Effekter av ledarutveckling inom hälsooch sjukvården

Effekter av ledarutveckling inom hälsooch Slutrapport till AFA försäkring Medical Management Centrum, Institutionen för lärande, informatik, management och etik (LIME), 2014-12-18 Christer Sandahl David Bergman

Effekter av ledarutveckling inom hälso- och INNEHÅLL Sammanfattning... 1 Inledning... 2 Projektets syfte och frågeställningar... 3 Uppnådda resultat... 4 Effekter på arbetsmiljö och hälsa... 4 Effekter på chefernas ledarskap... 6 Betydelsen av chefernas personlighet... 9 Publikationer från projektet... 11 Avvikelser... 12 Praktisk användning... 13 Referenser... 14 Utgivare: Karolinska Institutet Medical Management Centrum, LIME 2014-12-18 För fler exemplar, kontakta Therese.A.Wahlstrom@ki.se

1 (15) Sammanfattning Inom Stockholms läns sjukvårdsområde (SLSO) genomfördes ett två-årigt ledarskapsprogram som byggde på samtalsgrupper enligt så kallad Backstagemetodik. Deltagare var 225 chefer. Programmet utvärderades dels med intervjuer med ett urval av deltagande chefer och medarbetare, och dels med enkätundersökningar till deltagande chefer, deras överordnade, deras chefskollegor samt ett urval av deras medarbetare. I fokusgruppsintervjuer framkom att cheferna har uppskattat och haft stor behållning av framför allt samtalsgrupperna i programmet. Många beskrev hur de kände sig stärkta i sitt ledarskap efter att ha deltagit i gruppen. Cheferna lärde sig av varandra, ansåg de, och fick nya ingångar och tankesätt av de problem som andra tog upp, liksom av att få hjälp med att lösa egna. En åsikt som framfördes av flera chefer var att de behöver denna typ av stöd med jämna mellanrum, inte bara som en engångshändelse. Resultat från dels enkätdata dels intervjudata visar på förbättringar av ledarskap och arbetsmiljö på flera områden. Tydligast är resultaten för chefernas egenbedömning, men även deras chefskollegor och deras medarbetare rapporterar att de märker förbättringar i chefernas utövande av ledarskap. Resultaten tyder även på att chefers deltagande i samtalsgrupp haft vissa positiva effekter på skattningar av arbetsmiljön hos deltagarna och deras medarbetare även om bilden är komplex. Störst effekt syns bland dem som tidigare haft sämst värden, vilket tyder på att programmet haft god effekt för de som behövt det mest. Genom seminarier, föreläsningar, workshops och bokkapitel har kunskap om Backstage-metodiken blivit känd såväl nationellt som internationellt. Arbetssättet tillämpas med viss variation och under olika rubriker på många ställen i offentlig sektor. Tidigare fanns planer på att genom AFA utbilda och kvalitetssäkra ledare för Backstage-grupper. En idé som det kan finnas skäl att åter aktualisera.

2 (15) Inledning Inom Stockholms läns sjukvårdsområde (SLSO) genomfördes ett två-årigt ledarskapsprogram som byggde på samtalsgrupper. Interventionen genomfördes under åren 2010-2013, samtidigt som organisationen kontinuerligt implementerade rationaliseringar, som hos en del medarbetare medförde en såväl upplevd som faktiskt ökad arbetsbelastning. Deltagare var 225 chefer. Programmet utvärderades dels med intervjuer med ett urval av deltagande chefer och medarbetare, och dels med enkätundersökningar till deltagande chefer, deras överordnade, deras chefskollegor samt ett urval av deras medarbetare. Studien genomfördes med så kallad väntelista -design, som innebar slumpmässig fördelning av deltagare på en intervention som genomfördes vid olika tillfällen. De som fick vänta erbjöds under tiden en kontrollintervention som antogs ha begränsad effekt och fick delta i en samtalsgrupp först därefter. Samtalsgrupperna genomfördes i olika sekvenser. Se figur nedan: Kontrollinterventionen innebar att deltagarna träffades två timmar vid åtta tillfällen i seminariegrupper om 30-60 personer. Alla fick en bok om chefsrollen (Sandahl et al., 2010) och varje seminarium inleddes med en föreläsning baserat på ett kapitel i kursboken följt av samtal i mindre grupper och en gemensam avslutningsdiskussion. Den förmodat aktiva interventionen byggde på en metod som är utvecklad med stöd av AFA; - Backstage-grupper (Sandahl 2010; Sandahl 2015; Sandahl & Edenius, 2005; Sandahl et al., 2012; Sandahl et al., 2010; Sandahl et al., 2007). Grupperna träffades under tre timmar, ungefär en gång i månaden vid tio tillfällen. De bestod av chefer på samma nivå och som normalt inte hade kontakt i det dagliga arbetet. Grupperna syftade till att man under samtalsledning skulle

