Reglab: Nätverk för innovationsupphandling Innovationsupphandling: leverantörsperspektivet Anteckningar från seminarium 14 februari 2012, kl. 10-15, Scandic CH, Gävle Det första seminariet i serien om innovationsupphandling fokuserade på hur offentliga organisationer kan samverka med leverantörer för att utveckla innovativa produkter och tjänster. Reglab bjöd in till seminariet i samarbete med Region Gävleborg, som också stod som värd för dagen. Region Gävleborg bedriver, i samverkan med Vinnova, ett projekt som utvecklar modeller/metoder för innovation i tjänsteupphandling med avstamp i äldres måltidssituation. Tanken är att innovativa upphandlingsmodeller ska medföra såväl att köpare och leverantörer gör bättre affärer som att den enskilda brukaren upplever ett ökat värde av den offentligt upphandlade produkten/tjänsten. De mer än 50, och många långväga, deltagarna hälsades välkomna av Sven-Åke Thoresen, ordförande i Region Gävleborg. Per Hammarstedt från Olga Produktion, fungerade som dagens moderator. Innovationslandet Gävleborg Sven-Åke Toressen, Ordförande, Region Gävleborg Sven-Åke gjorde en exposé över utvecklingen och läget i Gävleborgs län. Utmaningarna är, som i så många andra län, en befolkningsminskning, en låg akademisk utbildningsnivå och en hög arbetslöshet bland ungdomar och utrikesfödda. Samtidigt har regionen drivit fram företag med kvalificerad industriproduktion som fortfarande utgör spetsar på en internationell marknad. Regionen består av 10 kommuner och landstinget, vilka just nu håller på att bilda en regionkommun. Fokus ligger på att kunna utveckla kompetens och infrastruktur som gör att regionens företag får tillgång till den kompetens de behöver, samtidigt som invånarna ska kunna pendla till arbete och studier. Den offentliga upphandlingen av varor och tjänster i regionen omsätter 4 miljarder per år. I den innovationsstrategi som regionen antog våren 2011, har man lyft fram betydelsen av att leverantörerna utvecklar de kommunala tjänsterna, men också att de offentliga aktörerna stimulerar näringslivet genom upphandling. Sven-Åke utvecklar tanken bakom detta på följande sätt: Vi tror inte att det kommer att flytta ett Ericsson eller ett Volvo hit. Vi måste se vad som finns i de befintliga verksamheterna, och vilken utveckling man kan få från detta, för att företagen ska växa och fler ska få arbete. 1
Han konstaterar att de 4 miljarderna i regionen är en nyckel i arbetet, men att det också behövs en plattform, både regionalt och nationellt, inte minst för att kunna reda ut de olika begreppen kring innovation och upphandling, där floran är stor och växer. Innovationsupphandling Nina Widmark, VINNOVA Som en direkt replik till Sven-Åkes reflektioner kring begreppsfloran presenterade Nina Widmark från Vinnova ett klargörande lexikon. Hon pekade inledningsvis på att innovationsupphandling visserligen kan upplevas som ett buzz word, samtidigt som det inte är något nytt att upphandlingar har lett till innovationer och konkurrenskraft. Alla länder har sina historier och Sverige lyfter gärna fram lokomotiv (Asea), AGA-fyrar och Ericssons Axeväxel, där behoven kom före industristöden. Nina säger med eftertryck: Det fanns ett riktigt behov i bakgrunden, man ville ha det bästa systemet! Hon betonar samtidigt att det idag inte är möjligt att jobba på det sättet; att staten under decennier bedriver omfattande utvecklingssamarbete tillsammans med en leverantör. Flertalet definitioner som Nina presenterar kommer från Innovationsupphandlingsutredningen (SOU 2010:56), som bland annat skiljer på följande tre begrepp: Innovationsvänlig upphandling (upphandlingen ska inte hindra innovation. Leverantörerna ska inom den budget som avsatta göra det de kan bäst) Innovationsupphandling (utgår från ett behov som hittills inte har fyllts. Kräver ofta ett tillskott från en investeringsbudget) Innovativ upphandling (innovation och nytänkande i upphandlingsprocessen) Andra begrepp som förekommer är funktionsupphandling och förkommersiell upphandling. Nina menar att det som upphandlare ofta diskuterar är det som faller under innovationsvänlig upphandling och hur man kan arbeta med LOU och med stöd från Kammarkollegiet. Hon ger också exempel på hur myndigheter arbetar strategiskt, med effektivitet på lång sikt och drar en parallell till lokomotiven och fyrarna: Socialstyrelsen har ett råd för förnyelse och innovation där man tittar på vad offentlig