IKEA FAMILY Mervärde för dig som kund eller ytterligare ett plastkort i plånboken?

UPPSALA UNIVERSITET Magisteruppsats Företagsekonomiska institutionen VT 09 2009-06-04 IKEA FAMILY Mervärde för dig som kund eller ytterligare ett plastkort i plånboken? Författare: Ida Vinnars Handledare: Mikael Gidhagen

Sammandrag IKEA är idag världens ledande heminredningsföretag med en av Sveriges äldsta kundklubbar, IKEA family. Klubben har över 91 000 medlemmar i Uppsala där endast 56% av dessa är aktiva medlemmar. Vad beror detta på? Syftet med denna uppsats är att undersöka vad medlemmarna i IKEA family har för attityd till klubben och huruvida klubben skapar ett mervärde för dem som medlemmar eller ej. Undersökningen baseras på kvantitativa intervjuer av medlemmar i Uppsala där slutsatserna är att IKEA family i dagsläget inte skapar ett ökat värde för dess medlemmar. Klubbens ekonomiska förmåner saknar relevans för medlemmarna, det finns även en låg kunskap om klubbens icke-ekonomiska förmåner varpå det totala upplevda värdet av förmånspaketet förblir lågt. IKEA family har en hög kundnöjdhet kopplat till medlemmarnas förväntningar på klubben då dessa var låga initialt, men upplever inte att klubben ger dem ett större mervärde som medlemmar. 2

Innehållsförteckning 1. INLEDNING...5 1.1 SYFTE...6 2. TEORETISK REFERENSMALL...7 2.1 SYFTE OCH MÅL MED KUNDKLUBBAR...7 2.2 EFFEKTERNA AV EN KUNDKLUBB...9 2.3 UTFORMNINGEN AV EN KUNDKLUBB...10 2.3.1 Förmånsstrukturen...10 2.3.2 Värdet i förmånerna...11 2.3.3 Tidsfaktorn...12 2.4 VÄRDET I EN KUNDKLUBB...12 2.4.1 Kundnöjdhet...13 2.4.2 Förväntningar...14 2.4.3 Kommunikation...14 2.5 SAMMANFATTNING...15 3. METOD...17 3.1 UNDERSÖKNINGSMETOD...17 3.2 INTERVJUER MED IKEA...17 3.3 KVANTITATIVA INTERVJUER...18 3.3.1 Urval...18 3.3.2 Undersökningens utförande...19 3.3.3 Intervjuunderlaget...19 3.3 SEKUNDÄRA DATA...21 4. IKEA FAMILY...23 4.1 MEDLEMSKAP I IKEA FAMILY...23 4.2 HÖRNSTENARNA I IKEA FAMILY...23 4.3 FÖRMÅNSPAKETET...25 4.3.1 Ekonomiska förmåner:...25 4.3.2 Icke-ekonomiska förmåner:...25 5. RESULTAT...26 5.2 ÅTERBESÖKSFREKVENS...26 5.3 WORD-OF-MOUTH...26 5.4 KUNDNÖJDHET...27 5.5 FÖRVÄNTNINGAR...29 5.6 UPPOFFRINGAR...30 5.7 VÄRDE FÖR KUNDEN...30 6.ANALYS...32 6.1 FÖRVÄNTNINGAR...32 6.2 KOMMUNIKATION...32 6.3 FÖRMÅNSSTRUKTUREN...33 6.4 UPPLEVDA BELÖNINGAR...35 6.5 UPPLEVDA UPPOFFRINGAR...36 6.6 TOTALT UPPLEVT VÄRDE...37 6.6.1 Återbesöksfrekvens...38 6.6.2 Word-of-mouth...39 7. SLUTSATS...40 3

REFERENSER... BILAGA 1 FRÅGEFORMULÄR... BILAGA 2 RESULTAT... 4

1. Inledning IKEA family 1, en fanclub för IKEA? På sätt och vis kanske. IKEA: s kundklubb IKEA family profileras som klubben för dig som vill få mer av IKEA med devisen Gillar du IKEA kommer du att älska IKEA family. Klubben vill således tillföra ett mervärde för IKEA: s kunder genom kundklubben. (ikea.se/ikea_family) IKEA family grundades 1984 av Ingvar Kamprad och är idag en av Sveriges äldsta kundklubbar. Klubben finns i 203 varuhus runt om i världen i totalt 19 länder, och har ett medlemsantal på över 25 miljoner medlemmar varav två miljoner medlemmar i Sverige. (Bergmark, 2009) IKEA är ett av världens ledande heminredningsföretag, dock inte utan hård konkurrens. Med ökad konkurrens följer det faktum att fler företag tävlar om kundens uppmärksamhet. (Forbes, 2009) Kundklubbar har då blivit ett populärt marknadsverktyg för att nå kunderna på ett mer personligt plan. Det är ett effektivt sätt uppnå en trogen kundkrets och tillföra kunderna ett mervärde (Butscher, 2000, s.39). De företag som står sig starkast i konkurrensen, men även i en lågkonjunktur, är de företag som arbetar metodiskt med att bygga upp en direktkommunikation med sina befintliga kunder, bland annat genom en kundklubb (Resumé, 2009). Bland den första generationens kundklubbar i Sverige som grundades innan den stora vågen av kundklubbar kom på 90-talet är IKEA family en av de få som fortfarande är verksamma i sin ursprungliga form. Många klubbar har antingen lagts ner eller ombildats, där det främsta skälet har varit för stora kostnader och att målgruppen inte tar klubben till sig. Då mestadels på grund av att klubbens förmåner inte har varit av tillräckligt stort värde. Det är inte klubben i sig som är den värdeskapande faktorn hos kunderna utan vad klubben innebär, det vill säga, vilka förmåner kunden upplever att de får. (Butcher, 2000, s.176) Målet med en kundklubb är att säkerställa en högre besökarfrekvens inom ett eller flera lönsamma kundsegment och vilket i längden kan leda till en ökad vinst. Rätt utformad bidrar klubben med en högre tillfredställelse och ett utökat värde för dess medlemmar. En kundklubb som skapar ett 1 IKEA FAMILY är registrerat som ett eget varumärkte och skrivs alltid ut i versaler, för att underlätta läsaren kommer namnet i fortsättningen att skrivas ut som IKEA family. 5