3 (15) kunna utbyta erfarenheter, tankar och idéer avseende ledarrollen, genom att få möjlighet att: Hantera konkreta frågor och problem som är aktuella Öka förståelsen för ledarskap, förändringar och det organisatoriska samspelet Reflektera över sitt uppdrag och vilka förutsättningar som behövs för att kunna genomföra uppdraget Hitta sin egen ledarstil Känna igen sig i andras situationer Exempel på problemställningar kan vara hur man hanterar en medarbetare som inte fungerar tillfredställande, oklarheter i det egna uppdraget, konflikter mellan de olika roller chefen har, möten som inte är givande, samarbetsproblem av olika slag, ett förestående utvecklingsarbete etcetera. Andra frågeställningar kan vara av mera existentiell art, exempelvis stress och oro över en övermäktig arbetsbörda, eller att inte känna att man har kontroll över sin arbetssituation. Den strukturerade metoden som användes bygger på att de deltagande cheferna själva genererar kunskap och därmed skapar en lärande organisation. Gruppledarna rekryterades internt. Därmed gavs förutsättningar för en bestående struktur och fortsatt lärande i organisationen även då externa konsulter och forskare avslutat sitt uppdrag. Att använda interna samtalsledare är också kostnadseffektivt. De utbildades under sammanlagt fem dagar och fick sedan handledning på arbetet som samtalsledare. Projektets syfte och frågeställningar Studiens syfte var att ge kunskap om hur en praktiknära och ekonomiskt fördelaktig form för kollegialt erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling för chefer, Backstagegrupper, kunde tillämpas inom Stockholms läns sjukvårdsområdes (SLSOs) olika verksamheter och i vilken uträckning den främjar ledarskapsutveckling hos chefer samt arbetsmiljö hos medarbetare och chefer. De specifika frågeställningar om effekter på ledarskap och arbetsmiljö som vi avsåg att belysa var: 1. Vilka effekter har ett utvecklingsprogram för första respektive andra linjens chefer, med personal- och ekonomiansvar inom vården, på långtidsstress, arbetsmiljö och hälsa hos dessa chefer och deras medarbetare? 2. Vilka effekter har ett utvecklingsprogram på de deltagande chefernas utövande av ledarskap? 3. Vilka är likheterna och skillnaderna mellan olika verksamhetsområden inom Stockholms Läns Sjukvårdsområde (SLSO) gällande förutsättningar, former, problem och lösningar för utövande av ledarskap bland första och andra linjens chefer? 4. Vilken betydelse har chefernas personlighet för deras möjlighet att dra nytta av utvecklingsprogrammet? 5. Vilken betydelse har chefernas personlighet för arbetsmiljön och graden av upplevd stress hos cheferna själva och hos deras medarbetarare?

4 (15) Uppnådda resultat Effekter på arbetsmiljö och hälsa Medarbetarnas skattningar av sin arbetsmiljö visar vissa positiva förändringar (färre depressionssymtom, mindre prestationsbaserad självkänsla), men även vissa negativa förändringar (fler utmattningssymtom). Chefernas skattningar av egen hälsa och arbetsmiljö visar inga signifikanta förändringar jämfört med före ledarskapsprogrammet för gruppen som helhet. Några tendenser som ses är emellertid att skattningarna förbättras för de med sämst värderingar och att skattningarna för de fyra chefsprofilerna (se sid. 9) blivit mer lika efter programmet, jämfört med före, framför allt avseende utmattning, depressionssymtom och graden av kontroll över arbetet. Flera chefer gav i intervjun uttryck för en tveksamhet om att gruppen hade haft någon långsiktig effekt på deras egen upplevda psykosociala arbetsmiljö så som stress, sömn, hälsa etcetera. Å andra sidan uppgav majoriteten av medarbetarna som blev intervjuade, att det hade haft en positiv effekt på arbetsmiljön att chefen blivit stärkt i sitt ledarskap. Ett mer välfungerande ledarskap kan utgöra ett större stöd för medarbetarna, ansåg de. Vissa beskrev minskad stress och oro och att man kunde fokusera bättre på arbetet. Andra beskrev att genom att man respekterar chefen mer så ökar arbetsglädjen. Det finns numera ett relativt stabilt påvisat samband mellan ledarskap och medarbetares välmående (Skakon, et al.,, 2010; Kanste et al., 2007; Nyberg, et al., 2008; Westerlund et al., 2010; Kuoppala, et al., 2008; Gilbreath & Benson, 2004). De mekanismer som kan tänkas vara verksamma i sambandet ledarskappsykisk ohälsa är emellertid till stor del okända. Ledarskapet kan antingen påverka direkt eller indirekt, via sin påverkan på arbetsmiljön. Några av dessa mekanismer, så kallade mediatorer, har undersökts i tidigare forskning: meningsfullt arbete, tydlighet vad gäller roller, utvecklingsmöjligheter och medarbetar-inflytande. En av de mest välkända förklaringsmodellerna för hur arbetsmiljö påverkar de anställdas hälsa, krav-kontroll-modellen (Karasek, 1979), har hittills inte undersökts som en medierande variabel. Vi avsåg därför att fylla denna kunskapslucka genom att undersöka krav-kontroll som en möjlig medierande variabel mellan ledarskap (uppgift-, relations- och förändringsorienterat ledarskap) och psykisk ohälsa hos medarbetarna. I de nya analyserna ingick medarbetarna (n=1249) till 171 chefer från SLSO, vilka frivilligt valt att delta i ledarskapsprogrammet. I analysen användes enkätsvaren från CPE (Change Production Employee)(Arvonen och Pettersson, 2002) som mäter ledarskapsbeteenden, samt enkätsvaren från Webb-QPS (Hasson et al., 2008) som bland annat mäter krav-kontroll och psykisk ohälsa. Multilevel analys användes då data var beroende av varandra flera medarbetare hade skattat samma chef. Efter att ha kontrollerat för denna gruppeffekt och demografiska prediktorer (ålder samt antal år på arbetsplats), visade resultaten att varje ledarskapsdimension (uppgifts-, relations- och förändringsorientering) var signifikant negativt relaterad till utfallsmåtten på psykisk ohälsa (depression, insomnia, utmattning, brist på engagemang och självskattat hälsa), det vill säga chefer med högre värden i variablerna hade