sektor behöver på 5, 10 och 15 års sikt för att kunna leverera, och vilka verktygen är för att kunna stötta innovation. Ett av dessa verktyg är upp-handling. Nina pekar också på att den utveckling som går under namnet de stora utmaningarna ( grand challenges ) har ett upphandlingsperspektiv, och säger att: När var och en enskilt inte kan räkna hem investeringen måste någon vara be-redd att ta notan. Ett exempel som jag uppfattar att det fungerar bra är Energimyndigheten eftersom de involverar stora beställargrupper (katalytisk upp-handling). Vinnova tycker att det skulle vara intressant med fler sektorsmyndigheter med ansvar för upphandling inom sina områden. Hon jämför samtidigt med Holland som också har erfarenheter kring förkommersiell upphandling. Där har dock involveringen av användarna inte har varit lika stor, vilket har 2
gjort det svårare att få ut produkterna på marknaden. Nina menar vidare att det inte finns några ordentliga studier av effekterna av användarinvolvering, men att det generellt förefaller som att ju mer man kan få in användarna desto bättre. Överhuvudtaget är beställargrupperna fragmenterade och det finns inte så många exempel, även om England är intressant där man kan jobba mer strategiskt. Likaså uppfattar hon att regionaliseringen är en bra utveckling som kommer att göra det lättare. Ytterligare ett sätt är att arbeta med upphandling som ett alternativ till FoU-program. Istället för traditionella call, som följs av ansökningar, urval och ekonomiskt bidrag, skulle man, när det inte är långt kvar till marknaden, kunna arbeta med kontrakt. Detta gör man i USA genom det s.k. SBIR (Small Business Innovation Research), som är en metod för att dela ut pengar i form av kontrakt. Inom EUs 7:e ramprogram finns också en liten del med förkommersiell upphandling, vilket även ska finnas med i det 8:e ramprogrammet. Samtidigt konstaterar Nina att offentlig sektor saknar positiva incitament att arbeta med strategisk upphandling, d.v.s där gapet mellan utveckling och marknad ger en time lag och ett behov av investering, och säger: Incitamenten handlar snarare om att det offentliga straffas om man gör fel eller att det inte funkar. Det innebär att man också behöver arbeta med organisation och ledarskap. Vinnova har arbetat med innovationsupphandling sedan 2006 på uppdrag av regeringen. Uppdraget har blivit allt tydligare och regeringen har nu avsatt 24 miljoner kr för 2012 och därefter 9 miljoner kr per år för främjande av innovationsupphandling. Målet är att forma en grupp om 5-6 personer som ska kunna marknadsföra möjligheterna och erbjuda kompetens. Vinnova kommer också att fortsätta med policyarbetet och att bevaka vad som händer inom EU samt nära samverka med andra aktörer som Tillväxtverket, Sveriges Kommuner och Landsting samt Kammarkollegiet. De tilldelade medlen är ett förvaltningsanslag, vilket innebär att de inte kan delas ut. Vinnova har därför omprioriterat sina programanslag och själva lagt 25 miljoner kr i potten. Dessa medel ska användas för att bredda det program som finns. Just nu finns en utlysning om förkommersiell upphandling. Det som krävs för en ansökan är en dialog med Vinnova för att forma projektet, som ska röra ett behov som inte kan uppfyllas av marknaden. Användningsområdet ska vara bredare än för en enskild organisation och den process som man använder/utvecklar ska vara duplicerbar, d.v.s ska kunna användas av andra. När projektet sätter igång ska det involvera representanter för både upphandling och innovation. Vinnova ser gärna andra typer av projekt förutsatt att de faller inom ramen för innovationsupphandling och innovationsvänlig upphandling. Innovationsstrategi Gävleborg Magnus Ernström, Region Gävleborg Magnus berättar att Gävleborg har en innovationsstrategi sedan 15 maj 2011 och att regionens innovationsarbete bygger på den goda IT-infrastruktur som regionen hade redan på 90talet. Arbetet har genomgått tre faser: 3
