SLUTRAPPORT SYFTE OCH BAKGRUND EFFEKTER AV INDIVID- OCH GRUPPINRIKTAD. Innehåll: Projekttitel. Projektledare

Transkript

1 SLUTRAPPORT Projekttitel EFFEKTER AV INDIVID- OCH GRUPPINRIKTAD LEDARSKAPSUTVECKLING Dnr Projektledare Christer Sandahl Innehåll: 1. Projektets syfte och bakgrund 2. Projektets genomförande 3. Uppnådda resultat 4. Genomförda insatser för att resultaten ska komma till praktisk användning 5. Publikationer, presentationer och annan spridning inom projektets ram SYFTE OCH BAKGRUND Det huvudsakliga syftet var att undersöka om två ledarskapskurser, Utvecklande Ledarskap, UL respektive Utveckling av Grupp och Ledare, UGL förändrar deltagarnas upplevelse av sitt eget ledarskap samt hur medarbetarnas arbetsmiljö påverkas. Vi ville särskilt undersöka om medarbetarna noterade förändringar i positiv eller negativ riktning vad gäller deras chefers ledarskap, liksom om det finns några skillnader i dessa avseenden mellan UL och UGL Ytterligare frågeställningar berörde samvariation mellan personlighet och utfall av individuell (UL) respektive gruppinriktad (UGL) ledarskapsutbildning, liksom betydelsen av den organisatoriska kontext som kursdeltagarna var verksamma i. I en sammanfattning av de senaste 30 årens forskning om relationen mellan ledarskap och medarbetares hälsa var slutsatsen att det finns ett klart samband mellan chefers beteende, ledarstil och relation till medarbetarna och arbetsrelaterad stress och ohälsa bland de underordnade anställda (Skakon et al., 2010). Under de senaste åren har det också skett en massiv satsning inom företag och offentlig verksamhet på olika former av ledarskapsutbildningar. Utvecklande Ledarskap (UL) är ett sådant koncept. Målsättningen med kursen är att deltagarna ska utveckla sitt personliga ledarskap och därigenom påverka medarbetarna och deras arbetsmiljö på ett positivt sätt för att på sikt nå högre effektivitet i organisationen. Fokus är inriktat på den individuella chefens sätt att utöva sitt ledarskap. Teoretisk bakgrund är ledarstils- och ledarskapsmodellen UL (Larsson, 2006; Larsson et al., 2003). Det finns idag cirka 350 utbildade UL-handledare och kurser ges för drygt 2000 deltagare varje år. Sedan 1981 har Utveckling av Grupp och Ledare (UGL) varit en grundkurs för blivande officerare och är idag en mycket populär kurs även inom näringsliv och offentlig förvaltning. Flera revideringar har gjorts under årens lopp, den senaste under Närmare 400 personer är för närvarande certifierade UGLhandledare och omkring 4000 beräknas gå kursen varje år. UGL är en ledarskapsutbildning som vänder sig till dem som vill förstå ledarskap och medarbetarskap i grupper och i dessa hitta sin egen roll. Utbildningen tar sin utgångspunkt i teori om gruppdynamik (Wheelan, 2005) och ledarskap (Larsson et al., 2003; Sandahl et al., 2017). Även om kurserna vilar på vetenskapligt förankrade teorier saknas det kunskap om vilken inverkan

