lösa problem och ta beslut. Inom de moderna En ledare i en grupp är den individen, som vid en viss tidpunkt eller under en viss tidsrymd utövar mer inflytande än övriga gruppmedlemmar Arbetsgruppens psykologi ledarskapsteorierna handlar de även mycket om att organisationens ledarskap formulerar såväl vision som värderingar för hela organisationen för att på så sätt öka de anställdas engagemang. Detta är även viktiga egenskaper för en ledare inom ett förändringsarbete. Då en stor del av arbetet handlar om att förebygga motstånd och istället skapa engagemang och motivation. Det finns en rad olika ledarstilar som även kan kopplas till förändringsledarens egenskaper och arbetssätt. Boken Arbetsgruppens psykologi beskriver fyra olika ledarstilar som är helt oberoende av om ledarskapet har inriktningen mot produktion, förändring eller personal. Nedan beskriver jag Arbetsgruppens psykologis fyra olika ledarstilar Auktoritär styrning Den första ledarstilen som beskrivs är den auktoritära ledaren vilket kan liknas med den gamla ledarstilen. En auktoritär ledare litar inte på sina medarbetares omdöme och kompetens. Vilket tvingar ledaren att lägga sig i stort som smått. Denna ledarstil styr, bestämmer, ger order och kontrollerar. Låt-gå-ledaren Den andra ledarstilen är Låt-gå-ledaren. Denna ledarstil sätter oftast inte gränser och lämnar inga klara besked. Problem som dyker upp skjuts ofta på framtiden och beslut blir ofta segdragna. 9
Demokratiskt eller flexibelt ledarskap Den tredje ledarstilen är den demokratiska eller flexibla ledarstilen. Denna ledarstil är lyhörd för synpunkter från sin grupp och låter sig gärna påverkas av den. En demokratisk ledare har ofta goda egenskaper så som bred kunskap om arbetsområdet och en hög socialkompetens. Detta ledarskap är ett prestigelöst ledarskap där även ledaren kan erkänna sina fel och misstag. Karismatiskt ledarskap Den sista ledarstilen som boken tar upp är den karismatiska ledaren. Egenskaper som speglar denna ledarstil är en person som lätt engagerar och väcker positiva känslor hos medarbetarna. Denna typ av ledarstil framstår som den som ska rädda en arbetsgrupp, ordna upp tillvaron, hitta på nya metoder eller veta bäst. Egenskaper som jag skulle önska av en ledare vid ett förändringsarbete är en ledare som är lyhörd, öppen och duktig på att förmedla information. Jag vill såklart kunna känna ett förtroende och ärlighet hos förändringsledaren. Dessa egenskaper speglar den demokratiska och flexibla ledarens egenskaper. Vilket är den ledarstil som jag tycker passar bäst vid ett förändringsarbete eftersom förändringar oftast skapar höga påfrestningar hos de flesta medarbetarna. Det karismatiska ledarskapet tror jag också skulle passa bra vid ett förändringsarbete,. Eftersom denna ledarstil är bra på att skapa engagemang och positiva känslor hos medarbetarna. Enligt boken Arbetsgruppens psykologi så kan denna ledarstil uppfattas som den som ska rädda en arbetsgrupp och ordna upp tillvaron. Därför kanske inte denna ledarstil passar så bra i det långa loppet utan kanske kan vara till god nytta en kortare tid. Ledarens roll och ledarstil beror såklart på vilken typ av förändringsstrategi som ledaren och organisationen har valt att arbeta med. Använder sig organisationen av den programmatiska strategin så bör kanske ledarskapet vara av den klassiska auktoritära stilen där ledarens roll bygger på ordergivning och styrning. Men för att den auktoritära stilen ska fungera så tror jag att ledaren också ska inneha goda kunskaper om hur man säljer in förändringen hos medarbetarna. Annars kommer med all säkerhet ett stort motstånd mot både ledaren och förändringen att uppstå. Båda den programmatiska strategin och inlärningsstrategin startar på ledningsnivå vilket medför att ledarna får ett försprång i kunskap om behoven till förändringen jämfört med hans eller hennes medarbetare. I detta stadium har alltså ledarna lagt sina egna tveksamheter och motstånd bakom sig. Vilket medfört att ledarenas medvetenhet om att organisationen måste förändras har ökat. Denna energi som frigjorts kan bli en fälla för ledaren då denne kan falla i tron om att hans eller hennes medarbetare även besitter denna förståelse och motivation. Det är i detta läge som förändringsledarens stora roll och arbete uppkommer. Ledarens roll blir som en 10
