DET ÄR JU PRAKTISKA GREJER SOM I REGEL GÅR ATT ORDNA

DET ÄR JU PRAKTISKA GREJER SOM I REGEL GÅR ATT ORDNA - Ett chefsperspektiv på föräldraledighet MITTUNIVERSITETET INSTITUTIONEN FÖR IT OCH MEDIER AVDELNINGEN FÖR MEDIE- OCH KOMMUNIKATIONSVETENSKAP MEDIE- OCH KOMMUNIKATIONSVETENSKAP C KANDIDATUPPSATS, HT 05, 10 P HANDLEDARE: CATRIN JOHANSSON EXAMINATOR: JESPER STRÖMBÄCK EXAMINERAD 3 FEBRUARI 2006 EMMA MATTISSON JENNY SUNDIN

Sammanfattning Föräldraledighet är en självklar rättighet som de flesta föräldrar på något sätt utnyttjar, det innebär att de stannar hemma med sitt nyfödda barn istället för att gå till arbetet. Denna rättighet kan skapa problem för den nyblivna förälderns arbetsplats. En ersättare måste kanske anställas och läras upp, en annan möjlighet är att kollegorna tar över vissa av den föräldraledigas arbetsuppgifter. Hur man än gör för att lösa bortfallet av arbetskraft innebär den nästan alltid omstruktureringar och planering. Denna planering ansvarar chefen på den föräldralediges arbetsplats för. I dagens läge används föräldraförsäkringen på ett ojämlikt sätt, år 2003 togs endast 17 procent av föräldraledighetsdagarna ut av män. Möjligtvis kan chefen ha en påverkan på hur föräldraledigheten, eftersom chefen ansvarar för arbetsplatsens förberedelser. Syftet med uppsatsen är att undersöka hur ett antal chefer säger sig uppleva sina anställdas föräldraledighet, hur ledigheten påverkar arbetsplatsen samt kommunikationen kring föräldraledighet. De frågeställningar som använts för att genomföra undersökningen är: - Hur upplever cheferna att föräldraledighet påverkar deras arbetsplats? - Finns det skillnader i hur manliga respektive kvinnliga chefer upplever kommunikationen om föräldraledighet med manliga respektive kvinnliga anställda? Undersökningen är tänkt att ligga till grund för fortsatt forskning kring chefers attityder till föräldraledighet vilka frågor är intressanta att forska vidare kring? Undersökningen består av 20 kvalitativa intervjuer med chefer på olika organisationer i Sundsvallsområdet; 10 kvinnor och 10 män. De arbetar i både offentlig och privat sektor. Samtliga respondenter är anonyma i uppsatsen för att de ska känna sig trygga och säkra på att deras svar inte ska gå att koppla till dem personligen. I de flesta frågor är respondenterna inte eniga i sina svar, olika personer svarar på olika sätt på frågorna vilket gör att en enkel sammanfattning av resultatet är omöjlig. Det går dock att se tendenser i vissa frågor, såsom exempelvis uppmuntran och policies, kollegors reaktioner samt organisationskulturens påverkan. 5

1 Inledning... 4 1.1 PROBLEMBAKGRUND... 4 1.2 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR... 4 2 Teori... 5 2.1 FÖRÄLDRALEDIGHETSLAGEN... 6 2.2 FORSKARE OM FÖRÄLDRALEDIGHET... 6 2.2.1 Vikarier eller omfördelning?... 7 2.3 MÄNS OCH KVINNORS FÖRÄLDRALEDIGHET... 7 2.3.1 Forskning kring förvärvsarbetet som hinder för mäns föräldraledighet... 9 2.3.2 Att underlätta och uppmuntra uttag av pappaledighet... 10 2.3.3 Återuppta arbetet... 11 2.3.4 Betydelsen av individbaserat och kollektivbaserat arbete... 12 2.4 LEDARSKAP... 12 2.4.1 Intranät... 13 2.5 GENUS OCH KOMMUNIKATION... 14 2.5.1 Genusperspektiv på ledarskap... 14 2.6 ORGANISATIONSKULTUR... 15 2.6.1 Kulturinnehåll... 16 3 Metod... 18 3.1 GENERALISERBARHET... 18 3.2 VALIDITET OCH RELIABILITET... 18 3.3 URVAL... 20 3.4 GENOMFÖRANDE... 20 3.4.1 Etiska frågor i intervjuundersökningar... 21 3.4.2 Anonymitet och konfidentiellitet... 21 3.4.3 Intervjuguide... 21 3.5 METODPROBLEM... 22 4 Resultat och analys... 24 4.1 CHEFERNAS ARBETSPLATSER OCH BAKGRUND... 24 4.1.1 Kvinno-/mansdominerad avdelning... 24 4.1.2 Fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga... 25 4.1.3 Egna barn och egen föräldraledighet... 25 4.2 HUR ARBETSPLATSEN PÅVERKAS AV FÖRÄLDRALEDIGHET... 25 4.2.1 När får chefen veta?... 25 4.2.2 Själva samtalet, att meddela att man ska vara föräldraledig... 26 4.2.3 Problem och bortfall av arbetskraft... 27 4.2.4 Organisationskultur... 30 4.2.5 Policy om föräldraledighet... 31 4.2.6 Uppmuntra till föräldraledighet... 32 4.2.7 Kollegornas reaktioner... 34 4.3 HUR MANLIGA OCH KVINNLIGA CHEFER UPPLEVER KOMMUNIKATIONEN... 35 4.3.1 Vilka problem uppstår när en medarbetare ska vara föräldraledig?... 35 4.3.2 Uppmuntrar din arbetsorganisation föräldraledighet?... 36 4.3.3 Har organisationen en nedskriven policy om föräldraledighet?... 37 4.3.4 Kollegornas och kulturens inverkan... 38 4.3.5 Vad beror fördelningen mellan kvinnliga och manliga föräldralediga på?... 39 4.3.6 Skillnader och likheter i mäns och kvinnors samtal angående föräldraledighet?.. 39 4.4 KOMMUNIKATIONEN MED KVINNLIGA OCH MANLIGA ANSTÄLLDA... 41 4.4.1 Skillnader i samtalet med män och kvinnor... 41 2

4.4.2 Likheter i samtalet med män och kvinnor... 44 4.4.3 Fördelningen mellan mäns och kvinnors föräldraledighet... 45 4.4.4 Kollegornas reaktioner... 48 4.4.5 Att ersätta kvinnlig och manlig arbetskraft... 49 5 Slutsatser... 51 5.1 HUR UPPLEVER CHEFERNA ATT FÖRÄLDRALEDIGHET PÅVERKAR DERAS ARBETSPLATS?. 51 5.2 FINNS DET SKILLNADER I HUR MANLIGA RESPEKTIVE KVINNLIGA CHEFER UPPLEVER KOMMUNIKATIONEN OM FÖRÄLDRALEDIGHET MED SINA ANSTÄLLDA?... 52 5.3 UPPLEVER CHEFER KOMMUNIKATIONEN OM FÖRÄLDRALEDIGHET OLIKA BEROENDE PÅ OM MEDARBETAREN ÄR MAN ELLER KVINNA?... 53 6 Diskussion och egna reflektioner... 55 7 Källförteckning... 56 7.1 LITTERATUR... 56 7.2 TIDSKRIFTER... 58 7.3 INTERNET... 58 Bilaga 1: Bekräftelse via e-post... 59 Bilaga 2: Intervjufrågor... 60 3