2 kurserna har på deltagarnas eget ledarskap, medarbetarnas arbetsmiljö och om kunskaperna kommer till nytta i det dagliga arbetet på något märkbart sätt. Med några få undantag saknas det vetenskapliga publikationer om effekter av dessa populära metoder. Det är i och för sig inte unikt för UL och UGL, utan kännetecknande för hela det fält som berör ledarutveckling (Collins & Holton, 2004; Day et al., 2014; Yukl, 2012). GENOMFÖRANDE Datainsamlingen genomfördes i samarbete med ett antal kursanordnare (Actea, Core Code, Försvarshögskolan, Gällöfsta, Ledarskapsbolaget, Lidingö kommun, Kalmar kommun, Mercuri, M- gruppen och Rezon). De kursdeltagare som hade en chefsroll och minst sex underlydande medarbetare fick en muntlig förfrågan från en administratör hos kursanordnaren om medverkan i forskningen. Därefter fick de en inbjudan via från forskningsadministratören vid Försvarshögskolan (FHS). Då kursdeltagaren godkänt medverkan fick de instruktioner om hur de själva skulle bjuda in 6-10 av sina medarbetare och en överordnad chef. Därefter skickades webbenkäter (se tabell nedan) till kursdeltagaren, dennes chef och underlydande medarbetare. Ledarskapsenkäten, och den UGL specifika enkäten om arbetsgruppens dynamik, samt öppna till kursdeltagare och medarbetare skickades sedan ut ungefär en respektive sex månader efter kursens avslutning (se tabell nedan) Totalt inkluderades 118 UGL deltagare och 102 UL deltagare med fullständiga data. Vi beslutade att basera analyserna på 3-10 medarbetarebedömningar. Med det kriteriet finns kompletta data från 85 UGL och 88 UL deltagare från mättillfälle 2 och från 61 UGL och 59 UL deltagare från mättillfälle 3 (Se tabell). Nästan två tredjedelar (63 %) av de kursdeltagare som vi har kompletta data från var kvinnor. Det föreligger kompletta data från 666 medarbetare. Könsfördelningen i denna grupp var densamma som i gruppen av kursdeltagare, det vill säga 64 % kvinnor. Kursdeltagarna erbjöds efter avslutad datainsamling att få såväl skriftlig som muntlig återkoppling. Den muntliga återkopplingen gavs i samband med seminarier som anordnades av FHS vid fyra tillfällen. Samtliga deltagande i forskningsprojektet gjorde detta frivilligt. Alla insamlade data har anonymiserats. Eftersom enkätstudien och intervjuerna endast kartlade, beskrev, analyserade och tolkade händelser på grupp- och organisationsnivå och inte enskilda individers beteende, begränsades det eventuella integritetsintrånget endast till det eventuella obehag reflektioner över händelser i anslutning till kurserna som aktiverades av ifyllandet av enkäten eller deltagandet i intervjuerna. Dessa bedöms vara små i relation till nyttan av den merkunskap projektet har lett fram till. I denna studie skapades inte en speciell "försökssituation", utan de olika organisationernas medarbetare ingick i studien genom att de deltog i ett projekt som ingick i vardagligt utvecklingsarbete. Datainsamlingen omfattade webbenkäter till kursdeltagare och deras underställda medarbetare. Uppgifterna innehöll både neutrala sakuppgifter och personliga värdeomdömen. En särskild etikprövning genomfördes av EPN i Stockholm. Alla delar av projektet beskrevs och all övrig information till deltagarna som inbjudan att delta och informerat samtycke, enkät- och intervju bilades ansökan till EPN. Ansökan till EPN godkändes den 6 december 2012 (Dnr 2012/ /5). Uppföljningar efter två och tre-fyra år efter utbildning Två år efter avslutad utbildning intervjuades 12 chefer angående förutsättningar för att överföra kunskaper från kurserna till det vardagliga arbetet i sina respektive organisationer. Ytterligare 9 chefer intervjuades tre-fyra år efter avslutad UGL angående effekter på deras ledarskap. Även 10 medarbetare till dessa chefer intervjuades angående deras uppfattning om sina chefers ledarskap, med fokus på betydelsen av kommunikation och destruktiva former för ledarskap.

