Resurscentrum verksamhetsplan 2011 L E A N

Resurscentrum verksamhetsplan 2011 L E A N

Innehållsförteckning 1. Vision och verksamhetsidé 3 RESURSCENTRUMS VERKSAMHETSIDÉ... 3 RESURSCENTRUMS UPPDRAG... 3 2. Kundperspektivet 4 3. Processperspektivet 6 4. Medarbetarperspektivet 8 5. Ekonomiperspektivet 10 6. Årsbudget 12 7. Förslag till beslut 13 BILAGOR Bilaga 1 Resultaträkning, kassaflödesanalys och balansräkning 2011 Bilaga 2 Investeringsplan 2011-2013 Bilaga 3 Kompetensförsörjningsbehov och analys Bilaga 4 Protokoll från Samverkansgrupp 101101 2

1. VISION OCH VERKSAMHETSIDÉ LANDSTINGETS VISION BRA VÅRD OCH BÄTTRE HÄLSA Detta innebär att östgötarna ska ges bästa möjliga förutsättningar att få uppleva en god hälsa och känna en trygghet i att en effektiv hälso- och sjukvård finns tillgänglig när den behövs. RESURSCENTRUMS VERKSAMHETSIDÉ VI GÖR DET BÄTTRE Genom en samlad kompetens skapar vi gemensamma och effektiva HR- och ekonomiprocesser med hög kvalitet inom Landstinget i Östergötland. Vi utvecklar tjänster och kompetens i nära samarbete med produktionsenheterna och landstingsledningen för att på bästa sätt stödja kärnverksamheten. RESURSCENTRUMS UPPDRAG Resurscentrums (REC) uppdrag är att förvalta och att tillsammans med produktionsenheter och landstingsledning ta initiativ, driva, genomföra och följa upp utvecklingsarbete inom ekonomi- och HR-området. Resurscentrums uppdrag kan konkretiseras i fem punkter: att utveckla och införa nya arbetsmetoder, arbetssätt, tjänster och system att upprätthålla och utveckla hög kompetens att samordna och tillhandahålla kompetens- och ledningsstöd för produktionsenheter och landstingsledning att ta fram likvärdiga och standardiserade arbetsprocesser i syfte att effektivisera och kvalitetssäkra inom landstinget att se till att stödprocesserna fungerar i enlighet med gällande riktlinjer och att standardiserade arbetssätt följs samt att samtliga enheter i landstinget lever upp till dessa Resurscentrums kärnverksamhet fakta och prestationer Antal anställda AO HR aug-10 77,4 Antal anställda AO Ekonomi aug-10 109,8 REC totalt aug-10 192,1 Omsättning (mkr) HÅ08 2010 142 Antal arbetade timmar per år prognos 2010 330 000 Antal lönespecar per år prognos 2010 152 000 Antal kundfakturor per år prognos 2010 570 000 3

2. KUNDPERSPEKTIVET Kundperspektivet är prioriterat eftersom det fokuserar på verksamhetens sluteffekt. Resurscentrum ska skapa mervärde för kärnverksamheten, frigöra resurser samt underlätta för verksamheten att bedriva en god hälso- och sjukvård. Huvudmål och framgångsfaktorer inom kundperspektivet är ett högt förtroende hos produktionsenheter och landstingsledning samt nöjda kunder. Vi har i dagsläget en relativt hög kundnöjdhet, två av tre är nöjda med Resurscentrum. 2010 visar på ett något lägre Nöjd Kund Index (NKI) än i 2009 års mätning (från 65 till 64) men med en högre kundnöjdhet för flertalet nyckelfaktorer (för förklaring se fotnot sid 5). Kunderna är nöjda med tillgänglighet, kvalitet och flexibilitet. I resultatet från 2010 års mätning och i dialogen med verksamheten framkommer dock att chefer i relativt låg utsträckning känner till Resurscentrums utbud. Sammantaget efterfrågas mer och tydligare information om möjligheterna med Resurscentrum vilket är ett prioriterat utvecklingsområde 2011. Ytterligare en utmaning är att behålla de redan höga resultaten inom bland annat tillgänglighet och kvalitet. Prioriterade aktiviteter 2011 inom framgångsfaktorn ett högt förtroende hos landstingsledning: Utveckling av kundarbetet via samordnade kundteam och implementering av framtagna handlingsplaner och aktiviteter. Som tidigare ska kundarbetet knyta samman det lokala mer verksamhetsnära arbetet med den landstingsövergripande utvecklingen och standardiseringen av processer. o Utveckla och förstärka samverkan med HR-, ekonomi- och verksamhetschefer i REC:s arbete Information och utbildning i metoder och rutiner gällande administrativ hantering o Utveckla och förstärka controllerrollen i dialog med uppdragsgivare och kund Prioriterade aktiviteter 2011 inom framgångsfaktorn nöjda kunder: Information och kommunikation ( marknadsföring ) av Resurscentrums utbud och tjänster o Samtliga ledningsgrupper ska besökas o Alla chefer ska ha informerats av respektive affärsområde gällande o utbud och tjänster Tydlighet kring vad som kan förväntas av ekonomi- och HRfunktioner och tjänster genom att sprida och presentera framtagna uppdragsbeskrivningar Ökad tillgänglighet och kvalitet genom införande av kundtjänst och helpdesks inom både ekonomi och HR I Resurscentrums uppdrag ligger att möjliggöra en flexibel bemanning efter kundbehov. Under 2011 ska flexibiliteten och tillgängligheten för våra kunder, vårdens chefer, förbättras bland annat genom ökad specialisering och standardisering. Sammantaget ska REC:s verksamhet ytterligare utvecklas mot bättre ledningsstöd som underlättar för landstingets kärnverksamhet att frigöra tid för vård det är också här, i vårdverksamheten, den stora effektiviseringspotentialen finns ur ett landstingsperspektiv. Förväntningar på ledare Aktivt söka upp kunden för samverkan och uppföljning Stimulera medarbetare att samt själva ta en aktiv roll i, att i mötet med kund, informera om uppdrag, utbud och roll avseende REC och hela landstinget 4