mervärde för kunderna bidrar även till nöjdare kunder och ett starkare varumärke. (Yi & Jeon, 2003, s.231). Kundklubbar har visat sig vara mer effektiva än andra marknadsföringskanaler, främst då de gör det möjligt att skapa närmare relationer med kunderna och en mer direkt kommunikation (Butcher, 2000, s.177). Så gott som alla större detaljhandelsföretag använder sig idag av någon typ av kundklubb (Reinartz, 2005, s.362). Vi ställs inför dilemmat att våra plånböcker fylls till bredden med kort från medlemskap i olika kundklubbar och att differentiera sig i denna djungel blir allt svårare. Detta till trots är det endast ett fåtal av dessa kort som vi faktiskt använder oss av. När kunder ansöker om medlemskap i en kundklubb idag är det få som lägger ett större värde i medlemskapet, det finns inget större känslomässigt engagemang i ett medlemskap. (Zoom on IF, 2006) Med tanke på att syftet med många kundklubbar är att skapa just engagemang och värde för kunderna är det värt att ifrågasätta om kundklubbar verkligen skapar ett mervärde för kunden. Syftet med IKEA family är att öka lojaliteten gentemot IKEA där två huvudsakliga målen är att sälja mer ur IKEA: s sortiment samt stärka företagets position på marknaden. Detta skall bland annat uppnås genom att alltid överträffa kundens förväntningar genom attraktiva och unika erbjudanden som är relevanta för kundens behov (IKEA family FY09). För att uppnå målen krävs att klubben är starkt kundorienterad och att alla åtgärder grundar i kundernas önskemål och värderingar. I Uppsala finns över 91 000 IKEA family medlemmar varav 51 000 är aktiva medlemmar, det vill säga 44% av medlemmarna är inaktiva. En aktiv medlem innebär att personen har dragit sitt IKEA family kort i kassan minst en gång under året. Detta tyder på att det är få medlemmar som känner till varför de bör registrera sig i kassan och som upplever att klubben ger något av värde för dem. (KPI, 2009) Vad beror detta på? Vad har medlemmarna för attityd till IKEA family idag? Ser de på klubben som en värdeskapande produkt och som ger dem ett mervärde som kunder på IKEA, eller är det ytterligare bara ett plastkort som tar plats i plånboken? 1.1 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka vad IKEA familys medlemmar i Uppsala har för attityd till kundklubben och huruvida klubben skapar ett mervärde för dem som medlemmar eller ej. 6

2. Teoretisk referensmall I följande kapitel presenteras tidigare studier kring ämnena kundklubbar, kundnöjdhet samt värde för kunden. För att tydliggöra för läsaren vad som menas med en kundklubb kommer begreppet att definieras samt klargöra vad som syfte och mål är med en kundklubb. Därefter beskrivs effekterna av en framgångsrik kundklubb i syfte att analysera huruvida IKEA family bidrar till detta. Då det är innehållet i en kundklubb som skapar ett mervärde för medlemmarna presenteras därför de huvudsakliga komponenterna i en kundklubb. Slutligen presenteras vad det är som leder till ett upplevt värde för kunderna. Avsnittet avslutas med en sammanfattning samt den undersökningsmodell som kommer att ligga till grund för uppsatsens empiriska studie. 2.1 Syfte och mål med kundklubbar En kundklubb är en åtminstone kommunikativ sammanslutning av personer eller organisationer som startas och drivs av en organisation i syfte att kunna kontakta medlemmar direkt och regelbundet och erbjuda dem ett förmånspaket med ett högt upplevt värde, med målet att aktivera dem och öka deras lojalitet genom att skapa en känslomässig relation. (Butscher, 2000, s.13) Kundklubben har i huvudsak sex särdrag, den: - skapas, utarbetas och drivs av en organisation och inte av kunderna själva. - ger kunderna ett faktiskt och upplevt värde genom kombinationen av ekonomiska och ickeekonomiska förmåner. - ger möjlighet till ömsesidig kommunikation mellan medlemmarna och berört företag. - kan samla data som företaget i sig kan ha nytta av i sitt utvecklingsarbete. (Ibid s.13) - syftar till att aktivera kunderna och öka återbesöksfrekvensen till butiken. - har ett långsiktigt fokus i syfte att skapa lojala kunder. (Reinartz, 2005, 362) Kunder som är medlemmar i en kundklubb förväntas handla mer hos företaget, sett ur det perspektivet ger de således upp sin fria vilja att välja mellan olika företag. Som tack för att de fokuserar sina inköp hos det berörda företaget belönas kunden med olika förmåner som oftast är direkt kopplade till företaget. Kundklubbar har således blivit ett viktigt verktyg för att identifiera, belöna och behålla sina kunder. (Ibid) 7

Det finns flera anledningar till att ett företag väljer att knyta stora delar av sin marknadsföring till en kundklubb. Marknadsföringen syftar allt mer till att skapa en närhet till kunden genom att lyssna till marknaden och utvinna värdefull information, för att på så vis kunna erbjuda mer kundanpassade produkter. Några av anledningarna till att arbeta med en kundklubb är: - Växande konkurrens av större och starkare företag gör att pris och produkt inte längre är de starkaste medel för konkurrens. (Butscher, 2000, s.32) - Företagens insikt om att det är mer lönsamt att behålla befintliga kunder än att ständigt söka nya (Dowling & Uncles, 1997, s.72). - Insikten att pengar som läggs på reklam i TV och tryckta medier kanske inte används på bästa möjliga sätt. Många konsumenter reagerar negativt på ihållande annonsering för produkter de inte behöver och byter kanal eller vänder blad. - Många produkter är idag mer och mer lika i grundutförande och kräver differentiering i fråga om service. (Butscher, 2000, s.32) Målgruppen för en kundklubb bör utgöras av företagets viktigaste kunder, det vill säga de som bidrar till störst del av omsättningen. Vilken definition av målgrupp företaget väljer är i stora drag kopplat till målet med kundklubben. Flertalet kundklubbar är väldigt flexibla och kan täcka flera målgrupper då det finns en möjlighet att hålla kontakten med kunderna även om de rör sig mellan olika målgrupper och segment. (Ibid s.14) Syftet med en kundklubb är i första hand att skapa en känslomässig relation till kunderna för att långsiktigt öka vinsten, avkastningen och att ta marknadsandelar (Ibid s.13). Genom en kundklubb ges företaget en möjlighet att fokusera på ett eller flera kundsegment de vet är lönsamma (Hlavinka, 2009). Enligt 20/80 regeln står 20 procent av kunderna för 80 procent av omsättningen. För att få maximal effekt bör dessa 20 procent identifieras och resurser riktas mot de bästa kunderna. Kundklubbar kan inte bara hjälpa till att identifiera de bästa kunderna utan även uppmärksamma dessa så att de fortsätter att vara företagets mest lönsamma kunder, det vill säga återkommande kunder med en hög inköpsfrekvens. (Butscher, 2000, s.36) Information om kunden möjliggör en överföring av kostnader för kommunikation till områden där de gör bättre verkan (Ibid s.40). 8