Testbed Gävleborg, som ägdes av länsstyrelsen. Där utgick man från att försöka samordna aktörerna inom IT-området och nischa sig mot utveckling av produkter och tjänster för offentlig sektor och göra de offentliga aktörerna till bättre beställare. SLIM, ett projekt som har samordnat klusterinitiativ inom olika branscher Innovationsstrategi, för alla branscher och typer av aktörer Magnus menar att man var tidigt ute med innovationsupphandling och att det har varit många blindspår och minor längs vägen. En lärdom, både nu och tidigare, är att det i slutänden måste handla om affärer för att företagen ska vara intresserade. Man har nu riggat arbetet i fyra delar, som ska ge mer stadga. Nätverket, där stöttningen från Vinnova, och andra regioner, har varit avgörande för att kunna börja bygga ett stöd både vad gäller metoder och styrka Projektet Innovation X, som ägs av Inköp Gävleborg. Det syftar till kompetensuppbyggnad som kan föra ut kunskapen om vad som funkar och inte. Projektet Ungovation, som ägs av Ung företagsamhet och där även Movexum, region Gävleborg och Inköp Gävleborg ingår. Projektet stöds av Vinnova och syftar till att få aktörer att jobba tillsammans, identifiera hinder och vara experimentverkstad. Projektet inriktar sig på innovationsupphandling light, i både privat och offentlig sektor. Starten på projektet är en omvänd mässa där företag ställer ut sina problem eller behov som man vill ha lösta. Projektet Complex challenges Innovative Cities, som är ett internationellt projekt med ett antal regioner i Europa. Syftet är att kunna utbyta erfarenheter inom system med olika lagstiftning. Arbetet innebär dels att deltagarna positionerar sig för att se vad man kan bidra med bäst. Man kommer också att jobba regionalt med attityder och ledarskap och hur offentligheten tar emot innovationer. Projektet har fyra delområden: offentlig finansiering av innovation, offentligheten som innovatör, offentligheten som attityd till innovation samt innovationsupphandling. Tanken är att de fyra projekten ska dra nytta av varandra och förhoppningen är att de ska leda till ett nytt sätt att jobba. Magnus nämner särskilt måltidsprojektet för äldre i hemmiljö, där man avser att utbyta erfarenheter med Region Skåne, som har ett projekt fokuserat på måltider för äldre i sjukhusmiljö. Brukarperspektivet Sigrid Pettersén, Region Gävleborg I projektet Måltidstjänster för äldre, som Magnus berättade om i det tidigare anförandet, är Sigrid Pettersén forskningsledare, och även doktorand i ämnet Möjligheter att ställa tillgänglighetskrav i samband med offentlig upphandling i Sverige. Tillsammans med en grupp forskare med inriktning mot mångvetenskap, tillämpad forskning och aktionsforskning arbetar hon nu med ett brukarperspektiv. Grunden är att de äldre blir allt äldre, och fler, och att de ökade behoven och de begränsade ekonomiska resurserna innebär att pengar måste omfördelas. Sigrid berättar att: 4
Det är inte bara tjänsten måltider för äldre som är ny utan hur vi ska ställa krav. Vi studerar när det händer. Det är unikt, vad jag vet. Hon ger också en djupare inblick i den problematik som projektet bygger på: I Sverige har vi inriktningen att de äldre ska bo kvar hemma så länge som möjligt. Samtidigt vet vi att maten är viktig. Problemet är att kunden inte äter upp maten och att äldre lider av undernäring. Det finns många olika sätt att leverera maten, en gång per dag, matlådor för flera dagar, cook and chill o.s.v. I vissa fall har kommunen bestämt vad som ska levereras, medan andra ger valmöjligheter. Trots detta är tjänsterna ganska enahanda och leverantören vet inte hur kunden äter, med vem och när. Många äter ensamma och många inom den kommunala hemtjänsten kör matlådor istället för att exempelvis agera sällskap vid måltiden. I projektet har forskarna intervjuat äldre, personal och leverantörer och har kunnat konstatera att det är en Berlinmur mellan de som klarar sig själva och de som har behov av insatser. De som inte klarar sig själva mister i livskvalitet när de inte kan sätta guldkant på tillvaron genom rätten att själva få välja vad de vill äta. Projektet utgår från ett holistiskt perspektiv, d.v.s måltid, inte mat, men handlar inte bara om hur en måltidstjänst för äldre kan utformas, utan också om hur man kan definiera användargrupperna för att kunna formulera kraven. Man vet ännu inte säkert vilka användargrupperna är, eller vilka som är de bästa kravställarna. En god informationskälla, förutom brukarna själva, kan vara leverantörerna. En stor del av forskningen handlar också om att prata med dem som kommer att bli äldre och hur deras behov ser ut. Sigrid menar att: Ska vi jobba med innovativ upphandling måste vi börja i god tid för att kunna vända på skutan! Projektet avser att bygga en modell som kan hålla över tiden och med resultat som ska kunna användas i olika kontext. Det handlar bl.a om hur man kan förstå vilka