Förväntningar på medarbetare Bli bättre på att aktivt företräda REC och hela landstinget, inte bara den egna enheten och vara en god ambassadör för landstinget för att i mötet med kund kunna lotsa vidare till rätt del av organisationen. Ta nästa steg i att förstärka REC:s och landstingets uppdrag att säkerställa kvalitet och efterlevnad av gällande internkontroll. Kundperspektivet i Målbild 2012 I kundperspektivet finns tydliga inslag av målbildens samtliga tre delar; kvalitet, tillgänglighet och delaktighet där arbetet med kundteam/kunddialog och uppsökande verksamhet kommer att spela en viktig roll i att vi till och med 2012 ska uppnå våra mål. Kunskapsmål (från Kommunikationsplan REC) Verksamheten ska ha kunskap om: att Resurscentrum finns och vilken typ av kompetens som tillhandahålls. hur man kommer i kontakt med Resurscentrum vilka tjänster som erbjuds Beteendemål (från Kommunikationsplan REC) Verksamheten ska med självklarhet kontakta Resurscentrum vid behov av HR- eller ekonomistöd. Nuvarande kunder ska vara aktiva i dialogen med Resurscentrum och genom positiv och negativ kritik bidra till utveckling och förbättringar. Ovanstående mål följs upp i årlig kundundersökning enligt nedanstående nyckelindikatorer och index. Strategiskt mål: Med kunskap om våra kunder löser vi tillsammans behov med relevanta och effektiva tjänster (Hög kundnytta) Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde (2010) Målvärde (2011) Ett högt förtroende hos Dialog* 70% 72% landstingsledning Tydlighet* 64% 70% Nöjda kunder Tillgänglighet* 81% 81% Kvalitet på tjänster, REC och konsult* 79% 80% Flexibilitet i uppdragsförmedling* 75% 77% Nöjd Kund Index; NKI* 64% 67% Andel chefer som fått strukturerad information om REC:s utbud och tjänster Andel chefer som känner till REC:s kundtjänst/helpdesk Nöjdhet med gemensam utdata (EA och HR) Nytt 90% Nytt 75% Nytt 65% * Ovanstående nyckelindikatorer är sammanvägda index baserat på årligen genomförd kundundersökning. Se Resurscentrums webbplats för mer utförlig information. NKI återspeglar inte det aggregerade resultatet av ovanstående nyckelindikatorer utan är ett sammanvägt värde av de som svarat 4 eller 5 på en skala från 1-5 av nedanstående frågor från kundundersökningen: Hur nöjd är du med Resurscentrum totalt sett? Hur väl motsvarar Resurscentrum dina förväntningar? Föreställ dig att Resurscentrum vore perfekt i alla avseenden. Hur pass nära detta ideal tycker du att Resurscentrum ligger? 5

3. PROCESSPERSPEKTIVET Resurscentrum ska utveckla och erbjuda standardiserade tjänster och arbetssätt inom områdena HR och ekonomi med tillhörande systemstöd. Ledningsstöd inom ekonomi och HR ska generera mervärde för kärnverksamheten. Det förutsätter att tillgängliga resurser utnyttjas optimalt för en effektiv styrning av verksamheten. Det är viktigt att på samtliga nivåer beakta vad som händer i omvärlden och analysera framtiden. Detta för att ha beredskap för förändringar men också för att fånga upp möjligheter till utveckling och förnyelse. Resurscentrum har skapats för att utveckla det som ska göras imorgon inte primärt för att förvalta det som görs idag. Systematiskt arbete med processutveckling visar på goda resultat. I uppföljning av processarbetet syns produktivitetsförbättringar på cirka 10% vilket sker parallellt med kvalitetsförbättringar i form av färre avvikelser och mindre manuell hantering. REC:s förhållningssätt är; det som görs idag ska göras ännu bättre i morgon. Med hjälp av ständiga förbättringar med leanprinciper och verktyg ska ytterligare tid och resurser frigöras för vården. En ambition är att göra rätt från början och på så sätt minska antalet nedlagda timmar på arbetet med att rätta fel. Ledning och organisation ska ställas om mot mer målstyrning och driftsledning enligt lean. Mätning, uppföljning och åtgärd ska vara ett naturligt förhållnings- och arbetssätt för medarbetare och ledare för operativ styrning inom Resurscentrum. De mest prioriterade områdena under 2011 är: Affärsområdena ska bedriva ett aktivt förbättringsarbete med lean i syfte att öka produktivitet, kundnöjdhet och kvalitet o Förbättring (styrning, mätning, uppföljning och åtgärder) av utvalda arbetsprocesser ska genomföras o Tydliga mål för dagliga prestationer o Tydliga mål för vad utvecklings- och leanprojekt ska uppnå o Tydlighet vad gäller hemtagning av uppnådda förbättringar Genomföra förändringen av utbud och tjänster i enlighet med det utvecklingsarbete som pågår inom Ekonomi och HR o Införa kundtjänst/helpdesk (inom utvalda områden) o Implementera beslutade uppdragsbeskrivningar o Utveckling och uppbyggnad av gemensam uppföljningsenhet för o standardisering av utdatarapporter till verksamheten Utveckling av specialistkompetenser inom organisationsutveckling, produktionsplanering och utredning/utvärdering Ytterligare förbättring och utökning av erfarenhetsutbyten och benchmarking med omvärlden Medel för att uppnå dessa aktiviteter är ett nära samarbete med verksamhetsföreträdare som är aktiva i utvecklingsarbete och kontinuerlig mätning av ekonomi- och HR-processer. Arbetet med verksamhetsföreträdare ska utmärkas av utbyte i användarforum, god information och utbildningsinsatser i form av exempelvis internkontroll, lagar och avtal med mera. Förväntan på ledare Tillämpning av leanledarskap genom att stimulera medarbetare att driva och ta eget ansvar med fokus på tydliga mål, resultat och driftledning. Aktiv omvärldsbevakning 6