Målet är att förbättra den operationella vinsten genom att behålla sina kunder (Strauss et. al.2001, S.8), men även belöna företagets mest trogna kunder och bidraga till att bygga ett starkare varumärke (Butscher, 2000, s.40). En kundklubb kan ses som ett redskap att använda i kommersiella sammanhang för att skapa en närmare relation till kunden. Grundidén är att skapa stamkunder och på så sätt en mer långsiktig kundrelation. (Gummesson, 2002, s.115) 2.2 Effekterna av en kundklubb Kundklubben innebär en möjlighet att belöna trogna kunder och på så sätt behålla kunden längre (Gummesson, 2002, s.19). Detta leder i längden till ökade marknadsandelar, stigande återköpsfrekvenser och reducerade marknadsföringsåtgärder. Men framförallt är en effekt av kundklubben säkrare framtida inkomster då dessa kunder tenderar att besöka företaget oftare och har ett högre snittkvitto för varje besök, det vill säga handlar mer när de besöker företaget. (Björk, 2000, s.5) Kundklubben innebär även en möjlighet att få information om kunden i syfte att bygga upp en databas och därmed lära känna kunden bättre, vilket ger en möjlighet att individualiserad kommunikation och erbjudanden (Gummesson, 2002, s.119). Effekten av återkommande kunder är både direkt och indirekt. En direkt bevarande effekt av kunder baseras på hur nöjd kunden är med klubben, det vill säga kundnöjdheten. Den uppnås då kunden är lojal gentemot företaget endast på grund av hans eller hennes medlemskap och dess fördelar. En indirekt bevarande effekt är en konsekvens av företagets kunskap om kunden och nås då organisationen har en möjlighet att ta hand om kunden på ett mer individuellt sätt. Genom kunskap om kunden finns en möjlighet för organisationen att erbjuda kunden ett mer individualiserat paket av produkter och tjänster. Det är en indirekt effekt då den inte i första hand är orsakad av kundens utlåtande om klubben, utan istället genom en analys av den information företaget har om kunden. (Strauss et. al, 2001, s.10) En tillfredsställande relation mellan företaget och kunden är en förutsättning för att skapa kunder som är villiga att vara lojala gentemot företaget och rekommendera företagets tjänster och produkter vidare till andra. (Ibid s.11) Lojalitet gentemot företaget är en direkt effekt av mervärdet från klubben. Resultatet av detta är mer motståndskraftiga kunder som har en lägre motivation till att 9

söka sig till andra företag, samt är villiga att rekommendera företaget till andra. (Reinartz, 2005, s.369) Då ett av målen med kundklubbar är att öka antalet besök per kund är flertalet klubbar utformade för att kunden skall handla i butiken igen vid ett senare tillfälle, bland annat genom värdekuponger och bonussystem. Ur det perspektivet kan kundklubbar ses som ett hinder för kunden att lämna företaget, och på liknande sett ett hinder för konkurrerande företag att nå kunden. (Gable et. al, 2008, s.33) Kundklubben skapar också en närhet till kunden vilket kan agera som en hög inträdersbarriär för nya företag eftersom de inte bara behöver leva upp till standarden hos företagets produkter utan även bryta sig in i ett starkt system av personliga relationer, förtroenden och respekt som utvecklats över tiden. (Butscher, 2000, s.33) 2.3 Utformningen av en kundklubb Så gott som alla detaljhandelsföretag är beroende av återkommande kunder för att överleva varpå en positiv attityd hos kunderna till företaget blir ytterst viktigt (Gable, et. al, 2008, s.35). Grundstommen i en kundklubb bör därför alltid utgöras av företagets kunder. För att nå målen med en kundklubb är det viktigt att företaget verkligen är kundorienterat och inte bara ger en fasad av att vara det. I grund och botten är det först när klubben ger nöjda kunder som dess mål kan infrias. En nöjd kund tenderar att upprepa sitt beteende och återkomma. (Ibid 2008, s.33) 2.3.1 Förmånsstrukturen Basen i en kundklubb utgörs av förmånerna där förutsättningen för att företaget ska lyckas med klubben är att välja rätt förmåner. Förmånerna bör vara av ett högt upplevt värde för kunden där målet är att först och främst välja förmåner som är direkt kopplade till företagets kärnverksamhet. (Butscher, 2000, s.16) Då kundklubben i första hand syftar till att bygga en känslomässig relation med kunden blir uppgiften att finna de rätta förmånerna än viktigare. För att kunna göra detta måste förmånerna vara värdefulla och tydligt kommunicerade för kunden. (Ibid s.69) Det finns i huvudsak tre kriterier som avgör vilket värde en viss förmån har för kunden, 1) vilket ekonomiskt värde förmånen har, 2) hur relevant den är för kunden samt 3) hur enkelt det är för medlemman att använda den. (Ibid s.77) Det är endast de förmåner kunden uppfattar som positiva 10

som ger önskad effekt för företaget, det vill säga att behålla dem som kunder. Risken med att använda en monetär belöning eller prinssänkning som lojalitetsskapande faktor är att kunden lätt kan gå till närmaste konkurrent om denne erbjuder ett bättre pris. Detta då de flesta kunder följer principen den som ger mest i plånboken vinner. (Butscher, 2000, s.72) Ett framgångsrikt kundklubbskoncept innehåller en kombination av ekonomiska och ickeekonomiska förmåner, en väl balanserad blandning av dessa leder till att klubben attraherar nya medlemmar och uppnår köptrohet. Ekonomiska förmåner är konkreta och kan omedelbart uppfattas av alla kunder. Det gäller exempelvis rabattkuponger, nedsatt pris för medlemmar eller poäng som kunden kan byta ut mot en kupong vid ett senare tillfälle. Att spara pengar är förvisso ett högprioriterat område för många kunder, men det är inte de ekonomiska förmånerna som är drivkraften bakom köptroheten. Icke-ekonomiska förmåner är vanligen av immateriell natur men kan ändå ha ett väldigt högt värde för kunden. Dessa är istället förmåner exklusivt för medlemmarna som går bortom finansiella erbjudanden såsom extra service, specialerbjudanden eller information om nya produkter och kampanjer för alla andra. De ekonomiska förmånerna är lättare för kunden att utvärdera men är å andra sidan lika lätta för företagets konkurrenter att kopiera rakt av. Det vill säga, den som går med i klubben på grund av en prissänkning är den förste att gå ur när närmaste konkurrent kan erbjuda ett bättre pris. Icke-ekonomiska förmåner är svårare att implementera men även svårare för konkurrenten att kopiera då den typen av förmåner fungerar som ett emotionellt band mellan kunden och företaget. (Gable et. al, 2008, s.36) Om kunden finner huvudprodukten eller produktkategorin tillräckligt intressant eller av stort värde blir de icke ekonomiska förmånerna viktigare än de ekonomiska (Reinartz, 2005, s.364). 2.3.2 Värdet i förmånerna Alla förmåner har förvisso ett värde för kunden, det är dock de förmåner som har ett högt värde som lockar kunden till ett medlemskap. För att en förmån skall ha ett högt värde måste denna motsvara kundens förväntningar och på något sätt skilja sig från mängden. Med andra ord, det räcker inte med att det relativa värdet av förmånen är högt, i den konkurrenssituation många företag befinner sig i idag måste värdet vara högt även i jämförelse med andra förmåner, det vill säga det absoluta värdet. Det räcker inte med att tro att en förmån motsvarar ett högt värde, om kunden uppfattar saken annorlunda kommer värdet utan tvivel att bli lägre. (Butscher, 2000, s.70) Graden av 11