5 (15) medarbetare som mådde bättre (Se samband 1. i Figur nedan). När krav-kontroll adderades till analysmodellen minskade styrkan på de tidigare signifikanta sambanden, eller blev icke-signifikanta. Sambanden mellan ledarskapsdimensionerna och psykisk ohälsa visade sig alltså vara helt eller delvis medierade av krav-kontroll, (Se samband 2. i Figur nedan). Figur. Krav-kontroll som medierande variabel. Krav-kontroll, 2. medierande variabel 2. Ledarskap, OBV 1. Psykisk ohälsa, BV Förändringsorienterat ledarskap framkom som det ledarskapsbeteende som mest konsekvent var helt medierat via krav-kontroll i sitt samband med psykisk ohälsa. En slutsats av detta är därför att en ledares förändringsorientering primärt tycks påverka medarbetarnas psykiska ohälsa genom att indirekt påverka krav-kontroll i arbetsmiljön. För de andra två ledarskapsdimensionerna var ett par samband helt medierade, medan majoriteten av sambanden var delvis medierande. En slutsats av detta är att när det gäller relations- och uppgiftsorientering tycks ledarskapet även påverka medarbetarnas psykiska ohälsa direkt. När det gäller utfallsmåtten på psykisk ohälsa, står utmattning och brist på engagemang ut som de två mått som nästan genomgående är delvis medierade (i 5/6 undersökta samband). Utmattning och brist på engagemang är två av huvudkomponenterna i utmattningssyndrom (Demerouti et al., 2001). Våra resultat antyder att ledarskapet kan ha ett direkt samband med medarbetarnas utmattning och brist på engagemang. Det är också möjligt att det finns andra mediatorer som inte har undersökts i den aktuella studien, och som ledarskapet verkar via. Ytterligare ett viktigt fynd från denna analys var att den medierande variabeln kontroll och beroendevariabeln "brist på engagemang", påvisade det starkaste sambandet i alla tre ledarskapsdimensioner. I variabeln kontroll ingår frågor kring i vilken utsträckning medarbetaren får användning för sin kompetens och graden av meningsfullhet, och det var just dessa frågor som visade sig ha ett samband med brist på engagemang, oavsett ledarskapsdimension. Baserat på vår analys är alltså medarbetarens upplevda kompetensanvändning och grad av meningsfullhet i arbetet av extra betydelse för upplevelsen av engagemang, och ledarskapet är involverat i detta samband.