Förväntan på medarbetare Aktiv medverkan i förbättringsarbete Öppenhet och nyfikenhet mot nya arbetsmetoder och verktyg Processperspektivet i Målbild 2012 I processperspektivet är aktiviteter som Göra rätt och Effektivt (inom kvalitet) nyckeln till framgång. För att uppnå en högre kvalitet är det också viktigt att ha en hög delaktighet i utvecklingsarbetet. Vidare belyses aktiviteterna Kompetens och Samverkan inom kvalitet respektive delaktighet där det handlar om arbetet med att lära av andra (externt, exempelvis benchmark) och lära av varandra (internt). Strategiskt mål 1: Inhämta ny, förbättra alternativt avveckla gammal kunskap (Möta framtida förändringar) Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Omvärldsbevakning Tillhöra 25% av de bästa organisationerna i genomförda externa benchmark av ekonomi- och HR-processer (externa jämförelser av 7 utvalda delprocesser inom Ekonomi och HR, samordnat av Cap Gemini) Genomförda benchmarks enligt ovan ska förbättras jämfört med föregående år 28% 100% av genomförda benchmarks Nytt 80% Strategiskt mål 2: Rätt saker, på rätt sätt och rätt plats och i rätt tid genom innovativt och systematiskt förbättringsarbete lean Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Sätta mål för aktiviteter Produktivitet (Arbetad tid inom 29 (= Index Index 98 REC/årsarbetare LiÖ) 100) Strukturerad uppföljning Antal förbättringsaktiviteter som drivs med 8 20 leanmetodik Tidsatta och planerade aktiviteter Kundtjänst/Helpdesk ska införas inom Nytt JA Väldefinierade och kända arbetsflöden mätning och uppföljning Standardisering och ständig förbättring som naturlig del i arbetet (lean) respektive ekonomi och HR till 2011-12-31 Andel enheter som genomför systematisk efterfrågeanalys inför kapacitetsplanering - Antal lönespecar/ årsarbetare inom Lön - Antal fakturor inom kund- och leverantörsreskontra/ årsarbetare inom Redovisningen Ej mätt 100% 467 3093 Öka med 10% Öka med 10% Införande av kundtjänst/helpdesk för utvalda områden Produktiviteten ska öka inom de leanprojekt som genomförs Antalet avvikelser/fel ska minska inom de leanprojekt som genomförs Andel verksamhetsenheter som uppfyller landstingets minimikrav för miljöarbetet (RH-check miljö) Nytt 10% Nytt 50% Nytt 100% 7

4. MEDARBETARPERSPEKTIVET Avgörande för en framgångsrik kunskaps- och kompetensorganisation är engagerade medarbetare. Hur chefer och medarbetare tillvaratar och utvecklar kompetens samt stimulerar vilja att utveckla är i sin tur avgörande för hur vi lyckas i övriga perspektiv och skapar en bra verksamhet. Resurscentrums uppdrag att är ge administrativt stöd till produktionsenheterna via enheterna Lön, Redovisning och Patientadministration men också att utföra kortare uppdrag för olika kunder. Uppdraget innebär även att lösa bemanning av heltids- och deltidsuppdrag på produktionsenheternas staber. Detta ger medarbetare möjligheter att växla mellan uppdrag/arbetsuppgifter och att kunna utveckla sin kompetens och skaffa erfarenhet inom professionen. Om Resurscentrum inte kan lösa kundens behov ska samverkan ske med externa bemanningsföretag, vilket ger en ökad flexibilitet och minskad sårbarhet. I medarbetaruppföljningen syns generellt sett mycket goda resultat, det finns dock ett par områden som kräver förbättring, dit hör förmågan att lära av och stödja varandra samt hur vi gemensamt kan förstärka uppfattningen av Landstinget i Östergötland som en attraktiv arbetsgivare. Affärsområdena ska arbeta för delaktighet och medinflytande av verksamhetens mål och utveckling samt kring förändrade arbetssätt. Vi ska öka delaktighet och engagemang genom nytt tankesätt och ändrat arbetssätt i enlighet med leanfilosofin till värdeskapande aktiviteter och minimering av slöserier. Vi står inför stora pensionsavgångar de närmaste åren vilket kommer att innebära krav på arbete för att hantera kommande generationsväxling. En ytterligare utmaning är kravet på ny kompetens i och med nya uppdragsbeskrivningar och införandet av lean. Lean kommer att ställa nya krav på såväl medarbetare som chefer. Prioriterat arbete 2011 inom medarbetarperspektivet: Upprättande av kompetens- och personalförsörjningsplan för respektive AO på 3-5 års sikt Arbeta med ledarskap och medarbetarskap enligt lean o Utbildningsinsatser som främjar processutveckling samt stimulerar och understödjer de förändringar som sker inom AO, exempelvis metodstöd i processarbete lean Uppdragsbeskrivningar ska tillämpas och följas upp systematiskt Aktivt arbete med 2011 års kompetensplan för att möta ställda krav på förändringar Tydliga lönekriterier och lönestrategi kopplat till förväntningar på roller och uppdrag. o Förankra och implementera nya lönekriterier och förändrad lönestrategi Kompetensinsatser som stödjer utveckling av nya tjänsteområden inom organisationsutveckling, produktionsplanering, utredning och utvärdering Skapa förutsättningar för friskvård Förväntan på ledare Drivande i utvecklingsarbetet, styra och leda genom målstyrning, efterfråga resultat och operativt styra och följa den dagliga verksamheten genom driftledning 8