1 Inledning 1.1 Problembakgrund Föräldraförsäkringen, som gör det möjligt för både pappor och mammor att vara hemma med sina barn, har funnits i över 30 år. Föräldrapenningen betalas ut av Försäkringskassan till mamman eller pappan när denne är föräldraledig, vilket ger föräldrarna möjlighet att vara hemma med barnet istället för att arbeta. En förälder kan avstå rätten till föräldrapenning till den andra föräldern med undantag för 60 dagar som är reserverade för den ene föräldern. Att skaffa barn och vara hemma en period med dem är för många en naturlig, och viktig, del av livet. Ett nytt liv börjar och för de två föräldrarna kommer det ske stora förändringar. Helt naturligt vill många nyblivna föräldrar vara hemma med sitt barn en period, och enligt föräldraledighetslagen har en arbetstagare som blivit förälder också rätt att vara ledig från sin anställning. Men de rättigheterna kan skapa konsekvenser för andra, till exempel för företaget eller arbetskamrater. Föräldraledighet är inte bara omtumlande för de nyblivna föräldrarna utan också för deras arbetsplats och chef. Arbetsuppgifterna som den föräldraledige hade måste omfördelas i företaget eller så får en vikarie tas in och läras upp vilket kan ta både tid och förlorade inkomster i anspråk. Det är fler kvinnor än män som är föräldralediga och kvinnor använder många fler dagar jämfört med män. Hur organisationen, organisationskulturen och cheferna påverkar den anställda kan möjligen ha något med saken att göra. Hur chefen upplever kommunikationen med sina anställda när en någon ska vara föräldraledig är det därför intressant att undersöka. Föräldrarnas syn på föräldraledighet, upplevelsen av den samt relationen till sina medarbetare, sin chef och sin arbetsplats finns det en del forskning om. Mycket liten forskning och undersökningar finns om chefens perspektiv på de anställdas föräldraledighet denna uppsats gör vi därför för att fylla denna lucka. Om man skiftar fokus från föräldrarna och istället ser på föräldraledigheten ur chefens synvinkel vad ser man då? Hur upplevs föräldraledighet av dem som ovillkorligen drabbas av den? Och finns det ett könsperspektiv på hur kommunikationen upplevs? 1.2 Syfte och frågeställningar Syftet är att undersöka hur ett antal chefer säger sig uppleva sina anställdas föräldraledighet, hur ledigheten påverkar arbetsplatsen samt kommunikationen kring föräldraledighet. 1. Hur upplever cheferna att föräldraledighet påverkar deras arbetsplats? 2. Finns det skillnader i hur manliga respektive kvinnliga chefer upplever kommunikationen om föräldraledighet med manliga respektive kvinnliga anställda? Undersökningen är tänkt att ligga till grund för fortsatt forskning, att ta reda på attityder för att se vilka frågor som är intressanta att forska vidare kring. 4

2 Teori Introduktion till teoriavsnittet Den föräldralediga kvinnan utgör normen för hur samhället ser på föräldralediga mammor och pappor, vilket leder till att föräldralediga män ses som avvikande. På grund av detta finns det mer forskning om pappaledighet än om mammaledighet, och det påverkar vårt teorikapitel. Vi har till stora delar använt oss av svensk forskning, framförallt när det gäller föräldraledighet, eftersom den svenska föräldraledighetslagen är speciell och inte går att jämföra med exempelvis amerikanska förhållanden. Ibland menar man att teorikapitlet ska formas som en tratt, där man inleder brett för att sedan smalna av mot det område som är intressant för undersökningen. Vi har valt att istället vända tratten åt andra hållet vi börjar med att ta upp forskning och teorier kring föräldraledighet, för att sedan vidga perspektivet och se föräldraledigheten i ett större, organisatoriskt, perspektiv, där såväl organisationskultur som ledarskap har sin plats. Några av de teoretiker som vi bygger vår teoridel på Här följer en presentation av de teoretiker vars forskning vi använder i det resterande teorikapitlet: Lisbeth Bekkengen är arbetslivsforskare universitetslärare vid Karlstads universitet. Hon har en magisterexamen i sociologi och är fil.dr. i arbetsvetenskap. Hon har ingått i referensgruppen för Män och jämställdhet på Näringsdepartementet och har producerat ett femtontal publikationer i ämnet mäns föräldraledighet. De undersökningar av Lisbeth Bekkengen som vi har använt i vår rapport är Mäns föräldraledighet en kunskapsöversikt, vilken är den sammanställda kunskapsöversikten i projektet Mäns föräldraledighet. Flexibel och förhandlingsbar eller ett faktum? är den empiriska delen i projektet och består av kvalitativa intervjuer för att hitta de mekanismer som påverkar mäns och kvinnors uttag av föräldraledighet. Slutligen har vi också använt Man får välja, vilken är Bekkengens doktorsavhandling; en studie där såväl mödrar och fäder som arbetsgivare och arbetskamrater kommer till tals. Elisabeth Näsman är professor i sociologi vid Uppsala universitet. Hon har forskat i frågor som rör arbetsliv och familjeliv, arbetslöshet och vardagsekonomi, bland annat vid Arbetslivsinstitutet. Vi har använt en rapport som Näsman gjorde 1992 vid demografiska avdelningen på Stockholms universitet: Parental leave in Sweden a workplace issue? Det är en rapport som sammanställer resultat från hennes tidigare undersökningar och jämför dem med andra forskares resultat. C. Philip Hwang är utbildad psykolog och doktor i psykologi. Han är även styrelseledamot i Forskningsrådet för arbetsliv och socialvetenskap (FAS). På hans meritlista finns publikationer om faderskap, föräldraskap på arbetsplatser m m. Den undersökning som vi använder i denna rapport är en undersökning gjord 1984; Arbetsgivares och arbetskamraters attityder till pappaledighet. Det är en rapport från psykologiska institutionen vid Göteborgs universitet som bygger på en intervjuundersökning av 50 föräldralediga män. Undersökningen är 22 år gammal men ämnet är fortfarande aktuellt och det finns bara några få nyare undersökningar gjorda i Sverige, på samma tema. 5