6 (15) Sammanfattningsvis visar resultaten från denna studie att krav-kontroll är en av de verksamma mekanismerna i sambandet mellan ledarskap och medarbetarnas psykiska ohälsa i det förändringsorienterade ledarskapet, medan produktionsoch relationsinriktat ledarskap tycks ha en direkt påverkan. Effekter på chefernas ledarskap Analyser av intervjuer med medarbetare till deltagande chefer En kvalitativ analys av materialet från enskilda intervjuer med 27 medarbetare till nio slumpmässigt utvalda chefer har genomförts. Resultaten tyder på att majoriteten av de intervjuade medarbetarna upplevde en tydlig och i flera fall ganska stor förändring i sin chefs ledarskap under de senaste två åren. Medarbetarna ombads under intervjun att reflektera först över chefens ledarskap i nuläget med avseende på ett antal ledarskapsbeteenden och sedan tänka tillbaka två år i tiden och svara på om de upplever någon skillnad. Man kan givetvis inte dra några slutsatser om ett direkt orsakssamband till deltagande i ledarutvecklingsprogrammet, men det är ändå av intresse att medarbetarna beskriver förändringar som skett under samma tidsperiod som programmet pågick. Många upplevde brister i chefens ledarskap tidigare, men beskrev en förändring till det bättre över tid. De områden där de tydligaste förändringarna noterades var: Ökad trygghet och säkerhet i ledarrollen. Detta kunde yttra sig i en rad olika situationer. Till exempel kunde det innebära att chefen lyssnar bättre och visar större tillit till medarbetarna. Är man osäker tenderar man ofta att styra och kontrollera mer. Det kunde också innebära att chefen upplevdes vara mer tydlig i sitt ledarskap. Beslutsfattande. Det handlade om att våga ta beslut, ta beslut i rätt tid, lyssna och vara lyhörd för medarbetarna i samband med beslut med mera. Konflikthantering. Flera chefer beskrevs ha förbättrat förmågan att hantera konflikter i arbetsgruppen, fått råg i ryggen, spottat upp sig och även ökat förmågan att själva ta emot kritik. Ökad tillgänglighet. Chefen upplevdes mer synlig för medarbetarna och de kände att de kan söka upp chefen när det behövs. Andra återkommande beskrivningar som medarbetarna hade när de skulle beskriva förändringar var att chefen hade blivit mer självsäker, lugnare, gladare och tuffare (på ett bra sätt). Ett fåtal personer i intervjumaterialet var missnöjda med ledarskapet både nu och tidigare och såg ingen skillnad över tid. Ytterligare ett fåtal var redan mycket nöjda med sin chef och kunde inte heller se någon skillnad över tid.

7 (15) Andra faktorer utöver att chefen har gått ett ledarskapsprogram kan naturligtvis påverka ledarskapet, där tidsfaktorn är en betydelsefull del. Flera chefer hade inte varit chefer så länge när de påbörjade programmet. Flera medarbetare beskrev en upplevelse av att chefen växt in i sin roll, där ledarskapsprogrammet kan tänkas ha utgjort ett viktigt stöd på vägen. Analyser av intervjuer med deltagande chefer Resultat från fokusgruppintervjuer med 40 deltagande chefer tyder på att cheferna har uppskattat och haft stor behållning av framför allt Backstagegrupperna i programmet. Många beskrev hur de kände sig stärkta i sitt ledarskap efter att ha deltagit i gruppen. Det handlade både om att få konkret hjälp med de problem som lyftes, men också att de kände igen sig och kunde identifiera sig med de andra cheferna. Det gav en känsla av att inte vara ensam med sina problem, vilket var stärkande. I gruppen lärde cheferna av varandra, fick nya ingångar och tankesätt och förutom det problem eller dilemma som de själva presenterade, så lärde de sig mycket av de problem som andra tog upp. Flera beskrev att det var givande att cheferna kom från olika verksamhetsområden. Några nämnde att det var skönt att det fanns gott om tid, att de inte behövde lösa sina problem under stress och tidsbrist. En återkommande synpunkt var att metoden som användes i gruppen gav en god struktur på samtalen och ökat fokus jämfört med att prata utan någon struktur. Samtalsledaren var också viktig för att det skulle fungera bra, vilket det gjorde i de flesta fall. Även gruppsammansättningen påverkade hur man hade upplevt sitt deltagande. Det var en fördel att cheferna i gruppen arbetade på liknande chefsnivå inom organisationen. I de fåtal fall som läkare deltagit i gruppen sågs det som en försvårande faktor att blanda de med chefsansvar med läkare utan chefsansvar. Dock hade båda kategorierna behov av stöd i ledarskapsrollen, men av olika karaktär. Ett förslag som framfördes av deltagarna var att skapa separata grupper för läkare och separata grupper för chefer. Vikten av kontinuitet lyftes fram och att man verkligen försöker komma till gruppen varje gång. Bortfall från enstaka grupper hade gjort att det fungerat sämre. Även om deltagandet hade varit givande och utvecklande på flera sätt, så betonade man vikten av att den här typen av stöd och forum för chefer behöver finnas kontinuerligt. Seminarieserien diskuterades inte i lika stor utsträckning i fokusgruppintervjuerna, men flera utsagor tyder på att man inte varit lika nöjd med den delen, jämfört med att samtala i grupp. Analyser av enkätdata före och efter ledarskapsprogrammet Analyserna av enkätdata visar på förbättringar från tidpunkten före programmet (Tid 1) till tidpunkten efter avslutat program (Tid 3) avseende chefernas skattningar av ledarskap inom de tre dimensioner som mätts, det vill säga förändringsinriktat, produktionsinriktat och relationsinriktat ledarskapsbeteende (Change, Production, Employee, CPE), (Arvonen och Pettersson, 2002). De områden där förbättringar syns är följande: Hanterar konflikter konstruktivt, uppmuntrar nytänkande, förmedlar framtidsvisioner, tydlig med ansvar/befogenheter, tydliga mål, tydliga krav, tydliga uppdrag.