som är användare och hur man ska fråga dem om behov. Leverantörers möjligheter Anette Jonsäll, SUA AB Anette är doktor i sensorik och arbetar tillsammans med Sigrid i projektet Måltidstjänster för äldre. Sensorik handlar hur man upplever med sina sinnen, som smak och doft. Stora företag har sensoriska avdelningar som utvärderar livsmedel, ex.vis hur man sätter kriterier för vad som är bra mat. Näringsriktig mat har vi mätvärden för. Men god mat? Det kan vara situationsbundet. Anette pekar på att det är viktigt att hitta nyckelkriterier och att inte arbeta i stuprör utan försöka anlägga ett holistiskt perspektiv. Projektet riktar in sig på att använda befintliga metoder på ett nytt sätt, och hitta metoder som är snabba och enkla. Vi kan mäta upplevelse, men först måste vi hitta vem som det är bäst att testa på. 60talister kommer att ha krav på många fler varianter än 40talisten. 5
Anette berättar vidare att man har pratat med 15 leverantörer. Leverantörernas syfte med att delta i upphandling är att de ser möjligheten att nå ut och öka marknaden, men upplever samtidigt att de har för liten produktion och därför har svårt att konkurrera. Företagen behöver många ben att stå på och kan inte ta alla resurser och binda upp mot en kund eftersom det innebär för stora risker om man förlorar anbudet eller avtalet. Företagen tycker också att det är krångligt med mycket papper och svåra system. De anser sig vidare ha ganska bra kunskap om slutanvändaren, men menar att kunskapen inte efterfrågas i upphandlingen. De saknar dialog med inköpsorganisationen, liksom utvärderingar av hur man kan förbättra. De efterfrågar en upphandlingsmodell som innebär en förenklad process, samverkan mellan leverantörer, och möjligheter att ta del av andras erfarenheter. Workshop Deltagarna delades in i fem grupper som hade att diskutera följande frågeställningar med avseende på innovationsupphandling: Vinst och värde på mikro och makronivå Vinst och värde för brukare Finns det förlorare, finns det risker? Värden, förutsättningar Leverantörer bör få möjligheter att prata ihop sig och ställa krav så att det inte blir för små beställningar. Att man drar lärdomar av affärer inom ett område och överför det till andra (jfr Jämtland inom innovationsdriven energi). För att kunna ta affärer i Kina är det viktigt att det finns en hemmamarknad. Beställaren måste anpassa sig till att små och stora leverantörer har olika möjligheter att leverera. Det är leverantörerna som ska hitta på lösningarna, men det kan också innebära så fantastiska saker att vi måste ändra vår organisation som mottagare. Arbetet med innovation har pågått länge, men begreppen är inte klara. Vi måste veta vad vi talar om. Vi är en del av en region som ligger i innovationsbältet. Det här är en möjlighet att lyfta vår image. Tänka både lokalt och globalt. Att små leverantörer (ofta lokala) får chansen. Bättre återkoppling mellan leverantör och kund. Vinster kan vara för enskilda enheter, medan makro är spillover effekter. Jobbar man med måltiden och matupplevelse kan det innebära att man får fler lokala producenter, eller att affärer blir kvar på orten. För brukarna är det förbättrad arbetsmiljö och få tid över till andra uppgifter. Nya möjligheter och ökad livskvalitet. Kultur, attityder och förhållningssätt. Det svenska, att följa lagar och regler. Går man söderut i unionen kanske det är mer av rekommendation. Det blir olika förhållningssätt och därmed förutsättningar och svårt att hitta synergier inom unionen. Om man tittar på hur man handlar lokalt så kanske man hamnar i Uppsala. Det är långt, men 10 mil! I Luxemburg kanske det blir en helt annan diskussion om lokal anpassning eftersom lösningarna i hög grad kan finnas i andra länder. Att jag som utförare kan leverera bättre resultat. Kombinera bra tjänster med bra affär, så att beställare och brukare får ut optimalt. 6