Henning Bang är civilekonom och psykolog från universitetet i Oslo. Han arbetar idag bland annat med ledarskaps- och organisationsutveckling samt undervisning i organisation och ledarskap vid universitetet i Oslo. Bangs bok Organisationskultur är en översikt över den kunskap som finns om organisationskultur idag och vänder sig till forskare och studenter inom området ledning och organisation. Mats Alvesson är professor i företagsekonomi med inriktning mot organisation, vid Lunds universitet. Han är författare till ett antal böcker och artiklar kring organisationsteori och ledarskap. I vår rapport återfinns fyra av Alvessons publikationer: Ledning för alla?; Ledning av kunskapsföretag; Organisationskultur och ledning samt Kommunikation, makt och organisation. 2.1 Föräldraledighetslagen I Sverige är föräldraledigheten reglerad. En arbetstagare har som förälder rätt att vara ledig från sin anställning enligt denna lag 1. En anställd som vill vara föräldraledig ska anmäla det till arbetsgivaren minst två månader före ledighetens början eller, om det inte går, så snart som möjligt. Då ska arbetstagaren också ange hur lång tid ledigheten är planerad att pågå 2. En arbetstagare får också när han/hon vill avbryta sin påbörjade ledighet och återuppta sitt arbete i samma omfattning som före ledigheten. Om den anställde vill göra det skall arbetsgivaren få veta det så fort som möjligt 3. Enligt Föräldraledighetslagen har en förälder rätt till förkortning av normal arbetstid med upp till en fjärdedel för vård av ett barn som inte har fyllt åtta år eller som är äldre än så men ännu inte har avslutat sitt första skolår 4. Föräldrapenningen betalas ut av Försäkringskassan och ersätter mamman eller pappan när denne är föräldraledig. Föräldrapenningen ger föräldrar möjlighet att avstå från arbetet för att vårda barnet i sammanlagt 480 dagar. En förälder kan avstå rätten till föräldrapenning till den andra föräldern med undantag för 60 dagar som ger ersättning motsvarande den sjukpenninggrundande inkomsten (de så kallade mamma- och pappamånaderna) 5. 2.2 Forskare om föräldraledighet År 2003 togs 83 procent av föräldrapenningdagarna ut av kvinnor och 17 procent av män 6. Kvinnor är hemma längre än män, men det är oftast männen som är sämre på att informera i tid. Bekkengen menar att kvinnor många gånger anser att det är viktigt att informera om sin föräldraledighet i tid och gör det enligt Bekkengen av hänsyn till arbetsplatsen. Männen däremot informerar oftast sent och anser att det är chefens ansvar att lösa alla problem som kan uppstå 7. Enligt Bekkengen kan en förklaring till att det upplevs som om män informerar sent vara att kvinnor och män tar ut föräldraledigheten vid olika tidpunkter. Från tidpunkten för uttaget av pappadagarna (i samband med barnets födelse) fram till den tidpunkt då det är vanligt att män tar ut föräldraledighet, är det lika långt som från det att arbetsgivaren vet att en kvinna är gravid och fram till barnets födelse 8. 1 1 i Föräldraledighetslagen 2 13 i Föräldraledighetslagen 3 15 i Föräldraledighetslagen 4 7 i Föräldraledighetslagen 5 http://www.forsakringskassan.se/privatpers/foralder/barnet_fott/foraldrapenning/ 6 Statistiska Centralbyrån (SCB) (2004) s. 38 7 Bekkengen (2002) s. 79, 85 8 Bekkengen (1997) s. 85 6

Kvinnorna ser inte bara beslutet i god tid som en skyldighet utan är även delaktiga i att lösa ersättningsproblemet, en tendens som inte finns bland männen 9. Trots att många män informerar sent om sin pappaledighet är arbetsgivarna i regel tillmötesgående, vilket han eller hon också måste vara. Enligt lag måste arbetsgivaren anpassa sig efter de anställdas begärda föräldraledighet 10. En förutsättning för att arbetsgivaren ska kunna lösa föräldraledigheten på ett på ett tillfredsställande sätt är att den anställda informerar i god tid. Får chefen på ett företag eller organisation veta i tid att en av de anställda ska vara föräldraledig kan problem lösas enklare som till exempel att rekrytera en vikarie eller omfördela arbetsuppgifter 11. 2.2.1 Vikarier eller omfördelning? Utöver att informera i god tid är det också längden på föräldraledigheten som har betydelse för hur pass smidigt den går att lösa. En lång och välplanerad föräldraledighet går att lösa enklare än en kortare. Det beror på att många arbetsplatser inte tycker att det är värt besväret att ta in en vikarie under en kort period, det kostar pengar och är tidskrävande att lära upp en ny medarbetare. Män står oftast för de kortare perioderna av föräldraledighet och är också de som, i regel, informerar om sin föräldraledighet sent. Det gör att det under en pappaledighet kan uppstå större problem än under en mammaledighet 12. Enligt Bekkengen är problemet att föräldraledighet är en form av frånvaro som ger upphov till arbetskraftsbrist i organisationen, vilket kan leda till negativa reaktioner från flera håll. Det är i hög grad effekterna av frånvaron som avgör vilka problem och reaktioner som uppstår 13. En pappaledighetsperiod är oftast för lång för att hans arbetsuppgifter ska kunna läggas på hög i väntan på att han ska komma tillbaka till arbetet, istället brukar lösningen bli att de arbetsuppgifterna omfördelas till de andra anställda. Den lösningen ökar deras arbetsbörda vilket kan leda till negativa attityder, det kan i sin tur leda till att en man som ska vara föräldraledig möts av fler negativa reaktioner än en kvinna. En kvinna är, i de allra flesta fall, ledig under en så lång period att en vikarie blir nödvändig. En kvinnas föräldraledighet kräver därför att chefen drar igång en rekryteringsprocess, vilken kan vara resurs- och tidskrävande 14. 2.3 Mäns och kvinnors föräldraledighet Föräldraledigheten är ett laddat ämne. Där inryms personliga ställningstaganden och egna livserfarenheter. Det finns en lag att stödja sig på, men man kan inte lagstifta om människors attityder och värderingar 15. Ahrne och Roman menar att det är föreställnigarna om moderskap som är mest avgörande för vem som är föräldraledig; både kvinnors och mäns föreställningar. När föreställningar och normer om moderskap gör att kvinnor tar ut den största delen av föräldraledigheten (och sedan också arbetar deltid istället för deltid i många år) har vi en situation av normativ makt. 9 Bekkengen (2002) s. 81 10 Bekkengen (2002) s. 80 11 Bekkengen (2002) s. 80 12 Bekkengen (2002) s. 85 13 Bekkengen (2002) s. 71 14 Bekkengen (2002) s. 86, Näsman (1992) s. 15 15 Hamrin m.fl. (1984) s. 63 7

Det handlar i stor utsträckning om internationaliserade normer 16. Kvinnor generellt sett vill arbeta i hushållet under familjebildningsfasen i högre utsträckning än vad män vill 17. Bo Rothstein, professor och doktor i statsvetenskap, menar att den traditionella könsmaktsordningen reproduceras hos svenska par, särskilt efter att de fått barn. Ofta ses detta problem ha strukturella förklaringar; det är etablerade normer och värderingar i samhället som gör att kvinnor och män agerar på detta sätt. Rothstein ser problem i denna förklaring, eftersom den bara pekar vidare mot frågan om varför värderingarna finns och varför de är så starka 18. Sociala strukturer som är avgörande för könsfördelningen av föräldraledighet är bl. a. relationen mellan reproduktion och produktion, det vill säga relationen mellan anställda och arbetsgivare. Att människosläktet förs vidare är en förutsättning för den framtida produktionen men ingår inte i arbetsorganisationens planering och investeringar. Bekkengen menar att människans reproduktiva uppgifter ofta inte accepteras i den effektiva och vinststyrda organisationen. Produktion och reproduktion är i vårt samhälle motstridiga intressen och kan vara svåra, eller till och med omöjliga, att kombinera. Män och kvinnor har inte samma val vad gäller kombinationsmöjligheter. Kvinnan har, både socialt och genom sina biologiska förutsättningar, ett huvudansvar för reproduktionen. Mannen har av sociala och biologiska skäl andra möjligheter att bestämma nivån på engagemanget i föräldraskapet och därmed också reproduktionen. Detta menar Bekkengen är en följd av den sociala organisationen av kön i vårt samhälle. Mannen, men inte kvinnan, kan i regel bestämma om och när han ska vara föräldraledig 19. Kvinno-/mansdominerade arbetsplatser Flera studier visar att både arbetskamrater och chefer på kvinnodominerade arbetsplatser är mer positiva till föräldraledighet än vad som är fallet på mansdominerade arbetsplatser. I vilken grad föräldraskap är en arbetsplatsfråga beror enligt Näsman på arbetsplatsens normer. Betydelsefullt för normerna är om arbetsplatsen är kvinno- eller mansdominerad, och vilken inställning som finns bland cheferna. Ekonomi Bekkengen menar att oavsett om mamman eller pappan tjänar mest så används ekonomiska skäl som anledning till att mamman ska ta ut längre föräldraledighet än pappan. När mannen har den högsta inkomsten avstår han från föräldraledighet för att han skulle förlora för mycket i inkomst. Men resonemanget förs även åt andra hållet om mannen har den lägsta lönen av föräldrarna så kan mannen avstå på grund av att hans föräldrapenning skulle bli för låg 20. Fler pappalediga under sommarmånaderna Enligt Bekkengen finns det statistik som tyder på att pappor utnyttjar flest föräldrapenningdagar under sommarmånaderna juni, juli och augusti med det högsta uttaget i juli. Hon menar att mäns höga uttag på sommaren tyder på att föräldraledighet för män i högre grad innebär ledighet än delat föräldraansvar. Att förlägga föräldraledigheten under sommarmånaderna är ett sätt att förlänga semestern 21. 16 Ahrne & Roman (1997) s. 169-170 17 Hörnqvist i Ahrne & Persson (1997) s. 217-218 18 Rothstein (1999) s. 1-2 19 Bekkengen (1997) s. 16-18 20 Bekkengen (2002) s. 176 21 Bekkengen (1996) s. 48-49 8