8 (15) Medelvärden uppdelat på bedömare, tidpunkt och CPE-dimension visas i nedanstående tabell. För medarbetare även uppdelat på interventionsgrupp. Tid 1 avser tidpunkt före start i programmet, Tid 2 avser tidpunkten efter 1 år och Tid 3 avser tidpunkten efter avslutat 2-årigt program (Se tabell 1). Tabell 1. Medelvärden uppdelat på bedömare, tidpunkt och CPE-dimension. Tid 1 Tid 2 Tid 3 Tid 1 Tid 2 Tid 3 Tid 1 Tid 2 Tid 3 Employee Change Production Överordnad n=120-177 Chef n=116-189 Kollega n=201-337 Medarbetare n=783-1226 Medarbetare Seminariegrupp Medarbetare Dialoggrupp 5,15 5,08 5,15 4,53 4,53 4,60 4,78 4,81 4,82 5,07 5,23*** 5,25 4,62 4,75** 4,74 4,41 4,52* 4,57 4,73 4,74 4,80* 4,37 4,34 4,48** 4,68 4,62 4,75* 4,61 4,60 4,65 4,28 4,30 4,35 4,35 4,40 4,42 4,77 4,59*** (*) - 4,34 4,25(*) - - 4,50 4,52(*) 4,68 4,63*** (*) - 4,34 4,37(*) - - 4,56 4,45(*) P <.05 = * p <.001 = ** p <.0001 = *** Not: P-värde för interaktionseffekt tid x grupp presenteras inom parentes. Variansanalyser med upprepade mätningar visade inga signifikanta skillnader när det gäller överordnades skattningar mellan de tre tidpunkterna. Chefernas egenskattningar var signifikant högre vid tid 2 jämfört med tid 1, d v s efter 1 års deltagande i programmet, både för seminarie- och Backstage-grupp och i alla ledarskapsdimensioner, Employee (F(1,1) = 19,544, p <.000), Change (F(1,1) = 10,477, p <.001) och Production (F(1,1) = 7,168, p <.008). Däremot var det ingen skillnad mellan tid 2 och tid 3, vilket tyder på att effekterna som uppstått efter 1 år kvarstår även efter 2 år. Omvänt mönster uppvisade kollegornas skattningar, där det fanns en signifikant höjning i både seminarie- och dialoggrupp i alla tre ledarskapsdimensioner mellan tid 2 och tid 3; Employee (F(1,1) = 4,450, p <.037), Change (F(1,1) = 11,256, p <.001) samt Production (F(1,1) = 8,378, p <.005), däremot inte mellan tid 1 och tid 2. Detta tolkas som att den förbättring som deltagande chefer själva uppfattar av sitt ledarskap, alltså syns i kollegornas skattningar av deltagande chefer vid mätningen ett år senare. I skattningarna från överordnade, cheferna själva samt från kollegor framkom ingen signifikant skillnad mellan de två interventionerna, dialoggrupp och seminariegrupp. Medarbetarnas skattningar uppvisar ett mer oregelbundet mönster. Det finns inga signifikanta skillnader mellan tid 1 och tid 2 i Production-dimensionen, inte heller mellan tid 2 och tid 3 i Employee- och Change-dimensionerna. Däremot uppfattar medarbetarna till deltagarna i seminarieserien en försämring i Employee-dimensionen mellan tid 1 och tid 2 (F(1,1) = 15,216, p <.000), där det finns en effekt av vilken grupp (Backstage eller seminariegrupp) cheferna