Förväntan på medarbetare Utvecklat medarbetarskap kring personlig utveckling kopplat till vardagen, det vill säga lyfta fram den egna drivkraften och ansvaret. Hög delaktighet i utvecklingsarbetet genom att vara aktiva i processgrupper, lean, kundteam och som controller. Medarbetarperspektivet i Målbild 2012 Medarbetarperspektivet genomsyrar alla tre områden i målbild 2012. Viktiga inslag är hög delaktighet och högt kompetensindex. Strategiskt mål: Vi är en attraktiv arbetsgivare med ett positivt utvecklings- och arbetsklimat med fokus på uppdrag och resultat. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde (2010) (2011) Bra ledarskap Ledningsindex* 76 % 80 % Rätt kompetens Engagerade, aktiva och stolta medarbetare En hälsofrämjande arbetsplats Företag* (hur medarbetaren ser på LiÖ 64 % 70 % och REC) Kompetensindex* 75 % 75 % Tid för kompetensutveckling 2 % 4 % Situation* (medarbetarens syn på sin egen 80 % 80 % situation på arbetsplatsen) Grupp* (medarbetarens syn på grupp och kollegor) 79 % 80 % Avsatt tid för utvecklings- och 4,4 % 7 % förbättringsarbete Frisknärvaro 98,0 % 98,0 % Andel medarbetare som har en individuell 93 % 100 % utvecklingsplan Nöjd medarbetarindex (NMI) 77 % 80 % * Se sammanställning av REC:s medarbetarenkät på webben ** Frisknärvaron avser Resurscentrums kärnverksamhet (administration och konsult). REC administrerar olika enheter åt landstingsledningen vilka vi inte kan påverka resultatmässigt, dessa inkluderas inte i nyckelindikatorn. 9

5. EKONOMIPERSPEKTIVET REC ska ha en ekonomi i balans och bidra till att bromsa kostnadsutvecklingen inom landstinget. Det ska vi i huvudsak göra genom vårt ordinarie uppdrag att kvalitetssäkra, optimera och effektivisera ekonomi- och HR-arbetet. Med tydligt controlleransvar inom området ska vi i dialog med produktionsenheter och landstingsledning diskutera hur vi på bästa sätt använder resurser för ledningsstöd inom Ekonomi och HR och effektiviserar såväl verksamhet som egna processer. Kostnaden för Resurscentrum ur ett landstingsperspektiv uppgår till ca 1,2 % av landstingets totala omsättning. Motsvarande siffra för ekonomifunktionen inom landstinget är 0,68%. Enligt Cap Geminis globala databas för benchmark ligger snittet för organisationer runt 0,7-0,8%. Inom HR mäts detta i benchmark som antalet anställda inom organisationen dividerat med antalet medarbetare inom HRfunktionen. Även på HR-sidan ligger Landstinget i Östergötland bra till i jämförelser, med ett mått på 153, snittet för deltagande organisationer är 113 (avser 2009 års siffror). Resurscentrums viktigaste uppgift är att frigöra mer tid för vården. Det ska konkret genomföras genom bättre beslutsunderlag och analys som bidrar till förbättrad tillgänglighet och ekonomisk hushållning för de resterande 98,8 % inom landstinget. Ledarutveckling, lean, KPP och produktionsplanering är exempel på aktiviteter som skulle kunna bidra till en ökad tillgänglighet och minskad resursåtgång. Under 2011 ska REC i dialog med ledningen utveckla prismodellen. Ambitionen är att modellen ska skapa incitament för effektivisering, utveckling, kvalitetssäkring av tjänster samt optimalt användande av ledningsstöd (Ekonomi och HR) inom landstinget. Dock är kostnaden för Resurscentrums tjänster nästan alltid ytterst marginella varpå dessa incitament allt som oftast inte ens blir synbara hos kunden, därför bör incitamenten/kraven enligt ovan istället ligga hos REC. Varje enhet ska uppvisa en ekonomi i balans och sträva efter att kontinuerligt förbättra och hämta hem effektivisering och rationaliseringseffekter i verksamheten. Inom perspektivet är följande aktiviteter prioriterade: Stabil debiteringsgrad (måltal beroende på prismodell) - kostnadstäckning Effektivisering (kostnadsreducering 2%) Prisjämförelse med externa leverantörer för motsvarande grupper av produkter/tjänster Utveckla prismodellen för tjänster med styckpris per tjänst/produkt Ytterligare utveckla verksamhetsstyrning genom strukturerad uppföljning och målstyrning Större medvetenhet om den egna enhetens och REC:s resultat Förväntan på ledare Aktivt arbete med respektive enhets/affärsområdes ekonomi Tillämpning av leanledarskap, i ekonomiperspektivet med fokus på att klara uppsatt rationaliseringsbeting och respektive enhets/affärsområdes budget Förväntan på medarbetare Aktiv medverkan till kvalitativ/rättvisande produktionsredovisning Delaktighet i och kunskap om respektive enhets ekonomi 10