Äldre förstagångsföräldrar År 2004 var den genomsnittliga förstagångsmamman 29 år. För 30 år sedan var hon omkring 5 år yngre. Papporna är i medeltal ca två år äldre än mammorna när de får sitt första barn. En förklaring till senareläggningen av barnafödandet är att det blivit allt vanligare att unga män och kvinnor skaffar sig en högre utbildning. Få unga kvinnor och män skaffar barn medan de fortfarande studerar. Ett annat skäl till att barnafödandet minskat i unga åldrar kan vara att många helt enkelt väljer att bli föräldrar senare i livet 22. Medelålder vid första barnets födelse 2.3.1 Forskning kring förvärvsarbetet som hinder för mäns föräldraledighet Ofta anges arbetsplatsrelaterade faktorer som hinder för mäns föräldraledighet 23. Bekkengen identifierar fyra antaganden om vilka hinder som finns för mäns föräldraledighet och ett av dessa antaganden är arbetsgivarens attityder 24. Fantasierna om hur arbetsgivaren kommer att reagera på föräldraledigheten kan få mannen att inte vilja ta ut den. Även om det är en laglig rätt finns det naturligtvis funderingar om vad arbetsgivaren egentligen kommer att tycka. Det kan finnas oro kring att bli åsidosatt, få andra arbetsuppgifter, löneförhöjningar med mera. Enligt Bekkengen ses både en chef som har negativa attityder eller en som avstår från att uppmuntra till föräldraledighet som ett hinder. Det behöver inte föreligga några negativa attityder eller reaktioner som visas eller uttalas öppet, utan arbetsgivarens tystnad och ointresse tolkas som ett hinder för män 25. Chefer i offentlig sektor mer positiva än chefer i privat sektor Hwangs studie visar att färre arbetsgivare i den offentliga sektorn är negativa till mäns föräldraledighet. Tre gånger fler pappor mötte uttalat negativa reaktioner från sina privata arbetsgivare, jämfört med de offentliga arbetsgivarna 26. Även i Chronholms undersökning från 2004 finns en tydlig skillnad mellan offentliganställdas och privatanställdas upplevelser av chefens inställning till föräldraledighet. 64 procent av de offentliganställda männen uppger att deras närmsta chef reagerat positivt till deras föräldraledighet. För privatanställda är den siffran 45 procent. Chronholm menar att det kan bero på att den offentliga sektorn i högre 22 SCB (2005) Medelålder vid första barnets födelse 23 Bekkengen (1996) 24 Bekkengen (1997) s. 15 25 Bekkengen (2002) s, 20 26 Hwang m.fl. (1984) s. 23 9

grad präglas av kvinnliga värderingar och att cheferna därför har större förståelse för familjeliv. En respondent i Chronholms undersökning menar att det är vanligt att män i offentlig sektor tar ut föräldraledighet och att det är typiskt för deras sociala skikt högutbildade och lågavlönade 27. Kvinno-/mansdominerade arbetsplatser Näsmans forskning visar att män på kvinnodominerade arbetsplatser ser färre hinder och utnyttjar föräldraförsäkringen mer än män på mansdominerade arbetsplatser 28. I Hwangs undersökning möttes män som arbetade på arbetsplatser där kvinnor dominerade eller där de var lika många som männen i betydligt större grad positiva reaktioner från sina arbetsgivare jämfört med män som arbetade på mansdominerade arbetsplatser 29. Det blev även mer kraftiga störningar i arbetet på mansdominerade arbetsplatser, 28 procent jämfört med 0 procent på kvinnodominerade arbetsplatser 30. Kollegornas reaktioner på kvinnodominerade arbetsplatser var inte i något fall kritiska utan enbart accepterande och stödjande, medan det på mansdominerade arbetsplatser var vanligast med negativa reaktioner (52 procent) 31. Accepteras men uppmuntras inte I Jämställdhetsombudsmannens (JämO: s) undersökning av 16 föräldralediga pappor framkommer att arbetsgivarnas attityder genomgående har varit positiva och välvilliga. Flera av papporna tror att det kan ha haft ett visst samband med att man har haft en kvinnlig chef. I andra fall tror man att det beror på att chefen själv har flera barn. Papporna i JämO: s undersökning har inte i ett enda fall blivit direkt uppmuntrade att ta ledigt. I rapporten hänvisar man till en tidigare undersökning som JämO gjort 1992, Tio största, vilken visar samma sak: föräldraledighet accepteras men uppmuntras inte. JämO menar att det inte är svårt att förstå arbetsgivarens kluvna inställning till föräldraledighet visst är det viktigt att pappor är hemma, men det ställer till besvär om just vi blir drabbade av tjugo pappor samtidigt 32. 2.3.2 Att underlätta och uppmuntra uttag av pappaledighet Ett förslag till hur uttaget av pappaledighet kan underlättas ger professor Rothstein; han menar att man kan förlänga föräldraledigheten och göra den odelbar. Han tycker att man borde fördubbla föräldraförsäkringen från ett till två år och att 12 av de månaderna skulle vara reserverade för respektive förälder 33. Det finns inte mycket skrivet om hur blivande föräldrar skulle vilja att deras arbetsorganisation uppmuntrade dem till föräldraledighet eller hur detta skulle kunna gå till. Däremot finns det en del skrivet om vilka reaktioner blivande föräldrar (framförallt pappor) möts av på sin arbetsplats, både från sin närmsta chef och från sina kollegor. Vi har valt att här presentera ett antal kriterier som Hwang m.fl. använder för att kategorisera konsekvenser för arbetsplatsen, arbetsgivarens attityder och kollegornas attityder i sin undersökning. Dessa kan ge en uppfattning om vilka konsekvenser och attityder som räknas som positiva och vilka som räknas som negativa. 27 Chronholm (2004) s. 124 28 Näsman (1992) s. 14 29 Hwang m.fl. (1984) s. 24 30 Hwang m.fl. (1984) s. 18 31 Hwang m.fl. (1984) s. 29 32 JämO (1992) s. 39 33 Rothstein (1999) s. 18 10