9 (15) tillhörde: de som gick seminarieserien har försämrats mer än de som gick i Backstage-grupp (F(1,1) = 4,928, p <.027). Medarbetarna skattar också signifikant olika för dialoggrupp och seminariegrupp när det gäller Changedimensionen mellan tid 1 och tid 2 (medarbetarnas skattningar av deltagarna i seminariegruppen försämrades till tid 2, vilket inte Backstage-gruppen gjorde) (F(1,1) = 4,153, p <.042) och Productions-dimensionen mellan tid 2 och tid 3 (dialoggruppen försämrades till tid 3, vilket inte seminariegruppen gjorde) (F(1,1) = 4,889, p <.028). En tolkning av resultaten från enkäterna är att för de chefer som deltagit i Backstage-grupp så verkar detta ha en skyddande effekt för försämringar i medarbetares skattningar av chefernas ledarskap på två av de områden som mätts, medan vad gäller produktionsinriktat ledarskap så skattas det lägre för deltagarna i dialoggrupp. Eftersom dessa resultat inte överensstämmer med resultaten från intervjuer med medarbetare till deltagande chefer är en möjlig orsak att enkäterna inte mäter de aspekter av ledarskapet som enligt intervjudata förbättrats. En annan möjlig orsak är att organisationen är dynamisk och föränderlig varför analys av data som insamlats vid enstaka tidpunkter kan ge en annan bild än intervjudata som avser att fånga processer över tid. Betydelsen av chefernas personlighet För effekter av programmet Vi har inte hittat några skillnader på effekter av programmet avseende inverkan av chefernas personlighet. En klusteranalys av våra data visade dock på fyra olika chefsprofiler bland cheferna inom SLSO som även påvisats bland chefer i tidigare studier (Ekvall & Arvonen, 1994): 1. Integrerande chefer hade höga värden på alla tre dimensioner (förändringsinriktat, produktionsinriktat och relationsinriktat ledarskapsbeteende ) 2. Byråkratiska chefer hade höga värden på produktionsinriktat och relationsinriktat ledarskapsbeteende men låga värden avseende förändringsinriktning. 3. Trädgårdsmästare hade höga värden på förändringsinriktat och relationsinriktat ledarskapsbeteende men låga värden avseende produktionsinriktning. 4. Vaga chefer hade låga värden på alla tre dimensionerna. De vaga cheferna hade sämre skattningar jämfört med de övriga chefsprofilerna avseende sina egna skattningar av arbetsmiljö inom några områden: tillfredställelse av kvalitet i arbete, tillfredställelse med kvantitet av arbete och privatlivets inverkan på arbetslivet. De vaga cheferna skattade även sämre grad av kontroll och sämre färdigheter såsom bland annat positiva utmaningar i arbetet, meningsfullhet och användbarhet av kompetens. I jämförelse med de

10 (15) integrerande cheferna så skattade de vaga cheferna även högre grad av depressionssymptom och även avseende prestationsbaserad självkänsla. Alla fyra chefsprofilerna skattade sitt ledarskap bättre efter programmet jämfört med före. Inom dimensionen produktionsinriktat ledarskap sågs en skillnad mellan profilerna i form av att de med lägst värden förbättrade sig mer än övriga chefer. Sammanfattningsvis skattade cheferna sig mer lika avseende ledarskap efter programmet jämfört med före. En slutsats är att de som är mest vaga i sitt ledarskap kan ha störst utbyte av att delta i denna typ av utvecklingsprogram. Personlighet och ledarbeteende Vi har genomfört nya analyser av samband mellan deltagande chefers egenskattade personlighet i personlighetstestet Understanding Personal Potential (UPP) (Sjöberg, 2008) och skattningar av deras ledarbeteende i de tre dimensionerna: förändringsinriktat, produktionsinriktat och relationsinriktat ledarskapsbeteende (Change Production Employee, CPE)(Arvonen och Pettersson, 2002) från deras närmaste överordnade, chefskollegor, ett slumpmässigt urval av deras medarbetare och egenskattningar av ledarbeteende. Analysen visar att några personlighetsaspekter påverkar skattningarna av ledarbeteendet, dels de bredare dimensionerna Öppenhet, Noggrannhet, Följsamhet och även två av de smalare personlighetsaspekterna; Emotionell intelligens och Positiv attityd. Analyserna visar även att styrkan på sambanden och vilka personlighetsaspekter som inverkar beror på vilken kategori (överordnad, kollegor, medarbetare, självskattning) som skattar ledarbeteendet samt att självskattningarna avviker från de övrigas skattningar av ledarskapet. Vi vill emellertid framhålla att de smala personlighetsaspekterna Emotionell intelligens och Positiv attityd ökade prediktionsförmågan av ledarbeteendet när bedömningen gjordes av underordnade medarbetare eller sidoordnade kollegor. Chefers personlighet, arbetsmiljö och stress Flera olika analyser har gjorts av data från UPP i relation till data från WebbQPS. Vi har inte funnit några meningsfulla samband mellan delskalor eller item i dessa instrument. Nollsamband uppfattas ofta som ointressanta för publikation, bland annat för att de är svårtolkade. Vi har därför avstått från att presentera dessa analyser i någon artikel.