3 Tabell: Design Baslinje Kurs + 1 månad Kurs + 6 månader UGL UL Kursdeltagare UGL Kontext Personlighet, reducerad (hälsaarb) (N = 118) Kursdeltagare UL Kontext Personlighet, reducerad (hälsaarb) (N = 100) 3-10 UGL Kurs, reducerad (N = 118) 3-10 UL Kurs (N = 100) (N = 85) (N = 88) (N = 61) (N = 59) UPPNÅDDA RESULTAT Sammanfattningsvis visar resultaten att medarbetarnas skattningar av sina chefers ledarbeteenden förbättrades i vissa avseenden efter kurserna, medan kursdeltagarnas bedömning av sina egna ledarbeteenden var oförändrade. De chefer som hade låga ledarskapsskattningar före UL fick bättre resultat i medarbetarbedömningarna efter kursen, det vill säga de fick vid uppföljningarna lägre värden på låt-gå ledarskap och negativt konventionellt ledarskap och något högre på konventionellt positivt och utvecklande ledarskap, även om de inte kom upp i samma nivå som de som skattades högt redan från början. De som hade höga värden från början hade sannolikt uppnått en taknivå och kunde därför bara förbättras marginellt. I gruppen som deltog i UGL fann vi ett annat mönster. Hela gruppen förbättrades i medarbetarskattningarna från baslinjen till sexmånadersuppföljningen avseende utvecklande och positivt konventionellt ledarskap, men vi fann inga tydliga förändringsmönster mellan dem som initialt hade höga, respektive medelhöga och låga värden i skalan som mätte utvecklande ledarskap. När vi delade in materialet baserat på kön framkom att det framförallt tycktes vara de kvinnliga deltagarna som stod för en förbättring i utvecklande ledarskap från baslinje till uppföljning direkt efter kursen som sedan i stort sett höll i sig till sexmånadersuppföljningen, och även en signifikant förbättring genom en lägre grad av negativt konventionellt ledarskapsbeteende direkt efter kursen. Huvudsyftet med studien var att undersöka effekter på ledarbeteenden, vilket fungerat bra med det mått på utvecklande ledarskap vi använt. I samband med urval av till enkäten var vi angelägna att inte få ett för omfattande frågeformulär. Trots det ansåg en del att det tog för lång tid att besvara na, vilket kan ha bidragit till det relativt stora bortfallet. Frågorna som vi använde rörande hälsa, arbetsglädje och upplevelse av krav och kontroll är väl etablerade, men i våra resultat fick vi en mycket liten variation och få med negativa värden. Kombinerat med undersökningsgruppens begränsade storlek medförde det att inget tydligt sambandsmönster framträdde. Samma typ av problem uppstod vid analysen av personlighetens betydelse, som vi använde en tidigare utvecklad teknik att mäta med endast

4 fem. De tidigare studierna som använt detta mått har rapporterat god reliabilitet och validitet. Baserat på våra resultat finns det anledning att göra ytterligare studier av instrumentets validitet. Vi ville även göra en kvantitativ analys av kursernas påverkan på självförtroende i rollen som chef (närmast själveffektivitet) och konstruerade ett proxi-index som även det fick begränsad empirisk variation. Vi bedömde också att det hade begränsad begreppsvaliditet som markör. Därför valde vi att inte gå vidare på detta spår utan genomförde istället en kvalitativ analys av svaren på frågeformulärets öppna slutfråga (se nedan). Samma begränsade variation bidrog till att na om den organisatoriska kontextens betydelse inte heller kunde besvaras i den kvantitativa analysen. Däremot framkom i de kvalitativa analyserna att överordnade chefers intresse och engagemang hade betydelse för deltagande chefers förmåga att överföra de nya kunskaperna från kurssituationen till den vardagliga arbetssituationen (se nedan). Våra