Ekonomiperspektivet i Målbild 2012 Vår verksamhet ska bygga på en hög kvalitet och effektivitet, vilket ska ge ekonomi i balans ut på enhetsnivå och en hög kostnadseffektivitet. Strategiskt mål: Verksamheten ska vara kostnadseffektiv och ekonomin ska ge handlingsfrihet. Framgångsfaktor Nyckelindikator Ingångsvärde Målvärde Årsresultat 500 tkr (HÅ08 2010) 500 tkr Resultat i balans Verksamheten är anpassad till intäktsutvecklingen. Konkurrenskraftig verksamhet och prissättning. Debiteringsgrad Lönekostnadsutveckling i % jämfört med motsvarande period föregående år Lönekostnadsutveckling identiska individer Rationalisering Respektive AO och enhet skall vara i balans 76,9 % för konsulter, 85,8 % för administration (aug 2010)* 2,7 % -2,5 % ** (aug 2010) 75,2 % för konsulter, 83% för administration 0% *** 3,08 (2009) Lönemål 8,5% (jan 2010) 2,0% kostnadsreducering Nej Budget Resurscentrum är kostnadseffektiva när det gäller egna lednings- och stabsresurser. REC s OH-kostnad i relation till intäkterna 6,0 % (aug 2010) * Ingångsvärdet för konsulterna är en justerad sammanvägning från inrapporterad produktionsredovisning (rörliga avtal rörlig intäkt) och fasta avtal fast intäkt. Under 2011 är målet att öka tid för utveckling och kompetensutveckling, målen för debiteringsgraderna är således något lägre än ingångsvärdena. ** 2,7 % avser REC totalt -2,5 % avser REC:s konsultverksamhet och administration (den totala lönekostnadsutvecklingen beror framförallt på att REC:s hantering av administrativa ledningsenheter inom Resurscentrum). Detta innebär att vi redovisar två resultat, totalt respektive vår kärnverksamhet. *** Målvärdet för lönekostnadsutveckling är LT-index 1,5 % minus egen kostnadsreducering 2 %. **** Resurscentrums uppgift är att optimera resursutnyttjande av ekonomi och HR, inte att maximera vår vinst. Därmed anges målvärde för OH i ett intervall som ett tänkt riktvärde. mellan 5,5 6,0%**** 11

6. ÅRSBUDGET 2010 har till stor del präglats av arbetet med att utbilda oss i och implementera leanfilosofin i verksamheten. Till ingången av 2010 genomfördes kostnadsreduceringar med 11 mkr, ett större rationaliseringsbeting än vi någonsin genomfört tidigare men som hanterats mycket bra utan negativ påverkan i verksamheten eller hos medarbetarna. Att jobba processinriktat, med små förbättringar i hela det administrativa flödet är den enskilt viktigaste aktiviteten för såväl rationalisering som förbättring av kvalitet. Arbetet med processutveckling fortlöper och förbättringsområden identifieras i stort som smått. Det räcker dock inte med att kartlägga och dokumentera utan vi måste nu genomföra och förändra arbetssätt och beteenden för att få ut ännu mer effekter av utvecklingsarbetet. För att klara Resurscentrums uppdrag, med en ekonomi i balans även 2011, med färre resurser men med bibehållet utbud och kvalitet krävs att alla, medarbetare, ledning och produktionsenheter tillsammans (exempelvis i kundteam) jobbar smartare (ännu mer lean) för att undvika att behöva springa fortare. Resurscentrum ska i enlighet med uppdraget fortsätta arbetet med att så långt det är möjligt effektivisera och rationalisera. Genom att vidare optimera, standardisera och tillämpa beprövade metoder och arbetssätt enligt leanfilosofin ska vi under 2011 ytterligare effektivisera verksamheten med 2% (kostnadsreducering). REC kommer inte att justera prismodellen kommande budgetår då nivån håller, vi uppnår kostnadstäckning för verksamheten och vi ska med planerade åtgärder klara budget för verksamhetsåret. Under 2011 är dock ambitionen att en ny prismodell (som ska tas i bruk 2012) ska utarbetas med tydligare incitament för bland annat effektivisering. Vi bedömer att den negativa trenden i ekonomin fortsätter som logisk följd av de allmänna sparbeting som ligger och bör kvarstå inom Landstinget i Östergötland, hos våra kunder. Detta torde ge en fortsatt låg eller lägre efterfrågan nästkommande år även om Resurscentrums del av de totala kostnaderna inom LiÖ är ytterst marginell. Sedan åren 2006 och framförallt 2007 som genererade ett stort överskott har resultatutvecklingen varit stabilare med en svag uppgång 2009 (+ 687 tkr), vi ser det som positivt att vara så nära ett nollresultat som möjligt så länge verksamheten fungerar tillfredsställande och utvecklas i önskvärd riktning. Ett positivt eget kapital (ca 3,8 mkr) innebär dock en möjlighet att genomföra långsiktiga satsningar utifrån landstingets och produktionsenheternas behov. Resultat REC totalt (kärnverksamheten) 3,0 2,5 2,4 2,0 Mkr 1,5 1,0 0,5 0,0-0,5 1,6 0,7 0,5 0,4 2004-0,3 2005 2006 2007 2008 2009 2010 (HÅ08) -1,0-1,5-1,0 År 12

7. FÖRSLAG TILL BESLUT Produktionsenheten Resurscentrum föreslår landstingsdirektören besluta - att godkänna verksamhetsplanen. Resurscentrum Robert Ring Produktionsenhetschef 13