belöning refererar till förhållandet mellan värdet av belöningen och transaktionsvolymen, det vill säga hur mycket kunden handlar för. Med andra ord hur mycket kunden får tillbaka i utbyte mot att koncentrera sina inköp till företaget. Ju starkare grad av belöning klubben erbjuder desto större värde har klubben för kunden. (Reinartz, 2005, s.365) 2.3.3 Tidsfaktorn Huruvida kundklubben attraherar nya kunder är inte enbart beroende av hur stort värde kunden lägger vid dess förmåner utan även när belöningen är tillgänglig för kunden. En försenad belöning tenderar att förlora värde med tiden. En direkt belöning har ett större psykologiskt värde och kunden känner ett ökat deltagande, en förväntan på framtida belöningar och en känsla av tillhörighet. En försenad belöning har inte ett lika högt värde för kunden när de väl får belöningen som om de hade fått belöningen vid inköpstillfället. (Dowling & Uncles, 1997, s.76-77) En försenad belöning kan å andra sidan binda kunden till företaget då dessa fungerar som en utträdesbarriär då kunden ogärna lämnar företaget innan de har fått ut sin belöning. (Reinartz, 2005, s.366) 2.4 Värdet i en kundklubb Förmågan att som företag skapa ett mervärde för kunden är en av dagens viktigaste marknadsstrategier och en av de starkaste konkurrensfördelarna (Ravald & Grönroos, 1996, s.19). Det finns fem element i en kundklubb som fastställer hur stort värde klubben har för kunden. Dessa är; - någon typ av monetär belöning - utbudet av förmåner klubben erbjuder - kundens upplevda värde av belöningen - hur stor möjligheten är att få en belöning som medlem - hur pass användarvänlig klubben är. (O Brian & Jones, år, s.75-76) Även den psykosociala delen av att tillhöra en klubb i sig ger ett värde för kunden. (Dowling and Uncles, 1997, s. 75-77). Värdet för kunden av att delta i en kundklubb är en komplex jämförelse mellan hur nöjd kunden är med klubben, det vill säga kundens uppfattning av klubben och vilka förväntningar denna hade på klubben sedan tidigare (Strauss et. al, 2000, s.11). 12

2.4.1 Kundnöjdhet Kundnöjdhet är vanligtvis en attityd hos kunden, som är erfarenhetsbaserad och subjektiv. Attityden kundnöjdhet uppstår som ett resultat av att kunden har köpt eller på något sätt tagit del av en produkt, vilket innebär att nöjdheten är ett resultat av kundens egna erfarenhet som kund. Att kundnöjdhet är subjektivt innebär att olika kunder upplever olika nivåer av nöjdhet trots att de har exponerats för samma erbjudande under lika omständigheter. (Söderlund, 2000 s.182) Hur nöjd kunden anser sig vara över klubben relaterar till vilka tjänster och erbjudanden som klubben tillgodoser sina kunder med, det vill säga klubbens förmånspaket samt vilka tjänster som erbjuds via en tredje part, det vill säga vilka externa företag klubben samarbetar med. (Strauss et al. 2000, s.11) Dessa två områden relaterar till de fördelar kunden får som medlem i klubben och delas in ekonomiska och emotionella fördelar. De ekonomiska fördelarna är oftast de som får kunden att gå med i klubben från början men det är de emotionella fördelarna som ger ett mervärde för kunden (Björk, 2000, s.12). Ekonomiska faktorer är kopplade till själva kärnnyttan i hela utbytesprocessen, det vill säga nettovärdet mellan vad kunden ger och vad kunden får. Exempel på detta är lägre kostnader i form av rabatter eller ett bonussystem. Emotionella fördelar refererar till hur goda relationer mellan personal och kund kan hindra den senare från att vända sig till ett annat företag. Många kunder söker även tillfredställa ett behov av tillhörighet genom att ingå i olika klubbar och medlemskap. (Wendlandth & Schrader, 2007). För det tredje spelar företagets hantering av kunddatabasen samt insamling av information till denna en viktig roll för hur kunden upplever värdet av klubben. Exempel här är processen för att bli medlem och vad företaget har för policy för hantering av personuppgifter. (Strauss et al, 2000, s.11). I ett längre perspektiv blir även faktorer som säkerhet, tillit och kontinuitet mer viktigt för kunden och sätter en tydlig prägel för hur högt kunden värderar relationen med företaget (Ravald & Grönroos, 1996). Sammanfattningsvis är upplevt värde för kunden förhållandet mellan vad kunden upplever som förmåner och vad de upplever att de uppoffrar för att deltaga i klubben. Kundens upplevda uppoffringar inkluderar pris för produkten, kostnader för att bli medlem, den psykologiska kostnaden för att lämna ut personuppgifter etc. De upplevda förmånerna är oftast en kombination av psykiska attribut som tillhörighet, attribut kopplade till servicenivåer eller olika typer av teknisk support. Ett vanligt synsätt för att addera värde för kunden är att addera tekniska förmåner eller 13

stöttande service till kärnprodukten. Att konstant addera tjänster på det sättet relaterar inte till vad kunden har behov av och företagen tenderar att hamna i en negativ spiral. Ur kundens perspektiv innebär detta inte så stor förändring, de får mer, men behöver också ge mer vilket innebär att det totala värdet förblir detsamma. Om företaget istället kan öka värdet genom att minska kundens uppoffringar innebär detta lägre kostnader för relationen för kunden och chansen att lyckas är större. (Ravald & Grönroos, 1996, s.21) 2.4.2 Förväntningar En kund som överväger att gå med i en kundklubb väger sin egen insats mot det utbyte som medlemskapet ger, där det är först om balansen mellan dessa två är till kundens fördel som denne ansluter sig. En fördelaktig balans är även grunden för att kunna etablera en relation med kunden, använda dess uppgifter ur databasen och senare även skörda frukten av en långvarig kundrelation. (Butcher, 2000, s.72-73) Det är de förväntningar på klubben kunden har innan denna ingår i ett medlemskap som ställs emot de uppoffringar kunden behöver göra för att gå med. Förväntningarna sätts utifrån hur företaget kommunicerar ut sitt budskap samt genom vad andra kunder anser om klubben. Då kundklubbar är ett tämligen vanligt fenomen idag baseras även förväntningarna på klubben på medlemmarnas tidigare upplevelser kopplade till andra kundklubbar. (Ibid) 2.4.3 Kommunikation Ur företagets synvinkel är även ett viktigt syfte med kundklubben att skapa möjligheter för en effektiv kommunikation. Det är därför viktigt att tänka på hur detta görs både internt inom organisationen och externt utåt mot kunden, då det som kommuniceras utåt till stort ligger till grund för kundens förväntningar på klubben. Konceptet bör förmedlas till klubbmedlemmarna, företagets anställda samt till den externa klubbmiljön, det vill säga media, branschen som företaget agerar inom samt till alla kunder som ej än är medlemmar i klubben. (Ibid s.127) Kommunikationen med medlemmarna bör ske exklusivt, det vill säga att den bara är tillgänglig för medlemmarna. Målet här är att informera om klubbförmånerna, aktuella aktiviteter, skapa en anknytning till speciella produkter med flera. För att nå maximal effekt bör kommunikationen utformas så att den ger regelbunden kontakt mellan klubben och medlemmarna. En allt för frekvent kommunikation kan ha en negativ effekt på kunden då det kan uppfattas som pressande, framförallt om fokus på 14