Konsekvenser för arbetsplatsen negativt att vara oersättlig Som positivt räknas att frånvaron inte inneburit något merarbete för pappan eller hans kollegor, att pappan inte haft någon arbetsmässig kontakt med arbetsplatsen under ledigheten. Negativt är om pappan är en så viktig och oersättlig person att kraftiga störningar uppstått i samband med frånvaron, och att dessa störningar inneburit att viktigt arbete blivit ogjort, att pappan tvingats arbeta hemma under ledigheten och att noggrann planering krävdes innan pappan kunde ta ut föräldraledigheten 34. Arbetsgivarens attityder Som positiva attityder räknas att arbetsgivaren är uttalat positiv, vilket visat sig i form av frågor och kommentarer samt att pappan upplevt ett genuint intresse och/eller stöd från arbetsgivaren. Negativt är kritiska kommentarer, en uttalat negativ, icke accepterande reaktion och i vissa fall besvikelse över att pappan vill ta ut föräldraledighet. Dit räknas även negativa konsekvenser för pappan, exempelvis sämre löne- eller arbetsförmåner eller försämrade arbetsförhållanden 35. Kollegors attityder Positiva attityder hos kollegorna är uttalat positiva reaktioner, påtagligt intresse och engagemang, många frågor kring föräldraledigheten samt ökad status och uppskattning i gruppen. Till negativa attityder räknas oförstående gentemot föräldraledigheten, känsla av ogillande, uttalat negativa kommentarer samt försämrad ställning i arbetslaget 36. I Hwangs undersökning mötte 30 % av papporna negativa attityder från sina kollegor och 70 procent fick uttalat eller outtalat stöd från sina kollegor 37. 2.3.3 Återuppta arbetet Majoriteten av kvinnorna i Näsmans undersökning reducerade sin arbetstid en period efter att heltidsföräldraledigheten var avslutad, men få män gjorde samma sak. Föräldrar, såväl som arbetsgivare, beskriver en nyanserad bild, med både mer och mindre förkortning än 25 procent. Det rör sig om både hela och halva dagar, beroende på individens schema och andra mönster i arbetstiden. De flesta chefer sa att de och föräldrarna kom överens om vad som skulle gälla. Hur man löste situationen berodde på föräldrarnas överenskommelser med barnomsorgen. Samtliga konflikter som uppstod handlade om föräldrar som ville vara lediga hela dagar eftersom alla inte kan vara lediga på fredagar och föräldern behövs på jobbet en stund varje dag 38. Resultaten av Hamrins undersökning visar att en del män har svårt att se att de skulle kunna gå ned i arbetstid, medan det för kvinnorna är naturligt att göra det när de fått barn. I arbetslivet har främst männen stött på motstånd när de velat förkorta sin arbetstid. Deltidsarbete är en lagstadgad rättighet, men ofta stämmer det inte med den dagliga arbetsrutinen 39. Kvinnor är hemma med sjuka barn Det är vanligtvis inte de nio månaderna av graviditet som är grunden för diskriminering. Det är snarare antagandet om kommande frånvaro från arbetet att kvinnan först tar ut en lång föräldraledighet, därefter ledighet när barnet är sjukt, kanske begär hon också förkortade 34 Hwang m.fl. (1984) s. 11-12 35 Hwang m.fl. (1984) s. 12-13 36 Hwang m.fl. (1984) s. 13-14 37 Hwang m.fl. (1984) s. 28 38 Näsman (1992) s. 17-18 39 Hamrin m.fl. (1984) s. 220-221 11

arbetstider. Det är antaganden som många arbetsgivare gör om kvinnor, men sällan om de män som samtidigt blir fäder 40. 2.3.4 Betydelsen av individbaserat och kollektivbaserat arbete I sin forskning har Bekkengen funnit skillnader i de möjligheter och begränsningar som individuell, specialiserad arbetskraft och kollektiv, flexibel arbetskraft har. Hon menar att i kollektivbaserat arbete är arbetsuppgifterna organiserade kollektivt, vilket innebär att flera anställda har samma eller likvärdig kompetens och att de anställda därmed kan utföra samma typer av arbetsuppgifter. Vid frånvaro blir verksamheten, och därmed arbetsgivaren, inte påverkad i nämnvärd utsträckning eftersom arbetet kan omfördelas bland övrig personal. Vad som däremot påverkas är de andra anställda inom kollektivet, det vill säga den föräldraledigas arbetskamrater, som får en högre arbetsbelastning eller som eventuellt får en vikarie i gruppen 41. När det gäller individbaserat arbete är arbetsuppgifterna organiserade på ett sådant sätt att individen blir central. Individerna är då specialister på sina arbetsuppgifter och har arbetsuppgifter som ingen annan kan sköta. Det finns få eller endast en individ som har den specifika kompetensen. Vid frånvaro innebär det problem för arbetsgivaren som måste söka upp en ny specialist. Specialistens arbetskamrater påverkas däremot inte nämnvärt eftersom de varken före, efter eller under frånvaron kan utföra specialistens uppgifter. Ser man till verksamheten är den mindre sårbar vid frånvaro om arbetskraften är flexibel och mer sårbar om arbetskraften är specialiserad. Arbetskamraterna däremot påverkas mer av frånvaro om arbetskraften är flexibel. Vad gäller föräldern själv förmodar Bekkengen att det föreligger fler begränsningar i relationen till arbetsgivaren om det gäller en specialist 42. När man gör åtskillnad mellan specialiserad och flexibel arbetskraft finns en viktig sak att tillägga: skillnaden gäller i första hand män. Kvinnor är föräldralediga vare sig de är specialister eller ingår i ett kollektiv, vilket betyder att föräldraledighet är möjligt oavsett vilket yrke man har, men det kan leda till vissa förluster i relation till förvärvsarbetet 43. Kunskapsorganisationer Alvesson menar att så kallade kunskapsföretag bland annat karaktäriseras av att de är starkt beroende av individen och av nyckelpersoners lojalitet och därmed har en stark sårbarhet för att personal slutar 44. ((Kommunikationsteori Kommunikation sker enligt Larsson i stor utsträckning när vi ingår i fasta grupper som föreningar, organisationer, företag eller liknande. 2.4 Ledarskap Något som har betydelse för en organisation och dess kultur är ledningen. Ledare och chefer är de viktigaste kulturskaparna i organisationer eftersom de har mest makt att påverka organisationen 45. 40 JämO (2002) 41 Bekkengen (1997) s. 93-94 42 Bekkengen (1997) s. 94 43 Bekkengen (1997) s. 95 44 Alvesson (2000) s. 13 45 Bang (1999) s. 84 12