Blankett 1 572 Resurscentrum i Österg Resultaträkning (tkr) Budget 2011 Helårsbedömn 2010 Bokslut 2009 Intäkter Koncernbidrag 0 4 770 6 549 Försäljning utbildning 8 073 7 521 6 172 Försäljning övriga tjänster 121 293 121 943 157 199 Statsbidrag 0 0 1 Bidrag för personal 360 340 605 Övriga bidrag 30 914 32 455 30 191 Försålt mtrl varor övr intäkt 2 268 2 379 5 112 Summa Intäkter 162 908 169 408 205 829 Personalkostnader Lönekostnader -96 876-97 707-99 221 Arbetsgivaravgifter -42 141-43 424-44 052 Övriga personalkostnader 11 788 11 600 14 466 Summa Personalkostnader -127 229-129 531-128 806 Övriga kostnader Kostnader för köpt verksamhet -660-710 -855 Verksamhnära material o varor -180-662 -902 Lämnade bidrag -270-200 -859 Övriga verksamhetskostnader -33 701-37 478-73 570 Summa Övriga kostnader -34 811-39 050-76 186 Avskrivningar Avskrivningar -402-317 -171 Summa Avskrivningar -402-317 -171 Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter Finansiella intäkter 55 30 83 Finansiella kostnader -21-40 -62 Summa Verksamhetens finansiella kostnader/intäkter 34-10 21 Årets resultat 500 500 687 Noter till resultaträkningen Koncernbidraget avser ersättning för massvaccination mot AH1N1 (kostnad och intäkt ej med i budget). Intäkter och övriga verksamhetskostnader minskar med ca 40 mkr jämfört med 2009 på grund av att transaktionerna för landstingets sjukresor numera ligger direkt under ledningsstaben.

Blankett 1 572 Resurscentrum i Österg Kassaflödesanalys Budget 2011 DEN LÖPANDE VERKSAMHETEN Årets resultat 500 Justering för av- och nedskrivningar 402 Justering för gjorda avsättningar pensioner Justering för övriga avsättningar Justering för ianspråktagna avsättningar Justering för övriga ej likviditetspåverkande poster Medel från verksamheten före förändring av rörelsekapital 902 Ökning/minskning kortfristiga fordringar 500 Ökning/minskning förråd och varulager 0 Ökning/minskning kortfristiga skulder 540 Kassaflöde från den löpande verksamheten 1 942 INVESTERINGSVERKSAMHETEN Investering i immateriella anläggningstillgångar Försäljning av immateriella anläggningstillgångar Investering i materiella anläggningstillgångar -4 291 Försäljning av materiella anläggningstillgångar Investering i finansiella anläggningstillgångar Försäljning av finansiella anläggningstillgångar Kassaflöde från investeringsverksamheten -4 291 FINANSIERINGSVERKSAMHETEN Nyupptagna lån Amortering av skuld Ökning långfristiga fordringar Minskning av långfristiga fordringar Kassaflöde från finansieringsverksamheten 0 Justering av ingående eget kapital Årets kassaflöde -2 349 Likvida medel vid årets början 8 542 Likvida medel vid årets slut 6 193

Investeringsredovisning Blankett 1 Nettoinvestering Budget 2011 Helårsbedömn 2010 Bokslut 2009 Immateriella tillgångar Byggnader Mark Inventarier 375 375 493 Datorutrustning Medicinteknisk apparatur 3 916 600 539 Byggnadsinventarier Bilar och andra transportmedel Jord-, skogs- och trädgårdsmaskiner Konst Aktier, andelar, bostadsrätter Summa 4 291 975 1 032 Noter till investeringsredovisning Medicinteknisk apparatur avser Clinicum (i huvudsak simulatorutrustning, se även bilaga).

Blankett 1 572 Resurscentrum i Österg Balansräkning (tkr) Budget 2011 Helårsbedömn 2010 Bokslut 2009 TILLGÅNGAR Inventarier 1 155 973 777 Datautrustning 34 44 53 Medicinteknisk apparatur 4 777 1 060 588 Summa Anläggningstillgångar 5 966 2 077 1 419 Förutbet kostn upplupna intäkt 0 500 47 Kassa och bank 6 193 8 542 9 695 Summa Omsättningstillgångar 6 193 9 042 9 742 SUMMA TILLGÅNGAR 12 159 11 119 11 161 EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER Balanserat eget kapital 4 319 3 819 3 133 Årets resultat 500 500 687 Summa Verksamhetens eget kapital 4 819 4 319 3 819 Semlöneskuld okomp övertid mm 7 340 5 800 7 341 Upplupna kostn förutbet intäkt 0 1 000 1 Summa Skulder 7 340 6 800 7 342 SUMMA EGET KAPITAL, AVSÄTTN o SKULDER 12 159 11 119 11 161

LiÖ 2010-40 Landstingsstyrelsen Investeringsplan 2011-2013 572, Resurscentrum Produktionsenheten Resurscentrum föreslår landstingsstyrelsen besluta - att godkänna investeringar med sammantaget 4 291 tkr år 2011, 2 305 tkr år 2012 och 3 781 tkr år 2013 samt - att godkänna de i bilaga särskilt angivna investeringsobjekten som överstiger 1000 tkr eller är av strategisk karaktär. Resurscentrum Robert Ring Produktionsenhetschef

Ledningsstaben Josefin Bjäresten INVESTERINGPLAN 2011-2013 (tkr) Produktionsenhet: 572, Resurscentrum Uppgiftslämnare: Daniel Wäster Objekt >1000 tkr: Objekt 2011 2012 2013 Nettoinvestering Kommentarer per objekt Endoskopisimulator 1 200 Avser Clinicum Robotsimulator 2 000 Avser Clinicum Övriga objekt <1000 tkr Div mindre objekt Clinicum 2 716 1 930 1 406 Div mindre objekt övriga REC 375 375 375 Tidigare beslutade objekt: Summa 4 291 2 305 3 781