kommunikationen ligger på olika typer av försäljningskampanjer. En allt för gles kommunikation ger däremot inte tillräcklig effekt då antalet kontakter kan vara för låg för att bygga upp en känslomässig relation. Även hur kommunikationen ser ut påverkar kundens uppfattning om klubben då informationen bör nå kunden på ett lätt och tillgängligt sätt och när kunden har behov av det. (Butscher, 2000, s.129) Information om klubben måste även förmedlas till alla anställda inom företaget. Det är särskilt viktigt att alla anställda med kundkontakt förstår grundprinciperna och syftet med klubben för att kunna bemöta kunderna på rätt sätt. Om en kund behandlas illa eller har svårt att få svar på sina frågor från de anställda på företaget finns det inga åtgärden i världen som kan göra kunden till en trogen kund, hur bra klubbkonceptet än är. Problem uppstår om det är allt för stort gap mellan vad klubben presenterar i förhållande till vad de anställda på företaget presenterar. (Ibid 2000, s.136) 2.5 Sammanfattning Syftet med en kundklubb är att skapa ett mervärde för företagets kunder, för att i längden öka företagets vinst, avkastning samt för att bibehålla och öka marknadsandelarna. När kunden överväger att gå med i kundklubben utgår denne ifrån sina egna förväntningar, på både företaget och klubben i sig. Förväntningarna baseras på kommunikationen från klubben samt vad andra säger om klubben. Då kundklubbar är ett vanligt fenomen inom detaljhandeln idag baseras förväntningarna på klubben även tidigare upplevelser av andra kundklubbar. Dessa förväntningar ställs sedan i relation mot företagets förmånspaket klubben erbjuder. Överensstämmer förväntningarna med det kommunicerade förmånspaketet väljer kunden således att bli medlem. Vad som sedan påverkar hur stort mervärde klubben ger kunden är förhållandet mellan de upplevda belöningarna och de upplevda uppoffringarna. De upplevda belöningarna relaterar till förmånerna i klubben som består av ekonomiska förmåner såsom rabatter och värdekuponger, samt ickeekonomiska förmåner såsom specifika tjänster för medlemmar, medlemstidningar och nyhetsbrev. Även psykosociala belöningar i form av känslan av tillhörighet till en grupp påverkar de upplevda belöningarna. De upplevda uppoffringarna relaterar till det som kunden själv måste delge företaget och klubben för att bli medlem och ta del av belöningarna. De upplevda uppoffringarna påverkar 15

även faktorer som säkerhet och tillit till företaget, vilket även de berör det slutliga upplevda värdet av klubben. Effekterna av klubben påverkas således av hur stort mervärde kunden upplever att klubben ger dem. Ett högt upplevt mervärde leder till stigande återköpsfrekvenser och spridning av positiv word-ofmouth, då en kund som upplever att klubben ger dem ett mervärde gärna rekommenderar såväl klubben som förteget till andra. Ett högt upplevt värde leder även till en ökad försäljning då mervärdet ökar lojaliteten hos kunden och så även inköpen. Detta kan åskådliggöras i följande undersökningsmodell som sammanfattar den teoretiska referensramen och kommer att stå till grund för uppsatsens empiriska undersökning. Påverkande faktorer Förväntningar Kommunikation Förmånsstruktur Upplevt värde Upplevda belöningar Upplevda uppoffringar Effekter av klubben Stigande återköpsfrekvens Positiv word-of-mouth Ökad försäljning Figur 1: Undersökningsmodelll, Källa: Egen 16

3. Metod I följande kapitel beskrivs metoden för uppsatsens undersökning vilken baserades på kvantitativa intervjuer. Vidare beskrivs vilka intervjufrågor som har använts samt hur dessa relaterar till uppsatsens valda teorier. 3.1 Undersökningsmetod Syftet med uppsatsen är att undersöka vad IKEA familys medlemmar i Uppsala har för attityd till kundklubben och huruvida klubben skapar ett mervärde för dem som medlemmar eller ej. En kvantitativ metod har huvudsakligen att stått till grund för insamling och bearbetning av data. Detta då det är attityden hos en större population som undersökts och uppsatsen syftar till att ge en generell bild av hela populationen. För att kunna dra slutsatser kring hela populationen krävs det även att de framtagna data går att kvantifiera, vilket är en av fördelarna med en kvantitativ metod. Uppsatsen data baseras på fyra kvalitativa intervjuer med anställda inom IKEA, en enkätundersökning baserad på 50 kvantitativa intervjuer samt sekundärdata från IKEA både på global och nationell nivå. 3.2 Intervjuer med IKEA För att få en grundläggande bild av IKEA family har fyra kortare intervjuer genomförts med anställda inom IKEA. Dessa intervjuer har sedan följts upp vid ett flertal tillfällen för att klara upp vissa otydligheter samt för att få svar på nya frågor som har framkommit i samband med undersökningen. Till att börja med genomfördes en kort intervju med IKEA Uppsalas ställföreträdande varuhuschef Anders Roosmark i syfte att klarlägga hur undersökningen skulle gå till samt vart i varuhuset detta lämpade sig bäst. Intervjun genomfördes den 23 mars på kontoret på IKEA varuhuset i Uppsala. Då syftet främst var att få ett godkännande för undersökningen av varuhusets ledning användes ingen intervjumall. Intervjun varade i cirka 20 minuter. 17