Vill vi att leverantörer ska samverka (sås, potatis, kött) så kommer vi in på vilka attityder de har till varandra och om de kan samverka. Använda andra fördelningsnycklar. Med helhetstänk mellan landsting och kommun. Vi köper livsmedel för 200 Mkr per år. Även leverantörerna, som skattebetalare, kan kräva att det finns regelverk som talar om vad det är som ska göras. Som ägare till verksamheten måste man bestämma hur resurserna ska prioriteras. Risker Man driver projekt och det händer inget. Ska man driva den här typen av projekt med allt ifrån FoU till det mer byråkratiska måste man samla rätt kompetens och vara noga med rollfördelning och ansvar. Man måste göra riskanalys. Vi som jobbar som upphandlare överöses av många krav på vad vi ska leverera, hur målen ska uppfyllas. När ingen annan har en lösning lägger man det på upphandlarna. Viktigt att man är med för att det ska springas på rätt stigar. Kräver för mycket av upphandlare i en roll där det gäller att få innovativa lösningar. Det finns en risk att vi ska vara allvetare, och att den goda affären försvinner. Hur ska man få resurser till det här, och ex.vis för uppföljning? Upplever inte att det går att göra affärer. Man är i juristens klor. Det är juristen som avgör vad som är en god affär. Risk för att vi bygger karteller. Blir nätverken inkluderande eller exkluderande? Viktigt att ha en dialog kring hur man löser problemen, vilket inte innebär att man har affären i hamn. Galopperande behov i offentliga verksamheter kan medföra att man tar onödiga risker och introducerar metoder utan evidens. En risk för nuvarande producenter är att deras sits blir helt förändrad och branschen kanske måste ställa om. Om vi inte följer upp och tittar på konsekvenser så är det bara pengar i ett hål. Viktigt med lärande. Att hålla budgeten eller utveckla budgeten det senare incitamentet finns inte. Innovation som lyckats Johan P Bång, verksamhetsledare, Future Position X Johan berättar om hur GIS-industrin har växt fram i Gävle och att en avgörande faktor var utlokaliseringen av Lantmäteriverket, Bostadsforskningsinstitutet och Fastighetsdatanämnden. I klustret Future Position X (FPX) samarbetar man med företag och tittar på hur den kunskap som finns kan användas på nya sätt, och hur det offentliga kan användas för att testa kunskaperna och på det sättet fungera som referenser. Arbetet med att utveckla samhandlingen har tagit 6 år och klustret har nu många medlemmar och en verksamhet med marknad och finansiering utanför regionen. Gävle har, som kvitto på ett framgångsrikt arbete, fått pris för att vara världsbäst på att hantera geografisk information och har nu 1.300 lager med information om produkter, personer, trafikflöden etc. Johan visar också i siffror hur GIS-området har kommit att bli en viktig del i regionens näringsliv och arbetsmarknad. Av de sysselsatta i regionen jobbar nästan ¼ med verksamheter som har bäring på FPX. Klustret har utvecklat 117 nya produkter och tjänster och i snitt 100 nya jobb. Han betonar att: 7
För att kunna generera nya företag och jobb är det viktigt att ständigt arbeta för nya upplevelser och värden av information, inte att slipa på och effektivisera produkter som redan finns. Det senare riskerar snarare att jobben försvinner. Som ett exempel tar Johan en stad i det inre av Kina som bygger 54.800 kvm per dag. Det FPX försöker paketera och sälja är den smarta staden som handlar om att driva och förvalta staden med hjälp av information om allt från sophantering till vägkvalitet, vård och omsorg, och räddningstjänst. Då är det viktigt att ha en första kund som kan köra systemet och ge referenser. Samarbete mellan de små teknikbolag som utvecklar produkterna är också viktigt, liksom finansieringen av projekten. FPX har många gånger varit den som har möjliggjort lösningar som är juridiskt hållbara. Utgångspunkten är att det är företagen som äger idéerna, och att det är de som ska tjäna pengarna. Vårt steg i Gävleborg Johan Almesjö, förbundsdirektör, Inköp Gävleborg Inköp Gävleborg äger, som har beskrivits ovan, projektet Måltidstjänster för äldre och Johan menar att det är en politiskt het fråga där samhället har en enorm utmaning. Därför gäller det att för framtida upphandlingar hitta en modell som är skalbar, både inom samma område och andra, Uppstarten av projektet innebär att man samlar kunskap och input från olika aktörer (brukare, personal, företagare) och lyfter risker och hinder för att från 2015 kunna sprida informationen. Sammantaget förväntar man sig att de projekt som ingår i innovationsstrategin ska kunna vara med och bidra till en nationell innovationsplattform. Syftet är att investerare ska få tillräckligt på fötterna för att kunna ta kostnader idag för att erhålla vinster imorgon. Johan illustrerar detta på följande sätt: Vi måste våga köpa det som inte finns med metoder som ännu inte är testade. Det är som att äta moroten med blasten först. Vid tangentbordet, Christina Johannesson, Kontigo AB 8