resultat tyder framförallt på att UL kan lyfta dem som har lägre ledarskapsbedömningar i utgångsläget, medan UGL kan bidra till förbättrade skattningar oavsett utgångsläge i utvecklande ledarskap framförallt hos kvinnliga kursdeltagare. Även i den kvalitativa analysen av öppna svar fann vi en positiv effekt av kurserna. Det förefaller som att båda kurserna bidrog till ett ökat självförtroende hos de deltagande cheferna, något som tycks bli noterat såväl av cheferna själva som av deras medarbetare. I den modell som blev ett resultat av analysen framgår det att självförtroende tycks ha en avgörande medierande funktion som en inre psykologisk process hos kursdeltagarna. Om man efter kursen har svagt självförtroende i rollen lyckas man inte överföra de teoretiska kunskaperna som kursen förmedlat till praktisk handling. Om självförtroendet däremot har stärkts av kursen och man har fått tillit till kunskapens relevans, då kan man avsiktligt implementera vad man lärt sig. UL och UGL erbjuder kunskap om ledarskap i det ena fallet på ett individuellt plan och i det andra kompletterat med kunskap om gruppdynamik. Genom att tillämpa kunskapen upplevs man som tydligare i sin ledarroll, detta trots att kunskapen som används är olika beroende på om man gått UL eller UGL. I båda fallen ökar medarbetarnas arbetstillfredsställelse, som i sin tur leder till positiv feedback till chefen som då stärks i sitt självförtroende. På så sätt kan man tänka sig att både UL och UGL kan starta en positiv spiral, där chefens ökade eller minskade självförtroende är en nyckelfaktor. Hypotesen att chefers självförtroende i rollen (själveffektivitet) har betydelse för medarbetares arbetstillfredsställelse bygger så vitt vi vet på ny kunskap som behöver testas i större kvantitativa studier. Även i de kvalitativa uppföljningsstudierna efter två och tre-fyra år framträder en bild av positiva effekter av kurserna, särskilt den upplevelse- och erfarenhetsbaserade UGL tycks ge ett bestående intryck och har i flera fall förändrat deltagarnas självbild i vissa avseenden i den utsträckning att man talar om den flera år efter kursen. Några faktorer tycks vara avgörande för att kunskaper från kurserna ska överföras till vardaglig praktik. En sådan handlar om att man under kursen fick feedback som upplevdes som stödjande och som en öppning för förändring. En annan möjlighet var att hitta en rollmodell på arbetsplatsen som kunde tjäna som förebild vad gäller det ledarskap som stämde med kursinnehållet. Nödvändiga faktorer var att det fanns utrymme för reflektion och att det var möjligt och tillåtet att förändra sitt ledarskap i den riktning som kurserna föreslog. Det var också viktigt att uppleva att det egna teamet och medarbetare gav stöd till de förändringar som man gjorde. Det rika kvalitativa intervjumaterialet har också gett oss möjlighet att utforska bakgrunden till att särskilt UGL tycks ge märkbara effekter i organisationen för kvinnliga chefer. Det normativa synsättet (från såväl män som kvinnor) är att kvinnor ska ha ett mer relationellt fokus på arbete och ledarskap än män och genom att kurserna förespråkar fokus på att leda genom relationer, inte minst i kursen UGL med starkt fokus på gruppen, är vår hypotes att kvinnor lättare kan känna att de gör rätt och samtidigt få bekräftelse från övriga deltagare att de gör rätt, vilket i sin tur stärker självförtroendet i ledarrollen. Vi tror att den moderna och vetenskapligt förankrade synen på ledarskap som UL och UGL representerar bidrar till en lägre grad av genusyrsel. Till denna hypotes vill vi återkomma med en ny ansökan om forskningsanslag.