Ledningsstaben Mats Uddin 2010-05-12 Till samtliga produktionsenhetschefer samt HR-chefer/HR-ansvariga på respektive produktionsenhet Kompetensförsörjningsbehov och analys Enligt ledningsstabens anvisningar för produktionsenheternas verksamhetsplanering 2011 ska en bedömning och analys av verksamhetens framtida kompetensförsörjningsbehov biläggas produktionsenhets verksamhetsplan. Syftet är att skapa ett planeringsunderlag som ökar förutsättningen för att säkra produktionsenhetens behov av kompetens. Utgångspunkten samt stöd för detta är Landstingets kompetensförsörjningsmodell, Modellen presenteras i sin helhet i rapporten Personalförsörjningsrapport samt prognos 2009 och innehåller ett antal faktorer som påverkar utbudet och efterfrågan av kompetens. Som ett komplement till ovanstående kommer ledningsstaben, HR-gruppen att genomföra intervjuer med HR-chefer/HR-ansvariga enligt överenskommelse. Syftet med intervjuerna är att föra en dialog och få information om samtliga produktionsenheternas kompetensförsörjningsbehov. Detta kommer att ligga till grund för bedömning av eventuella landstingsövergripande kompetensförsörjningsinsatser. Inför intervjuerna ber vi er att senast den 30 september skicka produktionsenhetens svar på frågeställningarna till Anna Skogens, anna.skogens@lio.se. Har ni några frågor eller funderingar får ni gärna kontakta Anna Skogens, anna.skogens@lio.se alt 30604 eller Erica Härnman, erica.harnman@lio.se alt 30511. Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post 581 91 LINKÖPING S:t Larsgatan 49B 010-103 78 73 070-229 98 17 mats.uddin@lio.se

Ledningsstaben Mats Uddin 2010-05-12 Frågeställningar: Samtliga frågor utgår från landstingets kompetensförsörjningsmodell. Inspiration och förklarande text kan hämtas från rapporten, Personalförsörjningsrapport samt prognos 2009. I samtliga frågeställningar avses utvecklingen inom en 5-års period. Arbetsmarknaden för vårdpersonal (Fråga 1) Utbildningsplatser (Fråga 2) Migration (Fråga 3) Intresse för val till vårdutbildningar (Fråga 4) Ålder och personalavgångar (Fråga 5) Utbud av arbetskraft p S Balans D q Efterfrågan på arbetskraft Budget och framtida ekonomiskt utrymme (Fråga 6) Medicinskteknisk utveckling (Fråga 7) Vårdbehov hos medborgarna (fråga 8) Utveckling av verksamheten (fråga 9) US, FoU och Regionen (Fråga 10) Fråga 1: Hur har utvecklingen av antalet medarbetare (heltidsmått, anställda mer än 3 månader) varit för er produktionsenhets 4-5 största yrkesgrupper under de senaste 4 åren och vilken prognos gör ni fram till 2015? 2007 2008 jan 2009 jan 2010 sept 2015 prognos HR konsult 54,25 49,50 42,50 enheter Ekonomer(inkl 55,25 59,25 59,25*) specialistgruppen) Lön 33.60 32,85 30,85**) Redovisning och patientkontor 62,00 58,75 44,50 *)överflyttning av CI gruppen från VPC **)inkl. Heromagruppen Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post 581 91 LINKÖPING S:t Larsgatan 49B 010-103 78 73 070-229 98 17 mats.uddin@lio.se

Ledningsstaben Mats Uddin 2010-05-12 Kommentera enskilda yrkesgrupper/specialiteter: På grund av omorganisationer, överflyttning av personer och funktioner mellan produktionsenheter och ändrade org. enheter är det svårt att få fram uppgifter i HR datalagret bakåt i tid. Antalet löneassistenter, redovisningsassistenter har minskat i samband med samlokalisering från kontor i samtliga länsdelar till ett i Linköping. 2009 års sparbeting innebar en minskning med 20 tjänster totalt genom naturlig avgång, framförallt inom enheterna HR konsult, Lön, Redovisningen och Patientkontoret. Prognos inför framtiden är svårt att göra, ambitionen är att ha det antal anställda som behövs för att bibehålla kvalitet i tjänster, kunna svara upp mot kundbehov och samtidigt ha en god arbetsmiljö. Samarbete med bemanningsföretag både inom ekonomi och HR området är en väg att minska sårbarhet och kunna lösa arbetstoppar och eller akut bemanningsbehov. Förbättringsarbete och utveckling av arbetssätt och tjänster pågår kontinuerligt. Antalet löneassistenter och HR konsulter troligen samma antal som i dagsläget, däremot är det svårare att prognostisera redovisningen, patientkontor och verksamhetsekonomer då arbetet med en ny ekonomroll tros innebära att arbetsuppgifter kommer att förflyttas från ekonomer (controllers) till redovisningen. Fråga 2: Tillgodoser utbildningsväsendet ert centrums behov av nyutbildad personal samt kompetensutveckling? Om inte, utveckla vilka yrkesgrupper och speciella kompetensutvecklingsbehov som berörs? Hur ser er strategi ut för att möta situationen? Svar: ja. Fråga 3: Har migrationen betydelse för ert centrums tillgång på presumtiva medarbetare (arbetskraftsutbud)? Om ja, på vilket sätt och inom vilka yrkesgrupper? Hur ser er strategi ut för att möta situationen? Svar: nej. Fråga 4: Påverkar intresset för specifika utbildningar ert centrums tillgång på presumtiva medarbetare (arbetskraftsutbud)? Om ja, på vilket sätt och inom vilka yrkesgrupper? Hur ser er strategi ut för att möta situationen? Svar:nej. Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post 581 91 LINKÖPING S:t Larsgatan 49B 010-103 78 73 070-229 98 17 mats.uddin@lio.se