kommunikatör där han eller hon måste skapa en god kommunikation mellan sig och sina medarbetare. Där ledaren kan förmedla den kunskap, förståelse som ledaren besitter för att därefter kunna skapa ökad motivation och acceptans till förändringen. Det är även viktigt att ledaren ger klara och raka besked i ett tidigt stadium. Eftersom alla medarbetare mår bäst av att slippa leva i ovisshet som annars bara leder till oroligheter inom organisationen som i sin tur skapar ett ineffektivt arbete. Vision och mål Människan lever hela sitt liv i ett förändringstillstånd och för att känna behag med detta tillstånd behövs det ett mål och syfte för att kunna hantera vardagen. Utan mål och syfte med livet skulle man lätt kunna hamna i en kaossituation där man tillslut inte skulle kunna se meningen med någonting och därmed utebliven motivation. Ett mål kan ses som själva motorn och drivkraften till något. Vision och mål är ett nödvändigt verktyg genom livets alla skeden. Detta gäller för både den enskilda individen, organisationen och framförallt vid ett förändringsarbete. Genom att sätta upp en vision för organisationens förändringsarbete underlättas arbetet med att få med sig alla medarbetare mot det uppsatta målet med förändringen. En smart steg av förändringsledaren kan vara att låta alla medarbetare vara med i arbetet med visionen för förändringen. Genom detta arbete kan man på ett enklare sätt skapa förståelse för det framtida förändringsarbetet. Jag skulle även vilja påpeka att även ledaren kan sätta sig ner enskilt med sina medarbetare och hjälpa dessa att skapa en förståelse för deras vinst med förändringen så att även dem kan skapa sig egna personliga mål och på så sätt stärka sin motivation En vision är en mental bild av en situation i framtiden. Ett mål ska vara realistiskt, mätbart och tidsbundet. Det är även viktigt att förändringsledaren förmedlar organisationens och dess förändringsarbetes vision och mål på ett enkelt och lättförståligt sätt. Är målen och den uppsatta visionen för förändringen otydlig så skapas det lätt en negativ stämning, där rykten och missförstånd kan uppstå. Ledaren skulle även kunna försöka skapa utrymme där alla inblandade kan diskutera och ventilera de uppsatta målen. En annan viktig uppgift för förändringsledaren är att ge riklig och konsekvent information om mål och vision till alla inblandade och ge detta kontinuerligt under hela förändringsprocessen. Motstånd eller motivation? Under förändringsarbetet uppkommer lätt en stressad och pressad situation inom organisationen. Vilket leder till att de inblandade människornas undermedvetna aktiveras mer än vanligt och på så sätt sker reaktionen på ett nytt sätt. Det är oftast inte den tekniska förändringen som människan känner motstånd inför. Utan de sociala och psykologiska konsekvenserna förändringen skapar. 11
En vanlig uppfattning är att alla människor reagerar negativt och skapar motstånd till en förändring. Förändringsmotståndet varierar dock från fall till fall beroende på vad förändringen gäller, hur omfattande den är och hur bra förändringsarbetet och processen hanteras. Självklart blir motståndet värst när en större förändring är på gång. Motståndet ökar såklart ännu mer om förändringen bara påverkar vissa personer och att dessa får känslan av dem förlorar på detta. Hur pass van man är med förändringar spelar även en stor roll över hur personer reagerar. En person som inte är van med förändringar kan reagerar väldigt kraftigt på relativt små förändringar. Medan en van person inte reagerar speciellt mycket eller till och med skapar positiva tankar. Motstånd anses i den gamla auktoritära traditionen som enbart besvärligt och utan nytta. Men både cheferna och medarbetarnas motstånd mot förändringar kan både vara kreativt och nödvändigt. Författaren Bo Ahrenfelt beskriver i boken Förändring som tillstånd att det inte bara finns negativa konsekvenser av motstånd mot förändringar. Han menar på att förändringsarbetet kräver ett visst motstånd för att generera en positiv energi som i slutändan skapar kreativ kritik där nya anfallsvinklar och synsätt kan skapas. Alltså ska inte förändringsledaren enbart arbeta med att övervinna motståndet, utan också hålla sina ögon och öron öppna för att kunna ta in all kritik mot förändringen. Detta eftersom det är medarbetarna som har bäst koll inom sitt område och kan därmed förhindra fallgropar med sin kritik. Förändringsledaren kan alltså använda detta motstånd som en kvalitetssäkring. Denna kvalitetssäkring kan liknas med kvalitetssäkringen som görs när man förändrar och utvecklar en produkt. Ett alltför långvarigt motstånd hos medarbetarna är såklart inte bra eller acceptabelt för att lyckas med förändringsarbete. Det finns en rad olika arbetssätt som förändringsledaren kan ta till för att