5 GENOMFÖRDA INSATSER FÖR ATT RESULTATEN SKA KOMMA TILL PRAKTISK ANVÄNDNING Vid Försvarshögskolan pågår ett arbete, baserat bland annat på våra resultat, med att vidareutveckla handledarutbildningar avseende UGL och UL i steg 1 och utveckling av själva utbildningarna i steg 2. I chefs- och ledarutbildningar vid Karolinska institutet görs försök att implementera kunskap om förutsättningar för överföring av kursinnehåll till vardagligt arbete inom hälso- och sjukvården, liksom betydelsen av självförtroende i rollen. PUBLIKATIONER, PRESENTATIONER OCH ANNAN SPRIDNING INOM PROJEKTETS RAM Artiklar i vetenskapliga tidskrifter Larsson, G., Sandahl, C., Söderhjelm, T., Sjövold, E & Zander, A. (2016). Leadership behavior changes following a theory-based leadership development intervention: A longitudinal study of subordinates and leaders evaluation. Scandinavian Journal of Psychology, DOI: /sjop Söderhjelm, T., Palm, K., Larsson, G. & Sandahl, C. (2017). The importance of confidence in leadership role a qualitative study of the process following two Swedish leadership programs. Leadership & Organization Development Journal, DOI /LODJ Sandahl, C., Larsson, G., Lundin, J. & Söderhjelm,T. (2018). The Experiential Understanding Group-and- Leader Managerial Course: Long-term Follow-up. Submitted to Leadership & Organization Development Journal. Söderhjelm, T., Nordling, T. & Palm, K. (2018). Transfer of Leadership Training: Two routes to maintenance. Manuscript. Doktorsavhandling Söderhjelm, T. (2018). Teaming over time: team and team leadership development through different interventions. Medical Management Centre, Department of Learning, Informatics and Ethics, Stockholm: Karolinska Institutet. Examensarbeten Larsson, S. (2015). Gruppdynamik före och efter ledarskapsinterventioner. Förändringar i Systematizing Person-Group Relations () hos arbetsgrupper efter att en gruppmedlem i ledande ställning genomgått Utveckling av Grupp och Ledare (UGL). Examensarbete. Magisterprogrammet i arbete och hälsa, Institutet för Miljömedicin. Stockholm: Karolinska Institutet. Nordling, T. (2017). Personal change and contextual change. Two routes to maintenance after leadership training. Examensarbete, Psykologprogrammet, Institutionen för klinisk neurovetenskap. Stockholm: Karolinska Institutet. Eriksson, L. & Rosby, S. (2018). jaha, är det så jag uppfattas En kvalitativ studie om en grupp chefers självinsikt efter ledarskapsutbildningen UGL. Arbetsvetenskap C-uppsats. Karlstad: Handelshögskolan vid Karlstads Universitet Swärd, E. & Kullenberg, E. (2018). Kommunicera mera! En kvalitativ studie om en UGL-utbildnings implementering i organisationer. Arbetsvetenskap C-uppsats. Karlstad: Handelshögskolan vid Karlstads Universitet Sandgren, L. & Jonsson, S. (2018). Vardagsdestruktivt ledarskap. En kvalitativ studie om UGLs påverkan på ledarskap. Arbetsvetenskap C-uppsats. Karlstad: Handelshögskolan vid Karlstads Universitet

6 Populärvetenskaplig press Personal och Ledarskap 7/ hade en längre artikel om vårt projekt med rubriken Fem dagar gör chefen till en bättre ledare. Chef sept hade också en längre artikel med rubriken Hur bra är en UGL-egentligen? Presentationer Studien och dess resultat har nämnts vid ett stort antal konferenser och föreläsningar för verksamma chefer i näringsliv och offentlig sektor, liksom vid rektorsutbildningar och andra kurser för olika professionsgrupper. REFERENSER Collins, D.B. & Holton E.F. (2005). The effectiveness of managerial leadership development programs: A meta analysis of studies from 1982 to 2001, Human Resource Development Quarterly. doi.org/ /hrdq.1099 Day, D.V., Fleenor, J., Atwater, L., Sturm, R. and McKee, R. (2014), Advances in leader and leadership development: a review of 25 years of research and theory, The Leadership Quarterly, Vol. 25 No. 1, pp Larsson, G. (2006), The developmental leadership questionnaire (DLQ): some psychometric properties, Scandinavian Journal of Psychology, Vol. 47 No. 4, pp Larsson, G., Carlstedt, L., Andersson, J., Andersson, L., Danielsson, E. and Johansson, A. (2003), A comprehensive system for leader evaluation and development, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 24 No. 1, pp Sandahl, C., Falkenström, E., von Knorring, M. (2017). Chef med känsla och förnuft. Om professionalism och etik i ledarskapet. 2:a utgåvan. Stockholm: Natur och Kultur. Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V. & Guzman, J, (2010). Are leaders' well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, An International Journal of Work, Health & Organisations,24,2, doi.org/ / Wheelan, S.A. (2005), Group Processes: A Developmental Perspective, 2nd ed., Pearson, Boston, MA. Yukl, G.A. (2012), Leadership in Organizations, Pearson Education Ltd, Essex.