Ledningsstaben Mats Uddin 2010-05-12 Fråga 5: Fyll i bifogade mall gällande pensionsavgångar (antal medarbetare) för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa: Pensionsavgångar PE 2011-2020 Enheter inom Resurscentrum 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Tot. 5 år Tot. 10 år Lön inkl systemgrupp 1 2 1 5 1 2 3 2 2 10 19 HR konsult 1 1 1 5 3 4 3 1 1 11 20 Redovisningen 2 2 3 1 3 4 1 2 1 11 19 Patientkontor 2 1 1 2 1 1 4 8 Ekonomer och system (inkl. specialistgruppen) 1 1 6 4 5 1 1 2 8 21 Yrken (Alla) 7 6 5 18 8 16 13 5 6 3 44 87 Utifrån ovanstående redovisning ser ni några svårigheter som ni vill lyfta fram? Hur ser er strategi ut för att möta situationen? Svar: Inom REC s kärnverksamhet, idag 196 medarbetare, kommer ungefär hälften att uppnå 65 års ålder inom 10 år, vilket ställer krav på noggrann planering för avgångar och rekrytering. Affärsområde HR och EA har i uppdrag att ta fram kompetens och rekryteringsplaner på 3 och 5 års vilket förutsätter en genomgång av kompetensprofiler och rekryteringsbehov vilka kopplas till budget. År 2014 blir det första året med särskilt stor andel pensionsavgångar. Ange produktionsenhetens genomsnittliga personalomsättning för åren 2008-2009 för de yrkesgrupper ni väljer att redovisa och kommentera omsättningen: Information om antal avgångna hämtas från HR-datalagret och kuben Personalrörlighet: Avgångar. Svar: generellt har REC en låg personalomsättning. Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post 581 91 LINKÖPING S:t Larsgatan 49B 010-103 78 73 070-229 98 17 mats.uddin@lio.se

Ledningsstaben Mats Uddin 2010-05-12 Yrkeskategori XX YY etc etc Antal tillsvidare anställda, extern avgång inkl pensionsavgång Antal tillsvidare anställda totalt inom PE Omsättning i procent Yrkeskategori XX YY etc etc Antal tillsvidare anställda, extern avgång exkl pensionsavgång Antal tillsvidare anställda totalt inom PE Omsättning i procent Fråga 6: Hur planerar ni i budget för att möta ert behov av kompetensförsörjning på kort och lång sikt? Svar: avsättning av medel i budget för att få ett planerat inflöde av nyrekryteringar för minsta möjliga störningar av utbud till kunden. Kan innebära att avsätta resurser för traineeprogram, erbjudande av förtida pension etc. Fråga 7: På vilket sätt påverkar utvecklingen inom den medicinsk-tekniska delen efterfrågan på vård och således även efterfrågan på arbetskraft för er produktionsenhet? Svar: frågan är inte aktuell för REC. Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post 581 91 LINKÖPING S:t Larsgatan 49B 010-103 78 73 070-229 98 17 mats.uddin@lio.se

Ledningsstaben Mats Uddin 2010-05-12 Fråga 8: På vilket sätt påverkar förändringar i vårdbehovet hos medborgarna er produktionsenhets krav på kompetensförsörjning? Svar: frågan är inte aktuell för REC, såvida det inte innebär förändrat behov av ledningsstöd till vårdverksamheten. Fråga 9: På vilket sätt påverkar er produktionsenhets utvecklingsarbete (t ex. organisationsförändringar, vårdflöden, processarbete, arbetet med ständiga förbättringar, yrkesgruppers sätt att införliva ny kunskap, samverkansformer med kommuner och andra aktörer) kompetensförsörjningen? Svar: utvecklingsarbete pågår kontinuerligt vad gäller förändrat arbetssätt, förändrat utbud av tjänster för att möta kundbehov och behov av ny kompetens som kräver rekrytering. Tydliga uppdragsbeskrivningar, diskussion med kunden om vem som gör vad inom HR och ekonomi, förbättringsarbete enligt lean och processarbete pågår. Kunskap inom och arbete enligt lean och med processer är det sätt REC valt för att arbeta smartare, minska avvikelser och slöseri vilket kommer leda till frigörande av tid. Den frigjorda tiden ska användas till olika kvalitetshöjande insatser men kommer också att innebära ställningstagande till möjlig rationalisering. Samverkan och samarbete inom affärsområden innebär nya sätt att lösa kompetensbehov men ger också underlag till kompetensprofiler i samband med nyrekrytering. Utvecklingen visar på ett ökat krav för alla medarbetare vad gäller kommunikativ och pedagogisk förmåga i kundmöten och ökat krav på systemkunskap inom flera enheter. Fråga 10: Ange specifika delar inom forskningen och regionsamarbetet som ställer ytterligare krav på er produktionsenhets kompetensförsörjning framöver? Frågan ej aktuell för REC. Övrigt ni vill nämna: Generellt har REC inga problem att rekrytera och är därför i ett gynnsamt läge på grund av naturliga avgångar som ger möjlighet att uppgradera kompetens inom organisationen. Men det ställer krav på noggrann planering av kompetensöverföring mellan de som lämnar organisationen och introduktion av nyanställda. Vid nyrekrytering behöver REC föryngra, anställa fler män och tillgodose en större mångfald i medarbetargrupperna. För Resurscentrum 2010-10-10/Katrin Norlin HR chef Postadress Gatuadress Telefon Mobil E-post 581 91 LINKÖPING S:t Larsgatan 49B 010-103 78 73 070-229 98 17 mats.uddin@lio.se