övervinna ett för stort motstånd. Först och främst bör förändringsledaren hitta orsaken till motståndet, därefter måste förändringsledaren försöka hitta en metod som tillslut kan resultera i åtminstone acceptans eller till och med motivation till förändringen. Ett första steg som förändringsledaren måste ta är att skapa god kommunikation mellan sig själv och de medarbetare som besitter motstånd. I många fall handlar motståndet om oförståelse om orsakerna till förändringen och vad förändringen innehåller och vad målet är. Därför är det viktigt att förändringsledaren blir kommunikatör i detta läge och skapar kontinuerlig information om dessa bitar och på så skapa en acceptans hos medarbetarna. Beroende på vilken strategi som organisationen och förändringsledaren valt att använda sig av så kommer motståndet att skilja sig åt. Har man valt att använda sig av den programmatiska så kan man räkna med starkt motstånd, därför är det viktigt att medarbetarna får de stöd de behöver genom hela processen. Verktyg för detta kan t.ex. vara stödgrupper, rådgivning och utbildning. Har man däremot valt inlärningsstrategin så kommer antagligen att motståndet vara klart mindre. Detta beror på att en deltagande medarbetare känner klart mindre oro och desto mer engagemang för förändringen. Men 12
precis som jag nämnt tidigare som är det inte alltid möjligt att använda sig av inlärningsstrategin. Man ska även vara noggrann med förberedelserna inför ett förändringsarbete. Förändringledaren bör lägga ett stort fokus på information om vad förändringen kommer att innebära och vad målet är med arbetet. Eftersom mycket av motståndet handlar om kommunikation och kunskap. Vet förändringsledaren om att de är troligt att motstånd kommer uppstå så kan ledaren och organisationen ta till knepet där man använder sig av ord som inte är lika laddade som ordet förändring. Istället för att uttala en förändring kan man t.ex. använda sig av ord som förbättringar eller anpassningar. En anledning till motstånd som ja tror kan vara svår att motverka är när förändringen handlar om personalnedskärningar. Jag kan inte komma på några metoder som skulle kunna skapa acceptans eller motivation när man vet att det kommer att beröra en själv. Det jag skulle önska i detta fall är att det kommer klara och tydliga besked. Eftersom en otydlighet i detta pressade fall med all säkerhet skulle innebära en negativ känsla och därmed en ineffektiv arbetsinsatts. Slutsats Förändringar och förändringsarbeten har människan arbetat med i alla tider. Men dagens företagsvärld tvingas genomföra förändringar i en större grad än tidigare. Ett förändringsarbete är inget enkelt arbete utan innehåller en rad olika steg och komplikationer. I denna essä har jag försökt framställa de faktorer som jag anser är viktiga inom ett förändringsarbete. Men såklart behöver inte detta innebära att dessa faktorer infinner sig i andras syn på förändringsarbetet. En strategi kan bli lyckad på ett företag men detta behöver inte innebära att den passar på ett annat företags förändringsarbete. Egna upplevelser om förändringsarbetet är på mitt förra sommarjobb. Där hade ledningen lyckats genomföra två olika förändringsarbeten på de anställdas arbetsstruktur inom bara ett år. Detta är ett bevis på hur lätt det är att misslyckas med ett förändringsarbete. Dessa två förändringar skapade bara osäkerhet, irritationer och dåligt flyt på arbetsplatsen. Denna förändringsledning skulle nog ha låtit den första förändringen rotat sig och sedan genomfört en analys av förändring. Istället valde man att i panik genomföra ytterligare en förändring som i sin tur bara skapade kaos inom företaget. Det finns många faktorer som påverkar ett förändringsarbete. God kommunikation och information är nödvändiga verktyg för att kunna genomföra ett förändringsarbete med positiv utgång. Andra viktiga faktorer är ett bra ledarskap och även ett deltagande i processen som kan leda till motivation och därmed arbetstillfredsställelse. Men framförallt är det viktigt att avsätta tid för förändringen eftersom detta är ett arbete som ej kan genomföras över en natt. 13
Referenser och inspiration Litteratur Ahrenfelt, Bo (2001). Förändring som tillstånd. Lund: Studentlitteratur Lennér Axelson, Barbro & Thylefors, Ingela, (2005) Arbetsgruppens psykologi. Stockholm: Natur och Kultur Jacobsen, Dag Ingvar & Thorsvik, Jan (2002). Hur moderna organisationer fungerar. Lund: Studentlitteratur Internet http://www.publ.hj.se/diva/abstract.xsql?dbid=612 http://epubl.ltu.se/1404-5508/2004/050/ltu-shu-ex-04050-se.pdf 14