11 (15) Publikationer från projektet Bergman, D., Lornudd, C., Sjöberg, L. & von Thiele Scwarz, U. (2014). Leader personality and 360-degree assessments of leader behavior. Scandinavian Journal of Psychology, 55, 389-97. Lornudd, C., Tafvelin, S., von Thilele Schwarz, U. & Bergman, D. (2014). The mediating role of demand and control in the relationship between leadership behaviour and employee distress: a cross-sectional study. International Journal of Nursing Studies. (Accepted for publication.) Lornudd, C., Bergman, D., Sandahl, C., von Thiele Schwarz, U. (2015). A true longitudinal study of the effects of leadership development in a healthcare organisation. (Manuscript in preparation.) Lornudd, C., Bergman, D., Sandahl, C. & von Thiele Schwarz, U. (2015). Health care managers leadership profiles and its relation to work stressors and subjective performance. (Manuscript in preparation.) Palm, K., Ullström, S., Sandahl, C., Bergman, D. (2014). Employee perceptions of changes in managers leadership over time. Leadership in health Services. (Submitted.) Sandahl, C., Edenius, J., Bäckstrand, M., Wahlström, T. & Bergman, D. (2015). Learning through inquiry. Evaluation of Backstage groups for managers in the Swedish public sector. (Manuscript in preparation.) Sandahl, C. (2015). Rollen som ledare. I G. Biguet, I. Lindquist, C. Martin & A. Pettersson (Red.). Att lära och utvecklas i sin profession. Lund; Studentlitteratur. Sandahl, C., Bäckstrand, M. & Edenius, J. (2012). Learning through inquiry: Backstage groups for managers. Guidance for group leaders. Stockholm; Medical Management Centrum, Karolinska Institutet. Sandahl, C. (2010). Kollegialt erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling för chefer. I J. Näslund och M-L Ögren (Red.). Handledning för personer i hjälparyrken. Lund: Studentlitteratur. Sandahl, C., Bäckstrand, M. & Edenius, J. (2010). Lära genom att undersöka - Backstagegrupper för chefer. Vägledning för samtalsledare. Stockholm; Medical Management Centrum, Karolinska Institutet. (Under 2015 kommer Caroline Lornudd att disputera på en avhandling som i sin helhet bygger på data från detta projekt.)

12 (15) Avvikelser Genomförandet av interventionen tog ungefär ett år längre tid än vad vi ursprungligen räknat med, vilket inneburit att vi utöver AFA-medlen tagit i anspråk egna gemensamma finansiella resurser. Stora satsningar av detta slag tar tid att genomföra och som forskare är man helt i händerna på befattningshavare i beslutande ställning i den organisation man samverkar med. I allmänhet har de goda skäl utifrån den egna organisationens behov, att skjuta på vissa frågor eller ändra förutsättningar för forskningens genomförande. En sådan noterbar avvikelse var att forskningsdesignen ändrades från den ursprungliga, som hade inneburit att halva gruppen hade fått vänta ett år på att få delta i en Backstagegrupp. Från ledningen fann man det oacceptabelt att deras underställda chefer skulle anmäla sig till ett ledarutvecklingsprogram och sedan med slumpens hjälp ha tur att antingen få börja på en gång eller vänta ett helt år. Vi kom därför överens om att ge kontrollgruppen möjlighet att delta i seminariegruppen som beskrivits ovan. Antagandet var att en sådan intervention skulle ha begränsad effekt på det vardagliga ledarskapet, men det visade sig, som framgått ovan att det blev svårt att separera de två delarna. En lärdom är att vi med praktikernas hjälp, tjänstemännen på SLSO, fick till stånd en intervention som på många sätt motsvarar de ideal som beskrivs i litteraturen, det vill säga en teoretisk del som gav deltagarna de begreppsliga instrumenten och en praktisk del som bidrog till bearbetning och erfarenhetsbaserad kunskap. Vi underskattade inte bara tiden för genomförandet av interventionen utan också det tidskrävande arbetet att hantera de stora mängder data som vi samlat in. Vi har därför ännu inte hunnit analysera data som skulle göra det möjligt att, åtminstone till viss del, besvara den tredje frågeställningen som vi hade, nämligen; Vilka är likheterna och skillnaderna mellan olika verksamhetsområden inom Stockholms Läns Sjukvårdsområde (SLSO) gällande förutsättningar, former, problem och lösningar för utövande av ledarskap bland första och andra linjens chefer?

13 (15) Praktisk användning Genom seminarier, föreläsningar, workshops och bokkapitel har kunskap om Backstage-metodiken blivit känd såväl nationellt som internationellt. Arbetssättet tillämpas med viss variation och under olika rubriker på många ställen i offentlig sektor, framförallt inom kommunal- och landstingskommunal verksamhet, men har på senare tid funnit sin tillämpning även inom akademien. Ett gott betyg, anser vi, är att man fortsätter att använda metoden efter avslutningen av forskningsprojektet inom SLSO, med tillämpningar inte bara för chefer, utan också för läkare utan chefsansvar. Under våren 2015 kommer ett seminarium att hållas om Backstage-grupper vid Sveriges kommuner och landsting för personalstrateger från hela landet. Tidigare fanns planer på att genom AFA utbilda och kvalitetssäkra ledare för Backstage-grupper. En idé som det kan finnas skäl att åter aktualisera.