Medarbetare inom organisationen lär sig vad organisationen värdesätter och vad den bestraffar genom dess formella och informella belöningssystem. De ser vem som får större löneförhöjningar än andra, vem som får erkännande för sitt arbete, vem som får kritik och vad de människor gör som blir belönade eller bestraffade. Ledarna förmedlar sina prioriteringar, värderingar och antaganden genom att koppla belöningar och straff till de beteenden de vill påverka 46. En del av vardagsledarskapet är det symboliska handlandet som leder till att vissa saker blir uppmärksammade och andra inte. Språkanvändning övervägs noggrant. Frågor och problem inramas på ett särskilt sätt för att uppmuntra till särskilda uppfattningar och tankar som vanligtvis reflekterar ledningens intressen och mål. Presentationen och skapandet av den sociala verkligheten utgår således från ledningens föreställningsram, vilket reducerar antalet möjliga varianter på hur saker och ting kan uppfattas 47. Ledare är dock inte självständiga och oberoende aktörer; de både formar och formas av de intressen som de företräder 48. I sin undersökning från 2002 presenterar Simonsson en problematik i hur chefer och medarbetare uppfatta varandras uppfattningar. Hon menar att kommunikationen mellan människor ofta bygger på missuppfattningar vilket orsakar mer eller mindre onödiga kommunikationsproblem 49. Det största problemet, menar hon, tycks inte vara att chefer och medarbetare har olikartade uppfattningar utan att de inte alltid har en korrekt uppfattning om varandras inställning. Dessa missuppfattningar kan bero på att chefer och medarbetare saknar kunskaper om varandras vardag 50. Simonsson menar att chefers roll som spridare av information har minskat i betydelse. Istället har deras roll att skapa gemensam förståelse och mening ökat i betydelse. I undersökningen finner hon att ord som betydelse, mening, värderingar och förståelse inte nämns särskilt ofta då cheferna pratar om sin roll som kommunikatör 51. 2.4.1 Intranät Simonsson menar att ett sådant kommunikationsproblem är uppfattningen om medarbetarens ansvar att aktivt ta till sig den information som finns tillgänglig via intranätet. En del medarbetare upplever att cheferna ställer orimliga krav på att de ska vara uppdaterade på all information som finns tillgänglig via intranätet och samtidigt säger cheferna att de har förståelse för att medarbetarna inte hinner ta till sig all information 52. Heide har identifierat följande hinder när det gäller anställdas möjligheter att tillägna sig innehållet på ett intranät: problem att finna information, informationsöverflöd, ont om tid att söka information, tolkning av informationen 53. Heide beskriver också en övertro till intranätet som medium, att personer tror de fullgjort sin informationsuppgift genom att publicera information på intranätet, och menar därmed att de har ryggen fri. Enligt vissa personer i hans undersökning är det ett bekvämt sätt för ett företag att uppfylla sin informationsplikt 54. 46 Bang (1999) s. 85 47 Alvesson (2002) s. 47 48 Bolman & Deal (2005) s. 402 49 Simonsson (2002) s. 152 50 Simonsson (2002) s. 154 51 Simonsson 2002 s.145 52 Simonsson (2002) s. 150 53 Heide (2002) s. 205 54 Heide (2002) s. 156 13

2.5 Genus och kommunikation Nilsson och Waldemarsson menar att de flesta skillnader mellan män och kvinnor har att göra med två saker: biologiska och sociala faktorer. Genus, vårt sociala kön, formar en stor del av vår personlighet, under uppväxten får vi både en könsidentitet och en könsroll. Könsroller har stora individuella skillnader, det är ovanligt att följa könsrollen helt. Män är inte endast manliga och kvinnor inte endast kvinnliga utan de flesta har drag som ses som både kvinnliga och manliga. Män och kvinnor sägs ibland ha olika kommunikationsstilar, män har ofta fokus på det verbala innehållet medan kvinnor inriktar sig på den icke-verbala, relationsnivån. Att kvinnor är mer inriktade på icke verbal kommunikation medan män fokuserar på det verbala kan göra att män är mer raka i sitt sätt att kommunicera. Nilsson och Waldemarsson framhåller att detta är kraftigt generaliserat för att tydliggöra kommunikationsmönstren 55. Enligt Norrby utmärks manliga samtalsstilar av en tydligare statusorientering än kvinnliga samtalsstilar, de talar om saker och händelser medan kvinnor istället är mer relationsorienterade och talar om människor och relationer 56. 2.5.1 Genusperspektiv på ledarskap Det finns forskare som menar att det finns skillnader mellan manligt ock kvinnligt ledarskap, och det finns forskare som hävdar att inga betydande skillnader finns. Vi vill här presentera åsikter från båda synsätten. Tydliga och viktiga skillnader Att det finns tydliga och viktiga skillnader mellan manliga och kvinnliga ledare hävdar bl. a. Drake och Solberg. De skriver att kvinnor och män är individer med olika könsbestämda karaktärsdrag och förutsättningar för att lyckas i ledarrollen. Kvinnor och män bidrar med lika och olika resurser till organisationen 57. De hävdar att organisationens kultur och struktur påverkar ledaren och resulterar i skillnader mellan olika kvinnors sätt att leda 58. Skillnader mellan könen kan skapa konflikter i organisationen. Dessa konflikter kan ha att göra med att det inom organisationen finns stark manlig respektive kvinnlig kultur, de kulturerna stärks ofta om kvinnorna har en typ av arbete och männen en annan. Skillnaderna förstärks också mellan kvinnors och mäns kultur av att chefen för företag ofta är män medan kontorspersonal oftast är kvinnor. Enligt Bang fokuserar män och kvinnor på olika saker. Det mest säregna i mansrollen är tonvikten på det rationella och förnuftsmässiga medan kvinnor utmärks av tonvikten på det emotionella. Dimensionen rationell/emotionell har i hög grad också kopplats till maktdimensionen, där det rationella hänger samman med att ha mycket makt, medan det emotionella hänger samman med lite makt i organisationen 59. Hur karaktäriseras kvinnliga och manliga ledarskapsdrag? Drake och Solberg redogör för en undersökning gjord av Kvitvik vid Kvinneuniversitetet på Løten, en kvalitativ studie av kvinnliga toppchefer. I den kom man fram till följande karaktäristiskt kvinnliga ledarskapsdrag: lyhördhet, förmåga att visa entusiasm, förmåga att samarbeta och förmedla. De manliga egenskaper som undersökningen kom fram till var bland andra: analytisk förmåga, önskan att ha kontroll, strategisk, konkurrerande och självständig attityd 60. Drake och Solberg menar att utifrån vad forskning visar har kvinnor och män olika handlingsrationalitet som bas för sin tankeverksamhet och sitt tankemönster. Denna olikhet 55 Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 45 56 Norrby (2004) s. 214 57 Drake & Solberg (1996) s. 272 58 Drake & Solberg (1996) s. 275 59 Bang (1999) s. 36 60 Drake & Solberg (1996) s. 277 14