För att få en bakgrund till IKEA family samt klarlägga syfte och mål med klubben intervjuades Joel Idén som är nationellt ansvarig för IKEA family i Sverige. Den initiala intervjun genomfördes den 1a april i varuhuset i Uppsala och varade i runt 30 minuter. Övriga frågor och oklarheter kring klubben har sedan följts upp via e-mail och telefonsamtal under ett flertal tillfällen. En personlig intervju har även genomförts med Magnus Holst som är globalt ansvarig för konceptet IKEA family på IKEA Services AB. Intervjun genomfördes i varuhuset den 13 maj i Uppsala. Intervjun varade i runt 60 minuter. Syftet med denna intervju var att få en djupare inblick i konceptet IKEA family som ägs av IKEA services AB. Under intervjun användes därför ingen intervjumall utan byggde istället på en öppen dialog och diskussion. En kort mailintervju har även genomförts med Anita Bergmark som även hon jobbar med konceptet IKEA family på IKEA services AB. Syftet med denna intervju var för att klarlägga historien kring IKEA family samt vad som var syftet och målet med klubben från start. 3.3 Kvantitativa intervjuer Då det som mäts är mer eller mindre abstrakta värden och baseras på medlemmarnas tidigare satta förväntningar av klubben är det viktigt att undersökningen ej är för strukturerad, och att det finns utrymme för egna svarsalternativ. Undersökningen baserades därmed på kvantitativa intervjuer, detta då det fanns ett behov av att fånga upp enskilda attityder och åsikter snarare än att endast få en åsikt kring färdigt formulerade svarsalternativ. Ett frågeformulär användes som underlag för intervjuerna men delades inte ut utan fylldes istället i av intervjuaren. 3.3.1 Urval Populationen är i detta fall IKEA family medlemmar inom IKEA Uppsala upptagningsområde vilket i dagsläget motsvarar runt 91 000 medlemmar (KPI, 2009). Upptagningsområdet för IKEA Uppsala är hela Uppsala kommun, Knivsta kommun ner till Märsta, Tierp, Enköping och mot Norrköping (Roosmark, 2009). Då en totalundersökning av populationen ej är möjlig har ett strategiskt urval gjorts där de kunder som befann sig på varuhuset under de dagar undersökning pågick slumpmässigt fick förfrågan om att deltaga. 18

Urvalsramen för undersökningen är IKEA family medlemmar som besökte IKEA varuhuset i Uppsala under den 24-25 april. Totalt ingick 50 personer i urvalet. Inför varje intervju så ställdes frågan 1) om kunden är IKEA family medlem och 2) om kunden kan tänka sig svara på några frågor om IKEA family kopplade till en D-uppsats för Uppsala universitet. Alla kunder som ej var IKEA family medlemmar föll utanför urvalsramen och fick därmed ej deltaga i undersökningen. Vid fråga nummer två svarade några kunder nej till att deltaga i undersökningen, uppskattningsvis rörde detta sig om var tionde kund. 3.3.2 Undersökningens utförande Samtliga 50 intervjuer utfördes på IKEA varuhuset i Uppsala under en helg, detta för att få tillgång till ett så stort urval som möjligt. Dock främst för att få ett rättvist urval baserat på olika åsikter och uppfattningar om IKEA family. Till skillnad från om enkäten hade skickats ut via e-mail då sannolikheten att endast de kunder som sätter ett större värde vid IKEA family skulle svara. Vid en personlig intervju blir det även lättare för kunden att tacka ja till att delta, då de inte själva behöver fylla i en enkät. Det finns även en möjlighet till att ställa följdfrågor och omformulera och förklara frågorna vid eventuella otydligheter. Intervjuerna genomfördes under en lönehelg då varuhuset har som störst kundgenomströmning (Roosmark, 2009). Varje intervju varade mellan 5-15 minuter beroende på hur aktivt kunden deltog i intervjun. Intervjuerna genomfördes i utgångspartiet i varuhuset, med anledning att kunden då har handlat färdigt och oftast är mindre stressad. De har hunnit uppleva hela varuhuset samt all kommunikation kopplad till IKEA family och kan ge ett tydligare svar på hur de uppfattar klubben och konceptet. Vid utgångpartiet ligger även en bistro benägen vilket tenderar till att samla flertalet kunder under en längre tid. (Roosmark, 2009) 3.3.3 Intervjuunderlaget Den empiriska undersökningen bygger på vad som kan relateras till kvantitativa intervjuer då dessa var standardiserade och tydligt följde ett formellt intervjuunderlag. Som underlag för intervjuerna användes ett intervjuformulär bestående av 12 frågor uppbyggda utifrån undersökningsmodellen (se 2.5). Frågorna är ställda i omvänd ordning utifrån undersökningsmodellen i syfte att först undersöka huruvida klubben ger ett mervärde för kunden genom att söka svar på de effekter en kundklubb ger, och därefter gå in djupare på tidigare förväntningar. Detta för att inte styra medlemmarna i sina 19

svar. Underlaget inleds med en inledande del med tre korta standardiserade personfrågor för att kunna segmentera svaren. Därefter ställdes tre frågor kopplade till besöksfrekvens i varuhuset samt hur aktiva medlemmar kunderna var, vilket sedan följdes upp med en motivering till varför de aktiverade sitt kort. De frågor som ställdes var: - Hur ofta besöker du ett IKEA varuhus? (Behöver ej vara kopplad till IKEA i Uppsala specifikt då målet med IKEA family är att öka besöksfrekvensen inom företaget i stort) - Hur ofta drar du ditt IKEA family kort i kassan när du besöker ett IKEA varuhus? - Vad är den främsta anledningen till att du drar medlemskortet i kassan? Dessa tre frågor relaterar till effekterna av kundklubb där de huvudsakliga målen med en kundklubb är att öka besöksfrekvensen och återköpsfrekvensen. Frågan hur ofta kunden besöker ett IKEA varuhus på ett år ställdes då en frekvent besökare torde ha möjlighet att se de budskap som finns om klubben i varuhuset oftare och på så vis bättre känna till förmånerna i klubben. Under intervjuerna ställdes även frågan om medlemmarna skulle rekommendera andra att gå med i IKEA family. Denna fråga relaterar till huruvida effekten av positiv word-of-mouth utvinns. Därefter ställdes två frågor kring kundnöjdhet där den första frågan var hus nöjd kunden är med IKEA family generellt sett, det vill säga vilken helhetsupplevelse de har av klubben. Därefter ombads kunderna att värdera hur nöjda de var inom följande områden: - Personalens kunskap om IKEA family - Informationen de får från IKEA family - Priset på medlemsspecifika produkter - Övriga förmåner utöver prisrelaterade förmåner Syftet med dessa frågor var att få en helhetsbild över hur stor kundnöjdheten är inom klubben samt vilka specifika områden detta relaterar till. Detta då en hög kundnöjdhet är en förutsättning för att kundklubben skall leda till önskade effekter. Kunderna ombads även nämna vad det ansåg positivt med klubben och om de ansåg att det fanns några negativa aspekter av klubben eller något de saknade. Detta för att ytterligare få en mer specifik bild av vad som leder till kundnöjdhet inom IKEA family. 20