14 (15) Referenser Arvonen, J., & Pettersson, P. (2002). Leadership behaviours as predictors of cost and change effectiveness. Scandinavian Journal of Management, 18(1), 101 112. Bergman, D., Lornudd, C., Sjöberg, L. & von Thiele Scwarz, U. (2014). Leader personality and 360-degree assessments of leader behavior. Scandinavian Journal of Psychology, 55, 389-97. Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands-resources model of burnout. Journal of applied Psychology, 86(3), 499-512. Ekvall, & Arvonen, J. (1994). Leadership profiles, situation and effectiveness. Creat Innov Manag, 3(3), 139-161 Gilbreath, B., & Benson, P. G. (2004). The contribution of supervisor behaviour to employee psychological well-being. Work and Stress, 18(3), 255-266. Hasson, D., Gustavsson, P., & Sandahl, C. (2008). Webb-QPS Utveckling och prövning av en webbaserad metod för mätning av psykosocial arbetsmiljö och hälsa Rapport C 2008:1. Stockholm: Karolinska Institutet. Kanste, O., Kyngas, H., & Nikkila, J. (2007). The relationship between multidimensional leadership and burnout among nursing staff. Journal of Nursing Management, 15, 731-739. Karasek. (1979). Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain Implications for Job Redesign. Administrative Science Quarterly, 24(2), 285 308. Kuoppala, J., Lamminpaa, A., Liira, J., & Vainio, H. (2008). Leadership, job well-being, and health effects - A systematic review and a meta-analysis. Journal of Occupational and Environmental Medicine, 50(8), 904-915. Lornudd, C., Tafvelin, S., von Thilele Schwarz, U. & Bergman, D. (2014). The mediating role of demand and control in the relationship between leadership behaviour and employee distress: a cross-sectional study. International Journal of Nursing Studies. (Accepted for publication.) Lornudd, C., Bergman, D., Sandahl, C., von Thiele Schwarz, U. (2015). A true longitudinal study of the effects of leadership development in a healthcare organisation. (Manuscript in preparation.) Nyberg, A., Alfredsson, L., Theorell, T., Westerlund, H., Vahtera, J., Kivimaki, M. (2009). Managerial leadership and ischaemic heart disease among employees: the Swedish WOLF study. Occupational and Environmental Medicine, 66(1), 51-55.

15 (15) Palm, K., Ullström, S., Sandahl, C., Bergman, D. (2014). Employee perceptions of changes in managers leadership over time. Leadership in health Services. (Submitted.) Sandahl, C. (2015). Rollen som ledare. I G. Biguet, I. Lindquist, C. Martin & A. Pettersson (Red.). Att lära och utvecklas i sin profession. Lund; Studentlitteratur. Sandahl, C. (2010). Kollegialt erfarenhetsutbyte och kompetensutveckling för chefer. I J. Näslund och M-L Ögren (Red.). Handledning för personer i hjälparyrken. Lund: Studentlitteratur. Sandahl, C., Bäckstrand, M. & Edenius, J. (2012). Learning through inquiry: Backstage groups for managers. Guidance for group leaders. Stockholm; Medical Management Centrum, Karolinska Institutet. Sandahl, C., Bäckstrand, M. & Edenius, J. (2010). Lära genom att undersöka - Backstagegrupper för chefer. Vägledning för samtalsledare. Stockholm; Medical Management Centrum, Karolinska Institutet. Sandahl, C., Falkenström, E., von Knorring, M. (2010). Chef med känsla och förnuft. Om professionalism och etik i ledarskapet. Stockholm: Natur och Kultur. Sandahl, C., Edenius, J., Gustafsson, H. & Wahlström, T. (2007). Självförtroende och handlingskraft genom Stockholmsmodellen för ledarutveckling. Stockholm: Medical Management Centrum, Karolinska Institutet. Sandahl, C. & Edenius, J. (2005). Grupphandledning av chefer. I M. Larsson & J. Lindén (Red.) Handledning - Perspektiv och erfarenheter. Lund: Studentlitteratur. Sjöberg, L. (2008). Bortom Big Five: Konstruktion och validering av ett personlighetstest. SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration No. 2008:7. Handelshögskolan. Stockholm. Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders' well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work and Stress, 24(2), 107-139. Westerlund, H., Nyberg, A., Bernin, P., Hyde, M., Oxenstierna, G., Jappinen, P., Theorell, T. (2010). Managerial leadership is associated with employee stress, health, and sickness absence independently of the demand-control-support model. Work-a Journal of Prevention Assessment & Rehabilitation, 37(1), 71-79.