präglar alla typer av kommunikation i företaget, vare sig kommunikationen sker på högste chefens kontor eller i personalmatsalen 61. Ingen skillnad mellan män och kvinnors sätt att leda? Inom ledarskapsforskningen med genusperspektiv hävdas på många håll att det inte är sannolikt att kvinnor på ledande positioner skulle ha en annan ledarstil än män. Dock finns det belägg för att kvinnors och mäns ledarstilar kan ha olika inriktningar. Män och kvinnor visar inga skillnader när det gäller inriktning, relationer eller visioner. Däremot är män något mer styrande och bestämmande i sin ledarstil medan kvinnor är lite mer jämlika och vill ha större delaktighet från sina anställda 62. Organisationsstrukturens massiva inverkan på både kvinnors och mäns ledarstil formar ledarskapet och det är snarare så att dessa starka krafter återskapar ett manligt normerat ledarskap 63. Leena Avotie skriver i Sandberg att bevisningen fortfarande är bristfällig när det gäller frågan om det finns en generell tendens till att den kvinnliga ledarstilen skiljer sig från den manliga. De krafter i organisationer som inskränker kvinnors möjligheter att avvika från den manliga normen är så starka att de kvinnliga cheferna troligtvis inte skulle ha någon påtaglig effekt i organisationer även om de faktiskt skulle vara annorlunda än männen. Organisationer idag är genderiserade på så sätt att de ger större legitimitet åt manskultur än åt kvinnokultur vilket får konsekvensen att kvinnliga chefer har begränsade möjligheter att använda sig av den del av sin kompetens som har förankring i kvinnliga livssammanhang 64. Bolman och Deal menar att bevisen för att det finns skillnader mellan kvinnors och mäns sätt att leda är osäkra. Forskningen ger mycket litet stöd för stereotyper som att kvinnor är varma, stödjande och uppmuntra delaktighet och att män är kraftfulla, listiga och aggressiva. De forskningsresultat som finns att tillgå visar i stort sett entydigt på att kvinnor och män i jämförbar ställning uppvisar fler likheter än olikheter, åtminstone i sina underlydandes ögon. De skillnader som finns är inte stora och det finns en diskussion inom forskarvärlden om huruvida de har någon praktisk betydelse 65. Fler resultat som tyder på att kvinnor och män kommunicerar lika är Dozier m.fl: s Managers Guide to Excellence in Public Relations and Communications Management. De har jämfört manliga och kvinnliga kommunikatörer och skriver att få demografiska skillnader finns (såsom ålder, utbildning med mera). Avdelningar som leds av kvinnor respektive män presterar lika bra 66. 2.6 Organisationskultur Bang beskriver kulturen i en organisation som något abstrakt. Kultur är en benämning på ett eller flera fenomen som de flesta av oss känner till men som det är svårt att ange exakt vad de består av. Alla har vi väl kommit till ett främmande land eller in i en ny grupp och känt hur hjälplösa vi blir när vi inte förstår vilka regler och normer som gäller där, vilken logik eller verklighetsuppfattning som gruppen lever med. Enligt Bang ses kultur idag oftast som gemensamma idéer, värderingar, uppfattningar och betydelser 67. 61 Drake & Solberg (1996) s. 282 62 Nilsson & Waldemarsson (2005) s. 49 63 Pettersson (2001) s. 91 64 Avotie i Sandberg (1997) s. 155 65 Bolman & Deal (2005) s. 411 66 Dozier m.fl. (1995). s. 158-159 67 Bang (1999) s. 60-65 15

Alvesson menar att organisationskultur kan definieras som föreställningar och innebörder som är gemensamma för en viss grupp, som ofta uttrycks och förmedlas i symbolisk form och som vägleder människor i hur de relaterar sig till sin gemensamma omvärld 68. Alvesson beskriver också kulturen som ett socialt kitt, organisationer integreras och kontrolleras med hjälp av informella, icke-strukturella medel gemensamma värderingar, åsikter, uppfattningar och normer. Därmed bidrar kulturen till att undvika fragmenteringar, konflikter, spänningar och liknande 69. Organisationskulturen består av kulturinnehåll och kulturuttryck. Kulturinnehållet är de handlingar, betydelser och meningar som finns i kulturen medan kulturuttrycken är yttringar av kulturinnehållet 70. En organisation har också kulturuttryck som inte direkt räknas som kultur utan som först måste tolkas för att man ska kunna se vilken betydelse de har i organisationen. En del i kulturuttrycken är verbala uttryck. De verbala uttrycken innebär bland annat att en organisation ofta utvecklar ett eget språksystem, en egen jargong eller liknande. Det bidrar till att upprätthålla kulturen genom att språket återverkar på organisationen och hjälper till att definiera medlemmarnas verklighetsuppfattningar 71. 2.6.1 Kulturinnehåll Kulturens innehåll kan beskrivas på många olika sätt, de fyra vanligaste är värderingar, normer, grundläggande antaganden och verklighetsuppfattningar. De fyra delarna påverkar organisationen och de anställdas sätt att tänka och handla. De överförs från en generation till en annan och lärs in i gruppen 72. Värderingar skillnad på uttalade och outtalade Värderingar kan delas in i en organisations uttalade värderingar och dess bruksteorier. De uttalade värderingarna är de värderingar som de anställda är medvetna om och tror på, de finns ofta med i ett företags målsättningar eller visioner. Bruksteorier, eller de efterlevda värderingarna, är de värderingar som ligger bakom vad de anställda verkligen gör. De är ofta inte medvetna om dessa värderingar utan det kan istället vara saker som belönas informellt eller formellt. Dessa efterlevda värderingar kan ibland inte gå ihop med de uttalade värderingarna som finns i en organisation utan att de anställda erkänner det. Det kan göra att det kan vara svårt som utomstående att få ta del av en organisations bruksteorier, i intervjuer eller enkäter angående värderingar får man istället ta del av de uttalade värderingarna, om de stämmer överens med bruksteorierna kan vara svårt att veta vid en undersökning 73. Företag och dess ledning kan försöka styra värderingarna genom att till exempel skicka ut papper där det står vilka värderingar de vill ska styra kulturen eller ha ett seminarium om företagskulturen där viktiga frågor tas upp som de hoppas att de anställda ska ta till sig. Dessa frågor eller värderingar är dock oftast uttalade värderingar och inte alltid bruksteorier. Om de anställda bara får ett papper med värderingar på är det heller inte säkert att de lever efter dem. Det är istället viktigt att om nya värderingar ska införas så måste ledningen leva efter dessa värderingar - inte bara berätta vad som är viktigt utan också visa det 74. 68 Alvesson i Sandberg (red.) (1997) s. 178 69 Alvesson (2001) s. 54 70 Bang (1999) s. 49-50 71 Bang (1999) s. 60-65 72 Bang (1999) s. 50, 63 73 Bang (1999) s. 52 74 Bang (1999) s. 53 16

Normer Gemensamt för alla typer av ledarskap är samspelet mellan ledare och medarbetare, det samspelet följer de normer som finns. Normerna sätter gränser för vad som kan göras 75. Även normer kan delas in i två delar: de normer som de anställda är medvetna om och de som de anställda inte är medvetna om. Normer är ofta knutna till värderingar och omfattar allt som förväntas, accepteras och stöds av gruppen. Folk belönas eller uppmuntras om de följer normen och kan bli utsatta för sanktioner om de inte gör det. Normer växer fram och blir till slut regler för hur man ska bete sig i gruppen 76. Antaganden Grundläggande antaganden är svar på en grupps överlevnadsproblem, de svaren används för att lösa problem och tas till slut för givna. Det kan vara lösningar på externa eller interna problem. De externa är till exempel hur arbetet ska utföras medan de interna exempelvis innebär hur anställda ska behandla varandra 77. Verklighetsuppfattningar Verklighetsuppfattningar är uppfattningar som medlemmarna i kulturen utvecklar eller har. Organisationens eller företagets verklighetsuppfattning fungerar som ett filter som de anställda ser verkligheten genom. De verklighetsuppfattningarna utvecklas genom samverkan mellan organisationens medlemmar/anställda. De ser hur de själva och andra uppför sig och vilka konsekvenser det får, det kan vara uppfattningar om vad som är sant, hur saker hänger samman eller om värderingar. Det spelar ingen roll om verklighetsuppfattningarna är sanna eller inte, det viktiga är att de anställda ser på dom som om de vore sanna och därför inte ifrågasätter dem 78. Den samverkan som uppstår mellan medarbetare när de försöker samordna sina aktiviteter för att uppfylla en målsättning leder till att det skapas mer eller mindre gemensamma förståelseramar och verklighetsuppfattningar dem emellan. Organisationskulturen påverkas av samspelet mellan de tre faktorerna: människor i organisationen, faktorer som bestäms utifrån samt de händelser, kriser, segrar och nederlag som organisationen upplever under sin livstid 79. 75 Czarniawska (1998) s. 149 76 Bang (1999) s. 55 77 Bang (1999) s. 56 78 Bang (1999) s. 60-61 79 Bang (1999) s. 83 17