För att ge underlag för vad som ger värde för kunden ställdes även tre frågor kopplade till förväntningar, uppoffringar samt upplevda förmåner. Kring förväntningar ställdes frågan vad kunden hade för förväntan på IKEA family innan de gick med samt om de anser att klubben motsvarar deras förväntningar. De ombads även nämna vad som var den huvudsaliga anledningen till att de gick med i IKEA family från början. Även denna fråga är kopplad till förväntningar då det är de redan existerande förväntningarna på klubben som vanligtvis lockar till ett medlemskap. Vad gäller uppoffringar så var syftet med frågan att undersöka hur mycket kunden är beredd att offra för att ta del av klubbens förmåner. För att ta reda på detta ställdes frågan vad kunden anser om ansökningsprocessen, medlemsportalen samt IKEA:s policy för hantering av personuppgifter. Dessa tre är kopplade till hur mycket medlemmarna måste uppoffra för att deltaga, ansökningsprocessen i form av att fylla i ett formulär, medlemsportalen där medlemmarna väljer hur mycket information de vill lämna om sig själva samt IKEA: s policy för hantering av personuppgifter som styr hur mycket information kunderna är villiga att lämna ut. Då flera kunder inte kände till policyn presenterades denna kort för att kunderna skulle kunna tillge en åsikt kring dessa. Till sist användes en del där kunderna ombads ranka de förmåner som ingår i klubben utefter hur stort värde de är för dem som kunder. Medlemmarna fick då en bild som speglade förmånen och ombads sedan markera på en skala från 1-10 hur viktig förmånen var för dem. För de kunder som ej kände till förmånen markerades detta med känner ej till förmånen. Förmånerna visades på ett formulär som kunden fick se. Denna fråga ställdes sist för att inte påverka medlemmarnas svar på de förstnämnda frågorna. 3.3 Sekundära data Sekundära data har hämtats från IKEA Svenska försäljnings AB nationellt på Sverige nivå och på global nivå samt från IKEA services AB som tar fram och äger konceptet kring IKEA family. Stora delar av de sekundära data har används för att få en djupare uppfattning om IKEA family i syfte att bättre förstå konceptet. Det som är viktigt att reflektera över är att stora delar av denna information är framtaget för internt bruk inom IKEA och kan således ge en snedvinklad bild av situationen. De sekundära data som har används är: Zoom on IKEA FAMILY, (förkortas Zoom on IF), som är en rapport framtagen av ett externt konsult företag, M&T i Carugate i Italien. Rapporten baseras på en undersökning gjord tv år efter 21

uppstarten av IKEA family i Italien, 2008, i syfte att undersöka kundernas attityd kring klubben. Undersökningen baseras på en kvalitativ undersökning bestående av åtta stycken fokusgruppsintervjuer i fyra olika städer i Italien. Undersökningen är förvisso beställd av IKEA men genomförd av ett externt välkänt konsultföretag i Italien och kan därför anses trovärdigt. Key Performance Index, (KPI), framställs månadsvis från IKEA för varje varuhus. KPI: n mäter faktorerna: antalet medlemmar, antalet e-mail adresser, antalet identifierade medlemmar, totala inköpssumman för IKEA family medlemmar, totalt antal kvitton för IKEA family medlemmar, antale nya medlemmar, antalet återaktiverade medlemmar (som tidigare har varit medlemmar men inte har registrerat sitt kort under föregående år) samt icke-aktiva medlemmar (de medlemmar som inte har registrerat sitt kort i kassan under året). Samtliga data baseras på faktiska kortdragningar i kassan och resultatet kan således inte påverkas av IKEA. IKEA family direction FY09, är de direktiv och målsättningar som IKEA har satt för IKEA family under verksamhetsåret 09 (1 september 2008-31 augusti 2009). Dessa är framtagna på global nivå av KEA services AB och gäller för samtliga varuhus där klubben är aktiv i världen. Dessa har tillsammans med intervjuerna med IKEA används för att säkerställa de olika komponenterna inom IKEA family. Internet: Sekundära data har även hämtats ifrån IKEA: s nationella hemsida www.ikea.se samt från IKEA: s intranät. 22

4. IKEA FAMILY I detta avsnitt presenteras kortfattat om grunderna i IKEA family, historien om hur klubben startade, syfte och mål med IKEA family, hörnstenarna i klubben samt hur förmånspaketet är uppbyggt. 4.1 Medlemskap i IKEA family Det finns i huvudsak tre sätt kunden kan ansöka om ett medlemskap i IKEA family. Antingen via kundklubben hemsida, via ett formulär som kunden fyller i varuhuset eller via det som benämns som en IKEA family kiosk. Kiosken finns i varuhusen och kopplar upp mot medlemsportalen. Ansökningsprocessen är desamma oavsett hur kunden väljer att bli medlem. Det personuppgifter som anges är namn, adress, e-mailadress, telefonnummer (frivilligt) ålder (frivilligt) och antal barn i hushållet (frivilligt). (www.ikea.se/ikea_family) IKEA Svenska försäljnings AB är ansvarig för alla personuppgifter som kunden lämnar vid ansökan om ett medlemskap i IKEA family. Uppgifterna används främst för att tillgodose kunden med service och marknadsföringsaktiviteter i form av kataloger, broschyrer och erbjudanden anpassade för kunden. Uppgifterna samkörs därför med andra bolag inom IKEA, samarbetspartens, leverantörer och IKANO. Som medlem kan kunden när de vill logga in på sin medlemssida på medlemsportalen och lägga till eller ta bort personuppgifter. (www.ikea.se/personuppgifter) 4.2 Hörnstenarna i IKEA FAMILY IKEA FAMILY är uppbyggt utifrån fyra hörnstenar 1) kunskap om kunden, 2) lokala förmåner, 3) sortiment och butik samt 4) kommunikation. 1.) Kunskap om kunden, När kunden registrerar sig som medlem i IKEA family sparas information om kunden i en databas. Syftet med databasen är att samla in information om klubbens medlemmar för att kunna anpassa kommunikationen, produkter etc. efter vad kunderna efterfrågar. Varje gång medlemmarna drar sitt kort i kassan registreras köpet i databasen och IKEA har sedan en möjlighet att segmentera medlemmarna utifrån vilka inköp de har gjort, ålder, kön etc. (IKEA family FY 09) 23