3 Metod Man skiljer på två typer av undersökningsmetoder: kvalitativ och kvantitativ. De två typerna av metoder är verktyg och dess användbarhet beror på vilka forskningsfrågor som ställs 80. Kvalitativ metod anses ge djupare förståelse för ett specifikt fenomen medan kvantitativ metod kan nå ett större antal människor och resultatet visar därför på en större bredd. En kvalitativ intervju passar denna frågeställning bäst. Østbye rekommenderar att använda kvalitativa intervjuer för att få information som det annars kan vara svårt att få tillgång till, vill kartlägga processer och sociala relationer samt få bekräftelse av data från andra källor 81. Enligt Kvale rör sig kvalitativ metod inte om att kvantifiera objektiva data utan om att tolka meningsfulla relationer 82. Eftersom uppsatsens syfte är att undersöka hur personer upplever kommunikation så följer vi Kvales och Østbyes rekommendationer om att använda kvalitativa intervjuer. Den stora fördelen med kvalitativa intervjuer är deras öppenhet 83. Även Esaiasson anser att kvalitativa intervjuer är bra eftersom de ger snabb och bred information, respondenten kan ge utförliga svar och det ger också möjlighet till uppföljning och följdfrågor. Att ha möjlighet att ställa följdfrågor kan leda till att viktig information kommer fram som kanske inte skulle ha gjort det i en enkätundersökning 84. Särskilt lämpar det sig i den kvalitativa forskningsintervjun att ställa ledande frågor för att pröva tillförlitligheten i intervjupersonens svar och verifiera intervjuarens tolkningar. Tvärtemot vad människor tror minskar ledande frågor således inte alltid intervjupersonens tillförlitlighet utan kan förstärka den. Snarare än att användas för mycket används medvetet ledande frågor idag förmodligen för lite i kvalitativa forskningsintervjuer 85. I enlighet med Kvales rekommendationer om ledande frågor har vi exempelvis valt att fråga vilka problem som uppstår, istället för om problem kan uppstå. 3.1 Generaliserbarhet En vanlig kritik av intervjuundersökningar är att det inte går att generalisera utifrån deras resultat eftersom intervjupersonerna är för få. I vanliga intervjustudier brukar antalet intervjuer ligga kring 15 stycken, plus/minus 10 stycken 86. Vi har genomfört 20 stycken intervjuer med 10 manliga och 10 kvinnliga chefer. Vår avsikt är inte att generalisera utifrån våra resultat utan att presentera en attitydundersökning av 10 manliga och 10 kvinnliga chefer i både offentlig och privat sektor. Vi undersöker alltså hur dessa 20 chefer upplever kommunikationen med sina anställda angående föräldraledighet och inte hur chefer i allmänhet upplever kommunikationen. 3.2 Validitet och reliabilitet Validitet kan översättas med giltighet, att man undersöker det man avsett och uppfyller syftet 87. Reliabilitet innebär att studien ska vara tillförlitlig, att någon annan ska kunna nå samma resultat om man använder samma metod och syfte. I grunden bygger analysens validitet på definitionsmässig validitet (hur bra man lyckats fånga teoretiska begrepp i 80 Kvale (1997) s. 69 81 Østbye (2003) s. 101 82 Kvale (1997) s.17 83 Kvale (1997) s. 82 84 Esaiasson (2004) s. 279 85 Kvale (1997) s.146 86 Kvale (1997) s. 98 87 Esaiasson (2003) s. 61 18

insamlingen och analysen av empiriska data) och reliabilitet 88. För att säkerställa validiteten har vi så tydliga frågeställningar som möjligt och utifrån dessa har vi gått igenom den teoretiska grund som finns, valt metod och utformat intervjufrågor. Under hela arbetets gång har vi varit noggranna med att tydligt strukturera arbetet utefter våra frågeställningar och ständigt ställt oss frågan: undersöker vi det som vi föresatt oss att undersöka? Eftersom vi har valt att använda oss av kvalitativ metod kan det innebära att reliabiliteten inte är lika hög som den vore om vår undersökning baserats på en kvantitativ metod, eftersom kvantitativa analyser generellt sett håller en högre reliabilitet 89. För att öka reliabiliteten har vi valt att fördela intervjuerna mellan oss, detta för att minska risken för att respondenterna påverkas av den som intervjuar. Vi har använt oss av en strukturerad intervju 90 i ett försök att undvika att de frågor som ställs påverkas alltför mycket av intervjuaren. Kvale menar att den strukturerade intervjuns frågor är avgjorda på förhand och bindande för intervjuaren men svarsmöjligheterna är relativt öppna; det vilar inte på intervjuarens omdöme och känslighet att avgöra hur strikt intervjuguiden ska följas 91. Vår avsikt var att i mesta möjliga mån undvika situationer där intervjuarens omdöme skulle avgöra hur intervjun gick vidare och på detta sätt öka reliabiliteten. För vidare utveckling av strukturen på våra intervjufrågor, se 3.4.3 Intervjuguide. Utskriftens validitet och reliabilitet Att fastställa intervjuutskriftens validitet är komplicerat. Att göra en utskrift innebär att översätta från ett talspråk, med sin egen uppsättning regler, till ett skriftspråk med en annan uppsättning regler. Utskrifter är tolkande konstruktioner som fungerar som verktyg för givna syften. Det finns ingen sann, objektiv omvandling från muntlig till skriftlig form. En intervju äger rum i ett sammanhang, vars rumsliga, tidsliga och sociala dimensioner framträder för de deltagande, men inte för läsaren av utskriften 92. I vår undersökning har den som genomfört intervjun även gjort transkriberingen. Det valet gjorde vi för att översättningen från talspråk till skriftspråk skulle bli så korrekt som möjligt, då den som genomfört intervjun även upplevt respondentens gester, kroppsspråk, miner och liknande. Utskriftens kvalitet kan förbättras genom klara instruktioner om utskriftens syfte och om utskriftsförfarandet. Men även med detaljerade instruktioner kan det vara svårt för två personer att nå full enighet om vad som sagts. Några skillnader kan bero på dålig inspelningskvalitet eller att man helt enkelt hör fel 93. Att skriva ut från ett band är förbundet med en rad tekniska och tolkningsmässiga problem som det inte finns några standardlösningar på utan snarare kräver nya avgöranden 94. När situationer uppstått då vi inte varit säkra på respondentens svar har vi tillsammans lyssnat på inspelningen och på så sätt kunnat avgöra vad respondenten säger. 88 Østbye (2004) s. 40 89 Østbye (2004) s. 41 90 Østbye (2004) s. 103 91 Kvale (1997) s. 121 92 Kvale (1997) s. 151-153 93 Kvale (1997) s. 150 94 Kvale (1997) s. 155 19