2.) Lokala förmåner, relaterar till de olika events, erbjudanden och servicepaket som erbjuds exklusivt till klubbens medlemmar i varuhusen. Målsättningen är att överträffa kundens förväntningar genom attraktiva och unika erbjudanden som är relevanta till deras behov. Exempel på lokala förmåner är förhandsvisningar av nytt sortiment, aktiviteter vid katalogsläpp och temakvällar med inspirationsföreläsningar inom specifika områden. Prissänkningar anses som en av de mest uppskattade förmånerna, det kan innebära en sänkning på en produkt ur IKEA:s sortiment eller ett erbjudande via ett externt företag, exempel rabatter på el via GodEl och erbjudande på träningssidan Tappa.se. Erbjudanden kopplade till externa företag fokusera kring stora kostnader som påverkar de många människorna såsom el, värme och transport. De specifika tjänster som finns för medlemmarna syftar till att ge ett utökat värde för kunden samt stärka sortimentet. Exempel på tjänster är köksseminarier, heminredningskonsulenter, syservice och hemtransport. (IKEA family FY 09) 3.) Sortiment och butik, IKEA family har ett eget sortiment bestående av cirka 100 artiklar. Syftet med sortimentet är att skapa trafik till butiken, bidra till ett ökat antalet medlemmar och främst som incitament för kunden att registrera sitt kort i kassan. Produkterna är framtagna som förbrukningsvaror, vilket innebär att kunden skall handla av dessa varor varje gång de besöker ett varuhus och på så vis även identifiera sig i kassan. Sortimentet presenteras i en egen butik där även de olika förmånerna som finns för medlemmarna kommuniceras. Butiken är samlingspunkten för rekrytering av nya medlemmar i varuhuset, som till största del sker via datorer med Internetuppkoppling. (IKEA family, FY 09) 4.) Kommunikation: Målet är att kommunicera de mest relevanta erbjudandena genom optimala media baserade på medlemmarnas profil och köpbeteénde. Detta för att driva trafik till varuhuset, men även för att återaktivera inaktiva kunder och kunder som har fallit bort, det vill säga inte registrerat sig i kassan under det senaste året. All kommunikation bör syfta till att ge medlemmarna en anledning att besöka varuhuset oftare. De kommunikationsmedia som används är kommunikation i varuhuset via IKEA family butiken och medlemsdatorer, medlemsportalen på hemsidan, e-mails, medlemstidningen IKEA family live, IKEA katalogen samt vissa flyers. Målsättningen är att kostnadseffektivisera kommunikationen genom att främst arbeta med e-mails till medlemmarna. (IKEA family, FY 09) 24

4.3 Förmånspaketet 4.3.1 Ekonomiska förmåner: Medlemspriser på ordinarie sortiment: Som medlem i IKEA family finns alltid ett antal produkter ur det ordinarie sortimentet med ett speciellt medlemspris för medlemmarna. Dessa produkter är vanligtvis varor som kommer att utgå ur sortimentet eller som inte säljer så bra. Medlemspecifika kampanjer: Kampanjerna är oftast kopplade till någon del i hemmet som kök eller sovrum där medlemmarna får en värdekupong om de handlar över en viss summa. IKEA family NU: Fyra gånger om året kommer ett erbjudandehäfte ut med olika erbjudanden för medlemmarna kopplade till den säsong som gäller. Här presenteras även erbjudanden som har tagits fram tillsammans med externa partners. Erbjudanden från externa partners, rabatteras pris hos olika samarbetspartners för medlemmar. Rabatter i restaurangen: Medlemmarna bjuds på gratis kaffe under vardagarna. Det finns även ett speciellt erbjudande på mat för IKEA family medlemmar i restaurangen. IKEA family butiken och sortiment: Medlemmarna erbjuds mellan 25-50% rabatt på sortimentet i butiken. Syftet med dessa produkter är att öka antalet aktiva medlemmar då varorna fungerar som ett incitament att identifiera sig i kassan. (Idén, 2009) 4.3.2 Icke-ekonomiska förmåner: 25 öre till Rädda Barnen: IKEA family har ett samarbete med Rädda Barnen där IKEA skänker 25 öre varje gång medlemmarna drar sitt kort i kassan. Förtur på REA: Medlemmarna erbjuds att handla på rean för övriga kunder. Nyhetsbrev: En till två gånger i månaden skickas ett nyhetsbrev ut till alla medlemmar som har angett att de vill ha detta i sin ansökan. Nyhetsbrevet skickas antingen ut via e-mail eller brev och når runt 25% av medlemmarna. IKEA family live: Medlemstidningen IKEA family live går ut fyra gånger per år till de kunder som har registrerat sig i kassan minst fyra gånger under året. Tidningen fokuserar på att visa upp riktiga hem hos olika medlemmar runt om i världen. Förhandsvisningar: Inbjudan till förhandsvisningar av nytt sortiment och nya lanseringar. Inbjudan till lokala events och aktiviteter: Medlemmarna bjuds in till att deltaga i lokala aktiviteter och seminarier, exempelvis köksseminairer och möblera med ljus. (Idén, 2009) 25

5. Resultat I detta kapitel presenteras relevant rådata från enkätundersökningen som genomfördes den 24-25 april på IKEA varuhuset i Uppsala. Samtliga figurer med all data återfinns i bilaga 2. 5.2 Återbesöksfrekvens 12 % besöker ett IKEA varuhus mellan 1-3 gånger per år, 20 % mellan 4-6 gånger per år, 10 % mellan 7-9 gånger per år och 58 % mer än 10 gånger per år (Bilaga 2, figur 5). Av de 50 kunder som ingick i undersökningen drar 65 % av kunderna sitt medlemskort varje gång de handlar, varav flera kunder hade svårt att svara på frågan varför de drar sitt kort i kassan. 8 % drar kortet varannan gång, 17 % någon enstaka gång oftast som en respons på att kassapersonalen frågar efter kortet i kassa och 10 % av medlemmarna drar aldrig sitt kort i kassan. (Bilaga 2, figur 6) På frågan vad den främsta anledningen är till att de väljer att dra sitt IKEA family kort i kassan svarar 16 % för att få hem tidningen IKEA family live, 28 % för att ta del av rabatter och 26 % för att IKEA skänker 25 öre till rädda barnen när de drar kortet. 8 % svarade att de drar kortet för att få poäng, vilket är en förmån som inte finns på IKEA family kortet. 22 % angav annan orsak där majoriteten av dessa drar kortet i kassan som en reaktion på att kassapersonalen frågar efter kortet. (Bilaga 2, figur 7) En kvinna sa att hon drog sitt kort i kassan då hon upplevt att du som IKEA family medlem får gratis påsar när du drar kortet i kassan, vilket inte stämmer då det är en förmån som inte ingår i förmånspaketet för IKEA family. 5.3 Word-of-mouth På frågan Skulle du rekommendera andra att gå med i IKEA family gavs kunderna en möjlighet att ange på en skala om de skulle rekommendera klubben till andra där skalan sträckte sig från ja absolut vilket innebar att kunden starkt skulle rekommendera klubben till nej då de kunden inte skulle rekommendera klubben till andra. På frågan svarade 16 % ja absolut, 54 % svarade ja, 12 % var lite osäkra och svarade kanske, 10 % kändes sig osäkra men skulle förmodligen inte 26